Hauptziel dieser Masterarbeit ist es, aufzuzeigen, mit welchen Instrumenten und Key Performance Indikatoren (KPI) ein erfolgreiches Projektcontrolling bei Intralogistikprojekten gelingt. Zielgruppen sind Industrieunternehmen und Dienstleistungsunternehmen, die vor der Herausforderung einer Optimierung der Intralogistik stehen. Verbesserungsvorschläge und Hilfestellungen im Bereich des Projektcontrollings sollen für diese Zielgruppen im Rahmen dieser Masterarbeit angeboten werden. Ebenso können Unternehmen, die Intralogistiklösungen projektbasierend anbieten, einen Mehrwert aus der Arbeit ziehen.
Um die Forschungsfrage "Wie lässt sich ein Projektmanagementcontrolling mit Controllinginstrumenten und Key Performance Indikatoren des Projektmanagements bei Intralogistikprojekten aufsetzen?" zu beantworten, wird in der Masterarbeit nach folgenden Schritten vorgegangen.
Das zweite Kapitel der Masterarbeit befasst sich mit den Grundlagen der Masterarbeit. Es wird zuerst auf den Begriff des Projektmanagements eingegangen, dabei werden die Ziele des Projektmanagements erläutert. Nachfolgend wird der Begriff der Intralogistik abgegrenzt und die Phasen des Projektmanagements in der Intralogistik erklärt. Bevor der Hauptteil der Masterarbeit beginnt, wird der Grundlagenteil mit den Fundamenten aus dem Projektcontrolling abgeschlossen.
Nach einem ausführlichen Grundlagenteil befasst sich das dritte Kapitel der Masterarbeit mit den Projektcontrollinginstrumenten und Key Performance Indikatoren in den vier Phasen eines Intralogistikprojektes. Dies ist der Hauptteil der Masterarbeit. Nachfolgend werden einige Projektcontrollinginstrumente und Projekt Key Performance Indikatoren anhand eines Praxisbeispiels aus der Intralogistik von Porsche im Werk Zuffenhausen erläutert. Zum Schluss folgen die Handlungsempfehlungen des Autors für die Zielgruppen der Arbeit und ein Fazit zur Masterarbeit, in dem die wichtigsten Forschungsergebnisse noch einmal in kurzer Form zusammengefasst werden und ein Ausblick in die Zukunft gegeben wird.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Relevanz des Themas und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Forschungszusammenhang
1.3 Vorgehensweise
2. Theoretische Grundlagen der Arbeit
2.1 Definition Projekt und Projektmanagement
2.2 Aufgaben und Ziele im Projektmanagement
2.3 Projektmanagement in der Intralogistik
2.4 Phasen des Intralogistik-Projektmanagements
2.5 Projektcontrolling
2.6 Bedeutung von Key Performance Indikatoren im Projektcontrolling
3. Controllinginstrumente und KPIs in den Phasen des Intralogistik-Projektmanagements
3.1 Systemplanungsphase
3.1.1 Controlling-Bedarf in der Systemplanungsphase
3.1.2 Statische und Dynamische Verfahren zur Projektauswahl
3.1.3 Nutzwertanalyse
3.2 Ausführungsplanungsphase
3.2.1 Controlling-Bedarf in der Ausführungsplanungsphase
3.2.2 Projektstrukturplan
3.2.3 Terminplan, Ressourcenplan und Kostenplan
3.2.4 Netzplan und Balkenplan
3.3 Projektausführungsphase
3.3.1 Controlling-Bedarf in der Projektausführungsphase
3.3.2 Meilensteintrendanalyse
3.3.3 Balanced Scorecard
3.3.4 Earned Value-Methode
3.3.5 Ampelbewertung
3.4 Projektkontrollphase
3.4.1 Controlling-Bedarf in der Projektkontrollphase
3.4.2 Erfolgsmessung im Projekt
3.4.3 Projektabschlussdokument
4. Porscheprojekt in der Intralogistik im Werk Zuffenhausen
4.1 Grundlagen des Projektes
4.2 Meilensteintrendanalyse beim Porscheprojekt Zuffenhausen
4.3 Earned Value-Analyse beim Porscheprojekt im Werk Zuffenhausen
5. Handlungsempfehlungen
6. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Dynamisches Projektdreieck
Abbildung 2: Intralogistik-Projektprozess
Abbildung 3: Controlling-Regelkreis
Abbildung 4: Kennzahlenbereiche einer Balanced Scorecard
Abbildung 5: Objektorientierter Projektstrukturplan am Beispiel einer Lagerhalle
Abbildung 6: Beeinflussbarkeit der Kosten im Projektverlauf
Abbildung 7: Kostensummenlinie
Abbildung 8: Balkenplan
