Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, welchen Herausforderungen multinationale Unternehmen im Nichtmarktumfeld begegnen und welche Arten von Nichtmarktstrategien bezüglich dieser Herausforderungen eingesetzt werden. Hervorgehend aus einer qualitativen Forschungsmethodik, wurde ein operationelles Framework entwickelt, um Manager bei der Auswahl und Entscheidungsfindung der geeigneten Strategie zu unterstützen.
MNUs müssen zunehmend ihre Beziehungen zu Nichtmarktakteuren pflegen (zum Beispiel Regierungen, Nichtregierungsorganisationen, Aktivisten und Medien). Diese Beziehungen ermöglichen Chancen, um die eigene Wettbewerbsposition zu stärken. Allerdings werden MNUs aus diesem Nichtmarktumfeld heraus vor komplexe Hausforderungen gestellt. Ausgewählte Nichtmarktstrategien, werden benötigt, um die spezifischen Herausforderungen zu lösen.
Eine Nichtmarktstrategie wird als gezielt aufeinander abgestimmte Ausführung von Aktivitäten im sozialen, politischen und rechtlichen Kontext definiert. Zudem können politische und soziale Ressourcen für Aktivitäten auf dem Nichtmarktumfeld verwendet werden. Diese sind erforderlich, um das Verhalten des Unternehmens zu legitimieren, Zugang zu Entscheidungsträgern der öffentlichen Politik oder des sozialen Netzwerks zu erhalten und schließlich die Diskussionen und Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu beeinflussen. Nichtmarktstrategien können genauso zielführend, wie Aktivitäten im Kerngeschäft organisiert werden und unterstützen die operative Marktstrategie.
Inhaltsverzeichnis
Abstract
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsziele
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Konzeptioneller Bezugsrahmen
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.1.1 Abgrenzung und Definition einer Nichtmarktstrategie
2.1.2 Charakteristiken multinationaler Unternehmen
2.2 Kennzeichen der Literaturrecherche
2.2.1 Einordnung der Arbeit in den Forschungskontext
2.2.2 Konzeptualisierung des Themas
2.2.3 Literatursuche
2.2.4 Literaturauswertung
2.3 Angewandte Theorien
2.3.1 Ressourcentheorie
2.3.2 Stakeholdertheorie
2.4 Nichtmarktstrategien
2.4.1 Komponenten des Nichtmarktumfeldes
2.4.2 Interne- und externe Faktoren
2.4.3 Unterschiede zwischen einer Markt- und Nichtmarktstrategie
2.4.4 Klassifizierung der Nichtmarktstrategien
3 Methodik der Forschung
3.1 Design Science Research
3.2 Problembewusstsein und erster Lösungsvorschlag
3.3 Konstruktion der Forschung
3.3.1 Forschungsansatz
3.3.2 Forschungsdesign und Datenerhebung
3.3.3 Stichprobenverfahren
3.3.4 Interviewleitfaden
3.3.5 Durchführung der Interviews
3.3.6 Methode der qualitativen Forschungsanalyse
4 Ergebnisse und Analyse
4.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
4.1.1 Herausforderungen im Nichtmarktumfeld
4.1.2 Eingesetzte Nichtmarktstrategien
4.1.3 Prozess der Strategieentwicklung
4.2 Thematische Analyse der Ergebnisse
4.2.1 Thema 1: Interne Faktoren
4.2.2 Thema 2: Externe Faktoren
4.2.3 Thema 3: Nichtmarktstrategien
5 Diskussion
5.1 Konzipierung des Frameworks
5.2 Evaluation des Frameworks
5.2.1 Beispiel Facebook: Kartellverfahren und Regulierung des Datenschutzes
