In der organisationalen Praxis wird im Allgemeinen nicht in Frage gestellt, dass eine Gruppenentscheidung der Individualentscheidung vorzuziehen ist – vor allem dann, wenn es sich um eine komplexe oder extrem kostspielige Problematik handelt. Man unterstellt der Entscheidungsfindung in Gruppen verlässlichere Ergebnisse - durch eine breitere Wissensbasis der Beteiligten und einen komplexeren Entscheidungsprozess, mit dem ein Einzelner überfordert wäre.
Die Forschung, die sich mit den Prozessen innerhalb einer Gruppe und den Auswirkungen auf die Entscheidungsfindung durch die Gruppe beschäftigt, liefert jedoch auch Hinweise darauf, dass Entscheidungen, die von Gruppen gefällt werden, durchaus ihre Tücken aufweisen.
Ziel der vorliegenden Seminararbeit ist die Darstellung der Forschungsergebnisse zu ausgewählten Gruppenprozessen und situativen Faktoren, die eine optimale Entscheidungsfindung gefährden können. Nach einer Darstellung der Stärken und Schwächen der Entscheidungsfindung in Gruppen im Vergleich zur Individualentscheidung folgen die Prozesse, Effekte und situativen Faktoren, die sich auf die Entscheidungsfindung auswirken. Diese Darstellung beginnt mit den Gruppeneffekten, die sich auf die Gruppenmotivation auswirken. Anschließend folgen die Theorien zum Konformitätsdruck basierend auf der Forschung von Asch, dem Information Sampling nach Stasser und Steward und den unter dem Begriff „Entrapment“ zusammengefassten Forschungsergebnissen verschiedener Forschungsrichtungen. Vom Entscheidungsautismus, wie er von den Autoren Schulz-Hardt und Frey beschrieben wird, wird der Bogen zur Theorie des „Groupthink“ nach Irving Janis geschlagen und anschließend, der durch die Forschung von Stoner nachgewiesene „Groupshift“ als Folge von Konformitätsdruck und Polarisierungstendenzen dargestellt.
Die abschließende kritische Würdigung befasst sich mit den organisationalen Möglichkeiten, Gruppen bei der Entscheidungsfindung positiv zu beeinflussen und endet mit einem Ausblick auf die Chancen, die ein richtiger Umgang mit Fehlentscheidungen und auch der Mut zu riskanten Entscheidungen für Wirtschaftsorganisationen mit sich bringen kann.
INHALTSVERZEICHNIS
EINLEITUNG
1. GRUPPENENTSCHEIDUNG VS. INDIVIDUALENTSCHEIDUNG
2. ENTSCHEIDUNGSBEEINFLUSSENDE GRUPPENEFFEKTE
2.1 MOTIVATIONSEFFEKTE: „SOCIAL LOAFING“, „FREE RIDER“ UND „SUCKER“
2.2 KONFORMITÄTSDRUCK
2.3 INFORMATION SAMPLING
2.4 ENTRAPMENT
2.5 ENTSCHEIDUNGSAUTISMUS
3. DYSFUNKTIONALE GRUPPENPROZESSE
3.1 GROUPTHINK
3.2 GROUPSHIFT
FAZIT UND AUSBLICK
LITERATURVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
ABB. 1: RANDBEDINGUNGEN DES ENTSCHEIDUNGSAUTISMUS (VGL. SCHULZ-HARDT/FREY 1998 , S.151)
ABB. 2: DAS GROUPTHINK-MODELL (VGL. JANIS 1982, S.244, NACH AUER-RIZZI 1998, S. 191)
EINLEITUNG
„Jeder kennt das: Es ist spät geworden, der Tag war anstrengend, die Teamsitzung geht in die x-te Stunde, alle wollen nur noch eins: nach Hause. Der Entscheidungsdruck wächst. Nicht nur in solch zugespitzten Situationen wird oft der erstbeste Gleichgewichtszustand, dem alle zustimmen angenommen. Endlich! Geschafft!“ (vgl. Sprenger 2000).