Abbildung 9: Netzplan mit kritischem Pfad
Abbildung 10: Darstellung der Meilensteintrendanalyse
Abbildung 11: Zielzusammenhänge von Kennzahlen
Abbildung 12: Gewichtungsbeispiel
Abbildung 13: Graphische Darstellung einer Earned Value-Analyse
Abbildung 14: Ampelbewertung
Abbildung 15: Bestandsfläche und Bestandsprozesse
Abbildung 16: Projekteinordnung
Abbildung 17: Projektinstrumente und Phasen
Abbildung 18: Meilensteinplan in der Projektplanung
Abbildung 19: Meilensteinanalyse am Projektende
Abbildung 20: Darstellung der Earned Value-Analyse im Porscheprojekt
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Nutzwertanalyse
Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Nutzwertanalyse
Tabelle 3: Vor- und Nachteile des Projektstrukturplans
Tabelle 4: Vor- und Nachteile einer Meilensteintrendanalyse
Tabelle 5: Vor- und Nachteile der Balanced Scorecard
Tabelle 6: Grundkennzahlen Earned Value-Analyse
Tabelle 7: Key Performance Indikatoren bei der Earned Value-Analyse
Tabelle 8: Kennzahlenüberblick
Tabelle 9: Key Performance Indikatoren Ergänzung
Tabelle 10: Vor- und Nachteile der Earned Value-Analyse
Tabelle 11: Werte der Earned Value-Analyse beim Beispiel Porsche
Tabelle 12: Key Performance Indikatoren beim Beispiel Porsche
Abkürzungsverzeichnis
AC. Actual Cost
AT. Actual Time
BAC. Budget at Completion
CPI. Cost Performance Index
CRM. Customer Relationship Management
CV. Cost Variance
EAC. Estimate at Completion
ES Earned Schedule, Siehe
ET. Earned Time
ETC. Estimate to Completion
ETTC. Estimate Time to Completion
EV. Earned Value
EVA. Earned Value-Analyse
KPI Key Performance Indikator
OCM. Overhead Cost Management
PV. Planned Value
SAC Schedule at Completion
SCM. Supply Chain Management
SMART. spezifisch, messbar, aktuell, realistisch, terminiert
SPI. Schedule Performance Index
SV. Schedule Variance
TAC. Time at Completion
TCPI. To Complete Performance Index
TCSPI To Complete Schedule Performance Index
TTC. Time to Completion
TV Time Variance
VAC. Variance at Completion
1. Einleitung
1.1 Relevanz des Themas und Zielsetzung der Arbeit
Die Intralogistikbranche hat sich im Laufe der letzten Jahre stetig weiterentwickelt und ist zu einem Wachstumsmarkt geworden. Im Jahr 2018 ist der Markt in Deutschland stark gewachsen und auch im Jahr 2019 folgte ein Wachstum von sieben Prozent im Vergleich zu 2018.1
Darüber hinaus steigt die Zahl der Logistiklager weiter an. Grund hierfür ist unter anderem die stärker werdende Bedeutung des Onlinehandels. Somit wird auch eine größere Anzahl von Intralogistiklösungen benötigt. Diese sind oft hochkomplex und werden durch die Optimierung des Materialflusses bei jedem Unternehmen optimal angepasst, sodass die Kundenbedürfnisse bestmöglich befriedigt werden. Die Unternehmen bieten den Kunden Optimierungsmöglichkeiten in der Lagerung, dem innerbetrieblichen Transport und der Kommissionierung der Produkte an.2
Um den Kunden diese möglichst optimale Lösung anbieten zu können, werden spezifische Produkte in Form von Projekten entwickelt. Die Zielsetzung ist es, dem Kunden eine einmalige Intralogistikleistung anzubieten. Dies erfordert immer umfangreichere logistische Prozesse in einem Unternehmen. Von den Veränderungen sind Logistikzentren genauso betroffen wie die Produktionslogistik in einem Unternehmen.3
Durch die steigende Bedeutung von Projekten in der Intralogistik nehmen auch Planung, Steuerung und Kontrolle dieser Projekte weiter zu. Denn zu einem funktionierenden Projektmanagement gehört auch ein funktionierendes Projektcontrolling. Im Controlling des Projektgeschäftes gibt es große Unterschiede im Vergleich zum Controlling von Standardprodukten, die auch standardmäßig gefertigt werden. Grund hierfür ist, dass ein Projekt zeitlich begrenzt ist, oftmals eine hohe Komplexität aufweist und eine unterschiedliche Struktur von Projekten vorliegt.4 Das Controlling von Intralogistikprojekten ist das Kernthema dieser Masterarbeit.
