Die Wertorientierung ist seit den neunziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts wesentlicher Bestandteil der Führungsphilosophie vieler Unternehmen. Durch die häufig mangelnde Adaption der identifizierten Wertetreiber an die Strategie besteht in vielen Unternehmen aber noch eine strategische „Implementierungslücke zwischen der Einführung wertorientierter Meßsysteme und der Etablierung einer wertorientierten Unternehmensführung.“ Insbesondere die mangelnde Abstimmung der strategischen Ziele mit den identifizierten Wertetreibern bietet in vielen Unternehmen noch Verbesserungspotential, um mit einem ganzheitlichen Konzept über eine Verbesserung der Marktstellung den eigenen Unternehmenswert langfristig zu steigern und die dauerhafte Existenz sicherzustellen.
Die von der Unternehmensleitung über die Vision vorgegebene richtungsweisende und normative Leitidee einer wertorientierten Unternehmensführung verursacht ohne inhaltliche Unterstützung Schwierigkeiten bei der Implementierung innerhalb einer Marketingstrategie. Die konkreten operativen und strategischen Auswirkungen der in Wertetreiber werden häufig nicht oder nur unzureichend erkannt. Weiterhin erscheinen den betroffenen Mitarbeitern die Verbindung dieser Wertetreiber zum Kennzahlensystem des Unternehmens und deren positive Beeinflussung durch strategisch geplante Maßnahmen unklar. Diese Wissens- und Implementierungslücke gilt es zu schließen.
Das Ziel dieser Master-Thesis ist es, die für den Unternehmenserfolg wesentlichen Wertetreiber zu identifizieren und diese als Bestandteile in das strategische Gesamtkonzept zu integrieren. Dabei konzentriert sich die Auswahl der Kernelemente wertorientierter Unternehmensführung auf die identifizierten Wertetreiberebenen, die im Rahmen einer strategischen Umsetzung die kritischen Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen darstellen. Dies liefert auch wertvolle Hinweise für die Ableitung von Empfehlungen für die Auswahl und Implementierung von Wertetreibern in die Erstellung von Strategien für Geschäftseinheiten. Die Master-Thesis stellt somit zukünftig eine Handlungsanweisung für Industriegüterhersteller dar, die bei der Erstellung von Marketingstrategien vor der Frage stehen, welche Wertetreiber im Rahmen der Strategie die Zielerreichung einer wertorientierten Unternehmensführung unterstützen werden.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis.
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Einleitung
1 Kernelemente wertorientierter Unternehmensführung
1.1 Kundenwert
1.1.1 Bedeutung des Kundenwerts
1.1.2 Kundenmanagement als Strategiebestandteil
1.1.3 Erfolgreiche Marktsegmentierung
1.2 Markenwert
1.2.1 Bedeutung des Markenwerts
1.2.2 Markenwertmanagement als Strategiebestandteil
1.2.3 Maßnahmen des Markenmanagements
1.3 Unternehmenswert
1.3.1 Shareholder-Value-Konzept
1.3.2 Stakeholder-Value-Konzept
1.3.3 Value-Based-Management als integrierte Strategie
2 Implementierung der Kernelemente wertorientierter Unternehmensführung in die Strategieentwicklung
2.1 Zielformulierung
2.1.1 Unternehmensinterne Erwartungen an eine strategische Geschäftseinheit
2.1.1.1 Erfolgskriterien für Visionen
2.1.1.2 Wettbewerb um Ressourcen
2.1.2 Unternehmensexterne Erwartungen an eine strategische Geschäftseinheit
2.1.2.1 Positiver Wertbeitrag
2.1.2.2 Kapitalmarktorientierung
2.2 Strategische Analyse
2.2.1 Externe Analyse
2.2.1.1 Analyse der Makroumwelt
2.2.1.2 Analyse der Branchenumwelt
2.2.1.3 Ermittlung der Chancen und Risiken
2.2.2 Interne Analyse
2.2.2.1 Wertschöpfungskettenanalyse
2.2.2.2 Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse
2.2.2.3 Ermittlung der Stärken und Schwächen
2.3 Systematische Generierung von Wettbewerbsvorteilen
2.3.1 Ebene des eigenen Leistungsangebots
2.3.1.1 Differenzierung
2.3.1.2 Benchmarking
2.3.1.3 Preisbestimmung
2.3.2 Ebene der Zielgruppe
2.3.2.1 Kundennutzen
2.3.2.2 Kundenzufriedenheit
2.3.2.3 Kundenbindung
2.3.3 Ebene der operativen Exzellenz
2.3.3.1 Vereinfachung der Leistungserstellung
2.3.3.2 Wertschöpfungskettenoptimierung
2.3.4 Ebene der Finanz- und Vermögensstruktur
2.3.4.1 Bedeutung der Kapitalkosten
2.3.4.2 Kapitalkostenoptimierung
2.4 Bewertung strategischer Alternativen
2.4.1 Discounted-Cash-Flow-Methode
2.4.2 Economic-Value-Added-Methode
2.4.3 Integrativer Ansatz über die Balanced Scorecard
3 Zusammenfassung
4 Anhang
5 Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kundebezogene Portfolioanalyse
Abbildung 2: Marktsegmentierung im Industriegüterbereich mittels „Nested Approach“
Abbildung 3: Ökonomischer Markenwert aus der Anbieterperspektive
Abbildung 4: Shareholder-Value-Konzept
Abbildung 5: Value-Based-Management-Pyramide im Unternehmen
Abbildung 6: Die Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton
Abbildung 7: Einbindung der Elemente wertorientierter Unternehmensführung in die Zielhierarchie
Abbildung 8: Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsportfolio mit Normstrategien
Abbildung 9: Kreislauf der Wertsteigerung
Abbildung 10: Beziehungsgefüge externer und interner Analysefelder
Abbildung 11: SWOT und zielstrategische Ansatzpunkte
Abbildung 12: Konzeptioneller Kristallisationspunkt
