Leistungsorientierte Bezahlung im öffentlichen Dienst

Die Anwendung des § 18 TVöD VKA

Diploma Thesis , 2007 , 147 Pages , Grade: 1,5

Law - Public Law / Administrative Law

Das bisherige Tarifwerk, der Bundesangestelltentarifvertrag (BAT), war über 45 Jahre nicht nur in den öffentlichen Verwaltungen, sondern in sinngemäßer Anwendung auch in vielen privatwirtschaftlichen, gemeinnützigen und kirchlichen Bereichen maßgeblich. Seit dem 1. Oktober 2005 gehört er in der Kommunal- und Bundesverwaltung nunmehr der Vergangenheit an.
Mit dem TVöD ist die größte Reform des Tarifrechts im öffentlichen Dienst seit der Einführung des BAT im Jahre 1961 verbunden, denn mit ihm ist die Vergabe einer variablen, leistungsorientierten Bezahlung ermöglicht worden. Den öffentlichen Arbeitgebern wird damit erstmals die tarifliche Gelegenheit der leistungsabhängigen Entlohnung der Beschäftigten eingeräumt. Die Führungskräfte im öffentlichen Dienst konnten bisher, bedingt durch das Alimentationsprinzip des BAT, kaum Erfahrungen mit materiellen Entlohnungssystemen sammeln. Es bestand keine Möglichkeit, entsprechendes Engagement und Leistung der Mitarbeiter in Form von finanziellen Anreizen zu fördern. Ebenso besaß die Personalbeurteilung eher eine geringfügige Bedeutung. Aus diesen Gründen muss bei der Umsetzung der leistungsorientierten Bezahlung in der Praxis durchaus mit Kompetenzdefiziten von Seiten der Vorgesetzten gerechnet werden, was umfassende Schulungen sowie die regelmäßige Auffrischung spezifischer Aspekte des Leistungsbeurteilungsprozesses unabdingbar macht. Denn mit dem neuen Tarifrecht ergibt sich für die Führungskräfte erstmals sogar die rechtliche Verpflichtung, ein, sich am Grundsatz der Gleichbehandlung orientierendes, Leistungsanreizsystem zu entwickeln, was eine Personalbeurteilung unumgänglich macht. In der weiteren Betrachtung ebenso maßgeblich ist demnach das Benachteiligungsverbot bezüglich der leistungsbezogenen Vergütung. Dieses Buch wird auf jeden einzelnen dieser Aspekte eingehen und abschnittsweise nähere Betrachtungen bezüglich möglicher Benachteiligungen beim Leistungsentgelt vornehmen. Denn, da sich sowohl aus dem Instrument der Leistungsfeststellung und -bewertung als auch aus der Forderung nach einer gerechten Verteilung ein hohes Maß an Verantwortung für die Führungskräfte, aber auch für die Personalvertretungen der öffentlichen Verwaltungen ableitet, widmen sich die Verfasser umfassend diesen beiden kritischen Elementen des Leistungsprinzips.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Vorbemerkung (Sprachliche Gleichstellung) 1

1. Einleitung

2. Das Leistungsentgelt
2.1. Geltungsbereich
2.2. Der Vergabetopf
2.3. Die tarifvertragliche Grundlage

3. Die Formen des Leistungsentgelts
3.1. Leistungsprämie
3.2. Leistungszulage
3.3. Erfolgsprämie

4. Leistungsfeststellung und -bewertung
4.1. Einführung
4.2. Zielvereinbarungen
4.2.1. Weswegen Zielvereinbarungen einführen?
4.2.2. Was ist unter Zielvereinbarungen zu verstehen?
4.2.3. Das Ausmaß von Zielvereinbarungen
4.2.4. Kaskadische Ableitung von Zielen
4.2.4.1. Einführung
4.2.4.2. Zielmerkmale (SMART-Kriterien)
4.2.4.3. Der Zielfindungsprozess
4.2.5. Arten von Zielvereinbarungen
4.2.5.1. Gruppenbezogene Zielvereinbarungen
4.2.5.2. Individuelle Zielvereinbarungen
4.2.6. Das Zielvereinbarungsgespräch
4.2.6.1. Einführung
4.2.6.2. Vorbereitung zum Gespräch
4.2.6.3. Der Verlauf eines Zielvereinbarungsgesprächs
4.2.7. Konflikte bei Zielfindungen
4.2.8. Nichteinigung bei Zielvereinbarungen
4.2.9. Nichterreichen der Ziele
4.2.10. Zielorientierte Verfahren - Diskriminierungsfrei?
4.3. Systematische Leistungsbewertung
4.3.1. Einführung
4.3.2. Der Unterschied zwischen Leistungsbewertung und Regelbeurteilung
4.3.3. Was ist als Leistung zu verstehen?
4.3.4. Die Formen der systematischen Leistungsbewertung
4.3.4.1. Kriterienorientierte Leistungsbewertung
4.3.4.2. Aufgabenbezogene Leistungsbewertung
4.3.5. Die Bewertung
4.3.5.1. Häufigkeit der Bewertung
4.3.5.2. Die Systematik der Leistungsbewertung
4.3.5.3. Die Bewertung „von oben nach unten“
4.3.5.4. Die Bewertung „von unten nach oben“
4.3.5.5. Die 360°-Beurteilung
4.3.5.6. Die Selbstbeurteilung
4.3.6. Das Beurteilungsgespräch
4.3.6.1. Die Vorbereitung
4.3.6.2. Die Beurteilung
4.3.6.3. Beginn, Führung und Beendigung des Gesprächs
4.3.7. Beurteilungsfehler
4.3.8. Syst. Leistungsbewertung - Diskriminierungsfrei?
4.4. Zielvereinbarung oder systematische Leistungsbewertung?
4.5. Kombinierte Verfahren
4.5.1. Einführung
4.5.2. Kumulatives oder Alternatives Verfahren?
4.5.2.1. Kumulative Kombination
4.5.2.2. Alternative Kombination

5. Die Ausschüttungssystematik unter dem Aspekt der gerechten Verteilung
5.1. Einführung
5.2. Das Gesamtvolumen
5.2.1. Zusammensetzung des Gesamtvolumens nach § 18 Abs. 3 TVöD VKA
5.2.2. Berücksichtigung besonderer Beschäftigungsgruppen und Situationen
5.2.2.1. Teilzeitbeschäftigte
5.2.2.2. Beschäftigte in Altersteilzeit
5.2.2.3. Beschäftigte in Elternzeit
5.2.2.4. Personalratsmitglieder
5.2.3. Die Aufteilung des Budgets
5.2.3.1. Gesamtbudget
5.2.3.2. Teilbudgets
5.2.3.3. Der Führungskräftetopf
5.2.3.4. Der Topf der Interessenvertreter
5.3. Die Auszahlung
5.3.1. Tarifvertragliche Auszahlungsverpflichtung
5.3.2. Gerechte Verteilung
5.3.3. Die Auszahlungsweise
5.3.3.1. Punktesystem
5.3.3.1.1. Gleiche Wertigkeit aller Leistungspunkte
5.3.3.1.2. Gewichtung der Leistungspunkte
a) Das Individualmodell
b) Modell Eingruppierung individuell
c) Modell Eingruppierung pauschal
d) Das Faktormodell
e) Das Sozialismusmodell
5.3.3.2. Die Auszahlungsformen

6. Die Umsetzung des Leistungsentgeltsystems
6.1. Für die Kommunen
6.1.1. Projektplanung, Projektmanagement
6.1.2. Die betriebliche Kommission
6.1.2.1. Aufgabenbereiche
6.1.2.2. Umfang der Kommission
6.1.2.3. Keine Personalvertretung
6.1.2.4. Geschäftsordnung
6.1.2.5. Entscheidungsverfahren
6.1.2.6. Konfliktstufung
6.1.2.7. Betriebliche Kommission und Personalrat
6.1.3. Schulungsmaßnahmen
6.1.4. Dienstvereinbarung
6.1.4.1. Einführung mit Begriffsbestimmung
6.1.4.2. Zuständigkeit
6.1.4.3. Inhalt der Dienstvereinbarung
6.1.4.4. Keine Personalvertretung
6.2. Für den Bund - Der Leistungstarifvertrag
6.2.1. Einführung
6.2.2. Die Bestandteile und mögliche Unterschiede zur VKA
6.2.2.1. Die Leistungsfeststellung
6.2.2.2. Die Auszahlungssystematik
6.2.2.3. Die Paritätische Kommission
6.2.2.4. Die inhaltliche Ausgestaltung

7. Überblick über das Mitbestimmungsrecht der Personalvertretungen bei der Einführung und Ausgestaltung des Leistungsentgelts nach TVöD VKA

8. Fazit: Chance oder Riksiko?
8.1. Chancen des Leistungsentgelts
8.1.1. Die Chancen aus Sicht der Arbeitgeber
8.1.2. Die Chancen aus Sicht der Personalvertretungen
8.1.3. Die Chancen aus Sicht der Beschäftigten
8.2. Risiken des Leistungsentgelts
8.2.1. Die Risiken aus Sicht der Arbeitgeber
8.2.2. Demotivation anderer Mitarbeiter
8.2.3. Die Risiken aus Sicht der Personalvertretungen
8.2.4. Die Risiken aus Sicht der Beschäftigten
8.2.5. Die Gefahr des Missbrauchs
8.3. Schlusswort

Anhang

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arten des Leistungsentgelts im TVöD

Abbildung 2: Schematische Darstellung der Instrumente zur Leistungsmessung

Abbildung 3: Zielpyramide

Abbildung 4: Schema zur Umsetzung von Zielfindungsprozessen

Abbildung 5: Skala zur Erkennbarkeit der Beeinflussung von Oberzielen

Abbildung 6: Portfolio-Analyse für die Auswahl von Maßnahmen / Zielideen

Abbildung 7: Skala zur Einschätzung der gefundenen Ziele (Punktekleben)

Abbildung 8: Leistungsbewertungsskala

Abbildung 9: Beispiel für einen Leistungs- bewertungsbogen

Abbildung 10: Vergleich von Zielvereinbarung und systematischer Leistungsbewertung

Abbildung 11: Beispiel eines kombinierten Verfahrens der Leistungsmessung

Abbildung 12: Übersicht über mögliche Teilbudgets

Vorbemerkung (Sprachliche Gleichstellung)

Auf Grund der besseren Lesbarkeit wird im Folgenden auf die ausdrückliche Nennung weiblicher und männlicher Personen- oder Personengruppenbezeichnungen verzichtet. Sofern nicht ausdrücklich gekennzeichnet, sind stets beide Geschlechter gemeint.