Tatsächlich kommt fast jedem die oben geschilderte Situation vertraut vor. Dennoch wird in der organisationalen Praxis im Allgemeinen nicht in Frage gestellt, dass eine Gruppenentscheidung der Individualentscheidung vor- zuziehen ist - vor allem dann, wenn es sich um eine komplexe oder extrem kostspielige Problematik handelt. Man unterstellt der Entscheidungsfindung in Gruppen verlässlichere Ergebnisse - durch eine breitere Wissensbasis der Beteiligten und einen komplexeren Entscheidungsprozess, mit dem ein Einzelner überfordert wäre.
Die Forschung, die sich mit den Prozessen innerhalb einer Gruppe und den Auswirkungen auf die Entscheidungsfindung durch die Gruppe beschäftigt, liefert jedoch auch Hinweise darauf, dass Entscheidungen, die von Grup- pen gefällt werden, durchaus ihre Tücken aufweisen und gibt dem zitierten Beispiel damit wenigstens teilweise recht. „(…) wissenschaftliche Untersu- chungen entlarven die vermeintlichen Vorteile von Besprechungen als Illu- sion. Nicht Synergien und Inspiration zeichnen Teams aus, sondern Passi- vität, Konformität und Dominanzstreben.“ (vgl. Schäfer 1999).
Ziel der vorliegenden Seminararbeit ist die Darstellung der Forschungser- gebnisse zu ausgewählten Gruppenprozessen und situativen Faktoren, die eine optimale Entscheidungsfindung gefährden können. Nach einer Dar- stellung der Stärken und Schwächen der Entscheidungsfindung in Gruppen im Vergleich zur Individualentscheidung folgen die Prozesse, Effekte und situativen Faktoren, die sich auf die Entscheidungsfindung auswirken. Die- se Darstellung beginnt mit den Gruppeneffekten, die sich auf die Gruppen- motivation auswirken. Anschließend folgen die Theorien zum Konformitäts- druck basierend auf der Forschung von Asch, dem Information Sampling nach Stasser und Steward und den unter dem Begriff „Entrapment“ zu- sammengefassten Forschungsergebnissen verschiedener Forschungsrich- tungen. Vom Entscheidungsautismus, wie er von den Autoren Schulz-Hardt und Frey beschrieben wird, wird der Bogen zur Theorie des „Groupthink“ nach Irving Janis geschlagen und anschließend, der durch die Forschung von Stoner nachgewiesene „Groupshift“ als Folge von Konformitätsdruck und Polarisierungstendenzen dargestellt.
Die abschließende kritische Würdigung befasst sich mit den organisationa- len Möglichkeiten, Gruppen bei der Entscheidungsfindung positiv zu beein- flussen und endet mit einem Ausblick auf die Chancen, die ein richtiger Umgang mit Fehlentscheidungen und auch der Mut zu riskanten Entschei- dungen für Wirtschaftsorganisationen mit sich bringen kann.
1. GRUPPENTSCHEIDUNG VS. INDIVIDUALENTSCHEIDUNG
Bei der Betrachtung von Gruppenleistungen wird häufig das empirisch be- legte Beispiel zitiert, dass die Einzelleistung beim Seilziehen nachlässt, wenn mehrere Personen an einem Seil ziehen (vgl. Rosenstiel et al. 2005, S. 138). Unbestritten ist hingegen, dass die Masse, die von mehreren an einem Seil ziehenden Personen bewegt werden kann, größer ist, als die, die von einer einzelnen Person bewegt werden kann.
Gruppen sind in der Lage, größere Mengen an Information in den Ent- scheidungsprozess einzubeziehen, als es einem Individuum möglich ist. Zudem kann die Vielfalt an Meinungen und Betrachtungswinkeln für das anstehende Problem die Qualität der Entscheidung durch eine höhere An- zahl betrachteter Alternativen erhöhen (vgl. Robbins 2001, S. 291). Als Synergieeffekt bezeichnet man das Phänomen, wenn die Leistung der Gruppe über der Leistung des besten Individuums liegt (vgl. Fin- cham/Rhodes 2003, S. 196). Häufig wird jedoch ein zweiter Aspekt, der Synergieeffekte auszeichnet, außer Acht gelassen - nämlich, dass die Gruppenleistung besser sein muss als die Kombination aller Einzelleistun- gen (vgl. Wiendieck 2004, S. 392). Damit auch diese Bedingung an die Synergie der Gruppenentscheidung erfüllt ist, muss neben einer optimalen Koordination der Einzelbeiträge auch eine hohe individuelle Motivation ge- geben sein. Jedes Mitglied muss gewillt sein, seine individuelle Höchstleis- tung in den Prozess einzubringen, ohne gleichzeitig die anderen über- trumpfen zu wollen, so wie dies in einem gut eingespielten Orchester der Fall ist.