Hauptziel ist es aufzuzeigen, mit welchen Instrumenten und Key Performance Indikatoren (KPI) ein erfolgreiches Projektcontrolling bei Intralogistikprojekten gelingt. Zielgruppen der Masterarbeit sind Industrieunternehmen und Dienstleistungsunternehmen, die vor der Herausforderung einer Optimierung der Intralogistik stehen. Verbesserungsvorschläge und Hilfestellungen im Bereich des Projektcontrollings sollen für diese Zielgruppen im Rahmen dieser Masterarbeit angeboten werden. Ebenso können Unternehmen, die Intralogistiklösungen projektbasierend anbieten, einen Mehrwert aus der Arbeit ziehen.
Somit stellt sich die Frage:
Wie lässt sich ein Projektmanagementcontrolling mit Controllinginstrumenten und Key Performance Indikatoren des Projektmanagements bei Intralogistikprojekten aufsetzen?
Auf Grundlage dieser Forschungsfrage ist es wichtig, für das Projektmanagement und für das Projektmanagementcontrolling eines Unternehmens eine Untersuchung über dieses Thema durchzuführen.
1.2 Forschungszusammenhang
Projektmanagement wurde schon in vielen wirtschaftswissenschaftlichen Lehrbüchern erforscht. Beispiele hierfür sind die Werke „Projektmanagement“ von Bernd J. Madauss und „Crashkurs Projektmanagement“ von Sabine Peipe. Darüber hinaus lassen sich weitere wissenschaftliche Lehrbücher im Bereich Projektcontrolling finden. Ein Beispiel ist das Werk „Controlling von Projekten“ von dem Autor Rudolf Fiedler. Hierbei ist zu erwähnen, dass es meist Teilabschnitte in einem Projektmanagementbuch sind, welche sich spezifisch mit dem Thema Projektmanagementcontrolling auseinandersetzen. Das Projektmagazin ist eine Zeitschrift, die in unregelmäßigen Abständen erscheint und für die Masterarbeit verwendet wird. Ein Teilbereich stellen hierbei auch die Steuerungsgrößen in Projekten dar. Im Bereich Intralogistik sind die meisten Veröffentlichungen erst nach der Jahrtausendwende erschienen. Insgesamt gibt es zum Thema genügend Literatur zu finden, wenn diese auch oft Teilbereiche von Büchern betreffen. Als Beispiel sei das Werk „Intralogistik, Potenziale, Perspektiven, Prognosen“ von den Autoren Miebach und Müller genannt. Häufiger werden in der Masterarbeit Internetquellen verwendet. Zum Beispiel wurde das Gabler Wirtschaftslexikon einbezogen.
In Verbindung mit Intralogistik und Projektcontrolling konnte nur recht wenig Literatur gefunden werden. Es handelt sich um Bücher über Projekte in der Logistik, in denen sich ein Teilbereich auf Projekte in der Intralogistik bezieht. Ein Beispiel hierfür ist das Buch „Projektmanagement in Logistik und Supply-Chain-Management“ von dem Herausgeber Dirk H. Hartel. In der weiteren Abwicklung der Thematik wird überwiegend Sekundärforschung in Form von Literaturrecherche und Internetrecherche betrieben.
