Aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks im deutschen Bankensektor, ergibt sich die Forderung nach einer effizienten Unternehmensführung, um als Unternehmen im Wettbewerb bestehen zu können.
Die Effizienz beim Einsatz der Ressourcen wie Arbeit und Kapital ist notwendig, um Bankprozesse optimal auf den Kundennutzen auszurichten. Dem Kunden soll die bestmögliche Leistung zu einem konkurrenzfähigen Preis angeboten werden. Unter Effizienz wird in der Betriebswirtschaftslehre die Zielerreichung mit geringstem Mittelaufwand oder „Wie man etwas richtig macht verstanden“. Volkswirtschaftliche Effizienz spiegelt sich in den ökonomischen Prinzipien wieder. Dabei wird das Ziel als Output und der Mittelaufwand als Input betrachtet. Bei gegebenem Output soll nun der Input minimiert (Minimalprinzip) oder bei gegebenem Input der Output maximiert (Maximalprinzip) werden. Die Ressourcen wie Personal oder Geld in Form von Einlagen stellen bei einer Bank den Input dar. Der Output einer Bank ergibt sich durch Transformation der Einlagen in Kredite oder in der Höhe des Effektentransaktionsvolumens. Die Transformation von Ressourcen (Input) zu Bankleistungen (Output) findet in Prozessen statt. Ein Prozess ist eine wiederholbare Folge von Tätigkeiten mit messbaren Inputs und messbaren Outputs, die direkt oder indirekt Kundenwert schaffen . Um die Produktivität und Effizienz der Prozessabläufe einzuschätzen werden sie durch Kennzahlen operationalisiert. Die Verknüpfung von miteinander in Beziehung stehenden Kennzahlen ergibt ein Kennzahlensystem. Die Daten dazu stammen zum Einen aus dem Bank-Controlling, für Kennzahlen auf der Leistungsebene z.B. Zeiten, Mengen oder Kapazitäten. Zum Anderen können aus dem externen Rechnungswesen Kennzahlen wie Cost-Income Ratio, Aufwandsproduktivität, Aufwandsrentabilität bis hin zur Gesamtbankrentabilität und dem Return-On-Equity-Schema (ROE-Schema) gebildet werden. Ein Kennzahlenschema das Leistungskennzahlen und Finanzkennzahlen verbindet, ist die Balanced Scorecard. Dadurch kann die Effizienzmessung wirksamer erfolgen als mit Einzelkennzahlen oder dem auf Finanzkennzahlen basierenden ROE-Schema!
Inhaltsverzeichnis:
Abbildungsverzeichnis:
1 Wettbewerb im Bankensektor, Definitionen
2 Prozesse und Prozessarten einer Bank
2.1 Die Bedeutung von Effizienz, Produktivität und Wirtschaftlichkeit für Banken
2.2 Der Zusammenhang zwischen Effizienz und Rentabilität
3 Der Einsatz von Kennzahlen in Banken
3.1 Kernerfolgsfaktoren für Bankprozesse (Key Performance Indikatoren)
3.1.1 Zeiten
3.1.2 Kosten
3.1.3 Mengen/Kapazitäten
3.1.4 Qualität
3.2 Cost Income Ratio, Aufwandsproduktivität, Aufwandsrentabilität
3.3 Würdigung von Kennzahlen
4 Kennzahlensysteme
4.1 Return-On-Equity im Top-Down Ansatz
4.2 Balanced Scorecard für Banken
4.2.1 Finanzielle Perspektive
4.2.2 Kundenperspektive
4.2.3 Prozessperspektive
4.2.4 Lern-, Entwicklungsperspektive
4.3 Würdigung der Balanced Scorecard
5 Zusammenfassung
Literatur:
Abbildungsverzeichnis:
Abb.1: Kennzahlen
Abb.2: Balanced Scorecard
Abb.3: Ursache-Wirkungs-Kette
1 Wettbewerb im Bankensektor, Definitionen
Aufgrund des hohen Wettbewerbsdrucks im deutschen Bankensektor, ergibt sich die Forde- rung nach einer effizienten Unternehmensführung, um als Unternehmen im Wettbewerb be- stehen zu können. So soll die Produktqualität und der Kundennutzen erhöht und zum anderen die Marktposition gestärkt werden. Wenn die Qualität der Bankleistungen erhöht wird, geht dies meist nur durch eine Erhöhung des Aufwands und der damit einhergehenden Kosten. Um die gestiegenen Kosten zu kompensieren, werden sie in der Regel an den Kunden weitergege- ben. Entspricht die Gebühren-, Zins-, oder Provisionssteigerung nicht einem höheren Nutzen der Bankleistung für den Kunden oder bietet ein Wettbewerber die gleiche Leistung zu einem niedrigeren Preis an, wird der Kunde nicht bereit sein den Preis zu bezahlen und auf den Wettbewerber ausweichen. Als Folge davon ist es der Bank schwer möglich die eigene Marktposition in Form von Marktanteilen zu steigern, da die Nachfrage der Kunden nach den Produkten der Bank zurückgeht.
