Auf der Suche nach Motiven

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

1 Einleitung

2 Aufbau der Master Thesis
2.1 Ausgangssituation
2.2 Fragestellung
2.3 Methodische Vorgehensweise
2.4 Ziel der Arbeit

3 Begriffsdefinitionen
3.1 Motiv
3.2 Anreiz
3.3 Anreizsysteme
3.4 Motivation
3.4.1 Intrinsische Motivation
3.4.2 Extrinsische Motivation
3.4.3 Motivationstheorien
3.4.4 Inhaltstheorien
3.4.5 Prozesstheorien
3.5 Wissen
3.6 Kompetenz
3.7 Systemisches Management
3.8 Kompliziertheit und Komplexität

4 Motivationstheoretische Ansätze
4.1 Die Psychoanalytischen Theorien
4.1.1 Instinkt- und Triebtheorien nach McDougall, Freud, Hull
4.1.2 Vergleichende Betrachtung der Psychoanalytischen Theorien
4.2 Inhaltstheorien
4.2.1 Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow (Reifungstheorie) 1954
4.2.2 Die ERG-Theorie von Alderfer (1969)
4.2.3 Das Zwei-Faktoren-Modell von Herzberg (1959)
4.2.4 Die Theorie der gelernten Bedürfnisse nach McClelland (1953; 1985)
4.2.5 Optimism Theory von Seligman
4.2.6 Die Optimal Experience Theory von Csikszentmihalyi
4.2.7 Das Modell nach Steven Reiss
4.2.8 Vergleichende Betrachtung der Inhaltstheorien
4.3 Prozesstheorien
4.3.1 Anreiz-Beitrags-Theorien
4.3.1.1 Erwartungstheoretische Motivationstheorien – Grundlegender Aufbau
4.3.1.2 Das Risikowahl-/Leistungsmotivationsmodell von Atkinson
4.3.1.3 Das Weg-Ziel-Modell von Evans
4.3.1.3.1 Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-(VIE)-Theorie von Vroom
4.3.1.3.2 Das Prozessmodell von Porter & Lawler
4.3.1.3.3 „Goal-setting“-(Zieltheorie-) Modell von Locke (1976)
4.3.1.3.4 Das erweiterte Motivationsmodell von Heckhausen
4.3.2 Vergleichende Betrachtung der Prozesstheorien
4.4 Attributionstheorien
4.4.1 Kausalattribution, Theorie der Motivation und Emotion von Weiner
4.4.2 Kognitive Selbstbestimmungstheorie nach Deci & Ryan (1985)
4.5 Sozialpsychologische Ansätze der Motivationstheorien
4.5.1 Fairnesstheorie
4.5.2 Die Gerechtigkeitstheorie von Adams (1963)
4.6 Abschließende Bewertung der Psychoanalytischen, der Inhalts-, der Prozess- und der Attrubitionstheorien

5 Empirische Untersuchung der Effizienz und Effektivität von Anreizsystemen
5.1 Die Fraunhofer IAO Studie „knowledge meets motivation“
5.1.1 Ziel der Studie
5.1.2 Erhebungsmethode
5.1.3 Beschreibung der Zielgruppe
5.1.4 Die Ergebnisse der Studie
5.1.4.1 Anreizsystem im Unternehmen
5.1.4.2 Einsatz von Wissensmanagement
5.1.4.3 Zufriedenheit mit der Wissensbereitstellung und Wissensnutzung
5.1.4.4 Bewertung des Wissensmanagements
5.1.4.5 Verbesserung der Wissensbereitstellung und Wissensnutzung
5.1.4.6 Einsatz und Eignung von Anreizsystemen im Wissensmanagement
5.1.4.7 Immaterielle und materielle Anreize im Wissensmanagement
5.1.4.8 Messindikatoren eines Anreizsystems im Wissensmanagement
5.1.4.9 Anforderungen an ein Anreizsystem im Wissensmanagement
5.1.4.10 Anreize für die Wissensbereitstellung und Wissensnutzung
5.1.4.11 Anreizsysteme und Einsatzdauer von Wissensmanagement
5.2 “Vom Wissen zum Können” – empirische Untersuchung auf systemtheoretischer Basis der DETECON GmbH, Eschborn
5.2.1 Ziel der Studie
5.2.2 Erhebungsmethode
5.2.3 Beschreibung der Zielgruppe
5.2.4 Ergebnisse der Studie
5.3 „Wissensmanagement 2004“ Studie der LexisNexis Deutschland GmbH im Auftrag von forsa, Gesellschaft für Sozialforschung und statistische Analysen mbH, 2004
5.3.1 Ziel der Studie
5.3.2 Erhebungsmethode
5.3.3 Beschreibung der Zielgruppe
5.3.4 Ergebnisse der Studie
5.4 An inquiry into the motivations of knowledge workers in the Japanese financial industry, by Kubo, Izumi / Saka, Ayse
5.4.1 Ziel der Studie
5.4.2 Erhebungsmethode
5.4.3 Beschreibung der Zielgruppe
5.4.4 Ergebnisse der Studie

6 Interpretation und Diskussion der empirischen Untersuchungsergebnisse
6.1 Extrinsische oder intrinsische Motivation?
6.2 Mitarbeiterzufriedenheit und Wirksamkeit von Wissensmanagement

7 Gestaltungskonzepte wissens- und kompetenzfreundlicher Umgebungen als Motivator unter Berücksichtung der vergleichenden Bewertung der verschiedenen Motivationstheorien und der empirischen Untersuchungsergebnisse
7.1 Der Führungsstil als Motivationsfaktor
7.2 Gestaltungskomponenten der Organisationsentwicklung als Motivationsfaktor
7.3 Gestaltungskomponenten der Personalentwicklung als Motivationsfaktor
7.3.1 Unternehmenskultur als Basis
7.3.2 Personalauswahl, Personaleinsatz und Personalgespräch
7.3.3 Personalförderung, Weiterbildung und Laufbahnplanung

8 Zusammenfassung und Ausblick

9 Anhang
9.1 Anschreiben an die untersuchten Unternehmen der Detecon Studie
9.2 Übersicht über die motivationalen Wirkungen einzelner Anreize aus einer empirischen Untersuchung in jungen Unternehmen von Frank Bau:

10 Literaturverzeichnis

Abstract

The challenge of the future is coined by the use of the resource term Knowledge, which, as a deciding competitive factor, is the fourth agent of production after Land, Capital and Labor. This resourced-based view allows for the development of core competencies.

Because of the globalisation of markets, its dynamism is no longer steerable; there is an interconnectedness which increases exponentially. People with their ability to solve problems are in the centre of these processes. With the instruments of Taylorism, complex enterprises cannot be steered for much longer. Furthermore, most employees will need to be more than executives of predetermined tasks.

The promotion of the full potential in an enterprise and at the same time to realize the motivation of the people is the priority pattern assignment of executives. Four empirical studies, which adumbrate sphere of action, flow into this Master Thesis.

In the last chapter, the results of exploration of the relevant motivation theories on the one hand and the empirical studies on the other, will give an overview of the necessary terms and parameters. These are needed to create general conditions for a widely framed incentive system for knowledge based enterprises.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Entwicklung der Komplexität

Abbildung 2: Der Wandel von der Agrar- zur Informations- und Wissensgesellschaft.

Abbildung 3: Kondratieff-Zyklen – Die langen Wellen und ihre wichtigsten Bedarfsfelder

Abbildung 4: Durchschnittliche Produktlebenszyklen der Siemens AG

Abbildung 5: Die Bedeutung der Produktionsfaktoren auf dem Weg der Entwicklung zur Wissensgesellschaft

Abbildung 6: Bedingungsfaktoren der Motivation

Abbildung 7: Bedingungen des Verhaltens

Abbildung 8: Die Wirkungen eines Anreizes auf die Motivation

Abbildung 9: Systematik der Anreize

Abbildung 10: Systematik der Motivationstheorien

Abbildung 11: Neuron des menschlichen Gehirns

Abbildung 12: Schnitt durch die Großhirnrinde

Abbildung 13: Die zwei Typen des Wissens

Abbildung 14: Kompetenz – das verbindende Element von Wissen und Können

Abbildung 15: Ausprägungen von Systemgrenzen und ihre Erscheinungsformen

Abbildung 16: Vernetzungsgrade verschiedener Organisationstypen

Abbildung 17: Kompliziertheit und Komplexität

Abbildung 18: Unterscheidungen Kompliziertheit – Komplexität

Abbildung 19: Prozesse und Strukturen in träger und dynamischer Umgebung

Abbildung 20: Vergleich der Triebtheorien

Abbildung 21: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 22: Die Ergebnisse der Pittsburgh-Studie

Abbildung 23: Das Flow-Modell nach Csikszentmihalyi

Abbildung 24: Die beschriebenen Inhaltstheorien im Vergleich

Abbildung 25: subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit

Abbildung 26: Das Weg-Ziel-Modell nach Evans

Abbildung 27: Die VIE-Theorie von Vroom

Abbildung 28: Das Motivationsmodell nach Porter und Lawler

Abbildung 29: Das Modell der Zieltheorie von Locke

Abbildung 30: Der High Performance Cycle von Locke & Latham

Abbildung 31: Das Rubicon-Modell nach Heckhausen

Abbildung 32: Das erweiterte kognitive Modell von Heckhausen und

Abbildung 33: Vergleich der Prozesstheorien

Abbildung 34: Attributionstheorien

Abbildung 35: Die Verdrängung intrinsischer Motivation

Abbildung 36: Einflussfaktoren auf das Gerechtigkeitsgefühl / den Gleichgewichtszustand