1. Einleitung

-as bisherige Tarifwerk, der Bundesangestelltentarifvertrag (BAT), war über 45 Jahre nicht nur in den öffentlichen Verwaltungen, sondern in sinngemäßer Anwendung auch in vielen privatwirtschaftlichen, gemeinnützigen und kirchlichen Bereichen maßgeblich.

Er gehört in der Kommunalverwaltung seit dem 1. Oktober 2005 nunmehr der Vergangenheit an.

Mit dem Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes (TVöD) ist die größte Reform des Tarifrechts im öffentlichen Dienst seit der Einführung des BAT am 23. Februar 1961 verbunden, denn mit seiner Einführung ist die Vergabe einer variablen, leistungsorientierten Bezahlung ermöglicht worden.¹ Den öffentlichen Arbeitgebern wird damit erstmals die tarifliche Gelegenheit der leistungsabhängigen Entlohnung der Beschäftigten eingeräumt.

-er Bund regelt die rechtlichen Vorgaben des § 18 TVöD mittels Bundestarifvertrag (LeistungsTV-Bund), den Kommunen hingegen wurde die Ausgestaltung auf betrieblicher Ebene erlassen, so dass Dienstvereinbarungen in Abstimmung mit den Personalräten geschlossen werden sollen.²

-a die Qualität des öffentlichen Dienstes im großen Maße von der Leistung des einzelnen Mitarbeiters abhängt, sind aus diesem Grund die Eigenverantwortung, Motivation und Leistungsbereitschaft zu stärken, damit die Bürgerorientierung, Effizienz, Effektivität sowie die Wirtschaftlichkeit der öffentlichen Aufgabenerfüllung weiter verbessert werden können.³

-arüber hinaus erfordern die absehbaren Folgen der demographischen Entwicklung für den Arbeitsmarkt und die sozialen Sicherungssysteme eine Neugestaltung der Beschäftigungsbedingungen des öffentlichen Dienstes.⁴

Eines der Kernanliegen des des neuen Tarifsystems nach TVöD VKA ist die Stärkung des Leistungsprinzips. Dieser Leitgedanke findet seinen Ausdruck vor allem in den Regelungen über den Stufenaufstieg (§ 17 TVöD VKA) und über die Gewährung von Leistungsentgelten (§ 18 TVöD VKA), die künftig on top auf das so genannte Tabellenentgelt (§ 15 TVöD VKA) den Beschäftigten gewährt werden können. Die bislang im öffentlichen Dienst vergütungsrelevanten, vom Alimentationsprinzip beherrschten Komponenten nach BAT, wie das Lebensalter, der Familienstand und die Kinderzahl, haben gleichzeitig ihre Bedeutung verloren. Außerdem sind auch der Bewährungs- und der Zeitaufstieg ersatzlos entfallen.

-ie mit dem neuen Tarifsystem verbundene Entgeltdifferenzierung nach der individuellen Leistung des einzelnen Beschäftigten ist ein zukunftsweisendes Modell. Es beseitigt zumindest teilweise das leistungsferne Entgeltsystem nach BAT und bricht die starren, flächendeckend gültigen Entgeltstrukturen des bisherigen Vergütungsrechts auf. Das neue Tarifrecht schafft die Voraussetzungen für mehr Flexibilität im Bereich der Vergütung, für Motivationsanreize und für ein stärkeres erfolgsorientiertes Verwaltungshandeln. Einzelne offensichtlich korrekturbedürftige Vorschriften der neuen Regelwerke ändern an dieser grundsätzlich positiven Einschätzung des neuen Entgeltsystems nichts.

Zum Leistungsprinzip ist zunächst zu sagen, dass die Leistung von Staatsbediensteten jedoch, anders als in der Privatwirtschaft, schwieriger zu bewerten ist, da Gewinn- und Verlustkriterien oder Produktivität nur unzureichend als Ansätze für eine Personalbeurteilung dienen können und die Mitarbeiter des öffentlichen Dienstes bisher noch nicht nach Vorgaben von Zielvereinbarungen geführt worden sind.⁵

-ie Grundlage für die tarifliche Leistungsbezahlung ist die Leistungsfeststellung und -bewertung. Sie muss nachvollziehbar, transparent und zeitnah erfolgen, um die notwendige Akzeptanz unter den Beteiligten zu erreichen. Zudem erfordert sie eine umfassende Vorbereitung der Mitarbeiter sowie eine neue Führungs- und Kommunikationskultur.

-ie Führungskräfte im öffentlichen Dienst konnten bisher, bedingt durch das Alimentationsprinzip des Bundesangestelltentarifvertrags (BAT), kaum Erfahrungen mit materiellen Entlohnungssystemen sammeln. Es bestand keine Möglichkeit, entsprechendes Engagement und Leistung der Mitarbeiter in Form von finanziellen Anreizen zu fördern. Ebenso besaß die Personalbeurteilung eher eine geringfügige Bedeutung.⁶

Aus diesen Gründen muss bei der Umsetzung der leistungsorientierten Bezahlung in der Praxis durchaus mit Kompetenzdefiziten von Seiten der Vorgesetzten gerechnet werden, was umfassende Schulungen sowie die regelmäßige Auffrischung spezifischer Aspekte des Leistungsbeurteilungs- prozesses unabdingbar macht. Denn mit dem neuen Tarifrecht ergibt sich für die Führungskräfte erstmals sogar die rechtliche Verpflichtung, ein, sich am Grundsatz der Gleichbehandlung orientierendes, Leistungsanreizsystem zu entwickeln, was eine Personalbeurteilung unumgänglich macht.⁷

Bedingt dadurch kommen zwingende Veränderungen auf die Kommunen zu. Im Rahmen der Personalentwicklung bedürfen dienstliche Beurteilungen der Umstrukturierung, um den Anforderungen des Leistungsentgelts entsprechend dem § 18 TVöD VKA gerecht werden zu können. Das heißt, es müssen Beurteilungssysteme entwickelt und eingesetzt werden, die die Leistungen der Beschäftigten genauestens und zuverlässig erfassen.

Für die Personalabteilungen ist es jedoch schwierig, Beurteilungssysteme so zu gestalten, dass sie den Anforderungen der Mitarbeiter gerecht werden. Ziel muss es sein, eine möglichst hohe Objektivität und Transparenz zu erreichen, obwohl die subjektive Komponente nie ganz ausgeschlossen werden kann.

In der weiteren Betrachtung ebenso maßgeblich ist das Benachteiligungsverbot bezüglich der leistungsbezogenen Vergütung. Die Tarifvertragsparteien haben sich im TVöD darauf geeinigt, dass das neue Tarifrecht wesentlich objektiver gestaltet sein muss und die Rahmenregelungen diskriminierungsfrei sein sollen.

-as ist nicht nur eine zentrale gewerkschaftliche Forderung, sondern auch weiterführende Rechtsnormen wie beispielsweise Artikel 3 Absatz 3 des Grundgesetzes und § 4 des Teilzeit- und Befristungsgesetzes (TzBfG) sehen Diskrimierungsverbote von Beschäftigten vor. Ebenso wird in Form von drei EU-Richtlinien die Gleichbehandlung von Beschäftigten geregelt. Diese drei Antidiskriminierungsrichtlinien wurden bereits in deutsches Recht in Form des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) umgewandelt.⁸ Dabei ist die Diskriminierung auf Grund des Geschlechts, der ethnischen Herkunft und aus rassistischen Gründen sowie auf Grund der Religion, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Orientierung verboten.⁹

-ie Anforderungen an diskriminierungsfreie Regelungen sind jedoch nicht leicht zu realisieren. Sie stellen hohe Anforderungen an Vorgesetzte und Arbeitnehmervertretungen im Hinblick auf ihr Wissen, Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsvermögen.

-amit die gerechte Entgeltsystematik auch im Sinne der Beschäftigten gerecht umgesetzt werden kann, müssen sich die Betriebsparteien über folgende Aspekte im Klaren sein:¹⁰

- Sie müssen einen ausführlichen Überblick über die unterschiedlichen Modelle der Leistungsfeststellung und -bewertung besitzen,
- Weiterhin müssen arbeitsrechtliche Standards bekannt sein, die bei Diskussionen und Verhandlungen genutzt werden können,
- Ebenso sollte man sich von Anfang an über Risiken und Chancen der leistungsorientierten Bezahlung bzw. der der Modelle der Leistungsfeststellung und -bewertung bewusst sein, um regelungsbedürftige Aspekte besser umsetzen zu können,

- Abschließend ist zu sagen, dass die Betriebsparteien offen für Neues und für fremde Ideen sein müssen, um aus den Erfahrungen Dritter hilfreiche und sinnvolle Anregungen aufnehmen zu können.