Diese Einleitende Darstellung soll verdeutlichen, dass die Effizienz beim Einsatz der Res- sourcen wie Arbeit und Kapital notwendig ist, um die Bankprozesse optimal auf den Kunden- nutzen auszurichten. Dem Kunden soll die bestmögliche Leistung zu einem konkurrenzfähi- gen Preis angeboten werden. Unter Effizienz wird in der Betriebswirtschaftslehre die Zieler- reichung mit geringstem Mittelaufwand oder „Wie man etwas richtig macht verstanden“. Volkswirtschaftliche Effizienz spiegelt sich in den ökonomischen Prinzipien wieder. Dabei wird das Ziel als Output und der Mittelaufwand als Input betrachtet. Bei gegebenem Output soll nun der Input minimiert (Minimalprinzip) oder bei gegebenem Input der Output maxi- miert (Maximalprinzip) werden. Die Ressourcen wie Personal oder Geld in Form von Einla- gen stellen bei einer Bank den Input dar. Der Output einer Bank ergibt sich durch Transfor- mation der Einlagen in Kredite oder in der Höhe des Effektentransaktionsvolumens. Die Transformation von Ressourcen (Input) zu Bankleistungen (Output) findet in Prozessen statt. Ein Prozess ist eine wiederholbare Folge von Tätigkeiten mit messbaren Inputs und messba- ren Outputs, die direkt oder indirekt Kundenwert schaffen1. Um die Produktivität und Effi- zienz der Prozessabläufe einzuschätzen werden sie durch Kennzahlen operationalisiert. Die Verknüpfung von miteinander in Beziehung stehenden Kennzahlen ergibt ein Kennzahlensys- tem. Die Daten dazu stammen zum Einen aus dem Bank-Controlling, für Kennzahlen auf der Leistungsebene z.B. Zeiten, Mengen oder Kapazitäten. Zum Anderen können aus dem exter- nen Rechnungswesen Kennzahlen wie Cost-Income Ratio, Aufwandsproduktivität, Auf- wandsrentabilität bis hin zur Gesamtbankrentabilität und dem Return-On-Equity-Schema (ROE-Schema) gebildet werden. Ein Kennzahlenschema das Leistungskennzahlen und Fi- nanzkennzahlen verbindet, ist die Balanced Scorecard. Dadurch kann die Effizienzmessung wirksamer erfolgen als mit Einzelkennzahlen oder dem auf Finanzkennzahlen basierenden ROE-Schema!
2 Prozesse und Prozessarten einer Bank
Um Prozesse und deren Produktivität messen zu können, muss eine Gliederung in Prozessar- ten und eine Prozessanalyse der zu messenden Tätigkeiten gegeben werden. Ein Prozess be- steht aus mehreren aneinandergereihten Aktivitäten. In Anlehnung an die Wertkette von Por- ter wird in Kernprozesse und unterstützende Prozesse unterschieden2. Kernprozesse und ihre Aktivitäten sind direkt wertschöpfend. Unterstützende Prozesse generieren keine direkte Wertschöpfung, da sie lediglich der Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit der Kernpro- zesse dienen3. Die Kreditantragsbearbeitung einer Bank ist ein typischer Kernprozess4. Die Erstellung der Lohnkostenabrechnung der Mitarbeiter ist hingegen ein unterstützender Pro- zess.