Abbildung 37: Mitarbeiterzahl der teilnehmenden Unternehmen an der Fraunhofer Studie

Abbildung 38: Umsatz der teilnehmenden Unternehmen in Millionen €

Abbildung 39: Tätigkeitsbereiche der Mitarbeiter, die geantwortet haben

Abbildung 40: Materielle/Immaterielle Anreize in den Unternehmensbereichen

Abbildung 41: Zielsetzungen der Anreizsysteme

Abbildung 42: Zufriedenheit mit der Wissensbereitstellung und Wissensnutzung

Abbildung 43: Zufriedenheit in Abhängigkeit der Einsatzdauer von Wissensmanagement

Abbildung 44: Kriterien für die Wirksamkeit von Wissensmanagement

Abbildung 45: Lösungsansätze für die Verbesserung

Abbildung 46: Lösungsansätze für die Wissensbereitstellung in Abhängigkeit von Wissensmanagement

Abbildung 47: Einsatz und Eignung von Anreizsystemen im Wissensmanagement

Abbildung 48: Planung eines Anreizsystems

Abbildung 49: Gestaltung der Anreizsysteme

Abbildung 50: Anforderungen an ein Anreizsystem im Wissensmanagement

Abbildung 51: Top 10 der Anreize bei der Wissensbereitstellung und Wissensnutzung

Abbildung 52: Die Teilnehmer der Detecon Studie

Abbildung 53: Verhaltens- vs. Wertekultur

Abbildung 54: Wodurch lassen Sie sich bei Ihrer Tätigkeit am ehesten motivieren?

Abbildung 55: Benutzte Kommunikationskanäle im Wissensmanagement

Abbildung 56: Analytischer Vergleich des westlichen und des Japanischen Managementmodells

Abbildung 57: Mitarbeiter-Typen und ihre primären Ziele

Abbildung 58: Prozessmodell Wirtschaftlichkeit – Effizienz – Wirksamkeit

Abbildung 59: Komplexe und formale Anteile verschiedener Unternehmensfunktionen

Abbildung 60: Taylorismus: Das Kontroll Paradoxon

Abbildung 61: Die drei Ebenen der Wissensallokation

Abbildung 62: Bedingungen des Verhaltens

Abbildung 63: Entscheidungsmethoden bei Gruppen- und Individualproblemem

Abbildung 64: Der Entscheidungsbaum nach Vroom / Yetton

Abbildung 65: Systematik von Führungsstilen

Abbildung 66: Managerial Grid

Abbildung 67: Der System-4-Ansatz von Likert

Abbildung 68: Führungstheorie nach Blanchard/Zigarmi

Abbildung 69: Delegationskontinuum

Abbildung 70: Umfrage unter europäischen Arbeitnehmern zur Frage, ob sie ihre Arbeit für wichtig halten und Wertschätzung darüber erfahren.

Abbildung 71: Der sich selbst verstärkende Kreislauf aus Partizipation, Kommunikation und Transparenz auf dem Fundament von Vertrauen als elementarem Organisationsprinzip

Abbildung 72: Vergleich herkömmliche Organisationsentwicklung vs. Lernende Organisation

Abbildung 73: Traditionelle Vor- und Nachteile von Projektorganisationsformen

Abbildung 74: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur

Abbildung 75: Die Determinanten eines weitgefassten Anreizsystems in komplexen wissensbasierten Unternehmen und Organisationen

Vorwort

„Ich kann nicht sagen, ob es besser wird, wenn es anders wird, aber ich weiß, das es anders werden muss, wenn es besser werden soll“

Georg Christoph Lichtenberg (1742–1764)

Mit zunehmender Globalisierung der Märkte sind Unternehmen vor besondere Herausforderungen gestellt: Nicht mehr nur Kapital, Boden und Arbeit sind die entscheidenden Wettbewerbsfaktoren, sondern der Umgang mit der Ressource Wissen - und im erweiterten Sinne Kompetenz als intelligente Anwendung des Wissens - sichert Marktposition und Überleben. Parallel zur rasanten Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie wurden die ersten Ansätze des Wissensmanagements technologiebasiert entwickelt. Auch der Name selbst stammt aus dieser Zeit, in der man glaubte, die Anforderungen an heutige Wissensbedarfe technologisch lösen –managen- zu können. Dass dies ein Irrtum war, sollte sich bald herausstellen; trotzdem blieb das Thema als solches vorhanden und verstärkt sich weiter – die Probleme verschwanden ja nicht, nur weil die versuchte Lösung fehlschlug. Heute ist klar, dass Wissensmanagement vor allem von Menschen gelebt und gestaltet werden muss; Technik ist der Enabler, nicht mehr. Es kommt also darauf an, Mitarbeitern Rahmenbedingungen zu bieten, aufgrund derer sie bereit und in der Lage sind, ihre optimale Arbeitskraft zur Verfügung zu stellen. Dass diese Rahmenbedingungen nicht mehr geprägt sein können von den Prinzipien des Taylorismus wird am kläglichen Scheitern vieler Manager, beim Versuch Komplexität mit vermehrter Steuerungsaktivität zu beherrschen, offenkundig.

1 Einleitung

Zu jeder wirtschaftlichen Veränderung schien es erforderlich zu sein, Methoden zu entwickeln, um das Potenzial der menschlichen Arbeitskraft voll ausschöpfen zu können, damit Wettbewerbsvorteile erlangt oder gehalten werden können. Eingebettet in den jeweiligen Kontext der herrschenden Kultur, der gültigen Werte und damit des Menschenbildes entwickelten sich Denkansätze, die zum Teil unser Handeln bis zum heutigen Tage bestimmen – obwohl sich Wertvorstellungen und Anforderungen längst verändert haben. Ausgehend von der Überlegung, dass die Komplexität der Manufakturen zu hoch für die entstandene Großindustrie ist, um Bedürfnisses von Nachfragemärkten wirtschaftlich optimal zu befriedigen, veröffentlichte Frederick Winslow Taylor im Jahre 1912 sein Werk “The Priciples of Scientific Management“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Entwicklung der Komplexität

Zentrales Thema ist „Wohlstand für alle“ und die „tagtägliche Vergeudung der menschlichen Arbeitskraft“^[1]. Er führte dazu ca. dreißig Jahre (ab 1882) währende Studien zu Arbeits- und Bewegungsabläufen durch, aus denen Prämienlohnsysteme („Wohlstand für alle“ und Bekämpfung von „Drückebergerei“) und detaillierte, wissenschaftlich begründete Konzepte zur Steigerung der Leistung der Mitarbeiter entstanden. Durch die gewonnene Erkenntnis, dass „ …. die wissenschaftlichen Momente, die jeder Handlung eines Arbeiters zu Grunde liegen, so verwickelt und so schwer verständlich sind, dass der fähigste praktische Arbeiter aus Mangel an Bildung oder Begabung die wissenschaftliche Seite ohne Anleitung und Hilfe seiner Mitarbeiter und Vorgesetzten nicht voll erfassen kann“^[2], erfolgte praktisch eine Teilung von Management („Funktionsmeistersystem“) und Arbeitern („Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine“). Folgerichtig wurde der Begriff der „Freizeit“ geprägt, in der sich die Arbeiter von ihren befehlsempfangenden Tätigkeiten (für die sie ja angemessen entlohnt wurden) erholen und in der sie ihren Neigungen nachgehen sollten, um wieder Kraft für den nächsten Arbeitstag, die nächste Arbeitswoche zu erlangen. Schließlich meinte Taylor, dass „Antreiberei“ durch den Arbeitgeber sowie physische und psychische Schäden in seinem System ausgeschlossen seien. Außerdem wiegen die Vorteile der Erzeugung von immer mehr Gütern (mit dem Ergebnis des steigenden Wohlstandes für immer mehr Menschen) die Nachteile der Arbeitsteilung und der Abhängigkeit von Maschinen bei weitem auf.

Die strengste Realisierung des Taylorismus erreichte Henry Ford, der 1909 die Fließbandproduktion einführte und zeitweise mehr als 50% Marktanteil besaß.

Grundlage des Taylorismus bildet ein Menschenbild, welches von Misstrauen und der Überzeugung geprägt ist, dass die Menschen sich grundsätzlich vor der Arbeit drücken wollen.