Eine Entscheidung, die von einer Gruppe getroffen wird, trifft häufig auf eine breitere Akzeptanz der Betroffenen. Sofern die beteiligten Gruppenmitglieder von ihrer Entscheidung überzeugt sind, besteht eine größere Anzahl an Multiplikatoren, die für die Entscheidung werben und vor den Betroffenen dafür einstehen (vgl. Robbins 2001, S.292).
Ein Nachteil der Entscheidungsfindung in Gruppen ist jedoch, dass sie weitaus zeitaufwendiger ist als die Individualentscheidung. Die Folge ist, dass kaum ad hoc Entscheidungen getroffen werden können und zudem höhere Kosten durch gebundenes Personal verursacht werden.
2. ENTSCHEIDUNGSBEEINFLUSSENDE GRUPPENEFFEKTE
2.1 MOTIVATIONSEFFEKTE: „SOCIAL LOAFING“, „FREE RIDER“ UND „SU- CKER“
Das „soziale Faulenzen“ oder auch „Social Loafing“ (vgl. Rosentstiel et al. 2005, S. 138) bezeichnet eine Situation, in der ein Gruppenmitglied seine Leistung reduziert, da es unbewusst auf die Leistung der anderen vertraut. Gleichzeitig wird ebenso unbewusst vorausgesetzt, dass dieser Rückzug innerhalb der Gruppe nicht auffällt. Da dies in der Regel doch der Fall sein wird, führt dies wiederum dazu, dass die anderen Gruppenmitglieder die Minderleistung des „Social Loafers“ nicht durch eigene Mehrleistung kom- pensieren wollen und ihrerseits die Leistung drosseln, was insgesamt einen Leistungsabfall in der Gruppe erzeugt. Diese Folge tritt besonders dann ein, wenn der Rückzug des „Social Loafers“ nicht auf mangelndes Können, sondern auf offensichtlich mangelnde Motivation zurückzuführen ist. Man- gelndes Können kann andere Gruppenmitglieder - vor allem in hoch kohä- siven Gruppen - eher zur Mehrleistung (kompensatorischen Anstrengun- gen) anstacheln (vgl. Wiendieck 2004, S. 392).
Weitere Effekte, die sich durch mangelnde Motivation auszeichnen, sind der „Free Rider“-Effekt (Trittbrettfahrer) und der „Sucker“-Effekt (nicht der Dumme sein wollen). Der „Free-Rider“-Effekt ist im Gegensatz zum „Social Loafing“ eine bewusste Entscheidung, die eigene Leistung innerhalb der Gruppe zu reduzieren. Dieser Effekt taucht vor allem dann auf, wenn ein Gruppenmitglied der Meinung ist, dass die Leistung der übrigen Gruppen- mitglieder absolut ausreichend ist, um das Gruppenziel zu erreichen.
Der „Sucker“-Effekt bezeichnet ebenfalls eine bewusste Leistungsreduktion, die jedoch auf der Annahme beruht, die anderen Gruppenmitglieder wären Trittbrettfahrer und man selbst wäre der Dumme, würde man sich anstrengen (vgl. Rosenstiel et al. 2005, S.138).
2.2 KONFORMITÄTSDRUCK
Verändert ein Gruppenmitglied sein Verhalten aufgrund tatsächlichen oder subjektiv wahrgenommenen Drucks, spricht man von Konformitätsdruck. Dieser wirkt horizontal - zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern - und vertikal - zwischen der wahrnehmenden Person und ranghöheren oder vor- gesetzten Personen.