Diese Diplomarbeit wird auf jeden einzelnen dieser Aspekte eingehen und abschnittsweise nähere Betrachtungen bezüglich möglicher Benachteiligungen beim Leistungsentgelt vornehmen. Denn, da sich sowohl aus dem Instrument der Leistungsfeststellung und -bewertung als auch aus der Forderung nach einer gerechten Verteilung ein hohes Maß an Verantwortung für die Führungskräfte, aber auch für die Personalvertretungen der öffentlichen Verwaltung ableitet, widmen sich die Verfasser umfassend diesen beiden kritischen Elementen des Leistungsprinzips, zumal durch das Fachhochschulstudium die Voraussetzung für den gehobenen Dienst gewährleistet wird und daher die Legitimation zur Mitarbeiterführung besteht.

Diese Diplomarbeit soll einen ausführlichen Überblick über das Leistungsentgelt und seine Ausgestaltungsmöglichkeiten vor dem Hintergrund des § 18 TVöD VKA und dessen Anwendungsbereich geben. Dabei werden alle Formen und Methoden des Leistungsprinzips und deren Umsetzung für den kommunalen Bereich beleuchtet, wobei sich während der gesamten Darstellung der Thematik das Augenmerk immer wieder auf die Betrachtung des grundsätzlichen Diskriminierungsverbots aller Beschäftigten beim Leistungsentgelt legen wird.

Auf die im Tarifvertrag über das Leistungsentgelt für die Beschäftigten des Bundes (LeistungsTV-Bund) enthaltenen Regelungen wird in den einzelnen Abschnitten der Diplomarbeit kurz Bezug genommen, da der § 18 TVöD Bund im Gegensatz zum § 18 TVöD VKA nur Rahmenvorschriften zur Einführung der leistungsorientierten Bezahlung beinhaltet und sich somit bei der Umsetzung bzw. beim Abschluss des LeistungsTV-Bund an den Bestimmungen der VKA orientiert wurde.¹¹ Im 6. Abschnitt der Arbeit, der Betrachtung der Umsetzung der leistungsorientierten Bezahlung bei Bund und Kommunen, wird auf den LeistungsTV-Bund im direkten Vergleich zur VKA vertiefend eingegangen.

Anhand der nachfolgenden Ausführungen wird deutlich erkennbar sein, wie schwierig sich diese Materie gestalten kann und welche Chancen aber auch Risiken mit dem TVöD verbunden sind.

Die Diplomarbeit schließt daher mit einem Fazit, indem diese wesentlichen Erkenntnisse anhand einer Gegenüberstellung von möglichen Chancen und Risiken nach Einschätzung der Betriebsparteien und der Beschäftigten anschaulich herausgearbeitet wurden.

Der Anhang beinhaltet ein Muster für eine „Dienstvereinbarung zur Einführung leistungsorientierter Entgelte nach § 18 Absatz 6 Satz 1 TVöD“.

2. Das Leistungsentgelt

2.1. Geltungsbereich

Das Leistungsentgelt umfasst alle Beschäftigten, die in den persönlichen Geltungsbereich des § 1 Absatz 1 TVöD fallen, dazu zählen auch geringfügig Beschäftigte auf 400€ Basis sowie Beschäftigte in Altersteilzeit. Die Ausnahmen wie beispielsweise Praktikanten, Auszubildende sowie Beschäftigte mit einem über die Entgeltgruppe 15 hinausgehenden Gehalt werden im Absatz 2 erfasst.¹²

2.2. Der Vergabetopf

§ 18 Absatz 3 TVöD VKA regelt hinsichtlich der rechnerischen Gestaltung zwei Vorgaben: die des zur Verfügung stehenden Gesamtvolumens und die der jährlichen Auszahlungsverpflichtung.

Die Leistungsentgelte werden zunächst in Höhe eines Pflichtvolumens von 1% der ständigen Monatsentgelte des Vorjahres ausgezahlt und besitzen eine Zielgröße in Höhe von 8 %. Das heißt, dass die Leistungsvergütung langfristig auf 8 % der Einkommen steigen soll, wobei jedoch kein Automatismus besteht, sondern vielmehr das bisherige Pflichtvolumen von 1 % bis zur Vereinbarung eines höheren Prozentsatzes seine Gültigkeit besitzt (Gesamtvolumen).¹³

Obwohl die Leistungsvergütung zusätzlich zum Tabellenentgelt gezahlt wird, bedeutet dies nicht, dass von den öffentlichen Arbeitgebern eine besondere Großzügigkeit ausgehen soll, sondern vielmehr ist angedacht, insbesondere die Einsparungen, die sich aus dem TVöD ergeben, wie der Wegfall der Kinderzuschläge, die Absenkung bzw. Abschaffung des Urlaubs- und Weihnachtsgeldes ganz oder teilweise für die Leistungsvergütung zu verwenden.

Aus dieser Umwidmung ergibt sich eine Auschüttungspflicht entsprechend § 18 Absatz 3 Satz 2 TVöD VKA.¹⁴ Danach besteht die rechtliche Verpflichtung, dass für das Leistungsentgelt zur Verfügung stehende Gesamtvolumen zweckentsprechend zu verwenden und jährlich auszuzahlen.

Hierbei ist die Einigung der Tarifparteien, dass das neue Tarifrecht diskriminierungsfrei sein soll, nicht aus den Augen zu verlieren. Entsprechend der Rahmenregelung des TVöD muss das Leistungsentgelt somit grundsätzlich allen Beschäftigten zugänglich gemacht werden.¹⁵ Der Auszahlungsmechanismus wird im Abschnitt 5 der Diplomarbeit noch näher erläutert.

2.3. Die tarifvertragliche Grundlage

Für die Einführung der leistungsorientierten Bezahlung besteht eine tarifvertragliche Verpflichtung. Der Arbeitgeber oder die Personalvertretungen besitzen hierfür also keinen Entscheidungsspielraum.

Da die Leistungsentgelte wegen Umwidmung aus früheren tarifvertraglichen Ansprüchen verpflichtend jährlich in Höhe des tarifvertaglichen Finanzvolumens ausgezahlt werden müssen, wird ein entsprechender Einigungsdruck hinsichtlich des Erreichens der Zielgröße in Höhe von 8 % entstehen.

Beim Bund wurde am 25. August 2006 bereits ein gesonderter Tarifvertrag über das Leistungsentgelt für die Beschäftigten des Bundes geschlossen, der LeistungsTV-Bund.

Die Umsetzung der tarifvertraglichen Vorgaben bei den Kommunen erfolgt durch einvernehmliche Dienstvereinbarungen einer paritätisch betrieblichen Kommission. Sie konkretisiert den tarifvertraglichen Rahmen und gestaltet die leistungsorientierte Bezahlung nach den individuellen Bedürfnissen des jeweiligen Arbeitgebers aus. Darin muss insbesondere die nähere Ausgestaltung, was die Verteilungsgrundsätze, die Formen der Leistungsvergütung, zulässige Kriterien etc. betrifft, geregelt werden.

Sollten sich bis zum 31. Juli 2007 Personalrat und Arbeitgeber der einzelnen Kommunen auf keine einvernehmliche Regelung zum Leistungsentgelt für das Jahr 2007, in Form einer Dienstvereinbarung, geeinigt haben, kann der Arbeitgeber das zur Verfügung stehende Geld nicht zurückbehalten.

In diesem Falle greifen die in der Protokollerklärung zu § 18 Absatz 4 TVöD VKA geregelten Sanktionsmechanismen. Die Anwendung dieser Regelungen bedeutet, dass das Entgeltaufkommen nach der Gießkannenmethode gleichmäßig auf alle Beschäftigten ohne die Betrachtung ihrer individuellen Leistung verteilt wird. Die im Geltungsbereich des TVöD befindlichen Beschäftigten erhalten demnach im Dezember 2007 12 % ihrer Monatsvergütung von September 2007 (was ca. 1 % der Jahresvergütung entspricht) zusätzlich ausgezahlt.¹⁶

Kommunen, die bis zum 30. September 2007 noch immer kein bestehendes System für das Jahr 2008 umgesetzt haben, zahlen den Beschäftigten im Monat Dezember 2008 nur noch 6 % des Tabellenentgelts des Monats September aus. Der Rest des Gesamtvolumens wird in das Folgejahr übertragen, so dass sich 1,5 % im Vergabetopf befinden.¹⁷

Diese Betragshalbierung soll als tarifrechtliche Zwangsmaßnahme die weitere Passivität der Kommunen unterbinden und dabei den Anreiz schaffen, auf betrieblicher Ebene schnellst möglichst ein tatsächliches Leistungsanreizsystem aufzubauen.¹⁸

Die Frage, was geschehen wird, wenn bis Ende September 2007 noch immer kein System existiert, beantwortet der TVöD VKA nicht.

Nach den Verfassern Hock, Sch ä ffer und Schiefer könnte jedoch die undifferenzierte Ausschüttungsvariante von 6 % sinngemäß in Frage kommen.¹⁹

3. Die Formen des Leistungsentgelts

Im TVöD VKA sind insgesamt drei verschiedene Arten von Leistungsentgelten vorgesehen: Die in der Regel monatlich wiederkehrende Zahlung einer zeitlich befristeten und frei widerruflichen Leistungszulage nach § 18 Absatz 4 Satz 4 TVöD VKA, die grundsätzlich als Einmalzahlung zu gewährende Leistungsprämie nach § 18 Absatz 4 Satz 2 TVöD VKA und die Erfolgsprämie entsprechend § 18 Absatz 4 Satz 3 TVöD VKA.

Diese Formen, die auch miteinander verbunden werden können, basieren auf der Grundlage von Zielvereinbarungen und systematischen Leistungsbewertungen, was folgendes Schaubild näher verdeutlicht.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Arten des Leistungsentgelts im TVöD (stark vereinfacht)²¹

Welche der drei Formen des Leistungsentgelts in der jeweiligen Dienststelle Anwendung findet, soll die Dienstvereinbarung regeln.