„Dieses Sich-Drücken-von-der-Arbeit entspringt zwei Ursachen: Erstens dem angeborenen Instinkt und der Neigung des Menschen, nicht mehr zu arbeiten, als unumgänglich nötig ist; zweitens der durch den Einfluss und das Beispiel anderer und eigenes Nachdenken geschaffenen Auffassung von seiner Zweckmäßigkeit im eigenen Interesse; letzteres könnte man vielleicht das systematische „Sich-Drücken“ nennen“^[3]

McGregor beschreibt in seinem „Modell X“^[4] die Annahmen des Scientific Managements: Geführte werden als lediglich belohnungsorientiert und kaum inhaltsmotiviert eingeschätzt, während Führungskräfte maßlos überschätzt werden^[5]. Bald machte sich jedoch Ernüchterung über die optimistischen Vorstellungen Taylors breit: Arbeiter waren unzufrieden ob ihrer monotonen Arbeit, bei der kein eigenständiges Denken abverlangt wurde. Die Tätigkeiten gingen mit der Entfremdung vom Gesamtprozess der Produktion einher, das gesamte Organisationsgebilde wurde hochkompliziert, die Arbeitsintensität enorm. Die Arbeiter zeigten mangelnde Beteiligung, identifizierten sich weniger mit dem Unternehmen und dem Produkt (Qualitätsverluste) und hatten mehr Fehlzeiten (durch Krankheit).

Als Gegenbewegung zum Scientific Management bzw. im Rahmen von weiteren Experimenten, die aus dem Scientific Management entstanden sind („Hawthorne-Untersuchungen“^[6]), zeigte sich, dass bei zwei Kontrollgruppen, bei denen in einer die Beleuchtungsverhältnisse variiert wurden und bei der anderen nicht, die Produktion in beiden Gruppen anstieg, allein, weil die Arbeiter das Gefühl hatten, es werde sich um sie gekümmert. Damit wurde eine neue Entwicklung, die „Human Relations Bewegung“ eingeleitet. Ihr Ansatz ist im Gegensatz zum Produktionsfaktor-Ansatz des Taylorismus vom menschlichen Verhalten und dessen Prämissen geprägt.

Abgesehen von Sigmund Freuds^[7] (1905) und McDougalls triebtheoretischen Ansätzen^[8] (1908) war dies der Ursprung der Motivationsforschung. Mehrere wissenschaftliche Disziplinen forschten und forschen nebeneinander, teils wurden Ansätze übernommen. Die Forschungsbemühungen verstärkten sich in den 1960-er Jahren, als Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt als Werte sich etablierten.

Seit zunehmender Differenzierung und Globalisierung der Märkte, beginnend in den 1980-er Jahren, stellt sich heraus, dass Unternehmen nicht mehr nach den tayloristischen Grundsätzen des command and control zu führen sind, da nicht nur die Kompliziertheit der Organisationen drastisch gewachsen ist, sondern vor allem auch deren Komplexität. Flexible und schnelle Antworten auf Anforderungen des globalen Marktes (der das erste Mal in der Geschichte der Menschheit an seine territoriale Grenze stößt) erfordern Strukturen, die nicht vom Zentrum gesteuert werden, sondern in denen an der Peripherie Problemlösungskompetenz vorhanden ist. Die meisten Organisationen bestehen noch, nicht weil sie über Führung im Sinne von command and control verfügen, sondern obwohl, -ganz im Sinne systemischer Auffassung der autopoietischen Steuerung^[9]. Das System sucht sich um seines Überlebens willen selbst, was es braucht.

Das Augenmerk richtet sich somit zwangsläufig immer mehr auf das Individuum als Träger von Wissen, Kompetenzen, Talenten, - die Ressourcen, die über den Wettbewerb entscheiden.

Theoretische Einordnungen der verschiedenen motivationstheoretischen Erklärungsversuche werden auf vielfältige Weise vorgenommen: Einmal erfolgt die Ordnung in chronologischer Reihenfolge, woraus die jeweiligen Bedingtheiten ersichtlich und erklärbar werden^[10], ein andermal unter Trennung der theoretischen Perspektiven beispielsweise nach Instinkt, Trieb, Anreiz, Verstärkung und der Neurobiologie und als dritte Form der Einordnung nach Inhalts- und Prozesstheorien.

2 Aufbau der Master Thesis

2.1 Ausgangssituation

In der modernen Managementlehre und den unzähligen Büchern zum Thema Motivation existieren ebenso viele Konzepte und Theorien, die entweder die eigene, persönliche Leistungssteigerung oder aber Techniken für Personal-Führungskräfte im Fokus haben, um die Leistungen der Mitarbeiter zu erhöhen und die Bindungen an das Unternehmen zu verstärken.

Anreizsysteme sind die Zauberformel des Erfolgs. Es muss nur das richtige System aus der Schublade gezogen werden und schon wird die gewünschte „richtige“ Motivation erzeugt.

Die meisten bestehenden Konzepte des Personalwesens basieren auf motivationstheoretischen Grundlagen, sodass deren Kenntnis eine wesentliche Voraussetzung für das Verständnis der jeweiligen Modelle und Instrumente ist.

In dieser Arbeit erfolgt zunächst eine systematische Darstellung der wichtigsten Motivationstheorien. Es wird ersichtlich werden, dass die einzelnen Theorien mehr oder weniger schlüssig in sich sind. Jedoch ist das abstrakte Konstrukt „Motivationstheorie“, aus vielerlei Blickwinkeln der verschiedenen beteiligten Wissenschaften betrachtet, ein inhomogenes Gebilde motivationstheoretischer Erklärungsansätze - die Motivationstheorie gibt es. Dennoch kommt den unterschiedlichen Erklärungsversuchen, in denen jeweils ein infragestehendes Phänomen vorrangig untersucht wird, ein wichtiger heuristischer Wert zu^[11]. In dieser Arbeit soll außerdem nach einem gemeinsamen Nenner oder einer übergeordneten zentralen Aussage der verschiedenen Theorien im Hinblick auf Gestaltungsmöglichkeiten von Anreizsystemen –im weitesten Sinne- gesucht werden - dies insbesondere unter Einbeziehung der neueren Erkenntnisse aus der Hirnforschung und auch unter dem Aspekt der systemischen Organisationsentwicklung.

2.2 Fragestellung

Der Anteil wissensbasierter Unternehmen nimmt wie aus Abb. 2 ersichtlich zu Lasten des produzierenden Gewerbes in dramatischer Geschwindigkeit zu.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der Wandel von der Agrar- zur Informations- und Wissensgesellschaft.

(Quelle: in Anlehnung an www.informationsgesellschaft.at)

Betrachtet man die Darstellung von Nefiodow`s Kondratieff-Zyklen wird auch hier der Paradigmenwechsel deutlich sichtbar. Einhergehend mit technologischen Veränderungen verändern sich beispielsweise Kultur, Werte, Organisationen und deren Steuerung und Führung sowie Beschäftigungsquoten. Jeder Wechsel des Zyklus und der Paradigmen wird begleitet von tiefgreifenden gesellschaftlichen Umwälzungen mit Phasen starker Verunsicherung. Die Antworten auf den neuen Paradigmenwechsel zur Wissensgesellschaft und vor allem deren Umsetzung in die betriebliche Praxis sind bisher nur fragmentarisch gelungen. Ein erster Versuch der Lösung ist die dominante Bereitstellung technologischer Systeme in den 90er Jahren. Zunehmend musste erkannt werden, dass Technologie zwar erforderlich ist, letztendlich aber der Mensch den Schlüsselfaktor zur Entwicklung eines Unternehmens in der Wissensgesellschaft darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kondratieff-Zyklen – Die langen Wellen und ihre wichtigsten Bedarfsfelder

(Quelle: Nefiodow, Leo A.: Der sechste Kondratieff, 2000)

Diese Entwicklung äußert sich auch in immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, was besondere Anforderungen an das Innovationsmanagement und die Vorhaltung der Ressource Wissen stellt. Das Portfolio der Siemens AG zeigt exemplarisch die beschriebene Entwicklung auf Unternehmensebene:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Durchschnittliche Produktlebenszyklen der Siemens AG

(Quelle: Hofer-Alfeis, J.,Siemens AG, Corporate Technology)

Wissensorientierte Unternehmensführung ist aus den genannten Gründen keine Modeerscheinung, sondern als systemisch verstandene Managementstrategie überlebenswichtig. Der intelligente Umgang mit der Ressource Wissen hat die Bedeutung der Produktionsfaktoren Kapital, Arbeit und Boden längst überholt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Bedeutung der Produktionsfaktoren auf dem Weg der Entwicklung zur Wissensgesellschaft

(Quelle: Neumann, Robert: Wissensmanagement und Change, Universität Klagenfurt, Skriptum S. 6)

Da der Mensch Schlüsselfaktor auf dem Weg zur Wissensgesellschaft ist, bleibt zu klären, durch welche Voraussetzungen Menschen bereit sind, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten Unternehmen zur Verfügung zu stellen. In tayloristischen Organisationen wurden bisher Anreizsysteme meist auf Grundlage existierender Motivationstheorien entwickelt. (Allerdings fehlen aussagekräftige empirische Untersuchungen zu deren Wirksamkeit, weshalb nicht zwingend davon ausgegangen werden kann, dass die Implementierung von Anreizsystemen in tayloristischen Organisationen effektiv und/oder effizient ist/war). Die interessierende Frage ist nun, ob Anreizsysteme für wissensbasierte Unternehmen geeignet sind, das Humankapital als eine der wichtigsten Ressourcen^[12] so zu steigern, dass damit ein effektiver und effizienter Beitrag zur Wettbewerbssicherung geleistet werden kann und wie diese ggf. gestaltet sein müssten.