5.2.2 Beispiel Nestlé: Virale Kampagne der Umweltorganisation Greenpeace
5.2.3 Beispiel BMW-Group: Nachhaltigkeit in der Automobilbranche
5.2.4 Diskussion zur Evaluation des Frameworks
5.3 Handlungsempfehlungen
5.4 Einschränkungen der Arbeit
6 Schlussbetrachtung
6.1 Zusammenfassung der Inhalte
6.2 Forschungsbeitrag
6.3 Ausblick
7 Literaturverzeichnis
Anhang A
EPRG-Schema und Klassifizierung von Tochtergesellschaften
Modell zur Konfiguration der Stakeholder
Anhang B
Die einzelnen Phasen des DSR-Modells
Thematischer Analyseprozess der qualitativen Recherche
Interviewleitfaden
Abstract
Multinationale Unternehmen (MNU) müssen zunehmend ihre Beziehungen zu Nichtmarktakteuren pflegen (z.B. Regierungen, Nichtregierungsorganisationen, Aktivisten und Medien). Diese Beziehungen ermöglichen Chancen, um die eigene Wettbewerbsposition zu stärken. Allerdings werden MNUs aus diesem Nichtmarktumfeld heraus vor komplexe Hausforderungen gestellt. Ausgewählte Nichtmarktstrategien, werden benötigt, um die spezifischen Herausforderungen zu lösen. Eine Nichtmarktstrategie wird als gezielt aufeinander abgestimmte Ausführung von Aktivitäten im sozialen, politischen und rechtlichen Kontext definiert. Zudem können politische und soziale Ressourcen für Aktivitäten auf dem Nichtmarktumfeld verwendet werden. Diese sind erforderlich, um das Verhalten des Unternehmens zu legitimieren, Zugang zu Entscheidungsträgern der öffentlichen Politik oder des sozialen Netzwerks zu erhalten und schließlich die Diskussionen und Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu beeinflussen. Nichtmarktstrategien können genauso zielführend, wie Aktivitäten im Kerngeschäft organisiert werden und unterstützen die operative Marktstrategie. Die Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, welchen Herausforderungen MNUs im Nichtmarktumfeld begegnen und welche Arten von Nichtmarktstrategien bezüglich dieser Herausforderungen eingesetzt werden. Hervorgehend aus einer qualitativen Forschungsmethodik, wurde ein operationelles Framework entwickelt, um Manager bei der Auswahl und Entscheidungsfindung der geeigneten Strategie zu unterstützen.
Keywords: nonmarket strategy, nonmarket environment, political strategy, corporate political strategy, social strategy, corporate social responsibility, integrated strategy, multinational corporations, systematic literature review, operational framework
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Bausteine der Nichtmarktstrategien
Abbildung 2: Typologie der Internationalisierungsstrategien
Abbildung 3: Framework für die Literaturrecherche
Abbildung 4: Konzeptualisierung des Themas
Abbildung 5: Anzahl der Treffer in den jeweiligen Datenbanken
Abbildung 6: Ziele und Arten politischer Ressourcen
Abbildung 7: Das Nichtmarktumfeld eines Unternehmens
Abbildung 8: Attribute zur Bestimmung der Stakeholder-Relevanz
Abbildung 9: (IA)³ Framework
Abbildung 10: Interne und externe Faktoren beeinflussen die Wahl der Nichtmarktstrategie
Abbildung 11: Unterschiedliche Aspekte zwischen dem Markt- und Nichtmarktumfeld
Abbildung 12: Management von politischen Strategien
Abbildung 13: Arten der strategischen Ressourcenallokation