3.1. Leistungsprämie

Nach der Legaldefinition des § 18 Absatz 4 Satz 2 TVöD VKA sind Leistungsprämien in der Regel einmalige Zahlungen, die im Allgemeinen auf der Grundlage von Zielvereinbarungen erfolgen. Sie können jedoch auch in zeitlicher Abfolge gezahlt werden. Die Formulierung der Definition ermöglicht es somit auch, eine Leistungsprämie wiederkehrend über eine systematische Leistungsbewertung zu zahlen. Die Leistungsprämie ist als ein Motivationsinstrument zur Verbesserung der Arbeitsergebnisse zu sehen, da der spürbare Betrag im Vorfeld nicht eingeplant werden kann.²² Die Leistungsmessung der Mitarbeiter erfolgt mit Hilfe einer Zielvereinbarung, die individuell mit einem Beschäftigten oder großflächig für ein ganzes Team abgeschlossen werden kann. Zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern werden im Rahmen eines Mitarbeitergespräches entsprechende Ziele vereinbart, die in einem bestimmten Zeitraum erfüllt werden sollen.²³ Am Laufzeitende wird der Grad der Zielerreichung festgestellt (Siehe 4.2.6.3.).

3.2. Leistungszulage

Eine Leistungszulage ist gemäß § 18 Absatz 4 Satz 4 TVöD VKA eine zeitlich befristete, widerrufliche, in der Regel monatlich wiederkehrende Zahlung, deren Festlegung nach messbaren objektiven Kriterien erfolgen muss.²⁴ Im Vergleich zur Jahresprämie kann die in Monatsbeiträgen ausgeschüttete Leistungszulage als geringer empfunden werden, da sie ratierlich ausgezahlt und somit häufig als fester Entgeltbestandteil eingeplant wird. Sie baut auf einer Leistungsbewertung auf, die sich an einer erbrachten Leistung in der Vergangenheit orientiert. So kann Mitarbeitern, die bisher überdurchschnittliche Leistungen erbracht haben und die Erwartungen bei zukünftigen Aufgaben ebenso erfüllen werden, eine Leistungszulage zugesprochen werden.²⁵

3.3. Erfolgsprämie

Eine Erfolgsprämie kann nach § 18 Absatz 4 Satz 3 TVöD VKA in Abhängigkeit von einem bestimmten wirtschaftlichen Erfolg gezahlt werden. Die Beschäftigten profitieren bei einer Erfolgsprämie somit vom wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens bzw. der Verwaltung. Anhand festgelegter Ziele zu Beginn eines Wirtschaftsjahres und deren Erreichung, haben die Beschäftigten materiellen Anspruch darauf.²⁶ Diese Prämie kann neben dem Startvolumen in Höhe von 1 % gezahlt werden.²⁷ Außerdem besteht die Möglichkeit, sie mit einer Leistungsprämie oder Leistungszulage zu verbinden.

Die Ausschüttungspflicht entsprechend § 18 Absatz 3 Satz 2 TVöD VKA ergibt sich jedoch für die Erfolgsprämie nicht. Sie ist ausschließlich vom wirtschaftlichen Erfolg einer Institution abhängig, wobei dieser auf der Gesamtebene einer Unternehmung bzw. einer Verwaltung festgestellt wird. Somit kann gesagt werden, dass die Erfolgsprämie im Bereich der klassischen Verwaltung voraussichtlich nur geringe Bedeutung erlangen wird, da sie an einen nachweisbaren wirtschaftlichen Erfolg anknüpft. Daher wird sich ihre praktische Bedeutung schwerpunktmäßig auf öffentliche Betriebe und Einrichtungen beschränken, die nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen geführt werden und deren unternehmerischer Erfolg jährlich anhand des Ergebnisses, der Umsatzentwicklung und der Generierung von Einsparpotenzialen messbar ist, also beispielsweise bei einer GmbH.²⁸

4. Leistungsfeststellung und -bewertung

4.1. Einführung

Einer der wichtigsten Punkte eines Systems zur Einführung der leistungsorientierten Bezahlung ist die Leistungsmessung. Denn vor allem die Mitarbeiter und Führungskräfte sind sehr skeptisch, wenn sie dauerhaft zur Leistungsverbesserung und Leistungssteigerung getrimmt werden. Es sollte vielmehr ein Leitbild geschaffen werden, was zum besseren und gegenseitigen Verständnis aufruft. Dabei ist nicht zu vergessen, dass die Leistung als solches nicht immer einwandfrei mathematisch bestimmbar ist, sie kann jedoch bewertbar gemacht werden. Daher muss zwischen den Beteiligten ein gewisses Maß an Vertrauen vorherrschen.

Als wichtiger arbeitsrechtlicher Grundsatz ist das Diskriminierungsverbot bei der Leistungsentgeltsystematik zu sehen, woran die Betriebsparteien einer Verwaltung gesetzlich und moralisch gebunden sind. Nach Artikel 141 EG- Vertrag ist das Diskriminierungsverbot beim Leistungsentgelt konkret geregelt: „Jeder Mitgliedsstaat stellt die Anwendung des Grundsatzes des gleichen Entgelts für Männer und Frauen bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit sicher.“ Es ist daher sinnvoll, beim Abschluss der Dienstvereinbarung zur leistungsorientierten Bezahlung diesen Grundsatz in der Präambel aufzunehmen, um den Beschäftigten der Dienststelle zu demonstrieren, dass die Gleichbehandlung bei der Thematik der Leistungsvergütung für die Betriebsparteien eine wichtige Rolle spielt.

Bei der Einführung der Verfahren der Leistungsfeststellung und -bewertung muss auf die Entgeltgerechtigkeit geachtet werden. Somit stellt sich die Frage, welche Methode dafür am geeignetsten erscheint? Diese Frage soll im Laufe der folgenden Ausführung beantwortet werden.

Entsprechend § 18 Absatz 5 Satz 1 TVöD VKA kann die Vergabe von Leistungsentgelten alternativ auf der Basis von systematischen Leistungsbewertungen und Zielvereinbarungen gestützt werden. Praktisch in Frage kommen also die Leistungsbeurteilung als vergangenheitsbezogene Bewertung des gesamten Verhaltens am Arbeitsplatz oder die zukunftsorientierte Zielvereinbarung als Steuerung des Teamerfolgs bzw. der individuellen Leistungsentwicklung. Ebenso können die beiden Methoden der Leistungsfeststellung miteinander verbunden werden.

Welche Form oder ob mehrere Formen der Leistungsbewertung gleichzeitig zur Anwendung gelangen sollen, ist gemäß § 18 Absatz 4 TVöD VKA in einer einvernehmlich zu beschließenden Dienstvereinbarung zwischen dem Arbeitgeber und der zuständigen Personalvertretung festzulegen. Durch eine Dienstvereinbarung sind darüber hinaus insbesondere auch folgende Gegenstände zu regeln: die maßgeblichen Kriterien einer systematischen Leistungsbewertung bzw. einer Zielvereinbarung, die Zahl der Bewertungsstufen bzw. die Zahl der Stufen der Zielerreichung, die zu empfehlende Verbalisierung der Bewertungsstufen, die Entscheidung für ein Bewertungssystem mit geraden oder ungeraden Leistungsstufen sowie das Verfahren der Leistungsfeststellung.

Zielvereinbarungen sind als freiwillige Vereinbarung zwischen der Führungskraft bzw. dem Arbeitgeber und einzelnen Beschäftigten oder Beschäftigtengruppen über objektivierbare Leistungsziele und die Bedingungen ihrer Erfüllung definierbar. Das bedeutet, dass innerhalb eines festgelegten Zeitraums entsprechende Leistungen zu erbringen sind. Leitgedanke ist der Übergang von Einzelanweisungen hin zum Führen mit Zielen. Eine Zielvereinbarung besitzt somit den Vorteil der Steuerbarkeit und Transparenz, bedarf aber einem relativ hohen Verwaltungsaufwand sowie der ständigen Kontrolle. Der Begriff der Freiwilligkeit beinhaltet dabei aber nicht, dass jeder Arbeitnehmer seine Ziele für sich genommen aussuchen kann. Die Ziele müssen sich vielmehr an den angestrebten Verwaltungszielen (Oberzielen) orientieren. Der Beschäftigte muss zudem mit dem Bemessungsmaßstab einverstanden sein, d. h. dass er selbst auch für sich das Ziel als akzeptabel einstuft und verstanden hat, was von ihm erwartet wird.

Die zweite Methode der Leistungsmessung ist die systematische Leistungsbewertung. Nach § 18 Absatz 5 Satz 3 TVöD VKA ist unter Leistungsbewertung, die auf einem betrieblich vereinbarten System beruhende Feststellung der erbrachten Leistung nach möglichst messbaren oder anderweitig objektivierbaren Kriterien oder durch aufgabenbezogene Bewertung, zu verstehen.

Sowohl die Leistungsmessung durch Zielvereinbarungen, als auch die systematische Leistungsbewertung beinhalten sowohl Vor- als auch Nachteile. In der Praxis hat es sich durchaus bewährt, eine Kombination aus Leistungsmessung durch Zielvereinbarung und systematischer Leistungsbewertung zu wählen.²⁹ Eine Kombination beider Bewertungselemente kann sowohl die Akzeptanz bei den Beschäftigten erhöhen, als auch den Verwaltungsaufwand reduzieren. Man kann mit dem vertrauten Instrument der Leistungsbeurteilung arbeiten und fügt zunächst nur anteilig die Leistungsbemessung nach Zielen ein.