2.3 Methodische Vorgehensweise

Die Arbeit wird in drei Phasen gegliedert:

- Theoretische Untersuchung und Gegenüberstellung der gängigsten Motivationstheorien
- Auswertung zweier groß angelegter Studien über Mitarbeitermotivation (Fraunhofer IAO ® „Knowledge meets Motivation“) und Rahmenbedingungen bei Höchstleistern (detecon ® „Vom Wissen zum Können“), sowie zwei weiterer Studien.
- Schlussfolgerungen als Empfehlung zur Gestaltung von Anreizsystemen und/oder Rahmenbedingungen für wissensbasierte Unternehmen

2.4 Ziel der Arbeit

Als Ergebnis dieser Arbeit werden Aussagen darüber erwartet, inwieweit Anreizsysteme und deren Instrumente geeignet sind, um in der systemischen wissensorientierten Unternehmensführung eingesetzt werden zu können oder müssen andere – und dann welche - Gegebenheiten geschaffen werden. Lässt die Komplexität eines Organisationssystems denn überhaupt Steuerung zu, zumal wenn eine so schwer greifbare Ressource wie das Wissen ins Spiel kommt? Die Bindung von Wissen/Können an den Menschen einerseits und das System Organisation andererseits stellt die Herausforderung generell dar. Es soll bei allem Schein der Aussichtslosigkeit, das, was optimal erreicht werden kann, dargestellt werden.

3 Begriffsdefinitionen

3.1 Motiv

Motive (lat. von motivum = Beweggrund) sind Antriebe, die Verhalten auslösen und ihm die Energie und Richtung geben. Sie sind subjektiv bewusst wahrnehmbar beispielsweise als Bedürfnisse nach Ruhe, nach Rache, nach Essen oder nach Sex^[13].

Viele Motive des Menschen, wie z. B. die nach Nahrung, Ruhe und Schlaf, nach Geborgenheit und Nähe, nach Sexualität und Liebe, nach Autonomie und Freiraum, nach Macht und Durchsetzung, sind angeboren.^[14] Dennoch bleibt uns Menschen eine Gestaltungsmöglichkeit und Variabilität im Laufe unseres Lebens, wie sie keinem anderen Säugetier zur Verfügung steht.

Synonym zum Motiv werden auch Begriffe wie Instinkt (McDougall), Trieb (Sigmund Freud), Bedürfnis (A. Maslow) verwendet.

Unterscheidungen werden vorgenommen z. B. nach primären Motiven (Hunger, Durst, Sexualtrieb) und sekundären, erworbenen Motiven (Machtbedürfnisse, Lustbedürfnis, Wunsch nach Attraktivität) oder nach Defizit- (Physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsmotive, Soziale Motive, Ich-Motive) und Wachstumsmotiven (Selbstverwirklichung), andere Autoren nehmen physiologische Bedürfnisse, bzw. Mangelzustände bewusst aus^[15]. Heckhausen ist der Auffassung, dass physiologische Bedürfnisse mit ihrem zyklischen Verlauf nicht dem Motivbegriff, wie er ihn verwendet, entsprechen. Während etwa eine Person, bei der das Motiv der Hilfeleistung stark ausgeprägt ist, sich in allen entsprechenden Situationen wahrscheinlich als hilfsbereit erweisen dürfte, kann man aufgrund der Tatsache, dass Menschen auf Nahrung angewiesen sind, kaum annehmen, dass sie beim Anblick von Speisen in jedem Fall zu essen beginnen. Motive sind in dieser Konzeption für die Aufrechterhaltung der Funktionen des Organismus nicht entscheidend und auch nicht angeboren. Motive sind im heutigen Verständnis jene Arten von Handlungszielen bzw. –folgen, die mit dauerhaften Wertungsdispositionen verknüpft sind.^[16] Die individuellen, überdauernden und relativ konstanten Wertungsdispositionen gegenüber Situationen werden von der modernen Motivationspsychologie als Motiv bezeichnet. Beim Menschen sind das Macht-, das Leistungs- und das Anschlussmotiv die am stärksten ausgeprägten Motive.

3.2 Anreiz

Jedes Motiv bedarf, um verhaltenswirksam werden zu können, einer situativen Anregung^[17].

Die situativen Momente, die Motive ansprechen und damit die Ausbildung einer Motivation bewirken, werden Anreize genannt. Ein Anreiz kann nur –als situationsseitige Verhaltensdeterminante- verhaltenswirksam werden, wie er auf die entsprechende Motivdisposition im Individuum trifft, so wie das Motiv –als personenseitige Verhaltensdeterminante- nur in dem Ausmaß verhaltenswirksam werden, wie es durch situative Anreize angeregt wird^[18]. Motive und Anreize sind also eng aufeinander bezogen, sie sind in gewisser Weise komplementär. Anreize können materieller oder immaterieller Natur sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Bedingungsfaktoren der Motivation

3.3 Anreizsysteme

Anreizsysteme spielen in der Organisationsentwicklung eine bedeutende Rolle. Materielle (Geld, Prämien, Preise, Sachgeschenke, Gutscheine etc.) und immaterielle Anreize (Lob, Anerkennung, offizielle Würdigung, Mitspracherechte, Übertragung von Verantwortung und Entscheidungs- und Kontrollbefugnissen) sollen die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter erhöhen. Die meisten existierenden Anreizsysteme bauen auf der Grundlage des Misstrauens (s. Scientific Management) auf, da angenommen wird, dass Mitarbeiter grundsätzlich nicht ihre volle Leistungskraft zur Verfügung stellen, eigentlich schon bei Abschluss des Mitarbeitervertrages darüber nachdenken, wie sie die vereinbarte Leistung mindern können und damit das Unternehmen schädigen wollen.^[19] Anreizsysteme existieren für alle Hierarchiestufen, wo doch eigentlich angenommen werden müsste, dass Führungskräfte auf jeder Hierarchiestufe aus sich heraus motiviert sind. Aber auch vorgesetzte Führungskräfte glauben von untergebenen Führungskräften, dass diese nur über Anreizsysteme zu voller Leistung zu bewegen seien.

Anreizsysteme offenbaren auch den Geist, die Werte, also die Kultur, die in einem Unternehmen herrscht. Wie weit der Begriff des Anreizsystems gefasst werden muss, um als Instrument der wissens- und kompetenzorientierten Unternehmensführung dienen zu können, ist Gegenstand der Master Thesis und wird in dieser beantwortet werden können.

3.4 Motivation

Einer Untersuchung zufolge an einer Gruppe praxiserfahrener Personen^[20], bei der ein deutsches Wort für den Begriff Motivation gefunden werden sollte, wurden mehr als zwanzig auch inhaltlich nicht exakt identische Begriffe ermittelt. Beim Sortieren dieser Wörter nach dem Kriterium, ob sie von innen oder von außen auf den handelnden Menschen einwirken, wird klar, dass die inneren und äußeren Kräfte nicht unabhängig voneinander sind, sondern zusammenspielen^[21]

Im umgangssprachlichen Sprachgebrauch handelt es sich also um eine ungenaue und mehrdeutige Verwendung des Begriffs. In Führungshandbüchern versteht man darunter oft die Definition Dwight D. Eisenhowers: „Motivation ist die Fähigkeit, einen Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was man will, wann man will und wie man will – weil er selbst es will“. Dies beinhaltet eine stark manipulative Komponente und lässt Inhalte, die Motive des Individuums, völlig außer Acht. Es geht nicht um das warum, sondern um das wie der Motivation. Es ist der Versuch der Fremdsteuerung mit deutlich kontrollierendem Aspekt^[22].

Dem gegenüber versuchen wissenschaftliche Definitionen, den Begriff einzugrenzen.

Motivation ist ein hypothetisches Konstrukt, um Verhaltensweisen zu erklären. Dieses wird nur deshalb nicht als theoretisch empfunden, da jeder Mensch den Zustand und das Gefühl des Motiviert-Seins von sich kennt und als real erlebt hat, beobachtbar ist Motivation nicht.

„Motivation ist die Gesamtheit subjektiver Beweggründe, um ein bestimmtes Verhalten auszuführen (also eine Handlungsbereitschaft). Eine motivierter Zustand kann zurückgeführt werden auf innere Antriebe und Bedürfnisse und/oder auf Anreize von außen (leckere Speisen, soziale Anerkennung, Geld, Karrierechancen, Sexualpartner“^[23]), so eine Definition aus der neueren medizinischen Psychologie, - oder aus der Neurobiologie: Wir Menschen verfügen in unserem Gehirn über ein eigenes Motivationssystem: das meso-limbische und das meso-kortikale System. Immer, wenn ein besser als erwartetes (in unseren Gedanken vorhergesagtes) Ereignis eintritt, werden über die Aktivierung des Nucleus accumbens Neuropeptide im frontalen Kortex ausgeschüttet, die opiatähnliche Wirkung entfalten und ein positives Gefühl vermitteln. Im meso-kortikalen System gehen die Fasern direkt von der Area 10 zum frontalen Kortex, wo dann Dopamin ausgeschüttet wird^[24]. Die beiden genannten Systeme aus Neuronen und Faserbündeln werden als Belohnungssystem bezeichnet. Motivation kommt also unter Mitwirkung dieses körpereigenen Belohnungssystems zustande.