Abbildung 13: Modell der Makro-Umwelt mit möglichen Megatrends
Abbildung 14: Das „Five-Forces-Modell“ von Porter mit Beispielen von wertorientierten Gegenstrategien
Abbildung 15: Vereinfachte Wertschöpfungskette eines Chemieunternehmens
Abbildung 16: Wertkette nach Porter
Abbildung 17: 7-S-Modell von McKinsey
Abbildung 18: Technologie-S-Kurve
Abbildung 19: Das Vier-Aktionen-Modell
Abbildung 20: Geschäftstypen im Industriegütermarketing
Abbildung 21: Der Kundennutzen als strategisches Röntgenbild
Abbildung 22: Wirkungsmechanismen der Kundenzufriedenheit
Abbildung 23: Idealtypische Entwicklung von Geschäftsbeziehungen
Abbildung 24: Formel zur Berechnung des Customer Lifetime Value
Abbildung 25: Schematische Darstellung der Kapitalkostensatzermittlung
Abbildung 26: Differenzierung der Kapitalkosten deutscher und Schweizer Unternehmen
Abbildung 27: Berechnung des Free Cash-Flow
Abbildung 28: Berechnung des Discounted-Cash-Flow
Abbildung 29: Berechnung des NOPAT
Abbildung 30: Berechnung des Economic Value Added
Abbildung 31: Strategy Map
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Wertetreiber einer wertorientierten Unternehmensführung IX
Tabelle 2: Marketingparadigmen
Tabelle 3: Markenrelevanz im Industriegütermarketing
Tabelle 4: Ziele einzelner Stakeholdergruppen
Tabelle 5: Entwicklung der Produktlebenszyklen nach Branchen
Tabelle 6: Beispiel für ein Strategie-Benchmarking
Tabelle 7: Klassifizierung des Kundenwerts
Tabelle 8: Kapitalkostensätze ausgewählter deutscher Konzerne
Tabelle 9: Mögliche Kennzahlen der Finanzperspektive
Tabelle 10: Mögliche Kennzahlen der Kundenperspektive
Tabelle 11: Mögliche Kennzahlen der Prozessperspektive
Tabelle 12: Mögliche Kennzahlen der Lernen-und-Entwickeln-Perspektive
Einleitung
Die Wertorientierung ist seit den neunziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts wesentlicher Bestandteil der Führungsphilosophie vieler Unternehmen. Insbesondere das Aufkommen der New Economy hat die Aktie als Akquisitionswährung in den Mittelpunkt möglicher Übernahmen gestellt und den Shareholder Value als ein Element der Wertorientierung von Unternehmen in der Öffentlichkeit bekannt gemacht. Das erstmals 1992 in der Harvard Business Review veröffentlichte Balanced Scorecard-Konzept von Kaplan und Norton ist das diesbezüglich bekannteste Modell mit einer Definition von Kenngrößen zur objektiven Bemessung des Unternehmenserfolges und ist wesentliches Element des Controllings vieler Unternehmen.[1] Das entwickelte Kennzahlensystem vereinfacht die operative Steuerung eines Unternehmens sowie die Kommunikation an verschiedenen Interessenvertreter über einheitliche, d.h. mit anderen Unternehmen vergleichbare Kenngrößen. Durch die häufig mangelnde Adaption der identifizierten Wertetreiber an die Strategie besteht in vielen Unternehmen aber noch eine strategische „Implementierungslücke zwischen der Einführung wertorientierter Meßsysteme und der Etablierung einer wertorientierten Unternehmensführung.“[2] Insbesondere die mangelnde Abstimmung der strategischen Ziele mit den identifizierten Wertetreibern bietet in vielen Unternehmen noch Verbesserungspotential, um mit einem ganzheitlichen Konzept über eine Verbesserung der Marktstellung den eigenen Unternehmenswert langfristig zu steigern und die dauerhafte Existenz sicherzustellen.
Die von der Unternehmensleitung über die Vision vorgegebene richtungsweisende und normative Leitidee einer wertorientierten Unternehmensführung verursacht ohne inhaltliche Unterstützung Schwierigkeiten bei der Implementierung innerhalb einer Marketingstrategie. Die konkreten operativen und strategischen Auswirkungen der in Tabelle 1 dargestellten Wertetreiber werden häufig nicht oder nur unzureichend erkannt. Weiterhin erscheinen den betroffenen Mitarbeitern die Verbindung dieser Wertetreiber zum Kennzahlensystem des Unternehmens und deren positive Beeinflussung durch strategisch geplante Maßnahmen unklar. Diese Wissens- und Implementierungslücke gilt es zu schließen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Wertetreiber einer wertorientierten Unternehmensführung[3]
Das Ziel dieser Master-Thesis ist es, die für den Unternehmenserfolg wesentlichen Wertetreiber zu identifizieren und diese als Bestandteile in das strategische Gesamtkonzept zu integrieren. Eine zweite problembezogene Zielkomponente ist der Vergleich des entwickelten Modells mit einem Best-Practice-Beispiel aus der chemischen Industrie. Dabei konzentriert sich die Auswahl der Kernelemente wertorientierter Unternehmensführung auf die identifizierten Wertetreiberebenen, die im Rahmen einer strategischen Umsetzung die kritischen Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen darstellen. Dies liefert auch wertvolle Hinweise für die Ableitung von Empfehlungen für die Auswahl und Implementierung von Wertetreibern in die Erstellung von Strategien für Geschäftseinheiten. Die Master-Thesis stellt somit zukünftig eine Handlungsanweisung für Industriegüterhersteller dar, die bei der Erstellung von Marketingstrategien vor der Frage stehen, welche Wertetreiber im Rahmen der Strategie die Zielerreichung einer wertorientierten Unternehmensführung unterstützen werden.