Abbildung 14: Typologisierung der Nichtmarktstrategien
Abbildung 15: Eigenständige Klassifikation der Nichtmarktstrategien
Abbildung 16: Der Design Science Research Ansatz
Abbildung 17: Thematische Übersicht der Fragestellung im Experteninterview
Abbildung 18: Der sechsstufige Prozess der thematischen Analyse
Abbildung 19: Überblick der zentralen Themen
Abbildung 20: Überblick der Herausforderungen zum Thema Gesetzgebung & Regulierung
Abbildung 21: Überblick der Herausforderungen zum Thema gesamtgesellschaftliche Entwicklungen
Abbildung 22: Überblick der Herausforderungen zum Thema Nachhaltigkeit & Digitalisierung
Abbildung 23: Operationelles Framework zur Wahl der geeigneten Nichtmarktstrategie
Abbildung 24: Nachhaltigkeitsziele der BMW-Group
Abbildung 25: Stakeholder-Konfiguration
Abbildung 26: Interviewleitfaden
Abkürzungsverzeichnis
CEO – Chief Executive Officer
CPA – Corporate Political Activity
CPS – Corporate Political Strategy
CSR – Corporate Social Responsibility
DAX – Deutscher Aktienindex
DSR – Design Science Research
EU – Europäische Union
ESG - Environment, Social und Governance
FTC – Federal Trade Commission
GRI – Global Reporting Initiative
MNU – Multinationales Unternehmen
NGO – Nichtregierungsorganisation
NMS – Nichtmarktstrategie
PAC – Political Action Committee
RBV – Resource Based View
SDG – Sustainable Development Goals
TBL – Triple Bottom Line
1 Einleitung
Multinationale Unternehmen (MNU) sind mächtige Wirtschaftsakteure, die auf weltweiter Basis operieren. Seit der zweiten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts haben multinationale Konzerne in der Forschung ein wachsendes Interesse geweckt. Die meisten Theorien aus der strategischen Managementforschung, die darauf abzielen, die Funktionsweise von multinationalen Unternehmen zu erklären, ignorieren entweder die politische Dimension der Organisation oder vernachlässigen die Rolle von Institutionen, verschiedenster Akteure und Interessen (Dörrenbächer & Geppert, 2011, S. 3 ff.). Dabei haben die Regierungen regulierende Eingriffe in private Wirtschaftsaktivitäten erheblich ausgeweitet. In den heutigen globalisierten Märkten sind die wirtschaftlichen Beziehungen zunehmend über nationale Grenzen hinweg integriert und werden durch eine wachsende Zahl internationaler Vorschriften geregelt (Engau & Hoffmann, 2011, S. 53). Des Weiteren bekommen Konzepte wie der „Triple Bottom Line (TBL)“ Ansatz, welcher unter dem Begriff der Nachhaltigkeit einen dauerhaften Ausgleich zwischen den ökonomischen, den ökologischen und den sozialen Leistungen eines Unternehmens anstrebt, eine höhere Relevanz im gesellschaftlichen Diskurs. Weltweite Proteste von Umweltaktivisten und NGOs, wie z.B. die „Fridays for Future“-Bewegung, richten sich unter anderem gegen MNUs und ihre Geschäftspraktiken und verstärken den gesellschaftlichen Druck zu mehr Nachhaltigkeit (Macho, 2020). Die Bewusstseinsveränderung der Bevölkerung haben zuletzt auch Blackrock, den mit 7,4 Billionen US-Dollar größten Vermögensverwalter der Welt, zu einer grundlegenden Neugestaltung ihrer Investmentphilosophie veranlasst. Zukünftig sollen dort ausschließlich nachhaltige Investitionen getätigt werden (Fink, 2020).