Das am besten erforschte Motiv ist das Leistungsmotiv, welches auch hier von besonderem Interesse ist.

Motivation ist abhängig von der inneren Situation in Verbindung mit intrapersonellen und/oder interpersonellen Reizen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Bedingungen des Verhaltens

(Quelle: Comelli, G. / Rosenstiel, L. v., 2003, S. 4)

Aus der Pädagogik stammt die Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Die Wirkungen eines Anreizes auf die Motivation

(Quelle: nach Comelli G./v. Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, 2003, S. 9)

3.4.1 Intrinsische Motivation

Intrinsisch motivierte Verhaltenweisen können als interessensbestimmte Handlungen definiert werden, deren Aufrechterhaltung keine vom Handlungsgeschehen separierbaren Konsequenzen erfordert, d.h. keine externen oder intrapsychischen Anstöße, Versprechungen oder Drohungen. Das Verhalten scheint demnach von ,,innen heraus" motiviert zu sein^[25], die Handlungskontrolle liegt innerhalb des Individuums, das Verhalten ist in hohem Maße selbstbestimmt. Werden durch intrinsische Motivation Leistungsziele verfolgt, ruft dies ein besonderes Glücksgefühl hervor, wobei hauptsächlich nicht das Erreichen des Zieles als Befriedigung empfunden wird, sondern vor allem bereits der Weg dorthin. Dies ist auch neurobiologisch durch messbare Aktivitäten des limbischen Systems objektivierbar. Ein solches Glückserleben wird auch als „Flow“ bezeichnet.^[26] Bedingung dafür ist die Übereinstimmung von wahrgenommener Aufgabenherausforderung und wahrgenommener Fähigkeit. „Mühelosigkeit“ und „Zeitvergessenheit“ werden vor allem in nicht zielorientierten Arbeitsaktivitäten erlebt.

Verschiedene Abgrenzungen des Begriffs zum Begriff der extrinsischen Motivation lassen jedoch erahnen, dass es keine allgemein gültige Definition gibt, Rheinberg bezeichnet ihn deswegen als „schillernd“^[27]. Eine restriktive Definition stammt von McReynolds^[28]: Danach ist intrinsisch nur, was nicht mit einer Zielverfolgung einhergeht und allein um des Tätigkeitsvollzugs wegen ausgeführt wird. Heckhausen^[29] nimmt eine andere Abgrenzung vor: Für ihn kann auch Verhalten, das auf Folgen zielt, intrinsisch motiviert sein, solange Folgen, Handlungen und Ergebnisse zu einem Thema gehören.

3.4.2 Extrinsische Motivation

Extrinsisch motivierte Verhaltensweisen basieren auf von außen^[30] gesetzten Reizen, wie Belohnung, Versprechungen, Drohungen, d. h. sie sind in erheblichem Maße fremdgesteuert. Handlungen werden ausgeführt, um eine (externale) Belohnung zu erhalten, oder einer angedrohten Bestrafung zu entgehen. Das Verhalten ist zwar intensional, aber von äußeren Anregungs- und Steuerungsfaktoren abhängig - die Handlungskontrolle liegt außerhalb des Individuums. Extrinsische Motivation tritt nicht spontan auf. Die meisten als „Anreizsysteme“ titulierten Belohnungssysteme basieren auf diesen Grundlagen, es wird kaum nach Motiven gefragt.

Die „Erfolge“ extrinsischer Motivation lassen nicht lange auf sich warten: Intrinsische Motivation wird wahrscheinlich zerstört^[31], Führungskräfte kommen ihrem Führungsauftrag nicht mehr nach, da sie das Anreizsystem mit seinen extrinsischen Motivationsvorstellungen verantwortlich machen (können).^[32]

Nur wenn das Individuum von der Wichtigkeit eines externalen Wertes für sich persönlich überzeugt ist, kann eine Assimilation erfolgen und daraus intrinsische Motivation entstehen. Sind dagegen die hinter dem Anreiz stehenden Werte für das Individuum bedeutungslos oder gar entgegen seinen eigenen Werten, werden sich die erhofften Ergebnisse der extrinsischen Motivation nicht einstellen, wenn nicht gar vorhandene intrinsische Motivation korrumpiert und zerstört wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.4.3 Motivationstheorien

Motivationstheorien sind theoretische Aussagensysteme, die beobachtbares Verhalten zu erklären versuchen. In der Personalwirtschaft dienen Motivationstheorien zur Erklärung und Prognose von Arbeitnehmerverhalten (Motivation zur Arbeit).

Die Psychologie beschäftigt sich seit über 100 Jahren mit der Motivationsforschung. Heute ist der Bereich der Arbeitspsychologie dabei am besten erforscht.

Nach den Trieb- und Instinkttheorien (McDougall, Freud, Hull) dominierten die Behavioristen bis ca. 1965 die Motivationsforschung und wurden in den darauffolgenden zwanzig Jahren vom Kognitivismus weitgehend abgelöst. Behavioristen widersprachen den Triebtheoretikern, die Verhalten nur aus ungelösten sexuellen oder aggressiven Konflikten in der Kindheit und Jugend erklärten, indem sie Umwelt- und Umgebungseinflüsse für menschliches Verhalten verantwortlich machten (schlechte Erziehung nicht mehr schlechter Charakter, Verbrechen sind keine Bösartigkeit sondern Folge von Armut etc.). Auf den Bereich des Lernens übertragen ist es die Methode „Zuckerbrot und Peitsche“, da angeblich menschliches Verhalten nur durch Belohnung zu fördern und durch Bestrafung zu unterbinden sei. Das Individuum hat folglich keinen oder nur geringen Einfluss auf sein Verhalten. Veränderung des Verhaltens setzt Veränderung von Umweltbedingungen voraus. Ganz anders die kognitive Psychologie: Das Selbst eines Individuums kann sich selbst –von innen heraus- durch eigenes Denken und Zutun verändern. Selbstverwirklichung steht im Mittelpunkt, für die jeder Mensch selbst verantwortlich ist.

Eine derzeit geläufige Systematisierung der Motivationstheorien teilt diese in die Klassen Inhalts - bzw. Prozesstheorien und als Erweiterung der Erwartungs-Wert-Theorien (eine Gruppe der Prozesstheorien) in Attributionstheorien auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Systematik der Motivationstheorien

3.4.4 Inhaltstheorien

Motivationstheorien, die sich mehr mit den Motiven und damit um die motivationalen Inhalte kümmern, werden als Inhaltstheorien bezeichnet. Sie suchen danach, was motiviert. Dabei kann noch zusätzlich unterschieden werden, ob es sich um Theorien handelt, bei denen Defizitmotive oder Wachstumsmotive im Vordergrund stehen. Es wird davon ausgegangen, dass sich menschliches Handeln aus dem Spannungsverhältnis zwischen Defizit- und Wachstumsmotiven ergibt.^[33] Inhaltstheorien können Denkanstöße liefern, welche Motivation möglicherweise für ein bestimmtes Verhalten zustande kommt. Sie können weiter differenziert werden in hierarchische (z.B. Maslow, Alderfer) und nichthierarchische Modelle (z.B. Herzberg, McClelland). Inhaltstheorien sagen nichts über das wie des Zustandekommens von Verhalten aus; sie wurden deshalb erweitert um die Prozesstheorien.

3.4.5 Prozesstheorien

Prozesstheorien beschäftigen sich unabhängig von den Inhalten mehr mit den beim motivationalen Geschehen ablaufenden Prozessen. Sie fragen danach, wie Motivation funktioniert (und erheben den Anspruch durch ihre Erklärung des wie auch gleich das was einzuschließen) Dabei erfolgt in der Regel eine Abgrenzung der einzelnen Prozesse wie Zielfindung, Handlungsplanung, Handlungsausführung und Bewertung.