Zum Zwecke der Performance Messung gilt es die Aktivitäten der Kernprozesse mit Hilfe der Prozessanalyse zu identifizieren. Zur Prozessanalyse kann eine gleichzeitige Anwendung von Elementen der Konzepte des Business Process Reengeneering und der Wertkette von Porter sinnvoll sein5. Hierzu sind wertschöpfende Prozesse anhand der Funktionen innerhalb einer Bank, wie Zahlungsverkehr, Finanzierung, Vermögensmanagement zu gliedern und in einzelne Aktivitäten zu zerlegen. Aktivitäten die große Werte für den Kunden und den Kun- denutzen schaffen, können als Werttreiber (value driver) identifiziert werden6. Wertreibende Effekte ergeben sich z.B. durch Verringerungen von Durchlaufzeiten, Steigerung der Pro- duktqualität oder der Verringerung der Fehlerhäufigkeiten. Auf der anderen Seite sind die Aktivitäten die hohe Kosten im Prozess zur Erstellung der Bankdienstleistung verursachen als Kostentreiber (cost driver) zu ermitteln7. Ausgangspunkt sind die einzelnen, einer Kostenstel- le zugeordneten Aktivitäten in einem Teilprozess. Sie werden in der zugehörigen Kostenstelle bewertet und ergeben so die Kosten. Mehrere Teilprozesse ergeben den Hauptprozess8. Bei- spielsweise stellt die Auftragsannahme eines Aktienkaufauftrages des Kunden einen Teilpro- zess im Wertpapierhandel (Hauptprozess) dar. Ineffiziente Prozessaktivitäten verursachen höhere Kosten als notwendig sind und können durch eine Effizienzoffensive verringert wer- den.
2.1 Die Bedeutung von Effizienz, Produktivität und Wirtschaftlichkeit für Banken
Nachdem die Prozesse innerhalb der Bank analysiert sind, gilt es mögliche Ineffizienzen auf- zudecken. Das Ziel ist, Informationen über die Verschwendung von Produktionsfaktoren in- nerhalb der Prozesse zu erhalten. Die Verschwendung von Produktionsfaktoren bei der Erstel- lung von Bankprodukten führt zu einer unnötigen Erhöhung der Kosten9. Veranschaulichen kann man sich diese Situation beispielhaft an der Arbeitsproduktivität der Bankmitarbeiter. Arbeiten diese unproduktiv, ist der von ihnen geschaffene Output (z.B. bearbeitete Kreditant- räge) im Verhältnis zum Input (z.B. Arbeitsstunden) eher gering. Dadurch entgehen der Bank Zinserträge durch die ausgelassene Möglichkeit mehr Kredite zu vergeben. Zum Einen führt ein im Verhältnis zum Input geringer Output zu einer verringerten Arbeitsproduktivität, zum Anderen sinkt durch die geringere Arbeitsproduktivität die Wirtschaftlichkeit des Bankbetrie- bes. Ursache dafür ist die entgangene Möglichkeit Zinseinnahmen zu generieren. Der Faktor Arbeit wird quasi „verschwendet“. Von Verschwendung wird gesprochen wenn eine Aktivität das ökonomische Prinzip verletzt. Danach werden entweder mehr Inputmengen verbraucht als nötig oder weniger Output erbracht als möglich10. Effizienz bedeutet deshalb die Vermeidung der Verschwendung von Ressourcen. Ein ineffizienter Faktoreinsatz erhöht die Kosten. Die „unnötigen“ höheren Kosten schlagen sich in einem geringeren Gewinn nieder. Umgekehrt ergeben sich aus einem effizienten Faktoreinsatz weniger „unnötig“ verursachte Kosten und damit ein höherer Gewinn. Die Beziehung von Output (Produkte, Dienstleistungen) und den dafür benötigten Inputs (Arbeitsstunden oder Personenzahl) wird als Produktivität bezeichnet. Werden die Output-, und Inputfaktoren mit Preisen oder Geldeinheiten bewertet, ergibt sich die Wirtschaftlichkeit.
2.2 Der Zusammenhang zwischen Effizienz und Rentabilität
Effizienz ist die Vermeidung des Einsatzes unnötiger Produktionsfaktor mengen. Werden die Faktor mengen mit Faktor preisen bewertet ergibt sich der Aufwand oder die Kosten. Ineffi- zienzen verursachen höhere Kosten und verringern den Gewinn der Bank. Der Gewinn ist die betriebliche Erfolgsgröße und ergibt sich vereinfacht aus der Differenz zwischen Erträgen und Aufwendungen.