Im Rahmen des methodischen Vorgehens werden die in der betriebswirtschaftlichen Literatur zahlreich vorhandenen Modelle und Konzepte gezielt ausgewählt, bei Bedarf an die Problemstellung angepasst und zu einem praxisgerechten Ansatz verdichtet. Dieser existiert in der vorliegenden Form bisher noch nicht. Neben der Analyse erfordert die Erstellung der vorliegenden Masterthesis die Systematisierung der zur Auswahl stehenden konzeptionellen Wertetreibermodelle. Damit wird die zu behandelnde Problemstellung nicht nur auf theoretischem, sondern durch die jahrelange verantwortungsvolle Tätigkeit des Autors in Marketing und Strategieeinheiten eines Großunternehmens der Chemiebranche auch auf empirischem Wege erschlossen.
Der Aufbau der vorliegenden Master-Thesis gliedert sich in drei Teile. Im ersten Teil werden im Rahmen eines Literaturstudiums die Kernelemente wertorientierter Unternehmensführung auf den Ebenen Kunden-, Marken- und Unternehmenswert herausgearbeitet. Auf grundsätzliche Begriffsdefinitionen im Zusammenhang mit Besonderheiten aus dem Bereich des Industriegütermarketings wird an dieser Stelle bewusst verzichtet und auf die verfügbare Standardliteratur verwiesen.[4] Der Hauptteil hat zum Ziel, die Kernelemente wertorientierter Unternehmensführung in ausgewählte Bestandteile einer Marketingstrategie zu integrieren. Dabei werden die Ebenen des eigenen Leistungsangebots, der Zielgruppe, der operativen Exzellenz sowie der Finanz- und Vermögensstruktur aufgrund ihres wesentlichen Einflusses auf den konkreten Wertbetrag einer Marketingstrategie adressiert. Eine systematische und entscheidungsorientierte Zusammenfassung der gewonnen Erkenntnisse führt im letzten Teil der vorliegenden Masterthesis zu einem Ausblick, wie im Hinblick auf die strategische Einbindung und aktive Gestaltung der Wertetreiber weitere Verbesserungen erzielt werden können.
1 Kernelemente wertorientierter Unternehmensführung
1.1 Kundenwert
1.1.1 Bedeutung des Kundenwerts
Die Kundenwertorientierung innerhalb des Marketings hat in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts das klassische Beziehungsmanagement abgelöst. Nicht mehr der Aufbau und die langfristige Pflege von Kundenbeziehungen stehen im Mittelpunkt des B2B-Marketings, sondern deren kritische Analyse und ökonomische Bewertung mit dem Ziel, zukünftig „relativ hohe Umsätze bei geringen (Transaktions-) Kosten“[5] zu realisieren. Dieser Paradigmenwechsel im Marketing ist Folge einer in mehreren Stufen erfolgten Veränderung der Marktgegebenheiten mit einer damit zusammenhängenden Verschiebung der Machtverteilung. Die Tabelle 2 zeigt, dass sich die reifen Märkte der Industrienationen im Zeitverlauf von Anbietermärkten zu Käufermärkten entwickelt haben.[6]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Marketingparadigmen[7]
„Konsequentes, kunden(problemlösungs)orientiertes Handeln ist dabei nicht Selbstzweck, sondern dient der Realisierung unternehmerischer Oberziele (Gewinn/Rentabilität) und damit nicht zuletzt der Steigerung des Unternehmenswertes. Ein nachhaltig hoher Unternehmenswert ist insgesamt davon abhängig, wie sich ein Unternehmen kunden-strategisch im Markt aufstellt und kompetenz-orientiert positioniert.“[8] Der Kunde steht somit neben dem eigenen Leistungsangebot im Mittelpunkt der auf den Grundsätzen wertorientierter Unternehmensführung basierenden Strategie eines Industriegüterherstellers. Nicht jeder Kunde besitzt dabei aber auch den gleichen Wert für die Anbieterseite. Dieser Wert wird durch die Höhe der aus Kundenbeziehungen generierten Rückflüsse determiniert und entscheidet über die optimale Allokation von Ressourcen des Anbieters, z.B. über kundenspezifische Marketingmaßnahmen.[9]
1.1.2 Kundenmanagement als Strategiebestandteil
Im Hinblick auf die Interaktion mit Kunden ist ein wesentliches Element der wertorientierten Unternehmensführung das strategische Beziehungsmarketing, im Rahmen dessen vorhandene Geschäftsbeziehungen langfristig aufrechterhalten und durch fortgesetzte Pflege intensiviert werden.[10] Im Gegensatz zum reinen Transaktionsmarketing mit der Reduktion auf die Standardinstrumente Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation stehen zur Maximierung des Wertbeitrags die Bedienung der kundenspezifischen Bedürfnisse (Customizing), die exklusive Betreuung (Exklusivieren), die Kommunikation in einem wechselseitigen Dialog (Interagieren) sowie die Einbindung des Kunden in die Wertschöpfungskette des Industriegüterherstellers (Integrieren) im Mittelpunkt des strategischen Beziehungsmanagements. Die Festlegung des kundenspezifischen Ressourceneinsatzes erfolgt über eine Portfolio-Positionierung des Abnehmerstamms mit der Ableitung von Normstrategien. Die Portfolio-Analyse des Kundenwerts ähnelt dabei dem Marktwachstums-/Marktanteilsportfolio der Boston Consulting Group[11]. Ziel ist die Verknüpfung der Kundenwertbestimmung mit strategischen Maßnahmen, welche durch die gezielte Erhöhung des Kundewerts über die Abschöpfung des Kundenertragspotenzials mittel- und langfristig zu einer Steigerung des Unternehmenswertes führt.