Durch diese Kombination könnten die Vorteile beider Instrumente der Leistungsmessung sinnvoll verbunden werden. Dies setzt allerdings voraus, dass die Führungskräfte sensibel mit beiden Instrumentarien umgehen und mit einem vernünftigen Aufwand zu transparenten Lösungen kommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Eigener Entwurf

4.2. Zielvereinbarungen

4.2.1. Weswegen Zielvereinbarungen einführen?

Ziele im öffentlichen Dienst können keine privaten Ziele sein, sie müssen sich am Auftrag der Dienststelle ausrichten. In diesem Rahmen sind auch im öffentlichen Dienst Vereinbarungen über Ziele möglich, wie zum Beispiel über Inhalte, Termine, Rangfolgen, persönliche Qualifizierungen oder Beiträge der Vorgesetzten. Die Beschäftigten sollen ihre Prioritäten in ihrem Zuständigkeitsbereich kennen und in diesem verabredeten Bereich weitestgehend selbständig agieren können.

„Zielvereinbarungen sollen die Führungskultur und das Führungsverhalten weiterentwickeln und eine stärker an Zielen und Ergebnissen orientierte Arbeitsweise unterstützen. Sie dienen der Leistungssteigerung sowie der Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und Motivation der Beteiligten durch die partnerschaftliche Vereinbarung von zu erreichenden Zielen.“³⁰ Ein Führungsmodell, was auf der Grundlage einer Vereinbarung existiert, muss darauf bedacht sein, die von den Beschäftigten zu erwartenden und zu kontrollierenden Ergebnisse möglichst klar und präzise zu definieren. Durch den Austausch von Argumenten, in die Fachwissen und Erfahrungen einfließen, soll ein zu erreichendes Ergebnis vereinbart werden, mit dem sich beide Seiten identifizieren können. Die Möglichkeiten größerer Eigenverantwortung, Selbständigkeit und Entscheidungsspielräume stimulieren das engagierte Arbeiten zur Erreichung der vereinbarten Ziele.

4.2.2. Was ist unter Zielvereinbarungen zu verstehen?

Nach § 18 Absatz 5 Satz 2 TVöD VKA ist eine Zielvereinbarung eine freiwillige Abrede zwischen der Führungskraft und einzelnen Beschäftigten oder Beschäftigungsgruppen über objektivierbare Leistungsziele und die Bedingungen ihrer Erfüllung. Der Abschluss von Zielvereinbarungen kann mit einzelnen Beschäftigten (individuelle Zielvereinbarungen), aber auch mit Arbeitsgruppen bzw. Teams (gruppenbezogene Zielvereinbarungen) vorgenommen werden, die bei Zielerreichung in Form von Leistungsprämien ausbezahlt werden.³¹

Der LeistungsTV-Bund regelt im § 4 Absatz 1 selbige Bestimmung.

Zielvereinbarungen liegen eigentlich der Betriebswirtschaftlslehre zu Grunde und werden auch als Management by Objectives bezeichnet.

Da die Zielvereinbarung als wesentliches Führungs- und Steuerungs- instrument zu sehen ist, wird sie daher seit vielen Jahren in der Privatwirtschaft zur Leistungsmessung verwendet.³² Hier weiß man aus Erfahrung, dass die Arbeit besser funktioniert, wenn sich Vorgesetzte und Mitarbeiter einig darüber sind, was eigentlich erreicht werden soll. Die Steuerungsfunktion zeigt sich darin, dass in Zielvereinbarungen Sollvorstellungen formuliert werden, ohne dass die zu deren Erreichung notwendigen Entscheidungen, Handlungen und Arbeitsschritte im Einzelnen vorgegeben werden. Zielvereinbarungen erleichtern zudem die Koordination, vermeiden Doppelarbeit und Reibungsverluste.³³

Die Führungsfunktion ist insofern zu sehen, dass sie die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern verändert, indem sie größere Freiräume bei der Gestaltung von Arbeitsprozessen und dem Einsatz von Ressourcen einräumt.

Der zentrale Grundgedanke von Zielvereinbarungen besteht darin, dass im besonderen Maße mit Zielbestimmungen hantiert wird, welche jeweils zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in einem partnerschaftlichen Zielvereinbarungsgespräch erarbeitet und vereinbart werden. Anhand dieser Gespräche wird dem Arbeitnehmer die Möglichkeit eingeräumt, Einfluss auf die Zielsetzung ausüben zu können.³⁴ Denn das wichtigste Ziel des Managements by Objectives ist, die Abstimmung der sachlichen Ziele der Verwaltung mit den persönlichen Zielen der Beschäftigten zu gewährleisten. Daher sind Zielvereinbarungen auch als Motivationsinstrument zu sehen.

Weiterhin werden durch sie so genannte Soll-Ist-Vergleiche und damit eine Bewertung der erzielten Ergebnisse ermöglicht.³⁵

Allen Beteiligten wird durch Zielvereinbarungen ein erhöhtes Maß an Sicherheit und Transparenz bezüglich der bestehenden Erwartungen gewährt. Zudem beinhalten Zielvereinbarungen auch soziale Aspekte, da sie durch gemeinsam erarbeitete, besprochene und vereinbarte Ziele die Loyalität und das Vertrauen in einem Team fördern.³⁶

Zielvereinbarungen sind von Zielvorgaben abzugrenzen. Bei der Führung durch Zielvorgaben werden den Mitarbeitern die Ziele vorgegeben, das heißt, die zentrale Entscheidungsfindung geht vom Arbeitgeber aus. Ohne Rücksprache mit den Mitarbeitern werden Entscheidungen einseitig bestimmt, was als autoritäre Form des Zielvereinbarungskonzepts zu sehen ist, jedoch nicht dem Grundgedanken der Zielvereinbarung entspricht. Denn mittels Zielvereinbarungen werden Ziele von Vorgesetzten und Beschäftigten gemeinsam, also kooperativ, erarbeitet.³⁷

Abschließend ist wesentlich zu bemerken, dass die Ziele klar und vollständig formuliert sein müssen, was sich auf den Zielinhalt, das Zielausmaß und auf die Festlegung von Zeiträumen bezieht.³⁸

Außerdem müssen den Beschäftigten Verantwortungsbereiche und Grenzen innerhalb der vereinbarten Ziele, die nicht überschritten werden dürfen, mitgeteilt werden.³⁹ Denn ein griechisches Sprichwort besagt: „Nur wer das Ziel kennt, kann es auch treffen!“⁴⁰

4.2.3. Das Ausmaß von Zielvereinbarungen

Bei der Umsetzung von Zielvereinbarungen darf die Fairness gegenüber der Mitarbeiter nicht aus dem Auge verloren werden. Dass heißt, es können nur Zielkriterien vereinbart werden, die auch als sinnvoll und erreichbar empfunden werden.⁴¹

Ebenso sollten nur wesentliche Aspekte in einer Zielvereinbarung erfasst werden und daher maximal drei bis fünf Ziele, als Arbeitsschwerpunkte für einen gewissen Zeitraum, beinhalten.⁴²

Eine Begrenzung der Zielanzahl ist überaus sinnvoll, denn die durch Zielsetzungen aufgezeigten Prioritäten der Aufgabenerfüllung können bei weniger als drei Aspekten als zu unbedeutend und bei mehr als fünf Zielen als zu umfangreich abgetan werden. Die Wirkung, Beschäftigte einer Institution zukünftig nach gesteckten Zielkriterien zu führen, wird somit geschmälert.⁴³

Als Begleiterscheinung kann es jedoch bei der Anwendung von Zielvereinbarungen von Seiten der Arbeitgeber zu den Befürchtungen kommen, dass die Beschäftigten verschiedene Bereiche eines Tätigkeitsfeldes vernachlässigen, da das Hauptaugenmerk der Aufgabenerfüllung nun eher auf der Erledigung der vereinbarten Ziele liegt. Wenn den Mitarbeitern allerdings der Sinn von Zielvereinbarungen nahe gebracht und deren Auswirkungen auf den Verwaltungsablauf verdeutlicht werden, nämlich dass im Zuge der Zielorientierung Leistungen mit hohem Ergebnisgrad sowie Aufgaben mit hoher Priorität in den Vordergrund rücken, tritt diese Problematik in der Praxis eher selten auf.⁴⁴

Um bestimmen zu können, welche Ziele sich für welche Bereiche als sinnvoll erweisen und wie die Beschäftigten mittels Zielvereinbarung ideal geführt bzw. gesteuert werden können, sind Weiterbildungen in Form von Schulungen bzw. Einlesen in entsprechende Literatur von Nöten. Bei der Umsetzung kann es anfänglich durchaus zu Rückschlägen kommen, die allerdings als wichtige Erkenntnisse für die Zukunft gesehen werden sollten.⁴⁵

4.2.4. Kaskadische Ableitung von Zielen

4.2.4.1. Einf ü hrung

Mit der Einführung des Leistungsentgelts wird für die Vorgesetzten eine wichtige Steuerungskomponente geschaffen, womit das Handeln der Mitarbeiter mit den Zielen des Modernisierungsprozesses einer Einrichtung in Einklang gebracht werden kann.

Damit dieses Zusammenspiel keine Negativauswirkungen, beispielsweise durch Unstimmigkeiten und Widersprüche innerhalb einzelner Arbeitsgruppen, herbeiführt, sondern durch bewusste und aufeinander abgestimmte Zielsetzungen positiv zum Nutzen der gesamten Organisation gemacht wird, müssen Ziele kaskadisch aus Oberzielen einer Verwaltung abgeleitet bzw. entwickelt werden.⁴⁶

Dies kann umgesetzt werden, indem die Behördenleitung die Richtziele der Gesamtverwaltung vorgibt. Abgesehen von der unschönen Formulierung, „etwas auf die Mitarbeiter herunterzubrechen“, besteht dabei jedoch das große Risiko, dass weder die Bereichsleiter noch die Abteilungsleiter, die Teamleiter oder Mitarbeiter die so entstehenden Teilziele als eigene Ziele akzeptieren. Um dieses Problem zu umgehen, nutzen immer mehr Unternehmen die „push-pull-Methode“.⁴⁷

Bei ihr werden entweder von unten nach oben oder aber von oben nach unten Ziele besprochen.