1.3 Vorgehensweise
Um die Forschungsfrage „Wie lässt sich ein Projektmanagementcontrolling mit Controllinginstrumenten und Key Performance Indikatoren des Projektmanagements bei Intralogistikprojekten aufsetzen?“ zu beantworten, wird in der Masterarbeit nach folgenden Schritten vorgegangen.
Das zweite Kapitel der Masterarbeit befasst sich mit den Grundlagen der Masterarbeit. Es wird zuerst auf den Begriff des Projektmanagements eingegangen, dabei werden die Ziele des Projektmanagements erläutert. Nachfolgend wird der Begriff der Intralogistik abgegrenzt und die Phasen des Projektmanagements in der Intralogistik erklärt. Bevor der Hauptteil der Masterarbeit beginnt, wird der Grundlagenteil mit den Fundamenten aus dem Projektcontrolling abgeschlossen.
Nach einem ausführlichen Grundlagenteil befasst sich das dritte Kapitel der Masterarbeit mit den Projektcontrollinginstrumenten und Key Performance Indikatoren in den vier Phasen eines Intralogistikprojektes. Dies ist der Hauptteil der Masterarbeit. Nachfolgend werden einige Projektcontrollinginstrumente und Projekt Key Performance Indikatoren anhand eines Praxisbeispiels aus der Intralogistik von Porsche im Werk Zuffenhausen erläutert.
Zum Schluss folgen die Handlungsempfehlungen des Autors für die Zielgruppen der Arbeit und ein Fazit zur Masterarbeit, in dem die wichtigsten Forschungsergebnisse noch einmal in kurzer Form zusammengefasst werden und ein Ausblick in die Zukunft gegeben wird.
2. Theoretische Grundlagen der Arbeit
2.1 Definition Projekt und Projektmanagement
Zum Einstieg in die Masterarbeit ist es wichtig, ein Verständnis für die Begriffe Projekt und Projektmanagement zu vermitteln. In der Fachliteratur ist der Projektbegriff noch nicht einheitlich definiert. Deshalb ist eine kurze Auseinandersetzung mit den verschiedenen Definitionen mehrerer Verfasser notwendig.
Zum Beispiel wird nach Kraus und Westermann ein Projekt durch fünf verschiedene Merkmale definiert:5
- Ein Projekt ist durch die Neuartigkeit und die Einmaligkeit definiert
- Ein Projekt weist eine zeitliche Zielvereinbarung auf
- Hinsichtlich Einschätzung, Machbarkeit, Planung und Realisierung weist ein Projekt hohe Komplexität auf
- Es sind meist mehrere Abteilungen in einem Unternehmen an einem Projekt beteiligt
- Es stehen begrenzte, eindeutig definierte Ressourcen zur Verfügung
Im Projektmanagementhandbuch von Kuster et. al. werden diese Merkmale ergänzt:6
- Der Charakter eines Projektes ist in jeder Projektphase verschieden und benötigt verschiedene Auffassungsgaben im Management
Die Phasen des Projektmanagements in der Intralogistik werden unter dem Abschnitt 2.4 erläutert.
- Jedes Projekt benötigt eine eigene Organisation
- Projekte führen zu Veränderungen in verschiedenster Form, welche von der Projektführung geregelt werden sollten
Nach dieser umfassenden Beschreibung des Begriffs „Projekt“ wird nachfolgend der Fokus auf die Definition des Begriffs des Projektmanagements für diese Masterarbeit gerichtet.