Abbildung 1 zeigt die kundenbezogene Portfolioanalyse mit der eigenen Wettbewerbsposition auf der Abszisse und der jeweiligen Kundenattraktivität auf der Ordinate. Die Kriterien zur Bestimmung der Position auf den Achsen werden in Abhängigkeit zu der jeweiligen Branche auf Basis eines Scoring-Modells ermittelt. Kriterien können bei der Ermittlung der Kundenattraktivität das geschätzte Bedarfswachstum des Kunden, die Höhe des Kundendeckungsbeitrags, die Multiplikatorenfunktion in der eigenen Branche oder der Wille des Kunden zur Zusammenarbeit sein. Die anschließende Bewertung erfolgt über Gewichtungsfaktoren mit einer Verdichtung zu einer Summe. Die Wettbewerbsposition ergibt sich über den eigenen Lieferanteil bei dem betrachteten Kunden. Die vier Felder des Portfolios geben Normstrategien zur wertorientierten Kundenbearbeitung vor.
Abbildung 1: Kundebezogene Portfolioanalyse[12]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1.1.3 Erfolgreiche Marktsegmentierung
Voraussetzung eines aktiven Kundenmanagements ist eine erfolgreiche Marktsegmentierung, welche die gezielte Identifikation der über ein Beziehungsmarketing anzusprechenden Kunden ermöglicht. Dabei wird ein Markt im ersten Schritt in mehrere Teilmärkte zerlegt, deren Gruppenmitglieder in Bezug auf ihr Anforderungsprofil möglichst ähnlich sind. Die Anforderungen an eine erfolgreiche Marktsegmentierung lassen sich wie folgt beschreiben:[13]
- Das Kundenverhalten zeigt zwischen den Segmenten deutliche Unterschiede.
- Die Segmente müssen voneinander abtrennbar sein.
- Die segmentspezifischen Kriterien müssen messbar sein.
- Die Segmentierung muss über einen angemessenen Zeitraum stabil sein.
- Die Marksegmente müssen durch geeignete Marketingmaßnahmen mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand adressiert werden können.
Neben diesen Anforderungen aus der klassischen Marketinglehre werden im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung zusätzlich die Kunden in den zu adressierenden Marktsegmenten identifiziert, die den Industriegüterhersteller hohe Wertbeiträge in Form überdurchschnittlicher Kundendeckungsbeiträge erwirtschaften lassen. In der Vergangenheit wurde ein solcher Schritt häufig unterlassen und mit einem einheitlichen Leistungsangebot ein Marktsegment relativ undifferenziert bearbeitet. Dieses Vorgehen basiert auf einem in mehreren Phasen entwickelten klassischen Marketingverständnis, dass diesem nur die Aufgabe des Verkaufs der produzierten Erzeugnisse zuweist.