Diese Entwicklungen haben verschiedene Auswirkungen auf MNUs. Insbesondere kommen zusätzliche Kosten und eine erhöhte Unsicherheit beim Aufbau von neuen Aktivitäten im Heimat- oder Gastland hinzu und beeinflussen somit die Fähigkeit einen Wettbewerbsvorteil zu gewährleisten (Doh et al., 2012). Deswegen gewinnt das Management von Nichtmarktstrategien (NMS) an Bedeutung, vor allem als Reaktion auf den institutionellen Druck. Dieser wird von einer Vielzahl marktwirtschaftlicher und nichtmarktwirtschaftlicher Stakeholder ausgeübt. Darunter sind Regierungen, NGOs, Medien, Kunden, Mitarbeiter, Investoren und andere Interessensgruppen. Bei NMS können die Unterschiede zwischen Themen, Branchen und Ländern aufgrund der Diversität der politischen Systeme, der Rechtsstaatlichkeit und der Kultur größer sein als bei Marktstrategien (Baron, 2016, S. 29). Die effektive Anwendung von NMS kann sich auf die Unternehmensperformance auswirken und ermöglicht es Unternehmen auch einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufzubauen (Mellahi et al., 2016, S. 145). Aus diesem Grund beginnen führende Unternehmen, das Wettbewerbsumfeld über den klassischen Markt hinaus auszudehnen und betrachten Herausforderungen im Nichtmarktumfeld als strategische Chancen (Bach & Allen, 2010, S. 48).
1.1 Problemstellung
Unternehmen gehen auf unterschiedliche Art und Weise an die Nichtmarktstrategien heran. Ihre Umsetzung in die Praxis kann schwierig sein (Parnell, 2019, S. 8). Die nichtmarktwirtschaftlichen Elemente der Unternehmensstrategie sind weniger gut erforscht als die der traditionellen Marktstrategie und stellen sowohl für Wissenschaftler als auch für Praktiker des strategischen Managements ein relatives Neuland dar (Lawton et al., 2014, S. 5). Zudem ist das Forschungsgebiet der Nichtmarktstrategien in soziale und politische Strategien unterteilt. Die Notwendigkeit einer Integration der beiden Forschungsrichtungen wurde bereits mehrmals artikuliert (Mellahi et al., 2016, S. 144). Obwohl beide Strategien die Beeinflussung des Nichtmarktumfeldes als Ziel haben, betrachten empirische Studien meist entweder soziale oder politische Aspekte. Infolge der empirischen Fragmentierung sind die meisten Beiträge zum Forschungsfeld isolierte Artikel, die vergleichende Analysen einschränken (Wrona & Sinzig, 2018, S. 254). Es gibt nur wenige Untersuchungen darüber, wann und wie multinationale Konzerne die verschiedenen Arten der Nichtmarktstrategien integrieren (Puck et al., 2018, S. 666).
In der bestehenden Literatur wird argumentiert, dass die Gestaltung politischer Strategien eine wichtige Rolle innerhalb der gesamten Unternehmensstrategie einnimmt. Es gibt jedoch nur wenige Untersuchungen darüber, wie ein Unternehmen seine politische Strategie entwirft, umsetzt und anpasst (Syafrian, 2020). Schuler et. al. (2002) vermissen ein Modell, welches explizit die Bedingungen formuliert, unter welchen Unternehmen zu politischen Aktivitäten greifen und wie unterschiedliche Maßnahmen gleichzeitig eingesetzt werden, um ein Unternehmensziel zu erreichen (Schuler et al., 2002, S. 660). Auch andere Autoren weisen darauf hin, dass die Rahmenbedingungen nicht ausreichend erforscht sind, unter welchen Unternehmen die Absicht verfolgen eine Nichtmarktstrategie zu konzipieren. Auch bezüglich der Entscheidungsfindung zu einer geeigneten Nichtmarktstrategie bestehen Forschungslücken (Lawton & Rajwani, 2018, S. 243; Shirodkar et al., 2020, S. 76). Die Autoren betonen die Notwendigkeit zu untersuchen, auf welcher Grundlage MNUs sich für eine Nichtmarktstrategie entscheiden und wie die Implementierung abläuft. Aus der beschriebenen Problematik ergibt sich die Motivation das Forschungsfeld zu beleuchten. Im nächsten Abschnitt werden die Forschungsziele vorgestellt.