3.5 Wissen

Die Definition des Wissensbegriffs existiert nicht, je nach wissenschaftlicher Disziplin werden andere Schwerpunkte und Foki gesetzt. Mit der Unterscheidung zu Glauben hat Wissen eine andere Dimension als es das erworbene Wissen beispielsweise einer Ausbildung meint. Mit ersterem ist vor allem ein subjektives Wissen gemeint (damit beschäftigt sich besonders die analytische Philosophie, die Wissen als eine gerechtfertigte wahre Meinung oder Annahme^[34] bezeichnet ), während im zweiten Fall die Einbettung neuer Daten und Informationen in den persönlichen Kontext verstanden werden kann. Aus neurobiologischer Sicht stellt Wissen Materie gewordene Information dar, resultierend aus einem Lernprozess. Demnach ist das Gehirn eines Neugeborenen vergleichbar mit einer unformatierten Computerfestplatte. Im Laufe der ersten Lebensmonate erfolgt diese Formatierung, die sich an genetisch bedingten Vorgaben aber auch sehr stark an Umwelteinflüssen ausbildet, in der Form, dass einmal als „richtig“ befundenes Denken und Schlussfolgern wieder und wieder benutzt, aber auch ständig an neue Gegebenheiten angepasst wird (Neuroplastizität). Durch diese sich ständig wiederholende Nutzung der Denkstrukturen bildet sich in der Großhirnrinde ein immer verzweigteres Netz aus Neuronen aus (insgesamt ca. 20.000.000.000 und im Kleinhirn nochmals ca. 100 Milliarden, die 10.000-fach miteinander verbunden sind, sodass sich eine Gesamtlänge von ca. 500.000 km ergibt), und an den am häufigsten benutzten Wege nehmen die Synapsenstärken an physischer Größe und Umfang immer mehr zu. Neue Informationen hangeln sich an den gebildeten Strukturen entlang, vorzugsweise an den am stärksten ausgebildeten, sie stellen praktisch die „Datenautobahn“ unseres Gehirns dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Neuron des menschlichen Gehirns

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Schnitt durch die Großhirnrinde

im Alter von

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Vester, Frederic: Denken, Lernen, Vergessen, 28. Aufl., 2001, S. 38 u. 39)

Dennoch erfolgt die Datenverarbeitung im neuronalen Netz grundlegend anders als bei Computern. In diesen erfolgt sie in serieller Form, Zustände werden eindeutig bestimmt (Ja/Nein, wahr/falsch oder 1/0), was für die Verarbeitung von Informationen, die auf das menschliche Hirn aus der Umwelt über die Sinnesorgane in einer Datenmenge von ca. 109 bit/s einströmt, viel zu langsam wäre. Im Gehirn dagegen wird Information aufgenommen in Form von Eingangsmustern, die mit (variablen) Schwellenwerten und Synapsenstärken eine Art Vektorenrechnung^[35] bedeuten. Dies entspricht einem sehr schnellen Filter, der den richtigen Output an das Gehirn liefern kann. Nach ca. 20 Minuten (nach Überwindung weiterer Filter) ist die Information in der Großhirnrinde als Vernetzungsmuster gespeichert, das heißt, sie ist als Wissen Materie geworden.

Der Begriff des Wissens bezieht sich auf sich selbst, er kann nicht wie Systeme, Objekte oder Prozesse abgegrenzt und beschrieben werden. Das Wissen über Wissen verändert das Wissen selbst, da die Definition des Wissens selbst Bestandteil des Wissens ist.

Unterschiedliche Meinungen herrschen darüber, ob oder in welchem Maße Wissen auch Fähigkeiten und Können beinhaltet, also das „wie“ im Sinne von Problemlösungskompetenz. Willke meint, „abstraktes“ Wissen gebe es nicht, es sei immer in einen Praxiszusammenhang und Erfahrungskontext eingebunden, der sich in der Geschichte des Systems als bedeutsam für sein Leben herausgestellt hat^[36]. Wissen im Sinne von knowing that, sei kein Wissen, sondern deklaratives Wissen und damit nichts anderes als Daten, ähnlich einer Enzyklopädie, die nur Daten und kein Wissen enthält.

Als kleinster gemeinsamer Nenner aller wissenschaftlichen Definitionen können drei Aussagen getroffen werden^[37]:

- Dem Wissen liegen Informationen zugrunde
- Diese Informationen müssen derart aufeinander bezogen sein, dass sie in sich stimmig sind (coherence)
- Neben der inneren Übereinstimmung muss sich Wissen in Übereinstimmung mit den wahrnehmbaren Bedingungen einer Umwelt befinden.

Mit der Definition Güldenbergs wird das aus betriebswirtschaftlicher Sicht interessierende Thema der Messung und Bewertung von Wissen in Systemen außerhalb des Menschen, also z.B. in Organisationen deutlich:

„Unter Wissen verstehen wir (…) die Gesamtheit aller Endprodukte von Lernprozessen, in den Daten als Informationen wahrgenommen und Informationen von strukturellen Konnektivitätsmustern in Wissensspeichern niedergelegt werden.“^[38]

Aus systemtheoretischer Sicht entsteht durch Zunahme der Vernetztheit neben Komplexität vor allem Emergenz als eine neue über die Summe der Einzelteile hinausgehende Seinsform. Diese Erkenntnis lässt sich sowohl auf das menschliche Gehirn als auch auf eine Organisation anwenden, wenngleich der Komplexitätsgrad durch enger (und freiwillig) gezogene Systemgrenzen einer Organisation reduzierter sein kann als beim menschlichen Gehirn. Daraus den Schluss zu ziehen, dass die Messung und Bewertung von Wissen deswegen bei Organisationen einfacher zu bewerkstelligen wäre, ist sicherlich falsch. Wissen im Sinne von Können äußert sich in keinem System, ob Mensch oder Organisation, in Form von abrufbaren Daten, sondern als Ausprägungen der Kombination von verfügbaren Daten, Erfahrungswerten, Problemklassifikationen und erprobter Lösungsstrategien in Form von Handlungen. Die Einflussfaktoren und Schwellenwerte auf diese Parameter selbst sind variabel, z.B. je nach Bedeutungszumessung, Außeneinflüssen etc., dass direkte Messungen so gut wie unmöglich sind.

Eine weitere Sicht lässt die Untergliederung in zwei Wissenskategorien zu:

- Explizites und
- Implizites Wissen

Explizites Wissen lässt sich in Worten und Zahlen ausdrücken und ist mittels Daten, Verfahrensanweisungen, allgemeinen Prinzipien mitteilbar^[39]. Es kann deswegen in Datenbanken gespeichert und kollektiv zur Verfügung gestellt werden. Für Unternehmen stellt explizites Wissen zeitlich stabiles Wissen dar, welches strukturiert und in einer systematischen Sprache Aufbereitung und Speicherung erlaubt. Der Wissende weiß über dieses Wissen und kann darüber sprechen^[40].

Implizites Wissen ist persönliches und individuelles Wissen, das nur kommunizierbar ist^[41]. Es ist in den Köpfen der Personen gespeichert und enthält subjektive Einsichten, Ahnungen, Ideale, Intuition, Werte und Gefühle. Implizites Wissen lässt sich in zwei Dimensionen unterteilen: eine technische und eine kognitive Dimension. Die technische Dimension bezeichnet die informellen und schwer beschreibbaren Fähigkeiten (Know how), zu denen auch Kompetenz zur Aufgabenerfüllung und handwerkliches Geschick zählen^[42].

Die kognitive Dimension des impliziten Wissens enthält nach Nonaka/Takeuchi tief verwurzelte mentale Modelle und Vorstellungen, wie z.B. subjektive Einsichten, Wertvorstellungen und Gefühle. Implizites Wissen wird erst durch kontextgebundene Anwendung sichtbar. An Dritte kann implizites Wissen nur durch Umwandlung in explizites Wissen weitergegeben werden.

Versuch: Zwei Personen sitzen Rücken an Rücken zueinander und die eine Person erklärt der anderen Person, wie man Schuhe bindet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Die zwei Typen des Wissens

3.6 Kompetenz

Kompetenz ist die Summe aller Fähigkeiten und Fertigkeiten (fachlich-methodische, sozial-kommunikative, personale und aktivitätsbezogene)^[43] eines Menschen, um ein bestimmtes Problem lösen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Kompetenz – das verbindende Element von Wissen und Können

3.7 Systemisches Management

Nach der Definition Willkes^[44] beinhaltet Management folgende institutionalen (also die Personengruppe, die das soziale System führt) und funktionalen Komponenten:

- die Führung von Personen
- die Optimierung von weiteren relevanten Ressourcen, um
- die Ziele von Organisationen zu erreichen

Auf funktionaler Ebene, deren Beschreibung in den meisten (älteren) Lehrbüchern vorgefunden wird, erfolgt eine Gliederung, die sich an der Gliederung des Unternehmens orientiert^[45]. In der Erweiterung der Funktion wird Management als die Beherrschung eines Prozesses mit definiertem Anfangs- und Endzustand mit den Phasen Planung, Organisation, Durchsetzung und Kontrolle zu verschiedenen Themenbereichen verstanden (z.B. Qualitätsmanagement, Facilitymanagement etc.). Wissensmanagement ist sowohl Führungsaufgabe, als auch Prozessmanagement. Im diesem Sinne versteht North^[46] seinen Begriff der „wissensorientierten Unternehmensführung“. Wissensmanagement ist integriertes und Prozessmanagement: Wissensmanagement hat keinen Selbstzweck, sondern dient der Erfüllung der Unternehmensziele, in Analogie zu anderen Ansätzen, die für Wettbewerbsfaktoren (z.B. Kapital ® Finanzmanagement) entwickelt wurden. Management hat die Aufgabe, spezifische Ressourcen (womit auch Wissen/Können gemeint ist) zur Erreichung der (Organisations-) ziele optimal zu steuern.