Ein Segmentierungsansatz zur Identifikation von Kunden mit überdurchschnittlichen Deckungsbeitragspotentialen für den Industriegüterhersteller bietet die Weiterentwicklung des in Abbildung 2 dargestellten fünfstufigen „Nested Approach “-Modells.[14] Im Gegensatz zum ursprünglichen Modell von Bonoma/Shapiro aus dem Jahre 1992 wird die Segmentierungsentscheidung nicht nach Vorliegen ausreichend homogener Teilgruppen auf einer Ebene abgebrochen, sondern nach den demographischen Merkmalen (z.B. Branche, Standort, Unternehmensgröße) zielgerichtet über leistungsbezogene Merkmale (z.B. Technologien, technische Leistungsfähigkeit), Beschaffungsmerkmale (z.B. Kaufkriterien, Einkaufsorganisation, bestehende Geschäftsbeziehungen), situative Faktoren (z.B. Sonderwünsche, Dringlichkeit, Auftragsgröße) sowie der individuellen Charakteristika der am Einkaufsprozess beteiligten Personen (z.B. Risikoverhalten, Lieferantentreue, Einstellung gegenüber dem Lieferanten) die Kunden identifiziert, welche über eine optimale Gestaltung der Kundenbeziehungen ökonomische Vorteile für den Anbieter erwarten lassen. Die dargestellten Segmentierungskriterien einer wertorientierten Unternehmensführung verdeutlichen die Merkmale, die im Rahmen einer erfolgreichen Marktsegmentierung dem Industriegüterhersteller auf Dauer einen Mehrwert sichern helfen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Marktsegmentierung im Industriegüterbereich mittels „Nested Approach“[15]
1.2 Markenwert
1.2.1 Bedeutung des Markenwerts
Die wertorientierte Unternehmensführung schließt mit der strategischen Markenbildung eine weitere Ebene der Wertetreiber mit ein. Marken tragen beträchtlich zur Steigerung des Unternehmenswerts und damit des Shareholder-Values bei.[16] Die Marke kennzeichnet das Angebot des Industriegüterherstellers und ermöglicht über die Kommunikation der Leistungsmerkmale gepaart mit einem Leistungsversprechen eine Abgrenzung der eigenen Problemlösungen von konkurrierenden Angeboten des Wettbewerbs. Im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung stellt die Marke neben dem Kunden ein zentrales Element der langfristigen Absicherung der eigenen Marktposition dar. Somit vereinfacht eine Marke im Konsum- wie auch Industriegütermarketing die Kommunikation der Eigenschaften sowie der Nutzenaspekte einer Problemlösung. Im Konsumgütermarketing werden zusätzlich noch die Markenpersönlichkeit, die –kultur, der -wert sowie die Nutzeridentifikation transportiert.[17] Die Marke ist ein Schlüsselinstrument im Rahmen der Produktpolitik, da sie eine unternehmensspezifische Kennzeichnung ermöglicht und daher wichtige Voraussetzung für eine markt- bzw. zielgruppenspezifische Image- und Präferenzbildung ist.[18]
Der Markenwert unterscheidet sich aus Sicht des Anbieters und des Nachfragers.[19] Aus der Perspektive des Anbieters repräsentiert der Markenwert eine ökonomische Größe mit den Dimensionen Preisprämie und Mengenvorteil bei Preisgleichheit. Die Preisprämie ermöglicht es dem Anbieter den Markenmehrwert über einen höheren Preis abzuschöpfen. Der Mengenvorteil einer Marke wird aufgrund der höheren Bekanntheit durch einen höheren Marktanteil und somit in einem höheren Umsatz gekennzeichnet. In der Investitionstheorie ist der Markenwert die Summe der diskontierten Zusatzgewinne, welche durch den Markeninhaber gegenüber einer Nicht-Marke erwirtschaftet werden können.
Abbildung 3 verdeutlicht den Markenwert aus Sicht des Anbieters. Aus Nachfragerperspektive hingegen ist der Markenwert ein psychologischer Wert, welcher sich in der Anerkennung und Wertschätzung des Kunden gegenüber der angebotenen Problemlösung determiniert. Letztendlich führt dies wiederum zu einer ökonomischen Reaktion in Form der Zahlungsbereitschaft eines preislichen Premiumzuschlags. Somit sind die beiden Perspektiven in ihren ökonomischen Auswirkungen nicht voneinander trennbar.
Abbildung 3: Ökonomischer Markenwert aus der Anbieterperspektive[20]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1.2.2 Markenwertmanagement als Strategiebestandteil
Die Grundvoraussetzung für eine Unternehmenswertsteigerung über ein erfolgreiches Markenwertmanagement ist die Überlegenheit des eigenen Leistungsangebots gegenüber dem Wettbewerb. Nur auf dieser Basis ist die Marke in der Lage, sich als Orientierungs- und Differenzierungsmerkmal Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und zur Unternehmenswertsteigerung positiv beizutragen.[21] Im Gegensatz zum Konsumgüterbereich wird die strategische Bedeutung der Marke im Industriegütermarketing aufgrund des rationaleren Beschaffungsverhaltens industrieller Einkaufsorganisationen tendenziell geringer angesehen. Grundsätzlich ist die strategische Markenpolitik abhängig von der Fragestellung, ob das jeweilige Leistungsangebot auf Basis einer objektiven, d.h. technischen Qualität bewertet wird oder ob auf Kundenseite eine Bewertung nach Erfüllung der individuell geforderten Eigenschaften erfolgt. Dabei wird von einer subjektiven, d.h. abnehmerbezogenen Qualität gesprochen, die durchaus mit der Festlegung einer Marke kommuniziert werden kann.[22]
Primär bilden Abnehmer im Industriegütergeschäft ihre Präferenzen in Bezug auf den Hersteller, dessen Firma häufig als Dachmarke verwendet wird.[23] Die Bedeutung von Einzel- und Sortimentsmarken spielen im Gegensatz zum Konsumgüterbereich eine eher untergeordnete Rolle. Trotzdem versuchen Industriegüterhersteller, mit der Markenbildung eine Differenzierung gegenüber den Produkten der Konkurrenz herbeizuführen und Qualitätsunsicherheiten seitens der Abnehmer durch ein entsprechendes Markenversprechen zu beseitigen.[24] Die folgende Tabelle 4 zeigt eine Bewertung verschiedener B2B-Güter nach deren Notwendigkeit einer eigenständigen Markenstrategie zur Steigerung des Geschäftserfolges.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Markenrelevanz im Industriegütermarketing[25]
Ein Industriegüterhersteller hat bei einer positiven Entscheidung für die Bildung einer Marke deren drei strategische Dimensionen Kompetenzbreite, –höhe und –tiefe festzulegen.[26] Die Kompetenzbreite definiert die Anzahl der unter einer Marke angebotenen Produkte. Dabei wird zwischen Einzel-, Sortiments- und Dachmarken unterschieden. Die Kompetenzhöhe determiniert die qualitative Grundpositionierung durch eine Festlegung der mit der Marke verbundenen Qualitätsanmutung. Dabei wird die Frage beantwortet, ob es sich um eine Premiummarke oder um einen klassischen Markenartikel handeln soll. Die Kompetenztiefe als letzte strategische Dimension der Markenbildung legt die geographische Reichweite in Form von nationalen und internationalen Marken fest.