Projektmanagement beinhaltet laut DIN 69901 die Führungsaufgabe, die Führungsorganisationen, Führungsmittel und Führungstechniken, damit ein Projekt als gelungen bezeichnet werden kann.7 Laut den Autoren Hobel und Schütte in Gablers Wirtschaftslexikon wird ein Projekt in drei verschiedene Aufgaben des Managements aufgeteilt. Diese sind die Definition eines Projektes, die Durchführung eines Projektes und der Abschluss eines Projektes.8
Für ein erfolgreiches Projekt ist eine gute Zusammenarbeit zwischen Projektleiter und Projektcontroller sinnvoll. Häufig haben Projektleiter vor allem technische Kompetenzen, wohingegen die Kompetenzen des Projektcontrollers im betriebswirtschaftlichen Bereich liegen. Da die zwei Verantwortlichen auf verschiedenen Fachgebieten zuständig sind, ist eine offene Kommunikation notwendig, um ein Projekt zum Erfolg zu führen. Der Kommunikationsbedarf zwischen den Verantwortlichen ist hierbei abhängig von der Komplexität des Projektes.9
2.2 Aufgaben und Ziele im Projektmanagement
Das Management von Aufgaben und Zielen ist eine zentrale Aufgabe des Projektmanagement. Dies lässt sich eindeutig aus der Definition von Zielasek entnehmen. Nach seiner Definition werden Projekte in die folgenden vier verschiedenen Projektziele eingeteilt:10
Organisatorische Ziele: Verantwortlichkeiten im Projekt werden bestimmt, der Projektablauf wird von allen Beteiligten verstanden, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit wird festgelegt
Planungsziele: Die Größe eines Projektes und die Schwierigkeit eines Projektes werden untersucht, Einhaltung von den in der Planungsphase festgelegten Planwerten
Controllingziele: Schnelle Reaktionen bei Veränderung der Planungswerte. Die Projektmitarbeiter müssen sich den Termin- und Kostenauswirkungen bewusst werden. Auf die Projektcontrollingziele wird unter dem Abschnitt 2.5 noch näher eingegangen.
Führungsziele: Zusammenarbeit des Projektteams, Problemlösungen bei Konflikten, Zusammenarbeit der Führung
Eine Darstellung der Projektziele wird durch das dynamische Projektdreieck ermöglicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 : Dynamisches Projektdreieck11
Ein Projekt hat nach dem dynamischen Projektdreieck die Ziele, eine Projektleistung termingerecht und mit geringen Kosten zu erbringen. Die Ziele stehen zueinander in einem konträren Verhältnis. Dies bedeutet, dass eine Beeinflussung des einen Ziels, eine Veränderung der anderen Ziele zur Folge hat. So wird sich eine Veränderung der Kosten auf die Projektzeit und die Projektleistung auswirken.
Ein Projektziel muss bestimmte Ansprüche erfüllen. Diese können unter dem Wort SMART[M1] , welches für spezifisch, messbar, aktuell, realistisch und terminiert steht, zusammengefasst werden. Eine Priorisierung der Ziele und damit eine Rangfolge sollte vor dem Projektstart festgelegt werden. Eine Veränderung der Ziele ist im Laufe des Projektes möglich. So können sich Kosten im Laufe der Ausführungsphase eines Projektes verändern.12
Die Aufgaben des Projektmanagements werden durch den von Patzak & Rattay gewählter Ansatz in Managementfunktionen unterteilt. Es wird von den vier Hauptfunktionen Planen, Organisieren, Führen und Steuern gesprochen. Dabei werden den vier Hauptfunktionen jeweils Projektmanagementaufgaben zugeordnet. Bei der Planung geht es um die Projektstrategie, Terminplanung und Ressourcenplanung. Die Organisation beschäftigt sich beispielsweise mit der Gestaltung der Kommunikation in Projektteams. Im Funktionsbereich der Führung wird unter anderem von der Förderung der Entwicklung der Teammitglieder sowie der Entscheidungsfindung Bezug genommen. Die letzte Funktion Steuerung bzw. Controlling beschäftigt sich zum Beispiel mit der Erfassung des Fortschrittes sowie der Nachverfolgung der Entwicklung von Erfolgsfaktoren und Risiken.13