Unabhängig von den verschiedenen Darstellungsformen des Gewinns entweder mit oder ohne Einbezug von Steuern, Fremdkapitalkosten oder Abschreibungen (EBIT, EBITDA etc.) wird in der Relation von erzieltem Gewinn zum eingesetzten Kapital die Rentabilität sichtbar. Die Rentabilität ist das Verhältnis von mit Geldeinheiten bewertetem (Netto) Output zum mit Geldeinheiten bewerteten Input. Der Gewinn kann ins Verhältnis zum Eigenkapital (Eigenka- pitalrentabilität), Fremdkapital (Fremdkapitalrentabilität) oder zum Gesamtkapital (Gesamt- kapitalrentabilität) gesetzt werden. Die Rentabilität als oberste Erfolgsgröße des Unterneh- mens wird von Anteilseignern im Rahmen des Shareholder-Value Ansatzes als Zielgröße zur stetigen Unternehmenswertsteigerung und als Performance Indicator für die Arbeit des Mana- gements herangezogen11.
Bei Banken ergibt sich der Gewinn aus der Zinsspanne im Kreditgeschäft, genauer aus der Differenz zwischen Ertragsspanne und Aufwandsspanne. Dazu kommen die Erträge aus dem Wertpapierbereich, wie Provisionen aus dem Asset Management von Privat- und Firmenkun- den oder Gewinne aus dem Eigenhandel der Bank12. Durch den unmittelbaren Zusammen- hang zwischen Ineffizienz und den damit verursachten unnötigen Kosten zeigt sich die Not- wendigkeit einer effizienten Prozesssteuerung, um den Gewinn und damit auch die Rentabili- tät zu steigern.
3 Der Einsatz von Kennzahlen in Banken
Zur Messung der Wirksamkeit von Aktivitäten innerhalb eines Prozesses oder des gesamten Prozesses eignen sich Kennzahlen. Sie verdichten Informationen um einen Überblick über komplexe Sachverhalte, Vorgänge, Aktivitäten und Prozesse im Unternehmen zu erhalten. Der Adressat erhält einen schnellen, vereinfachten Überblick. Ein weiterer Vorteil der Kenn- zahl ist die Vergleichbarkeit (Benchmarking)13. Ein Vergleich kann für gleichartige Prozesse innerhalb des Kreditinstituts, z.B. zwischen Filialen stattfinden (internes Benchmarking). Es kann aber auch ein Kennzahlenvergleich eines Prozesses des eigenen Kreditinstituts mit dem gleichartigen Prozess eines Wettbewerbes erfolgen (externes Benchmarking). Dazu ist der Vergleich mit den „best practices“ der Marktführer empfehlenswert.
Andere Formen der Vergleichbarkeit sind der Zeitvergleich und die Abweichungsanalyse. Beim Zeitvergleich werden Kennzahlen einer Zeitperiode mit Kennzahlen vorangegangener Zeitperioden verglichen (Jahres-, Quartalsvergleich). So können Entwicklungen in der Pro- duktivität der Bankprozesse sichtbar gemacht werden. Bei der Abweichungsanalyse werden die vorgegebenen Plan- oder Sollzahlen zum Erreichen der Unternehmensziele mit dem Ist- Zustand verglichen. Bei negativer Entwicklung im Zeitablauf als auch bei Abweichungen vom Soll können vom Management gegensteuernde Maßnahmen ergriffen werden.
Es gibt verschiedene Arten von Kennzahlen. Absolute Kennzahlen sind Einzelzahlen wie Summen, Differenzen oder Mittelwerte. Sie vermitteln die Information durch die Zahl an sich. Dies kann die Durchlaufzeit für die Dauer zur Bewilligung eines Kredites von der Antragstel- lung bis zur Auszahlung sein oder der Cash Flow am Ende des Geschäftsjahres. Bei relativen Kennzahlen werden bestimmte Ausprägungen in Beziehung gesetzt und ein Quotient gebildet. Dadurch wird ermittelt wie oft die Beziehungsgröße (Zähler) in der Bezugsgröße (Nenner) enthalten ist14. Als wichtige relative Zielgrößen zur Messung der Effizienz von Prozessen stehen die Wirtschaftlichkeit und die Produktivität zur Verfügung15. Die Kennzahl der Pro- duktivität zeigt die rein mengenmäßige Beziehung von Output zum Input (Volumina oder Mengen pro Mitarbeiter). Die Wirtschaftlichkeit ist auf Basis der wertmäßigen Output-Input Beziehung definiert. Dazu werden die Mengen mit Geldeinheiten bewertet. Spezielle Kenn- zahlen zur Produktivität und Wirtschaftlichkeit die verbreitet Anwendung in der Praxis fin- den, sind Aufwands- und Ertragsrelationen (Cost Income Ratio, Aufwandsrentabilität, Auf- wandsproduktivität).