1.2.3 Maßnahmen des Markenmanagements
Im Rahmen des Markenmanagements erfolgt der Aufbau einer Marke langfristig und erfordert, abhängig von der Kompetenztiefe sowie der Zielgruppengröße, kapitalintensive Investitionen. Der langfristige Aufbau einer Marke läuft den kurzfristigen Renditeerwartungen des Shareholder-Values zuwider. Ziel ist die Erwirtschaftung eines positiven Marken-Kapitalwerts. Dabei liegen die diskontierten Rückflüsse aus den zusätzlichen Umsätzen, die mittels der Marke generiert werden, über den markenspezifischen Investitionen.[27] Das Markenmanagement umfasst sechs wesentliche strategisch/operative Maßnahmen bei der Gestaltung einer Marke:[28]
- Markenidentität
Die Markenidentität umfasst die wesentlichen Merkmale einer Marke und determiniert das Markenvertrauen und die –kompetenz. Damit wird die Voraussetzung für die Steuerung von Marktsegmenten sowie Zielgruppen geschaffen. Insbesondere Firmenmarken als Dachmarke transportieren die Unternehmensstrategie über die Verankerung in der Unternehmensvision.
- Markenpositionierung
Die Markenpositionierung ist mit der Markenidentität eng verwandt und umfasst die Abgrenzung des eigenen Leistungsangebots gegenüber dem Wettbewerb mittels konkreter Ansprache der markt- sowie zielgruppenspezifischen Eigenschaften. Sie determiniert das Alleinstellungsmerkmal und den langfristigen Wertbeitrag der Marke über die Verankerung des angestrebten Idealbildes in den Köpfen der Kaufentscheider.
- Markenprofilierung
Die Markenprofilierung umfasst die dauerhafte psychische Verankerung der Marke auf Kundenseite. Damit verbunden sind die Wertvorstellungen im Zusammenhang mit der Marke sowie die Abgrenzung vom Wettbewerb über die assoziierten Produkteigenschaften. Ziel ist die Sicherstellung der Unverwechselbarkeit des eigenen Leistungsangebots über die kognitive Verankerung des Markenbildes in den Köpfen der Nachfrager.
- Markenarchitektur
Die Markenarchitektur kennzeichnet den vertikalen Aufbau der Marken eines Unternehmens. Dabei wird zwischen der Einzel-, Dach- und Familienmarkenstrategie unterschieden.[29] Bei der Einzelmarkenstrategie wird jede Leistung eines Unternehmens durch eine eigene Einzelmarke im Markt positioniert. Vorteil dieser „House of Brands“-Strategie[30] ist die Möglichkeit einer unabhängigen und individuellen Profilierung jeder einzelnen Marke. Fehlendes Synergiepotential zwischen den Einzelmarken und die damit zusammenhängenden hohen Kosten von Markenaufbau und –pflege verringern den positiven Wertbeitrag einer Einzelmarkenstrategie. Im Rahmen der Dachmarkenstrategie wird das Leistungsangebot unter einer einzelnen Marke zusammengefasst. Industriegüterhersteller nutzen die Möglichkeit häufig, unter ihrer Firmenmarke („Branded House“) eine Vielzahl von Leistungen dem Markt zu offerieren. Dem Vorteil von geringeren Kosten über die Nutzung von Synergiepotentialen stehen die Nachteile einer mangelnden Markendifferenzierung sowie der möglichen Ausstrahlung von negativen Unternehmensnachrichten gegenüber. Die Familienmarkenstrategie („Mixed Brands“) kombiniert die vorgenannten Markenstrategien, indem für Produktgruppen einheitliche Marken gewählt werden. Dies ist insbesondere bei Systemlösungen mit einheitlichem Nutzenversprechen sinnvoll.
- Markenportfolio
Das Markenportfolio umfasst den horizontalen Umfang des Markensystems eines Unternehmens. Im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung muss die Anzahl unterschiedlicher Marken im Hinblick auf die Kosten einer solchen Struktur optimiert werden. Marken sind kritisch auf ihren Nutzen zu untersuchen und im Falle eines negativen Marken-Kapitalwertes zu eliminieren.
- Markencontrolling
Das Markencontrolling beinhaltet die quantifizierte Kontrolle der Markenwertziele. Marken sind als immaterielle Vermögensgegenstände zu betrachten. Deren Wertbeitrag ist im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung anhand festgelegter Kenngrößen laufend zu überwachen. Schwierig ist dabei die Festlegung quantifizierbarer Maßgrößen.