2.3 Projektmanagement in der Intralogistik
Unter dem Begriff der Intralogistik wird die Planung, Einrichtung, Durchführung und Kontrolle der Materialflüsse innerhalb eines Unternehmens, welches zum Beispiel im Handel oder der Industrie tätig ist, verstanden. Dazu werden Informationssysteme oder auch Systeme für das Befördern von Waren verwendet.14
Die Intralogistik ist somit ein Teilgebiet der Logistik und bezieht sich im Gegensatz zur Transportlogistik auf einen Standort und schließt somit den Transport zwischen Standorten oder zu den Endverbrauchern aus. Die Bedeutung der Intralogistik nimmt in der Gegenwart eine vorrangige Stellung ein. Gründe hierfür sind, dass die Anzahl der Produkte und Variantenarten zunehmen und die Losgrößen von einem Produkt kleiner werden. Die Anforderungen in der Intralogistik sind somit sehr hoch.15
Dadurch, dass die Intralogistik vor allem das Ziel einer flexiblen Automatisierung verfolgt, wird der zukünftige Ausbau von Technologien weiter vorangetrieben. Beispiele sind hierfür Sensoren oder Robotik, die in der Intralogistik zur Anwendung kommen.16
Durch den immer weiter fortschreitenden technologischen Fortschritt und die verschiedenen Anforderungen an die Intralogistik werden Projekte oft sehr umfassend und komplex. Parallel dazu soll trotzdem die Laufzeit eines Projektes immer weiter verkürzt werden.17
Die hohe Komplexität der Intralogistikprojekte führt dazu, dass es schwierig ist, sich einen ganzheitlichen Überblick über das Intralogistikprojekt zu verschaffen. Hierzu ist meist nur eine geringe Anzahl an Mitarbeitern in der Lage. Dies führt auch dazu, dass die Intralogistikprojektlösungen sehr herstellerspezifisch sind und eine Durchführung mit zwei Herstellern zu einem erheblichen Mehraufwand im Projekt führt. Auch Veränderungen am fertigen Intralogistikprojekt führen oftmals zu Schwierigkeiten.18
2.4 Phasen des Intralogistik-Projektmanagements
Nach Heinrich Martin wird das Projektmanagement in der Intralogistik in fünf Phasen eingeteilt. Zuvor muss aber noch eine sogenannte Vorstudie erfolgen, in der die Machbarkeit eines Projektes eingeschätzt wird. Anhand von zuvor getroffenen Zielkriterien wird die Machbarkeit eines Projektes geprüft. Nur bei einer erfolgreichen Machbarkeitsanalyse wird mit der Planung des Projektes begonnen.19
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 : Intralogistik-Projektprozess20
In der vorliegenden Abbildung startet ein Intralogistikprojekt mit der Systemplanung. Darunter ist die Grobplanung eines Projektes zu verstehen. Die Aufgaben der Systemplanung sind die Vorbereitung, Analyse, Verabschiedung, Entwicklung von Systemalternativen und die Beurteilung eines Projektes.21
Unter der Vorbereitung der Planung wird die Definition von den zu erreichenden Zielen in der Planungsphase verstanden. Beispiele hierfür sind die Festlegung von Planungszielen und Planungsteams, der Umfang eines Projektes oder auch das Erarbeiten eines Terminplans.22
In der Analyse werden Ist-Daten beurteilt und ausgewertet, um negative Punkte zu entdecken. Diese negativen Punkte sollen nachfolgend durch das Aufstellen einer Sollstruktur in der Systemfindungsphase eliminiert werden. Es soll hiermit die beste alternative Lösung herausgesucht werden, indem die Lösungen mit der Sollstruktur vergleicht werden. Dies ist eine entscheidende Phase in der Systemplanung.23
In der Beurteilung eines Lösungsvorschlags wird an zuvor ausgewählten Charakteristiken eine Lösung bewertet. Es werden technische, wirtschaftliche und organisatorische Kriterien in die Beurteilung mit einbezogen.24
In der Entscheidungsphase wird entschieden, ob die angehende Projektlösung weiterverfolgt wird oder in dieser Phase beendet wird. Die Entscheidung wird anhand der Beurteilung getroffen und es wird sich für die beste Lösungsalternative entschieden. Wird ein Projekt weiterverfolgt, kommt es nachfolgend in die Projektphase der Ausführungsplanung.25