Um die kaskadische Zielableitung umsetzen zu können, steht zunächst die Frage im Raum, wie die richtigen Ziele überhaupt gefunden werden können. Dabei rückt die Kommunikation stark in den Vordergrund. Denn idealerweise nehmen die Vorgesetzten und Mitarbeiter einer Organisationseinheit die Ableitung von Zielen gemeinsam vor, wobei auf Grund der Durchsichtigkeit des Verfahrens ein hohes Maß an Akzeptanz von Seiten der Beschäftigten erreicht wird.⁴⁸

Die Diplomarbeit orientiert sich an der Variante der Zielableitung von oben nach unten, wobei das Ober- bzw. Richtziel Ausgangspunkt für die gesamte Verwaltung sein muss.⁴⁹ Hierdurch wird die gewünschte Entwicklungsrichtung vorgegeben. Die nachgeordneten Ziele müssen hieraus, wie in Abbildung 3 dargestellt, jeweils bereichsspezifisch abgeleitet werden.

Dieser Vorgang kann auch als Zielhierarchie (Zielpyramide) bezeichnet werden, was auch als wesentliches Merkmal des Managements by Objectives zu sehen ist.

Die Behördenleitung (z. B. Bürgermeister und Dezernenten) beginnt mit der Formulierung von Zielen (Oberziele) für die Gesamtverwaltung. Sie hält fest, welche Ziele als wichtig und umsetzbar erachtet werden. Es ist sinnvoll, diese Ziele mit den Führungskräften zu diskutieren. Auch die Diskussion mit der Personalvertretung kann hilfreich sein.

Die so festgelegten Ziele werden bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bekannt gegeben. Die Abteilungen planen ihrerseits, was sie zur Zielerreichung beitragen können und welche eigenen Ziele sie erreichen wollen. Die Behördenleitung trifft entsprechende Vereinbarungen mit den Mitgliedern der zweiten Führungsebene. Diese treffen wiederum Zielvereinbarungen mit etwaigen Mitgliedern einer dritten oder vierten Führungsebene (Abteilungsziele). Vorgesetzte treffen Vereinbarungen mit ihren einzelnen Mitarbeitern darüber, worin deren persönlicher Beitrag bestehen kann, um die Ziele ihrer Abteilung (und der gesamten Organisation) zu erreichen (Individualziele).

Einen Überblick über diesen Prozess gibt das nachfolgende Schaubild (vereinfachte Darstellung):⁵⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Zielpyramide

Ziele zu entwickeln, sie zu beschreiben und als Arbeitsgrundlage zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern zu vereinbaren, bedeutet zielgerichtet zu denken und zu handeln. Im Mittelpunkt einer Zielvereinbarung steht daher immer die Frage: Wo wollen wir hin?

Somit sollten nicht mehr als drei bis fünf Ziele gleichzeitig vereinbart werden. Ziele können auch nur dann eine verbindliche und nützliche Arbeitsgrundlage sein, wenn sie konkret formuliert sind.

Daher ist auch auf die einzelnen Zielarten näher einzugehen. Entsprechend den Ausführungen des Bundesministerium des Innern werden durch Ziele die zu erreichenden Ergebnisse bestimmt. „Sie verdeutlichen das Wozu des Handelns, ohne das Wie vorzugeben.“⁵¹

Durch Ziele werden Einzelanweisungen verdrängt und die Entlastung der Führungsebene bewirkt.⁵² Ziele können nach Leistungszielen, Finanzzielen und personenbezogenen Zielen aufgespalten werden.

Dabei beinhalten die Leistungsziele, was die Vertragspartner im Rahmen ihres Aufgabenspektrums erreichen wollen und sollen. Ergänzend zur Zielbeschreibung wird hierbei auch der angestrebte Zielerreichungsgrad festgelegt, der sich sowohl auf qualitative oder quantitative Größen als auch auf die Wirkungen des Verwaltungshandelns beziehen kann.⁵³ Bezüglich der Beziehungen zwischen den Leistungszielen ist darauf zu achten, dass sie nicht isoliert betrachtet werden. Die einzelnen Ziele sollen eher zueinander in Beziehung gesetzt und in eine Zielhierarchie eingefügt werden. Ebenso empfiehlt das Bundesministerium des Innern die Leistungsziele der einzelnen Ebenen grundsätzlich von der ausführenden Ebene benennen und beschreiben zu lassen. Dabei sind einheitliche Formulierungen und die Abstimmung der einzelnen Ziele untereinander zu wahren.⁵⁴

Finanzziele werden vereinbart, um finanziellen Gesichtspunkten, beispielsweise bezüglich der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung, gerecht werden zu können. Um dies gewährleisten zu können, sind die für die Leistungserbringung erforderlichen Quellen festzulegen und in die Zielvereinbarung aufzunehmen.⁵⁵

„Finanzziele können nur in dem Umfang vereinbart werden, wie der Ausführende auf diese Ziele Einfluss hat. Im Idealfall werden in Zukunft dem Ausführenden leistungszielbezogene Budgets zugewiesen, um ihm so eine größere Flexibilität in der Mittelbewirtschaftung und einen größeren Gestaltungsspielraum zu geben.“⁵⁶

Unter personenbezogenen Zielen werden Ziele verstanden, die sich auf den Mitarbeiter als Person beziehen. Diese Ziele regeln, welche Befähigungen und Potentiale gegebenenfalls vorhanden sind oder durch innerbetriebliche Maßnahmen wie Schulungen und Aufgabenübertragung ausgebaut werden sollen.⁵⁷

„Die dargestellten Zielarten werden nicht in allen Arten von Zielvereinbarungen vereinbart. Während in Zielvereinbarungen zwischen Organisationseinheiten (z. B. Abteilungsleitung und Gruppen-/ Referatsleitung) Leistungs- und Finanzziele vereinbart werden sollten, sollten in Zielvereinbarungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter Leistungs- und personenbezogene Ziele vereinbart werden.“⁵⁸

Abschließend ist die diskrimierungsfreie Auswahl der Zielkriterien nicht zu vergessen. Sie müssen für die entsprechende Tätigkeit auch bedeutsam sein und die spätere Leistungsbewertung ermöglichen, daher ist die oben bereits genannte konkrete Formulierung sehr wichtig. Ebenso müssen die Grundsätze für die Auswahl der Leistungskriterien alle Beschäftigten einbinden.

Nach Jochmann-D ö ll und Tondorf ist es daher wichtig, dass die Ziele für alle realistisch und erreichbar, durch eigenes Handeln beeinflussbar sowie messbar, zählbar oder anderweitig objektivierbar sind.⁵⁹

Einige Grundregeln und Formulierungshilfen, wie die SMART Kriterien, können der Auswahl von geeigneten Zielkriterien dienlich sein.⁶⁰

4.2.4.2. Zielmerkmale (SMART-Kriterien)

Dem Zielfindungsprozess gehen die richtige Wahl der Ziele sowie deren Formulierung voraus.

Für die Erarbeitung einer Zielvereinbarung ist das SMART-Muster hilfreich, danach sollen Zielvereinbarungen folgende Kriterien erfüllen.⁶¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.2.4.3. Der Zielfindungsprozess

Die stufenweise Zielableitung sollte in einer Organisationseinheit von den Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern durchgeführt werden, da sich aus der gemeinsamen Erarbeitung automatisch eine höhere Akzeptanz der Zielsetzung von Seiten der Beschäftigten abzeichnen lässt. Idealerweise sollte der Zielfindungsprozess in der Praxis mittels Dienstvereinbarung, bezüglich des Wie, Wann und der Menge, genau geregelt sein.

Für die Diplomarbeit wird nachfolgend das Schema der Autoren Litschen, Kratz, Wei ß und Zempel für die mögliche Vorgehensweise bei Zielfindungsprozessen übernommen, da anhand der übersichtlichen Darstellung die Zielfindung in der Praxis erfolgreich umgesetzt werden könnte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Schema zur Umsetzung von Zielfindungsprozessen.⁶²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Skala zur Erkennbarkeit der Beeinflussung von Oberzielen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Portfolio-Analyse für die Auswahl von Maßnahmen / Zielideen

Mit Hilfe der Portfolio-Analyse, als ein Instrument des Controllings, kann das gesamte Unternehmen bzw. eine Dienststelle getrennt nach bestimmten strategischen Einheiten, den einzelnen Portfolios, analysiert werden. Die Abbildung 6 stellt das Verhältnis Aufwand und Wirkung näher dar.

Beispielsweise ist mit der Maßnahme M9 (für die Umsetzung eines Oberziels) sowohl ein hoher Aufwand als auch eine starke Auswirkung auf das Oberziel verbunden, wobei die Maßnahme M4 eher einen niedrigeren Aufwand aber auch nur eine kleine Wirkung auf das Oberziel erwirken würde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Skala zur Einschätzung der gefundene Ziele (Punktekleben)

4.2.5. Arten von Zielvereinbarungen (Zielfindung)

Zielvereinbarungen müssen allen Beschäftigten angeboten werden, denn eine Auswahl von Seiten der Vorgesetzten kann zu Diskriminierungen führen. Ebenso können Beschäftigtengruppen oder einzelne Beschäftigte benachteiligt werden, wenn bei ihnen tätigkeitsbedingt keine Leistungssteigerung mehr möglich ist. Für diese Situation hat die Dienstvereinbarung der Stadt Gütersloh eine Sonderreglung getroffen. Hiernach „kann das Halten einer Verbesserung von Ergebniswerten ausnahmsweise als besondere Leistung vereinbart werden.“⁶³ Dieser Formulierung wird sich in der Musterdienstvereinbarung im Anhang angenommen.