Systemisches Management befasst sich mit den Möglichkeiten der Steuerung insbesondere sozialer Systeme. Jede Organisation repräsentiert ihr eigenes System mit mehr oder weniger geschlossenen Grenzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Ausprägungen von Systemgrenzen und ihre Erscheinungsformen

Innerhalb dieser Systeme bilden sich eine Eigenlogik und –dynamik^[47], sowie eigene Kulturen mit kommunikativen Mustern aus, die auf das Verhalten der Mitarbeiter Einfluss haben. Es entstehen neue, eigene Realitäten. (Idealerweise sind die Werte der Mitarbeiter kongruent zu den Werten der Organisation, sodass Werte und Verhalten nicht auseinander klaffen). Soziale Systeme sind mehr als die Summe ihrer Einzelteile. Dieses „Mehr“ wird als Emergenz bezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Vernetzungsgrade verschiedener Organisationstypen

* nach dem lateinischen fractus =gebrochen und auch in Anlehnung an den von Benoit Mandelbaum begründeten Begriff des Fraktals als gebrochene Dimension eines selbstähnlichen Objektes^[48] (z.B. verzweigen sich Äste eines Baumes oder Blutgefäße nach den immer gleichen Mustern)

Je größer das System, desto stärker (vor allem in post-tayloristischen Organisationen) ist der Vernetzungsgrad und damit die Komplexität. Interventionen, also auch Steuerung, werden schwieriger oder fast unmöglich, da sich die Systeme selbst steuern und von ihrer Umwelt unabhängig machen.

3.8 Kompliziertheit und Komplexität

Unterscheidungen zu treffen nutzt im systemischen Denken, um sich Klarheit über die Steuerbarkeit des jeweiligen Objekts zu verschaffen. Schwach Vernetztes, Totes, Kompliziertes, also Triviales lässt sich leichter steuern als Komplexes, Dynamisches.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17: Kompliziertheit und Komplexität

Demnach sind Unterscheidungen möglich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 18: Unterscheidungen Kompliziertheit – Komplexität

Die Differenzierung des Wissensbegriffs nach Willke erscheint deswegen außerordentlich wichtig, da umgangssprachlich der Wissensbegriff meist auf das oben beschriebene deklarative Wissen angewendet wird. Aus systemtheoretischer Sicht macht diese Unterscheidung einen gravierenden Unterschied: Deklaratives Wissen ist trivial, kann kompliziert sein, ist nicht-lebendig, aber niemals komplex. Komplex ist Können, was an die Steuerbarkeit oder Nicht-Steuerbarkeit erhebliche Ansprüche bzw. Einschränkungen stellt.

In dieser Arbeit wird ebenfalls die Unterscheidung ein- und desselben eigentlich nicht zu trennenden Objektes getroffen: Allerdings wird für den Wissensbegriff nach der Definition von Willke der Begriff Können für den lebendigen, komplexen Teil und der Begriff Wissen für den nicht-lebendigen, komplizierten Teil benutzt.

Die Unterscheidung zwischen Kompliziertheit und Komplexität wird als Denkinstrument benutzt, um Sachverhalte besser darstellen zu können, wohlwissend, dass die Unterscheidungen künstlich sind und jedes getrennte Begriffspaar einem übergeordneten gemeinsamen Begriff zugehört. Im Beispiel Wissen und Können bildet die Einheit die Kompetenz.

Steuerung erweist sich praktisch aus den genannten Gründen immer unmöglicher, sie wird für Organisationen in hochdynamischem Umfeld, also überall, wo Können erforderlich ist, sogar als absolut gefährlich. Steuerung lässt den nicht sichtbaren Anteil eines Problems außer Acht und versucht, durch noch detailliertere Beschreibungen, Anweisungen etc. dem Problem Herr zu werden im Sinne von „Mehr desselben“^[49]. Nicht Problemlösung ist die Folge, sondern Übersteuerung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 19: Prozesse und Strukturen in träger und dynamischer Umgebung

(Quelle: Detecon, Eschborn, Studie: Vom Wissen zum Können, 2004, Dr. Gerhard Wohland)

Dörner definiert den Begriff so: „Komplexität ist die Existenz von vielen voneinander abhängigen Merkmalen in einem Ausschnitt der Realität“^[50].

4 Motivationstheoretische Ansätze

4.1 Die Psychoanalytischen Theorien

In der Beschreibung und Erklärung der aktivierenden Zielausrichtung lassen sich augenscheinlich zwei Unterscheidungen antreffen: Erstens, ob motiviertes Verhalten eher als angetrieben/ „gedrückt“ oder zweitens, ob es eher als angezogen vorgestellt wird.^[51]

In der ersten Annahme werden Triebe und Instinkte für die Ausführung von Instinkten verantwortlich gemacht. In einer Art Eigenleben bauen sich über die Zeit Spannungen und Energien auf, die nach befriedigender Entladung verlangen. Dabei kommt es in der Regel nicht zu diffusen Aktivitätsäußerungen, da der Trieb „weiß“, was ihn befriedigt. Hier kann nun eine angeborene Kopplung von Trieb und Befriedigungshandlung (z.B. Hunger drängt zur Nahrungsaufnahme) oder eine Kopplung aufgrund zurückliegender Lernprozesse angenommen werden. Das Denkmodell des getriebenen/gedrängten Verhaltens findet sich in unterschiedlichen Konzepten, - so im psychoanalytischen Ansatz von Freud (1905, 1915) oder im behavioristischen Ansatz von Hull (1943). Sich periodisch entwickelnde verhaltenswirksame Kräfte zeigen sich vor allem an körpernahen Bedürfnissen, deren Befriedigung den Lebensunterhalt sichern (Hunger, Durst, Schlaf, Bedürfnis nach Atemluft etc.), sie treten in der Regel erst dann in Erscheinung, wenn innerorganismische Defizite signalisiert werden. Sie treten je nach zurückliegendem Ereignis immer massiver auf und sind in der Lage, andere Aktivitäten zu unterbrechen, zu verändern oder zu verschieben. Aber selbst bei diesem fast perfekten Beispiel innerorganismisch gedrängter Aktivität lässt sich zeigen, das Anreize aus der Umwelt wirksam werden können: An einem heißen Sommertag wird der Drang zur Trinkaktivität durch den Anblick eines kühlen Getränks deutlich stärker werden, als es ohne diesen Anblick gewesen wäre.

4.1.1 Instinkt- und Triebtheorien nach McDougall, Freud, Hull

Das Instinktkonzept von McDougall (1908)

Bereits Darwin hatte sich 1859 mit dem Instinktkonzept beschäftigt. Es beschreibt Zweckmäßigkeitsstrukturen, die das Lebewesen nicht vorher sehen kann, wie Nestbau von isoliert gehaltenen erstgebärenden Ratten kurz vor ihrer Niederkunft, oder dass ein gerade geschlüpfter Kuckuck die anderen Jungvögel aus dem Nest wirft, als ob er wüsste, dass er mehr Nahrung braucht, als die versorgenden Eltervögel für alle liefern könnte, und auch als ob er wüsste, dass diese Elternvögel aufgrund ihrer eigenen genetischen Festlegung gar nicht anders können, als ihn (statt ihres eigenen eliminierten Nachwuchses) aufzuziehen.

Derartige zweckgerichtete Verhaltensketten sind ausführlich beschrieben worden^[52], sie sind als Instinkte bekannt.

Großen Einfluss bekam das Instinktkonzept durch McDougall^[53]. Er ging von einem relativ komplexen System aus. Dieses sorgt erstens für selektives Wahrnehmen bestimmter Gegenstände oder Ereignisse, was zweitens zu ganz bestimmten Qualitäten emotionaler Erregung führt und drittens die Tendenz erzeugt, in einer bestimmten Weise gegenüber diesem Wahrnehmungsobjekt zu handeln, zumindest den Impuls dafür zu liefern. McDougall vertrat die Ansicht, dass zu jedem Auftreten instinktiven Verhaltens ein Erkennen von etwas, ein Gefühl ihm gegenüber und ein Streben hin oder weg von ihm gehört. Unveränderlicher Kern des jeweiligen Instinkts ist die spezifische Emotion. Ausgelöst werden die instinkttypischen Emotionen durch Objekte/Ereignisse, die in Klassen zusammenfassbar sind. Diese Klassen sind in Abhängigkeit von Erfahrung modifizierbar, ebenso die motorische Aktivität, zu der die Emotion drängt. Damit wird das Konzept der Vielschichtigkeit menschlichen Verhaltens gerecht, entfernt sich aber vom starren Instinktbegriff so weit, dass davon letztlich nur noch das Rudiment einer angeborenen Möglichkeit zu bestimmten Emotionen in vitalen Grundsituationen bleibt.

Die von McDougall entwickelten unterschiedlich langen Listen von (bis zu 10.000) Instinkten, sind wenig brauchbar, da sie lediglich häufiger beobachtete Verhaltensweisen beschreiben, diese in mehr oder weniger scharf getrennte Kategorien einordnen und mit Begriffen belegen, um ihnen dann den Status von Instinkten zuzurechnen.