1.2 Forschungsziele
Aufbauend auf der beschriebenen Ausgangssituation und dem identifizierten Forschungspotenzial soll die Masterarbeit einen Beitrag leisten, indem die leitende Forschungsfrage beantwortet wird:
„ Welchen Herausforderungen begegnen MNUs im Nichtmarktumfeld und welche Arten von Nichtmarktstrategien werden bezüglich dieser Herausforderungen eingesetzt?“
MNUs müssen die richtige Nichtmarktstrategie wählen, um sich den Herausforderungen im Nichtmarktumfeld zu stellen und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten (Baron, 1995). Ziel dieser Arbeit ist es, zu untersuchen, welche Herausforderungen im Nichtmarktumfeld entstehen und mit welchen Strategien sowie spezifischen Aktivitäten MNUs diese Herausforderungen bedienen. Ein zu entwickelndes Framework soll Praktiker in die Lage versetzen, strategisch zu bewerten, wie eine erkannte Herausforderung durch die Implementierung geeigneter Nichtmarktstrategien und entsprechenden Maßnahmen bedient werden kann, sowie die Entscheidungsfindung zu unterstützen. Um die Forschungsfrage abschließend beantworten zu können, werden mehrere zusammenhängende Fragen beantwortet. Dies ermöglicht ein systematisches Vorgehen. Die erste wichtige Säule betrifft den theoretischen Hintergrund der Nichtmarktstrategien. Welche Arten von Nichtmarktstrategien und Aktivitäten gibt es? Welche Faktoren und Eigenschaften müssen auf dem Nichtmarktumfeld berücksichtigt werden? Eine systematische Literaturrecherche und eine abgeleitete Klassifizierung der Nichtmarktstrategien soll auf diese Fragen eingehen. Die zweite Säule betrifft die qualitative Forschung und befasst sich mit den Fragen: Welche Herausforderungen ergeben sich aus dem Nichtmarktumfeld? Welche Nichtmarktstrategien und Aktivitäten werden in der Unternehmenspraxis verwendet? Die Ergebnisse der zwei Säulen sollen schließlich zur Entwicklung eines praxisnahen Frameworks zusammengelegt werden.
1.3 Aufbau der Arbeit
Das zur Beantwortung der Forschungsfrage ausgewählte Forschungsdesign gliedert diese Masterarbeit in sechs Kapitel, welche nachfolgend vorgestellt werden:
Das erste Kapitel bietet dem Leser eine Einführung in das Thema dieser Arbeit und erläutert die Problemstellung sowie die Forschungsziele. Im Mittelpunkt dieses Kapitels steht die leitende Forschungsfrage. Darüber hinaus werden weitere Ziele vorgestellt, die den Aufbau der Arbeit strukturieren und gleichzeitig in einer systematischen Herangehensweise zum Forschungsziel führen. Das erste Kapitel endet mit der Darstellung zum Aufbau dieser Arbeit.
Kapitel zwei behandelt die für diese Arbeit notwendigen theoretischen Grundlagen. Zuerst werden relevante Begriffe rund um das Themenfeld NMS definiert und Charakteristiken von multinationalen Konzernen beschrieben. Nach der Erläuterung zum Vorgehen der Literaturrecherche, werden die angewandten Theorien vorgestellt und die Wahl der theoretischen Basis begründet. Im letzten Abschnitt werden die Ergebnisse der systematischen Literaturrecherche zusammengefasst und eine Synthese der in der Literatur vorgestellten Frameworks zur Klassifizierung der unterschiedlichen Arten von Nichtmarktstrategien durchgeführt.
Im dritten Kapitel wird die Wahl der Forschungsmethode argumentiert. Zuerst wird der Design Science Research (DSR) Ansatz beschrieben, welcher den allgemeinen Rahmen für die Forschungsmethodik bietet. Es wird erklärt, warum sich eine qualitative Forschungsmethode für die gegebenen Bedingungen eignet und in das gewählte Forschungsdesign eingliedert. Außerdem wird die Methodik der Datenerhebung diskutiert und es werden weitere Informationen zu dem Stichprobenverfahren, dem Interviewleitfaden und den durchgeführten Experteninterviews erörtert. Das Kapitel schließt mit der Beschreibung der thematischen Analyse nach dem Prozess von Braun und Clarke (2006) als angewandte Analysemethode.