Ebenso maßgeblich ist bei der Beachtung des Diskrimierungsverbots die Art und Weise von Zielvereinbarungen, sie dürfen nicht aufgezwungen werden (Zielvorgabe) sondern müssen freiwillig erarbeitet und anschließend schriftlich fixiert werden. ⁶⁴

§ 18 Absatz 5 Satz 2 TVöD VKA sieht die Zielvereinbarungsmöglichkeit mit einzelnen Beschäftigten (Individuelle oder persönliche Zielvereinbarungen) oder Beschäftigtengruppen (Team- oder gruppenbezogene Zielverein- barungen) vor.

Wie die Zielpyramide zeigt, sind Ziele in verschiedensten Abstufungen möglich, von den Oberzielen (Verwaltungsziele) einer Behörde bis zu den Feinzielen (Individualzielen) für den einzelnen Beschäftigten (s. Abb. 3).⁶⁵

4.2.5.1. Gruppenbezogene Zielvereinbarungen (Teamziele)

Um die Teamarbeit zu fördern, können in der Praxis Teamzielvereinbarungen favorisiert werden, denn

1. im Team können Schutzräume für einzelne Beschäftigte entstehen.
2. mit der Vereinbarung im Team bestehen intensivere Reflektions-. möglichkeiten über den Arbeitsprozess
3. die Wirkung einer gesamten Organisationseinheit erhöht sich, weil alle Kenntnis von den selben Zielen haben und die Kenntnisse der Gesamtorganisationsziele kann die Solidarität der Beschäftigten untereinander steigern.

Bei gruppenbezogenen Zielvereinbarungen sollte man sich allerdings im Klaren darüber sein, dass sie nicht automatisch für Einzelne entlastend sind. Insbesondere dann nicht, wenn innerhalb des Teams nicht das Arbeitsergebnis, sondern die Erzielung einer Prämie als Leistungsmotiv an erster Stelle steht. Aushandlungsprozesse über Aufgaben, Zeitvorgaben und persönliche Ressourcen muss das Team selbstständig führen. Dabei kann es von Vorteil sein, dass die Teammitglieder sich kennen und auch schon miteinander gearbeitet haben.⁶⁶

4.2.5.2. Individuelle Zielvereinbarungen

Da die Zielpyramide (Abb. 3) verdeutlicht, dass alle Ziele entsprechende Verantwortung an die Beschäftigten übertragen, könnte die individuelle Zielvereinbarung als Vorgabe gesehen werden. Zumal von den Tarifvertragsparteien im TVöD VKA ein höheres Maß an Eigenverantwortung für die Beschäftigten als wesentlicher Bestandteil verankert wurde (§ 18 Absatz 1 Satz 2 TVöD VKA).⁶⁷

Die Umsetzung von individuellen Zielvereinbarungen ist, da sie mit einem erhöhten internen Aufwand verbunden sind, jedoch nicht immer sinnvoll. Oftmals ist ein Gruppenbezug völlig ausreichend.

Das betrifft insbesondere Bereiche, in denen eine einzelne Führungskraft eine große Anzahl von Beschäftigten führt.

Ein großer Vorteil der individuellen Zielvereinbarung ist, dass jeder Einzelne die Möglichkeit besitzt, sein Entgelt durch persönliche Ziele beeinflussen zu können. Als Nachteil ist dabei zu sehen, dass sich das Konkurrenzdenken zwischen den einzelnen Mitarbeitern erhöht, was zur Störung des Gruppengefüges führen kann.

Ebenso kann durch die Umsetzung persönlicher Vereinbarungen ein sehr hoher Leistungsdruck auf den einzelnen Mitarbeiter projiziert werden, was die Tendenz zur Selbstausbeutung zur Folge hätte.⁶⁸

Für die Umsetzung von Zielvereinbarungen in der Praxis sollte durchaus gut überlegt werden, welche Variante umsetzbar und am sinnvollsten erscheint, denn beide Möglichkeiten besitzen sowohl ihre Stärken als auch ihre Schwächen. Bei den Gruppenvereinbarungen darf beispielsweise nicht übersehen werden, dass die Leistung des Einzelnen in einem Team durchaus untergehen kann, was u. U. Gerechtigkeitsprobleme als Folgeerscheinung mit sich bringen kann. Wiederum können kollektive Vereinbarungen aber auch zur Stärkung der Teamgeistes beitragen, indem die Stärkeren den Schwächeren für die Erreichung des Gruppenzieles unter die Arme greifen.⁶⁹

In Anbetracht der Vor- und Nachteile beider Zielvereinbarungsvarianten könnte auch die Wahlmöglichkeit innerhalb der Belegschaft durchdacht werden, was bedeuten würde, dass beispielsweise keine Teamzielvereinbarung abgeschlossen wird, sobald ein Beschäftigter eine individuelle Regelung verlangt und umgekehrt.

4.2.6. Das Zielvereinbarungsgespäch

4.2.6.1. Einf ü hrung

Innerhalb eines Zielvereinbarungssystems ist vorgesehen, mindestens drei Gespräche zwischen Beschäftigten und Vorgesetzten durchzuführen. Dabei handelt es sich um das Zielvereinbarungsgespräch, was als Kernelement der Zielvereinbarungen gesehen wird, das Zwischengespräch (Zwischen-Feedback), was als zwischenzeitliche Leistungsorientierung für die Beschäftigten gedacht ist und das Zielerreichungsgespräch, was abschließend zum Ende eines Zeitraumes geführt wird.

Jedoch ist anhand dieses Ausmaßes erkennbar, dass damit ein hoher Aufwand für die Führungskräfte verbunden ist, der viel Zeit erfordert. Aus diesem Grund sollte aus praktischen Gründen überlegt werden, ob in der Praxis diese Gespräche miteinander verbunden werden könnten, wobei sich das relativ schwierig gestalten lassen wird.⁷⁰ Daher könnte es ratsam sein, ein Zwischengespräch nur durchzuführen, wenn der Mitarbeiter auf eine Zwischeneinschätzung seiner Leistung besteht, gravierende, vorher nicht erkennbare Umstände auftreten und die Möglichkeit zu Korrekturen der vereinbarten Ziele besteht. Auf diese Weise bleibt die Flexibilität der Zielvereinbarungen erhalten.

Auf Grund der Rahmenvorgaben, die bei der Anfertigung von wissenschaftlichen Arbeiten zu beachten sind, wird bei der Diplomarbeit lediglich auf das Zielvereinbarungsgespräch eingegangen.

Das Management by Objectives oder auch Führen durch Zielvereinbarung genannt, beinhaltet das partnerschaftliche Zielvereinbarungsgespräch als Grundgedanken und stellt somit die Basis für eine erfolgreiche Einführung von Zielvereinbarungen dar.⁷¹

Das setzt voraus, dass die für die Zielvereinbarungen notwendige dialogorientierte Kommunikationskultur durch regelmäßige Mitarbeitergespräche in der Organisation eingeführt wird.⁷² Es muss dabei Acht gegeben werden, dass Gespräche zur Zielvereinbarung eine entspannte und vertrauensvolle Atmosphäre besitzen, da ein gleichberechtigtes Aushandeln von Zielkriterien stattfinden soll.

Anhand der Gespräche soll erwirkt werden, dass die formulierten Oberziele der Gesamtverwaltung durch Zielableitung von oben nach unten umgesetzt werden. Die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter verständigen sich dabei über die zu erreichenden Ergebnisse unterschieden nach Arbeitseinsatz, Qualität, Quantität, Arbeitsweise etc. Dadurch erhalten die Beschäftigten die ihnen zustehende Orientierung und Sicherheit, aber auch den Hinweis, nach welchen Maßstäben ihre Leistung gemessen wird.⁷³

Einem erfolgreichen Zielvereinbarungsgespräch sollte eine sorgfältige Planung bzw. Vorbereitung, sowohl von Seiten des Vorgesetzten als auch von Seiten der Mitarbeiter, vorausgehen. Außerdem muss das Gespräch kooperativ und dialogorientiert geführt werden, denn eine einseitige Gesprächsausrichtung z. B. durch den Vorgesetzten, der hauptsächlich Fehler bzw. Schwächen in der Arbeitserledigung des Mitarbeiters aufzeigt, kann nicht als motivierende und konstruktive Grundlage gesehen werden.⁷⁴

4.2.6.2. Vorbereitung zum Gespr ä ch

Die nachfolgende Struktur kann als Hilfe für die Vorbereitungsphase des Zielvereinbarungsgespräches gesehen werden, mit der sich im Vorfeld beschäftigt werden sollte.⁷⁵

[...]