Horizontaler Konformitätsdruck tritt häufig in der Form der Meinungsände- rung aufgrund Mehrheitseinflusses auf. Asch (1987) konnte in einer Reihe von Versuchen nachweisen, dass hierarchisch gleichgestellte Gruppenmit- glieder in signifikanter Häufigkeit selbst dann ihre Meinung der Mehrheit anpassen, wenn diese Mehrheitsmeinung offensichtlich einem Irrtum unter- liegt. In Folge der Experimente von Asch wurden verschiedene Situations- variablen beleuchtet, die sich verstärkend auf die Neigung zur Konformität auswirken. Je schwieriger die Aufgabe, desto höher ist die Neigung der Gruppenmitglieder die eigene Meinung durch die der anderen zu validieren. Je höher die Kompetenz der anderen Gruppenmitglieder eingeschätzt wird und je niedriger das Vertrauen in das eigene Urteil ausgeprägt ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, die eigene Meinung der Gruppenmehr- heit anzupassen (vgl. Kiesler 1969). Konformität wird ebenfalls erzeugt, wenn die Möglichkeit, Teil dieser Gruppe zu sein, für die Person als beson- ders attraktiv wahrgenommen wird oder die Gruppe in der Vergangenheit erfolgreich war.
Eine im Vorfeld öffentlich geäußerte Meinung erzeugt mehr Konformität als eine anonym geäußerte, erst recht dann, wenn der Meinungführer einen höheren Status innehat als der Rest der Gruppe (vgl. Deutsch/Gerrard 1981).
Vertikaler Konformitätsdruck drückt sich im Gehorsam gegenüber einer ranghöheren oder vorgesetzten Person und dem Befolgen von Anordnun- gen oder Befehlen aus. In diesem Zusammenhang kommt man nicht um- hin, die Wirkung von Normen innerhalb der Gruppe mit in Betracht zu zie- hen. Diese sind letztlich verantwortlich für die subjektiv empfundene Ver- pflichtung zum Gehorsam und zur Anpassung an eine Gruppenmeinung oder zur Nachahmung der Handlungen anderer. Normen wirken häufig implizit auf das Verhalten der Gruppenmitglieder, indem richtiges und an- gemessenes Verhalten unausgesprochen als Grundlage für den Erfolg und das Überleben einer Gruppe von allen Mitgliedern akzeptiert und der Ver- stoß gegen die Gruppennorm sanktioniert wird. „Normen entstehen nicht durch Willkür oder Zwang; sie erwachsen meist aus dem Interessenaus- gleich der Gruppenmitglieder, weil Normabweichungen Einzelner für die Gruppe insgesamt Nachteile bringen.“ (vgl. Rosenstiel et al. 2005, S. 131). Wie stark die Verpflichtung zum Gehorsam gegenüber einem Ranghöheren oder wie stark die gruppeninterne Selbstverpflichtung ist, ist letztlich Teil eines als selbstverständlich empfundenen Normensystems in dem eine Auflehnung nur dann erfolgt, wenn sie nicht auffällt und somit unsanktio- niert bleibt (vgl. Sader 2002, S.200).
2.3 INFORMATION SAMPLING
Gruppenentscheidungen werden unter anderem deswegen bevorzugt, da sie, wie bereits oben ausgeführt, auf eine breitere Wissensbasis gründen. Stasser und Stewart (1992) konnten jedoch im Experiment darlegen, dass keineswegs das Wissen aller Beteiligten im Gruppenentscheidungsprozess tatsächlich zur Verfügung steht. Vielmehr wird innerhalb der Gruppe über diejenigen Inhalte diskutiert, die ohnehin allen bekannt sind - Individualwis- sen wird häufig nicht in die Diskussion eingebracht. Eine der Ursachen hierfür bringt Reinhard Sprenger (2000) wie folgt auf den Punkt: „Die we- nigsten (…) haben gelernt, die Perspektive des anderen als Bereicherung wertzuschätzen. Das Resultat sind häufig Rechthaberorgien, die auf das Überbieten des anderen hinauslaufen und Gewinner-Verlierer-Situationen schaffen“. Wenn zudem derjenige, der über zusätzliches Wissen verfügt, dieses nicht belegen kann und fürchtet, als unglaubwürdig dazustehen, liegt auf der Hand, dass er sein Wissen lieber für sich behält, bevor er sich in eine unangenehme Situation begibt. In der Folge entstehen Entschei- dungen, die im Sinne einer vollständigen Bewertung der verfügbaren In- formationen eine suboptimale Qualität aufweisen.