In der Ausführungsplanungsphase wird mit der Feinplanung der Lösung begonnen. Es werden die aktuellen Daten geprüft und die Lösung unter dem Kostenaspekt untersucht. Nachfolgend wird die Planung noch weiter detailliert, sodass ein Angebot erstellt wird, welches nach der Annahme des Kunden eine Bestellung auslöst.26
In der Ausführungsphase des Projektes werden die benötigten Anlagen aufgebaut, die nachfolgend von dem Unternehmen abgenommen werden. In dieser Phase werden unter anderem Funktionstests durchgeführt. Nach geleisteten Schulungen des Personals werden die Anlagen in Betrieb genommen. Mit diesem Schritt ist das Projekt beendet. Nachfolgend geht das Projekt in die Phase der Projektkontrolle über.27
In der Phase der Projektkontrolle werden eine Dokumentation und ein Erfahrungsbericht über die Erreichung der Projektziele sowie der Planungsschritte erstellt, um Erfahrungswerte für zukünftige Projekte zu besitzen. Das Projekt geht in dieser Phase in die Garantiephase über. Danach ist das Projekt vollständig abgeschlossen.28
Im Projektmanagement wird häufig zwischen den fünf Projektphasen Initialisierungsphase, Definitionsphase, Planungsphase, Steuerungsphase und Abschlussphase unterschieden.29
Da der Schwerpunkt der Arbeit sich aber auf Projektmanagement in der Intralogistik bezieht, wird sich im weiteren Verlauf der Masterarbeit auf die fünf Phasen des Projektmanagements in der Intralogistik von Heinrich Martin bezogen.
2.5 Projektcontrolling
Projektcontrolling wird als ein sich selbst regulierendes geschlossenes System, auch Regelkreis genannt, beschrieben. Das Erreichen der Projektziele soll gesichert werden durch die nun folgenden Maßnahmen, die im Controlling-Regelkreis dargestellt werden: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichung, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung30
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 : Controlling-Regelkreis31
Der Projektcontrolling-Regelkreis ist ein Prozess, der sich abhängig von der Größe des Projektes mehrere Male wiederholt. Es gibt inhaltliche Überschneidungen zwischen dem standardmäßigen Controlling und dem Projektcontrolling. Das Projektcontrolling bezieht sich hierbei auf den Projektstrukturplan und das komplette Projekt. Der Projektstrukturplan ist unter dem Abschnitt 3.2.2 in der Masterarbeit beschrieben. Der Controlling-Regelkreis stellt hierbei Soll-Ist-Vergleiche auf der Grundlage von Daten der Vergangenheit auf. Außerdem werden Zukunftsdaten durch die Planung mit einbezogen.32
[...]
1 Vgl. Schrüfer (2020).
2 Vgl. Grossón (2019).
3 Vgl. Cieplik (2018).
4 Vgl. Baier (2009), S. 107–108.
5 Vgl. Kraus und Westermann (2019), S. 3.
6 Vgl. Kuster et al. (2011), S. 4.
7 Vgl. DIN 69901-5, 2009-1 (2009), S. 14.
8 Vgl. Hobel und Schütte (2018).
9 Vgl. Niklas (2009).
10 Vgl. Zielasek (1999), S. 10.
11 Peipe (2015), S. 42.
12 Vgl. Peipe (2015), S. 42–44.
13 Vgl. Patzak und Rattay (2018), S. 26–27.
14 Vgl. Krieger (2018).
15 Vgl. Miebach und Müller (2006), S. 21.
16 Vgl. Hahn-Woernle (2010), S. 13.
17 Vgl. Pruchniewski (2020).
18 Vgl. Nieke (2010), S. 19–20.
19 Vgl. Martin (2014), S. 455.
20 Martin (2014), S. 455.
21 Vgl. Martin (2014), S. 455-458
22 Vgl. Martin (2014), S. 455.
23 Vgl. Martin (2014), S. 455-457.
24 Vgl. Martin (2014), S. 458.
25 Vgl. Martin (2014), S. 459.
26 Vgl. Martin (2014), S. 459–460.
27 Vgl. Martin (2014), S. 460.
28 Vgl. Martin (2014), S. 461.
29 Vgl. Schulz und Mikulaschek (2011), S. 14–16.
30 Vgl. Bär et al. (2017), S. 55–56.
31 Bär et al. (2017), S. 56.
32 Vgl. Bär et al. (2017), S. 55–56.
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