3.1 Kernerfolgsfaktoren für Bankprozesse (Key Performance Indikatoren)
Im Controlling stellen Key Performance Indikatoren wesentliche Kenngrößen zur Performan- ce-Steuerung von Prozessen dar. Es sind Kernerfolgsfaktoren16 wie Zeiten, Men-gen/Kapazitäten, Kosten und Produktqualität, die auf der Leistungs- und Prozessebene der Bank ermittelt werden. Zur produktivitätsorientierten Prozesssteuerung sind die Kennzahlen auf Leistungsebene entscheidend17. Aus ihnen können die Effizienzziele (Kosten-, Zeit-, Mengen-, Qualitätsziele) auf Basis definierter Anforderungen abgeleitet werden um so den Ressourceneinsatz zu optimieren18. Dazu erfolgt eine Soll- oder Planvorgabe die später mit der tatsächlichen Ist-Situation verglichen wird. In der darauffolgenden Abweichungsanalyse werden Ursachen und Wirkungen der Abweichungen ermittelt. Durch den Einsatz adäquater Verbesserungsmaßnahmen können die Prozessabläufe verbessert werden.
3.1.1 Zeiten
Das sind gemessene Bearbeitungszeiten für Aktivitäten innerhalb eines Prozesses. Gemessene Ist-Zeiten sind mit den durch Selbstaufschreibung oder Expertenschätzungen aufgestellten Soll-Zeiten zu vergleichen19.
Ein Kennzahlenbeispiel ist die Durchlaufzeit eines Prozesses. Sie ergibt sich aus der Zeitdauer die mit Beginn der ersten Aktivität bis zum Beenden der letzten Aktivität des Prozesses benötigt wird (Durchlaufzeit von der Kreditantragsstellung bis zur Auszahlung des Kreditbetrages an den Kunden). Ein weiteres Beispiel ist die Liegezeit. Sie gibt an wie lange ein zu bearbeitendes Dokument, beim Übergang von einer bis zur nächsten Prozessaktivität unbearbeitet bleibt. Warte- oder Liegezeiten führen zu einer sinkenden Produktivität und sind im Rahmen der Effizienzbetrachtung zu Minimieren.
3.1.2 Kosten
Kosten sind bewerteter, periodisierter Verbrauch von Ressourcen. Für Prozessaktivitäten benötigte Ressourcen wie Personal oder Betriebsmittel werden als Kostenträger den Kostenstellen der Bank zugeordnet. Kosten die der Kostenstelle nicht direkt zugerechnet werden können stellen Gemeinkosten dar. Ein „ Werkzeug “ zur Ermittlung der Prozesskosten und der Kosten einzelner Prozessaktivitäten ist die Prozesskostenrechnung. Eine aussagekräftige Kennzahl für die Prozesseffizienz sind die Standardstückkosten.
[...]
1 Vgl. Schmidt (1997), S.31.
2 Vgl. Porter (1991), S.63
3 Vgl. Schmölz (2001), .196.
4 Venohr (1996), S.133.
5 Vgl. Schmölz (2001), S.197.
6 Vgl. Schmölz (2001), S.196.
7 Vgl. Frischmuth /Schlaffer S.209-211.
8 Vgl. Frischmuth /Schlaffer S.209.
9 Vgl. Varmaz (2006), S.240.
10 Vgl. Varmaz (2006), S.183.
11 Vgl. Schierenbeck (2001), S.10.
12 Vgl. Paul/Siewert (2000), S.164.
13 Vgl. Pesendorfer/Wurzer S.930.
14 Vgl. Aichele S.116.
15 Vgl. Rinker/Tegeder (2001), S.656.
16 Vgl. Pesendorfer/Wurzer (1996), S. 925.
17 Vgl. Kauermann (2001), S.616.
18 Vgl. Scheffner/Hofmann (2007), S.24.
19 Vgl. Hillen (1998), S. 283
- Arbeit zitieren
- Clemens Kaminsky (Autor:in), 2007, Prozesseffizienzmessung mit Kennzahlen und Kennzahlensystemen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/93147
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