Eine weitere Ursache kann in einer bestehenden Informationsüberlastung der Beteiligten, dem Druck, schnelle Entscheidungen herbeizuführen und dem daraus resultierendem Wunsch, schnell Klarheit bezüglich des Problems zu erhalten liegen. „Konsens wird dann fälschlicherweise zum Indiz für Richtigkeit.“ (vgl. Wiendieck 2004, S. 392). Ist die Gruppe hingegen stark motiviert, eine korrekte Antwort auf das anstehende Problem zu finden, hat eine ungeteilte Information dann besondere Chancen auf Berücksichtigung, wenn die Gruppenmitglieder vorher darauf hingewiesen wurden, dass ein solches „Expertenwissen“ vorhanden ist.
2.4 ENTRAPMENT
Die Wahrscheinlichkeit, dass in der eingangs dieser Arbeit beschriebenen Sitzungssituation eine falsche Entscheidung getroffen wird, ist hoch. Doch was spricht dagegen, eine falsche Entscheidung möglichst schnell zu korri- gieren, um den Schaden gering zu halten und letztlich doch noch den rich- tigen Weg einzuschlagen? „Am nächsten Morgen erlaubt man sich als Ein- zelner leichter, das Ergebnis noch einmal in Frage zu stellen, vielleicht so- gar mit methodischem Selbstzweifel das Ergebnis aus frischer Perspektive zu betrachten. Aber die Disziplinierungskräfte der Gruppe sind enorm; sie werden verinnerlicht und wirken als Selbstzügelung wie eine interne Zen- sur: „Bloß nicht daran rühren! Eine solche Überdisziplinierung kann wichti- ge Weiterentwicklungen oder sogar Fehlervermeidung verhindern.“ Was Reinhard Sprenger (2000) so treffend schildert, bezeichnet eine Reihe von Prozessen, die die Forschung unter dem Begriff Entrapment zusammenge- fasst hat. Entrapment beschreibt ein höchst irrationales Verhalten, nämlich das unbeirrte Festhalten an einer offensichtlich falschen Entscheidung. Mitunter intensivieren sich in der Folge sogar die Anstrengungen in die fal- sche Richtung. Für diejenigen, die in diese Falle tappen, scheint es, als ob das Eingeständnis einer Fehlentscheidung durch die zu erwartenden Schä- den am Selbstbild schlimmere Konsequenzen hat als der finanzielle Scha- den. (vgl. Brockner, 1992) Dem Entrapment arbeitet der Effekt zu, dass Menschen in der Gewinnzone risikoscheu reagieren, in der Verlustzone jedoch risikofreudiger werden (vgl. Tversky/Kahnemann, 1992). Dies kann dazu führen, dass der Irrglauben entsteht, durch Fortführen der verlustrei- chen Tätigkeit eine Chance zu haben, die Verluste wieder auszugleichen. Innerhalb einer Gruppe wirken zudem, neben den geschilderten individuel- len Tendenzen zur irrationalen Verlusteskalation, noch Selbstrechtferti- gungsprozesse, die Fehlentscheidungen aufrecht erhalten, um den bisher geleisteten Aufwand zu rechtfertigen.
2.5 ENTSCHEIDUNGSAUTISMUS
Während Entrapment der Entscheidung nachgelagert ist, beschreibt Ent- scheidungsautismus einen Prozess, der vor der Entscheidung einsetzt (vgl. Schulz-Hardt/Frey 1998). Die Theorie des Entscheidungsautismus basiert ebenfalls auf der Theorie der kognitiven Dissonanz - der Entscheider legt sich vorab auf eine Alternative fest und schirmt diese, je nach seinem indi- viduellen Grad der Änderungsresistenz, gegen gegenläufige Meinungen ab und versucht gleichzeitig, seine Präferenz durch unterstützende Informatio- nen und Meinungen zu legitimieren. „Ist eine Alternative hochgradig ände- rungsresistent und erwartet der Entscheider in sehr hohem Ausmaß, dass diese Alternative durch externe Informationen und Meinungen anderer Per- sonen gestützt werden wird, so sprechen wir von einer „monopolistischen Präferenz“.
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