Beispiele aus „Instinktive Tendenzen“ (sog. Propensities) im Verhalten von Menschen (nach McDougall 1932^[54]):

- Nahrungssuche (Nahrung suchen und ggf. Vorräte anlegen)
- Ekelimpuls (bestimmte schädliche Substanzen abweisen und vermeiden)
- Sexualtrieb (werben und sich paaren)
- Angst/Furcht (bei drohendem Schmerz oder Verletzung fliehen oder sich verstecken)
- Neugier (fremde Gegenden oder Objekte erkunden)
- Elterninstinkt (den Nachwuchs nähren und beschützen, Fürsorge üben)
- Geselligkeitsstreben (mit anderen zusammen sein, nach Gesellschaft suchen)
- Selbstbehauptungsstreben (dominieren und führen, sich selbst vor und über andere stellen)
- Unterordnungsbereitschaft (sich Personen fügen, die überlegene Macht zeigen, ihnen gehorchen und folgen)
- Ärger/Zorn (grollen und mit Gewalt Widerstände brechen, die den eigenen Wünschen im Wege stehen)
- Hilfe suchen (laut nach Hilfe rufen, wenn die eigenen Bemühungen letztendlich gescheitert sind)
- Herstellungsbedürfnis (sich ein Obdach, Gebrauchsgegenstände und Werkzeuge schaffen)
- Besitzstreben (nützliche oder attraktive Dinge erwerben, behalten und verteidigen)
- Drang zu lachen (über Unzulänglichkeiten und Fehler unserer Mitmenschen lachen
- Komfortbedürfnis ( durch Lageveränderung oder Kratzen das abstellen, was Unbehagen schafft)
- Einfache, körperliche Verhaltensäußerungen (husten, niesen, atmen, ausscheiden)
- u.a.

Das Freudsche Triebkonzept

Freud kommt gegenüber Hull ohne spezifischen Bezug zur aktuellen Handlungssituation aus. Verhalten ist das Ergebnis äußerst dynamischer und konfliktreicher Binnenprozesse.

Alles Verhalten regelt sich danach, welche Triebabkömmlinge gerade nach langem Ringen oder geschickten Täuschungsmanövern im „psychischen Apparat“ die Oberhand erlangen und damit den Zugang zur Motorik erreichen konnten. Diese Konzeption ist also der Prototyp des von innen angetriebenen Verhaltens.

Der „psychische Apparat“ besteht nach Freud aus drei Instanzen:

- Das Es, - es ist die älteste, wichtigste und den biologischen Vorgängen am nächsten stehende Instanz. Dazu gehört alles archaische, alles was ererbt, von innen drängt und treibt, alles was in der Körperkonstitution gründet: alle Bedürfnisse, alles was unbewusst und unpersönlich ist, einschließlich der Verdrängungen. Es ist ohne Kontakt zur Außenwelt und ohne unmittelbaren Zugriff auf die Handlungssteuerung. Triebe sind Bestandteile des Es. Allerdings ist das Es selbst nicht der Erzeuger von Trieben. Quelle der Triebe sind bestimmte Prozesse in einem Organ oder Körperteil, die im Es einen Reiz erzeugen. Das Es steht unter der Kontrolle der zweiten Instanz,
- Das Ich. Aufgabe des Ich ist es, durch Prüfung der Realität festzustellen, ob eine Triebbefriedigung zum jetzigen Zeitpunkt ohne Gefahr für das eigene Leben in der als bedrohlich gesehenen Umwelt möglich ist. Das Ich ist die Vermittlerinstanz zwischen Es und einer mit Vernichtung drohenden Außenwelt. Als dritte Instanz des psychischen Apparates entsteht aus dem Ich
- Das Über-Ich. Hier setzt sich der elterliche Einfluss, die Tradition des Volkes, der Glaube im Inneren der Person fort. Das Über-Ich übernimmt die Funktionen der genannten Systeme und gibt dem Ich Befehle, steuert es und droht ihm mit Strafen. Es hat drei Funktionen:
- Das Über-Ich ist Bedingung des Gewissens. Es repräsentiert die internalisierten Normen der Eltern, der Mitmenschen und der Öffentlichkeit
- Das Über-Ich ist Bedingung der Verdrängung. Der Mensch baut ein Ideal auf, an dem er sein aktuelles Ich misst. Da das aktuelle Ich oft nicht den Erwartungen des Ich-Ideals entspricht, das Ich aber aus Selbstachtung Übereinstimmung einfordert, wird das, was nicht ins Bild passt, ins Unbewusste verdrängt
- Das Über-Ich als Bedingung der Sublimierung. Der Überschuss an seelischer Energie (Libido), der in Beziehungen zum Ich und zu anderen Personen nicht verbraucht wird, richtet sich auf neue Objekte, z. B. auf kulturelle, wissenschaftliche, moralische oder religiöse Leistungen, dieser Vorgang wird als Sublimierung bezeichnet.

Die Antriebskräfte unseres Lebensvollzugs sind nach Freud also unbewusster Natur.

Die (behavioristische) Triebtheorie von Clark L. Hull^[55] (1943)

Sie besteht im Kern aus einer allgemeinen Gleichung, die die Stärke einer bestimmten Verhaltenstendenz zum einen abhängig macht von der erlernten Gewohnheit (engl. habit), auf einen bestimmten Reiz mit einer bestimmten Reaktion zu antworten. Die Stärke einer Verhaltenstendenz ergibt sich multiplikativ aus dem Produkt von aktuellem Trieb (drive)und erlernter Gewohnheit, in dieser Situation ein bestimmtes Verhalten auszuführen^[56]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Mechanistisches Weltbild
- Menschliches Verhalten wird als rigide Reiz-Reaktionsverbindung interpretiert
- Alle Bedürfnisse speisen in potentiell gleicher Weise einen einzigen unspezifischen und allgemeinen Trieb, dieser Trieb energetisiert dann die in der aktuellen Situation passende Gewohnheit und bringt sie so zur Ausführung
- Triebe (durch Deprivation z.B. Hunger oder starken Reiz z.B. Schmerz) dienen dazu, einen Mangelzustand zu reduzieren bzw. durch Verhalten zu bewirken
- Die Triebreduktion eines bestimmten Verhaltens X führt zur Verstärkung durch operante Konditionierung bzw. dazu, dass dieses Verhalten in Zukunft häufiger auftritt
- Kritik: Wie Freud behauptet auch Hull, dass alles befriedigend sei, was Triebstärke verringert. Dem widerspricht z. B. genussvolles Explorationsverhalten, bei dem trotz Befriedigung Triebstärke gesteigert wird.
- Die empirischen Belege (an Albinoratten) zeigten nicht nur Triebsummation, sondern auch das Gegenteil, nämlich dass sich Auswirkungen verschiedener Bedürfnisse gegenseitig hemmen

Diese Theorie gilt als veraltet^[57].

4.1.2 Vergleichende Betrachtung der Psychoanalytischen Theorien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 20: Vergleich der Triebtheorien

4.2 Inhaltstheorien

4.2.1 Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow (Reifungstheorie) 1954

Zu den populärsten Motivationstheorien zählt das Modell der Bedürfnis-Hierarchie, auch Reifungstheorie genannt. Seine Beliebtheit hat vermutlich mehrere Gründe. Das Modell ist gegenüber seinerzeit aktuellen behavioristischen und tiefenpsychologischen Konzepten auf den ersten Blick übersichtlicher, plausibler und wenig spröde und bietet daher eine gute Orientierungsmöglichkeit. Es hat eine sympathische humanistische Zielsetzung, nämlich, die in den traditionellen Ansätzen kaum beachteten Aspekte der Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung in das Zentrum der Aufmerksamkeit zu stellen. Dass es dabei normative Züge entwickelt, mag dem an Handlungsanweisungen interessierten Praktiker sogar willkommen sein. Die fünf Motivklassen, in die Maslow alle menschlichen Bedürfnisse zusammenfasst, vermitteln den Eindruck von Informationsökonomie. Dies ist insofern verständlich, als in der Literatur umfangreiche Listen von Bedürfnissen existieren. Der amerikanische Soziologe L. Bernard hat bereits im Jahre 1924 etwa 6000 solcher Inventare von Trieben bzw. Motiven registriert.

[...]

---

^[1] Taylor, F. W., 2004, S. 17.

^[2] Taylor, F. W., 2004, S. 32.

^[3] Taylor, F. W., 2004, S. 27.

^[4] McGregor, D., 1982.

^[5] Staehle, W. H., 1999.

^[6] Ulich, E., 1995

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^[9] Luhmann, N., 2002, S. 100 ff.

^[10] Rheinberg, F., 2002.

^[11] Buser, K. et al., 2003, S. 141.

^[12] North, K. : 2002, S. 14

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^[14] Eibl-Eibesfeldt, I., 1985.

^[15] Heckhausen, H., 2003, S. 16.

^[16] Heckhausen, H., 2003, S. 9.

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^[24] Spitzer, M., 2002, S. 177 ff..

^[25] Heckhausen, H., 1989, S. 455.

^[26] Csikszentmihalyi, M., 2004, S. 93.

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^[28] McReynolds, P. 1971

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^[30] Heckhausen, H., 1989, S. 455.

^[31] Frey / Osterloh, 2002

^[32] Sprenger, R. K., 2002. S. 136.

^[33] Reinmann-Rothmeier, G. et al., 2001, S. 58

^[34] http://de.wikipedia.org/wiki/Wissen

^[35] Spitzer, M., 2002, S. 55

^[36] Willke, H., 2004, S. 33

^[37] http://de.wikipedia.org./wiki/Wissen

^[38] Güldenberg, S., 2001, S. 161

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^[40] Willke, H., 2001, S. 13

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^[52] Eibl-Eibesfeldt, I., 1999

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