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¹ § 18 Abs. 2 TVöD VKA

² § 18 Abs. 6 TVöD VKA

³ § 18 Abs. 1 TVöD VKA

⁴ Siehe Litschen, Kratz, Weiß, Zempel, Leistungsorientierte Bezahlung im öffentlichen Dienst, 1. Auflage, 2006, S. XVIII

⁵ Siehe Eckhard Eyer, Thomas Hausmann, Leistungsentgelt nach TVöD erfolgreich einführen, 1. Auflage, Wiesbaden 2007, S. 11

⁶ Vgl. Klaus Hock, Die Umsetzung des Leistungsentgelts im kommunalen Bereich, Zeitschrift für Tarif-, Arbeits- und Sozialrecht des öffentlichen Dienstes, 2006, S. 351

⁷ Vgl. Klaus Hock, Die Umsetzung des Leistungsentgelts im kommunalen Bereich, Zeitschrift für Tarif-, Arbeits- und Sozialrecht des öffentlichen Dienstes, 2006, S. 351

⁸ Siehe Karin Tondorf, Gibt es ein gerechtes Leistungsentgeltsystem? Aufsatz aus: Der Personalrat 2006 Heft 6, S. 229

⁹ Vgl. Jochmann-Döll, Tondorf, Gerechte Leistungsvergütung, Vom Durchbruch des Leistungsprinzips in der Entlohnung, S. 12 www.entgeltgleichheit.de

¹⁰ Vgl. Jochmann-Döll, Tondorf, Gerechte Leistungsvergütung, Vom Durchbruch des Leistungsprinzips in der Entlohnung, S. 13 www.entgeltgleichheit.de

¹¹ Siehe Litschen, Kratz, Weiß, Zempel, Leistungsorientierte Bezahlung im öffentlichen Dienst, 1. Auflage, 2006, S. 289

¹² Vgl. Markus Kuner, Leistungsorientierte Bez. im TVöD und TV-L, 2007 München, S. 35

¹³ Siehe Hock, Schäffer, Schiefer, Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst, 2007 Freiburg, S. 19-21

¹⁴ Ebenda, S. 20

¹⁵ § 18 Abs. 4 S. 6 TVöD VKA

¹⁶ Siehe Hock, Schäffer, Schiefer, Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst, 2007 Freiburg, S. 22

¹⁷ Ebenda

¹⁸ Ebenda

¹⁹ Ebenda

²⁰ Siehe Hock, Schäffer, Schiefer, Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst, 2007 Freiburg, S. 25

²¹ Eigener Entwurf

²² Siehe Hock, Schäffer, Schiefer, Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst, 2007 Freiburg, S. 25

²³ Vgl. Gesine Wilke, TVöD-Leistungsentgelt, Leistungsprämien-Erfolgsprämien- Leistungszulagen, Praxisratgeber, 2007 Bobingen, S. 19

²⁴ Siehe Hock, Schäffer, Schiefer, Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst, 2007 Freiburg, S. 25

²⁵ Vgl. Gesine Wilke, TVöD-Leistungsentgelt, Leistungsprämien-Erfolgsprämien- Leistungszulagen, Praxisratgeber, 2007 Bobingen, S. 19

²⁶ Vgl. Gesine Wilke, TVöD-Leistungsentgelt, Leistungsprämien-Erfolgsprämien- Leistungszulagen, Praxisratgeber, 2007 Bobingen, S. 20

²⁷ § 18 Abs. 4 Satz 3 TVöD VKA

²⁸ Vgl. Markus Kuner, Leistungsorientierte Bez. im TVöD und TV-L, 2007 München, S. 58 f.

²⁹ Siehe Litschen, Kratz, Weiß und Zempel, Leistungsorientierte Bezahlung im öffentlichen Dienst, 1. Auflage, 2006 München, S. 139

³⁰ Das Bundesministerium des Innern, Moderner Staat-Moderne Verwaltung, Erstellung und Abschluss von Zielvereinbarungen, Berlin 2001, S. 7

³¹ Siehe Markus Kuner, Leistungsorientierte Bez. im TVöD und TV-L, 2007 München, S. 130

³² Siehe Litschen, Kratz, Weiß und Zempel, Leistungsorientierte Bezahlung im öffentlichen Dienst, 1. Auflage, 2006 München, S. 75

³³ Vgl. Markus Kuner, Leistungsorientierte Bez. im TVöD und TV-L, 2007 München, S. 85

³⁴ Vgl. Markus Kuner, Leistungsorientierte Bez. im TVöD und TV-L, 2007 München, S. 83

³⁵ Siehe Hock, Schäffer, Schiefer, Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst, 2007 Freiburg, S. 100

³⁶ Das Bundesministerium des Innern, Moderner Staat-Moderne Verwaltung, Erstellung und Abschluss von Zielvereinbarungen, Berlin 2001, S. 8

³⁷ Siehe Hock, Schäffer, Schiefer, Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst, 2007 Freiburg, S. 32

³⁸ Vgl. Markus Kuner, Leistungsorientierte Bez. im TVöD und TV-L, 2007 München, S. 134

³⁹ Siehe Hans Jung, Allg. Betriebswirtschaftlehre, Arbeits- und Übungsbuch, 2. Auflage, 2003 München, S. 122, 123

⁴⁰ Vgl. Rudolf Bay, Zielorientiert führen, 2. Auflage 1999, www.vogel-buchverlag.de

⁴¹ Vgl. Eckhard Eyer, Thomas Haussmann, Leistungsentgelt nach TVöD erfolgreich einführen, 1. Auflage, 2006 Wiesbaden, S. 44

⁴² Siehe Litschen, Kratz, Weiß und Zempel, Leistungsorientierte Bezahlung im öffentlichen Dienst, 1. Auflage, 2006 München, S. 75

⁴³ Vgl. Eckhard Eyer, Thomas Haussmann, Leistungsentgelt nach TVöD erfolgreich einführen,

1. Auflage, 2006 Wiesbaden, S. 76

⁴⁴ Siehe Litschen, Kratz, Weiß und Zempel, Leistungsorientierte Bezahlung im öffentlichen Dienst, 1. Auflage, 2006 München, S. 76

⁴⁵ Ebenda

⁴⁶ Siehe Hock, Schäffer, Schiefer, Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst, 2007 Freiburg, S. 34

⁴⁷ Eckhard Eyer, Thomas Haussmann, Leistungsentgelt nach TVöD erfolgreich einführen, 1. Auflage, Juni 2006, S. 19

⁴⁸ Vgl. Litschen, Kratz, Weiß und Zempel, Leistungsorientierte Bezahlung im öffentlichen Dienst, 1. Auflage, 2006 München, S. 78

⁴⁹ Ebenda

⁵⁰ Vgl. Markus Kuner, Leistungsorientierte Bez. im TVöD und TV-L, 2007 München, S. 133 21

⁵¹ Das Bundesministerium des Innern, Moderner Staat-Moderne Verwaltung, Erstellung und Abschluss von Zielvereinbarungen, Berlin 2001, S. 11

⁵² Ebenda

⁵³ Siehe Das Bundesministerium des Innern, Moderner Staat-Moderne Verwaltung, Erstellung und Abschluss von Zielvereinbarungen, Berlin 2001, S. 12

⁵⁴ Ebenda

⁵⁵ Ebenda

⁵⁶ Das Bundesministerium des Innern, Moderner Staat-Moderne Verwaltung, Erstellung und Abschluss von Zielvereinbarungen, Berlin 2001, S. 12

⁵⁷ Ebenda

⁵⁸ Das Bundesministerium des Innern, Moderner Staat-Moderne Verwaltung, Erstellung und Abschluss von Zielvereinbarungen, Berlin 2001, S. 13

⁵⁹ Vgl. Jochmann-Döll, Tondorf, Gerechte Leistungsvergütung, Vom Durchbruch des Leistungsprinzips in der Entlohnung, S. 106 www.entgeltgleichheit.de

⁶⁰ Siehe Hock, Schäffer, Schiefer, Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst, 2007 Freiburg, S. 37

⁶¹ Siehe Hock, Schäffer, Schiefer, Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst, 2007 Freiburg, S. 37

⁶² Vgl. Litschen, Kratz, Weiß und Zempel, Leistungsorientierte Bezahlung im öffentlichen Dienst, 1. Auflage, 2006 München, S. 79, 80

⁶³ Vgl. Jochmann-Döll, Tondorf, Gerechte Leistungsvergütung, Vom Durchbruch des Leistungsprinzips in der Entlohnung, S. 104 f. www.entgeltgleichheit.de

⁶⁴ Vgl. Jochmann-Döll, Tondorf, Gerechte Leistungsvergütung, Vom Durchbruch des Leistungsprinzips in der Entlohnung, S. 106 www.entgeltgleichheit.de

⁶⁵ Gesine Wilke, TvöD-Leistungsentgelt, Leistungsprämien-Erfolgsprämien-Leistungszulagen, Praxisratgeber, 2007 Bobingen, S. 48

⁶⁶ Siehe Litschen, Kratz, Weiß und Zempel, Leistungsorientierte Bezahlung im öffentlichen Dienst, 1. Auflage, 2006 München, S. 91

⁶⁷ Siehe Litschen, Kratz, Weiß und Zempel, Leistungsorientierte Bezahlung im öffentlichen Dienst, 1. Auflage, 2006 München, S. 94

⁶⁸ Siehe Markus Kuner, Leistungsorientierte Bez. im TVöD und TV-L, 2007 München, S. 176

⁶⁹ Siehe Hock, Schäffer, Schiefer, Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst, 2007 Freiburg, S. 40

⁷⁰ Siehe Karin Tondorf, Tarifliche Leistungsentgelte, Chance oder Bürde?, 2007 Berlin, S. 42 30

⁷¹ Vgl. H.-J. Schmidt, Betriebswirtschaftslehre für die Verwaltung, 3. Auflage, 1995 Heidelberg, S. 160

⁷² Siehe Hock, Schäffer, Schiefer, Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst, 2007 Freiburg, S. 100

⁷³ Siehe Hock, Schäffer, Schiefer, Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst, 2007 Freiburg, S. 100

⁷⁴ Vgl. Markus Kuner, Leistungsorientierte Bez. im TVöD und TV-L, 2007 München, S. 158, 159

⁷⁵ www.moderne-verwaltung.nrw.de, Verwaltungsmodernisierung in NRW, S. 16 ff.

• College: University of Applied Sciences Wernigerode
• Grade: 1,5
• Authors: Rebecca Thon (Author), Jens Thon (Author)
• Publication Year: 2007
• Pages: 147
• Catalog Number: V93469
• ISBN (eBook): 9783640160808
• ISBN (Book): 9783640225101
• Language: German
• Tags: TVöD, Leistungsentgelt, Zielvereinbarungen, Antidiskriminierungsgesetz, AGG, Personalführung, Leistungsbeurteilung, Arbeitnehmervertretung, LeistungsTV-Bund