1.3 Unternehmenswert
1.3.1 Shareholder-Value-Konzept
Das monistische Shareholder-Value-Konzept stellt das Interesse der Aktionäre mit ihren monetären Zielen in den Mittelpunkt der Berechnung des Unternehmenswertes.[31] Dieser anglo-amerikanische Ansatz ist am Kapitalmarkt ausgerichtet und strebt die Vermögensmaximierung seiner Eigentümer über einen möglichst effizienten Einsatz der Unternehmensressourcen an. Die strategische Ausrichtung und die operativen Maßnahmen sollen den Unternehmenswert maximieren. Im Rahmen des Konzeptes wurden sechs Wertetreiber identifiziert: Das Umsatzwachstum in einem definierten Zeitraum, die Umsatzrendite des Unternehmens, den Unternehmenssteuersatz (in Abhängigkeit von der Unternehmensform entweder Körperschafts- oder Einkommensteuer), Investitionen in das Anlage- als auch Umlaufvermögen, der Kapitalkostensatz und der zeitliche Umfang der Planungsperiode.[32]
Das Shareholder-Value-Konzept ist ein investitionstheoretisches Modell mit starker Kennzahlenorientierung, welches Anlegern bei dem Vergleich mit anderen Unternehmen helfen soll. Im ersten Schritt des Konzepts wird der Unternehmenswert durch die Abdiskontierung des Cash Flows (Discounted Cash Flow-Methode) über die Planungsperiode ermittelt.[33] Der verwendete Diskontierungssatz berechnet sich über die Kapitalkosten.[34] Im zweiten Schritt wird der Barwert der über den Prognosezeitraum hinaus angefallenen Cash Flows als Restwert (Residual Value) zusammen mit dem Marktwert des nicht betriebsnotwendigen Anlagevermögens addiert.[35] Im dritten und letzten Schritt wird der eigentliche Shareholder-Value als Differenz zwischen dem berechneten Unternehmenswert und dem Marktwert des Fremdkapitals ermittelt. Die Abbildung 4 veranschaulicht den Zusammenhang zwischen Wertetreibern, Bewertungskomponenten und dem Unternehmensziel.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Shareholder-Value-Konzept[36]
Das Shareholder-Value-Konzept steht aus verschiedenen Gründen in der Kritik. Es bemisst den Unternehmenswert aus einer rein finanziellen Perspektive mit der Zielgruppe der Eigentümer. Andere Interessengruppen werden nur berücksichtigt, wenn diese den Unternehmenswert beeinflussen (z.B. Lohnforderungen der Mitarbeiter oder Steuersätze des Staates).[37] Ein Unternehmen kann aber nur langfristig existieren, wenn sich die anderen Interessengruppen nicht zwischenzeitlich abwenden. Weiterhin werden den Wertetreibern zugrunde liegende Trends im Rahmen des Planungshorizontes extrapoliert und Wirkungszusammenhänge auf niedrigerer Ebene nicht berücksichtigt.[38] Notwendige Investitionen (z.B. in den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen oder in den Aufbau einer Marke) wirken sich kurz- bis mittelfristig negativ auf die Kennzahlen aus. Abschließend ist das Shareholder-Value-Konzept nicht ausreichend, um als alleiniges Managementtool den Unternehmenswert dauerhaft zu steigern. Es ist eine Hilfe bei der Kontrolle und Kommunikation vergleichbarer Wertkennzahlen. Die Steuerung des Unternehmens mit dem Ziel einer dauerhaften Wertsteigerung muss aber schon in die Strategieentwicklung der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten aufgenommen werden, um auf hoher Aggregationsstufe die positive Resultate im Rahmen der Kennzahlen erkennbar zu machen.
1.3.2 Stakeholder-Value-Konzept
Das pluralistische Stakeholder-Value-Konzept hat seinen Ursprung in Kontinentaleuropa und orientiert sich neben dem ökonomischen Unternehmenserfolg auch am Interesse verschiedener Bezugsgruppen, die das Unternehmen beeinflussen. Das Unternehmensziel orientiert sich an der Maximierung des Wertes, den das Unternehmen aus der Sicht aller involvierten Gruppen besitzt.[39] Durch sich teilweise widersprechende Interessen entstehen Zielkonflikte, deren Lösung in Verhandlungen mit den Interessengruppen gesucht werden muss. So ist vorstellbar, dass die Forderung der Mitarbeitergruppe nach einem möglichst hohen Entgelt dem Ziel der Eigentümer nach Gewinnmaximierung entgegensteht. Tabelle 4 gibt einen Überblick über die verschiedenen Stakeholdergruppen mit Ihren unterschiedlichen Interessenlagen.
Im Vergleich zu dem Shareholder-Value-Ansatz ist das Stakeholder-Konzept relativ schwierig operational umzusetzen. Die Vielzahl von unterschiedlichen Zielen der jeweiligen Interessengruppen lassen sich nicht ohne Konflikte in unternehmensstrategische Ziele vereinen. Entscheidend bei der Lösung strittiger Fragen auf dem Verhandlungswege sind letztendlich Machtpositionen der Interessenvertreter. Die Fragestellung, ob das Stakeholder-Value-Konzept dem Shareholde-Value-Konzept vorzuziehen ist, hat somit normativen Charakter und kann nicht abschließend beantwortet werden. Aus diesem Grund wird im Rahmen der Thesis auf eine tiefergehende Erörterung des Konzeptes verzichtet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 4: Ziele einzelner Stakeholdergruppen[40]
1.3.3 Value-Based-Management als integrierte Strategie
Das integrative Value-Based-Management-Konzept ist die Weiterentwicklung des Shareholder-Konzepts. Es umfasst die vier Komponenten der Planung und Bewertung von strategischen Handlungsalternativen, der finanzorientierten Berichterstattung zur Messung der Unternehmensperformance, der anreizorientierten Mitarbeitervergütung sowie der operativen Steuerung von divisionalisierten Unternehmen über die Festlegung von internen Verrechnungspreisen zur effizienten Kapitalallokation.[41] Das Kennzahlensystem ist jetzt nicht mehr Mittel erfolgreichen Wachstums, sondern Folge einer konsequenten Ausrichtung der Strategie, Organisation und Prozesse an dem Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes. Dabei werden auch die verschiedenen Interessengruppen (z.B. durch Kunden- und Mitabeiterzufriedenheitsanalysen) in das Konzept integriert und als wesentliche Wertetreiber berücksichtigt. Damit erfolgt im Rahmen des Value-Based-Management auch eine teilweise Berücksichtigung der Stakeholderinteressen, wenn diese der Steigerung des Unternehmenswertes dienlich sind.