Kapitel vier fasst die Ergebnisse der Experteninterviews, entsprechend den im Interviewleitfaden dargestellten Segmenten, zusammen. Anschließend wird eine thematische Analyse der Ergebnisse durchgeführt. Die daraus abgeleiteten zentralen Themen und Unterthemen werden vorgestellt. Diese bilden neben den theoretischen Grundlagen die zweite Säule zur Entwicklung des Frameworks im nächsten Kapitel.
Im fünften Kapitel wird basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen, Einsichten und Themen das operative Framework konzipiert. Neben der Erläuterung der Funktionsweise des Frameworks, wird in diesem Kapitel über die Erprobung und Bewertung diskutiert. Später werden Handlungsempfehlungen abgeleitet. Es schließt mit einer Stellungnahme zu den Einschränkungen der Arbeit.
Das letzte Kapitel fasst die vorliegende Arbeit und ihre Ergebnisse zusammen. Darüber hinaus stellt es ihre theoretischen und praktischen Beiträge dar. Es schließt mit einem Ausblick und Vorschlägen für zukünftige Forschungsprojekte.
2 Konzeptioneller Bezugsrahmen
Dieses Kapitel ist in vier Abschnitte unterteilt. Basierend auf aktueller Literatur und Studien rund um das Forschungsfeld der Nichtmarktstrategien, baut es den konzeptionellen Bezugsrahmen auf, welcher für die Beantwortung der Forschungsfrage unerlässlich ist. Zuerst werden die begrifflichen Grundlagen definiert und die Besonderheiten von multinationalen Konzernen beschrieben. Im nächsten Abschnitt wird das genaue Vorgehen der Literaturrecherche erläutert. Anschließend werden die vorherrschenden Theorien zu den unterschiedlichen Strömungen des Forschungsfeldes, genauer aus den Bereichen Corporate Political Strategies (CPA) und Corporate Social Responsibility (CSR), vorgestellt sowie die Wahl der angewandten theoretischen Basis begründet. Im letzten Abschnitt werden die Ergebnisse der systematischen Literaturrecherche zusammengefasst und eine Synthese der in der Literatur vorgestellten Frameworks zur Klassifizierung der unterschiedlichen Arten von Nichtmarktstrategien durchgeführt.
2.1 Begriffliche Grundlagen
Im Folgenden werden die Begriffe rund um das Themenfeld der Nichtmarktstrategien definiert und erläutert. Darauffolgend werden Besonderheiten von multinationalen Konzernen hinsichtlich der Abgrenzung, Orientierung und des spezifischen Spannungsfeldes zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft sowie damit verbundene Herausforderungen erörtert.
2.1.1 Abgrenzung und Definition einer Nichtmarktstrategie
Viele Autoren haben den Begriff Nichtmarktstrategie definiert und diskutiert, indem sie die Orientierung aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet haben. Danach wird NMS häufig in die soziale und politische Dimension unterteilt (Lawton et al., 2014, S. 101; Parnell, 2019, S. 4; Wrona & Sinzig, 2018, S. 254). Auch Bach & Allen (2010) erkennen diese Dimensionen und betrachten Unternehmen nicht nur als reine Wirtschaftsakteure, sondern als soziale und politische Wesen (Bach & Allen, 2010, S. 42). Dabei wird Corporate Political Activities als ein Baustein angesehen (vgl. Abbildung 1), der insbesondere auf die öffentliche Politik abzielt und von Hillman (2003) als eine Reihe von proaktiven Maßnahmen definiert ist. Diese werden von Unternehmen ergriffen, um das politische Umfeld in einer für das Unternehmen günstigen Art und Weise zu beeinflussen (Hillman 2003, S. 455).
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