"Personalentwicklung ist die personalwirtschaftliche Funktion, die darauf abzielt, Unternehmensmitglieder aller hierarchischen Stufen Qualifikationen zur Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu vermitteln."1
Personalentwicklung wird erforderlich aufgrund veränderter Technologien und Wettbewerbssituationen, personeller Veränderungen, Arbeitsmarktsituationen, Häherqualifizierungstendenzen, neuer Organisationskonzepte und Internationa-lisierungstendenzen.2
Primär steht aus betriebswirtschaftlicher Sicht die Steigerung der Effektivität des Produktionsfaktors Arbeit, also des Potentialfaktors Mensch3 im Vordergrund. Aus unternehmerischer Sicht ist Personalentwicklung bedeutsam und erforderlich. So werden Wettbewerbsfähigkeit, Expansionsmöglichkeiten und Innovationen weitestgehend von den Qualifikationen der Mitarbeiter bestimmt. Umgekehrt fordern weiterentwickelte Technologien auch geschultes Personal um den Anforderungen des Marktes gewachsen zu sein. In jedem Bereich ist es wertvoll Entwicklungspotential zu erkennen und gezielt zu fördern. Dies sollte einem langjährigen Mitarbeiter genauso widerfahren wie einer etwaigen Neueinstellung. Auch Mitarbeiter, die zwar die entsprechenden Qualifikationen noch nicht besitzen, wohl aber das Potential dazu, können durch gezielte Bildungsmaßnahmen genau diese Qualifikation erwerben. Qualifikation der Mitarbeiter sollte als bedeutendes Aktivum gesehen werden, aus dem, genauso wie aus dem Anlage- und Umlaufvermögen, der künftige Unternehmenserfolg resultiert4. Gerade in Führungsebenen ist es ratsam im eigenen Personalpool nach geeigneten Beschäftigten mit Entwicklungspotential zu suchen, da diese das Unternehmen bereits seit einiger Zeit kennen und nicht wie externe Bewerber, eine längere Zeit zum Einleben benötigen. Es ist vor allem in größeren Unternehmen möglich, den Führungskräftemangel durch Personalentwicklungsinstrumente zu kompensieren. Gleichzeitig verleihen solche Maßnahmen dem Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt ein positives Erscheinungsbild und können zur Steigerung des Images und des Marktwertes beitragen.
Personalentwicklung hat somit nicht nur die Aufgabe den Personalbedarf mit qualifizierten Mitarbeitern zu decken, sondern dient auch der Personalerhaltung,
Personalbindung und der Leistungsmotivation. Nicht vergessen werden dürfen die Faktoren Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung der Mitarbeiter. Hier gilt es, den sozialen Status zu sichern oder zu verbessern5.
Inhaltsverzeichnis
- Personalentwicklung und ihre Bedeutung.
- Mentoring..
- Was ist Mentoring..
- Formen des Mentorings..
- Informelles Mentoring..
- Formelles Mentoring..
- Chancen für Mentee, Mentor und Unternehmen...
- Der Mentee...
- Der Mentor...
- Das Unternehmen.....
- Mentoring-Programme im Unternehmen.
- Zielgruppen und das Unternehmen….......
- Matching...
- Begleiten der Programme..
- Mentoring-Gespräche.
- Mentoring bei der Deutschen Post AG.
- Hintergrund und Ziele..
- Das Programm...
- Das Resümee..
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Diese Arbeit befasst sich mit dem Thema Mentoring im Kontext der Personalentwicklung. Sie untersucht die Bedeutung von Mentoring für die Förderung von Mitarbeitern, die verschiedenen Formen des Mentorings und die Vorteile für Mentees, Mentoren und Unternehmen. Darüber hinaus werden Mentoring-Programme in Unternehmen betrachtet, insbesondere das Programm der Deutschen Post AG.
- Personalentwicklung als strategisches Instrument zur Steigerung der Effektivität und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen
- Mentoring als effektives Werkzeug zur Förderung von Talenten, Wissensweitergabe und Karriereentwicklung
- Unterschiedliche Formen des Mentorings, wie informelles und formelles Mentoring
- Vorteile von Mentoring für Mentee, Mentor und Unternehmen
- Implementation von Mentoring-Programmen in Unternehmen
Zusammenfassung der Kapitel
Das erste Kapitel befasst sich mit der Bedeutung der Personalentwicklung für Unternehmen und erläutert, warum sie in der heutigen Zeit unerlässlich ist. Das zweite Kapitel definiert den Begriff des Mentorings und erklärt seine unterschiedlichen Formen, darunter informelles und formelles Mentoring. Es beleuchtet die Chancen, die sich durch Mentoring für Mentee, Mentor und Unternehmen ergeben. Das dritte Kapitel widmet sich den Aspekten der Implementierung von Mentoring-Programmen in Unternehmen, einschließlich Zielgruppen, Matching-Prozessen, Programmbetreuung und Mentoring-Gesprächen. Schließlich präsentiert das vierte Kapitel ein konkretes Beispiel eines Mentoring-Programms bei der Deutschen Post AG, wobei die Hintergründe, Ziele und die Struktur des Programms erläutert werden.
Schlüsselwörter
Personalentwicklung, Mentoring, informelles Mentoring, formelles Mentoring, Mentee, Mentor, Unternehmen, Mentoring-Programme, Deutsche Post AG, Wissensweitergabe, Karriereentwicklung, Talentförderung, Effektivität, Wettbewerbsfähigkeit.
Häufig gestellte Fragen
Was ist Mentoring im Sinne der Personalentwicklung?
Mentoring ist ein Instrument, bei dem eine erfahrene Person (Mentor) ihr Wissen und ihre Erfahrung an eine weniger erfahrene Person (Mentee) weitergibt, um deren berufliche Entwicklung zu fördern.
Was ist der Unterschied zwischen formellem und informellem Mentoring?
Informelles Mentoring entsteht spontan durch persönliche Sympathie, während formelles Mentoring ein strukturiertes, vom Unternehmen organisiertes Programm mit festen Zielen ist.
Welche Vorteile bietet Mentoring für das Unternehmen?
Es sichert den internen Wissenstransfer, bindet Talente an das Unternehmen, steigert die Motivation und verbessert das Image als attraktiver Arbeitgeber.
Wie funktioniert das „Matching“ in Mentoring-Programmen?
Beim Matching werden Mentor und Mentee basierend auf Qualifikationen, Zielen und persönlichen Profilen zusammengeführt, um eine bestmögliche Zusammenarbeit zu gewährleisten.
Gibt es ein Praxisbeispiel für erfolgreiches Mentoring?
Die Arbeit beschreibt das Mentoring-Programm der Deutschen Post AG als Beispiel für die gezielte Förderung von Führungskräften und Potenzialträgern.
- Quote paper
- Katja Rupp (Author), 2002, Mentoring als Personalentwicklungsinstrument, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/9305