Der Erfolg des Value-Based-Management-Konzepts ist abhängig von der Ausrichtung des gesamten Unternehmens am wertorientierten Handeln mit dem Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes. Daran ausgerichtet legt die Strategie die geeigneten Unterziele mit den Maßnahmen und Meilensteine zur Erreichung dieses Ziels fest. Die unternehmensinternen Prozesse werden an geeigneten wertorientierte Kennzahlen ausgerichtet. Letztendlich orientieren sich die operative Entscheidungen an dem Wertbeitrag der daraus resultierenden Folgen, den Einfluss auf die Kennzahlen sowie der Übereinstimmung mit den strategischen Zielen. Abbildung 5 zeigt die geschilderte Abfolge in anschaulicher Weise.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Value-Based-Management-Pyramide im Unternehmen[42]
2 Implementierung der Kernelemente wertorientierter Unternehmensführung in die Strategieentwicklung
2.1 Zielformulierung
Die Implementierung der wertorientierten Unternehmensführung in die Strategieentwicklung beginnt mit der Ausrichtung der Unternehmenspolitik an der Wertorientierung durch die Kanalisierung der Ziele der strategischen Geschäftseinheiten.[43] Orientierungslosigkeit und Abteilungsegoismen werden durch klare Zielvorgaben verhindert. Schon auf dieser hohen Aggregationsstufe sei es empfohlen, bei Abfassung der Unternehmensziele sich aufgrund der vereinfachten Implementierung in das strategische Gesamtkonzept an den vier Perspektiven Finanzen, Kunde, Lernen und Entwicklung und Interne Geschäftsprozesse der Balanced Scorecard zu orientieren. Die folgende Abbildung 6 veranschaulicht den Zusammenhang zwischen Vision und Strategie mit den genannten Perspektiven.
Abbildung 6: Die Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton[44]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton ist ein Managementinstrument, welches aus der Vision und der Strategie heraus konkrete sowie operationale Kennzahlen ableitet.[45] Damit wird ein Gleichgewicht der strategischen Ziele mit den operativen Ergebnissen angestrebt. Die Entwicklung einer Balanced Scorecard setzt das Vorhandensein einer Vision als Startpunkt voraus, deren Formulierung durch die Arbeit an der Scorecard häufig noch präzisiert wird.[46]
Die Unternehmensleitung hat die Aufgabe, auf Basis der unternehmerischen Wertvorstellungen über die Vision ein zentrales Ziel als normative und richtungweisende Leitidee für das ganze Unternehmen vorzugeben. Die Vision bezeichnet somit immer eine Zielvorstellung als Abbild der zukünftigen Wirklichkeit. Sie repräsentiert einen Kompass für die einheitliche Ausrichtung von Managern und Mitarbeitern.[47] Die Mission wird in der Praxis häufig als Synonym des Begriffs der Vision betrachtet. Die Differenzierung liegt in der Möglichkeit, über die Mission auch die gegenwärtige Situation zu beschreiben und den Unternehmenszweck zu adressieren. Das Leitbild eines Unternehmens wird als umfassender ausformulierte Mission verstanden. Beiden gemein ist die Funktion, eine kollektive Vorstellung über Unternehmenszweck und strategische Zielrichtung zu schaffen.
Zur Verdeutlichung der Begriffe im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung lassen sich die übergeordneten Unternehmensziele der Bayer AG in Leverkusen heranziehen. Bayer definiert eine Vision „Bayer: Science for a better life“ und dokumentiert im Rahmen eines Leitbilds, „dass Bayer als Erfinder-Unternehmen die Zukunft gestalten und zum Wohle der Menschen tätig sein will. Dabei setzt der Konzern vor allem auf neue Produkte aus der eigenen Wirkstoffforschung, auf das konsumentennahe Gesundheitsgeschäft, den Wachstumsmarkt Asien und neue Technologien wie die Bio- und die Nanotechnologie.“[48] Das Leitbild adressiert den Wertetreiber Innovationskraft zusammen mit einer starken Stakeholder-Ausrichtung.
Die Unternehmensleitung gibt durch die Vision, Mission sowie das Leitbild übergeordnete Ziele für die strategische Ausrichtung der Geschäftseinheiten vor. Im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung müssen diese verbindlichen Grundsätze unternehmerischen Handelns die Wertetreiber adressieren, die von den Geschäftseinheiten über ihre strategischen Handlungsziele angesprochen werden sollen. Das Zusammenspiel zwischen den von der Unternehmensleitung vorgegebenen und somit übergeordneten Zielen mit den untergeordneten Zielen der strategischen Geschäftseinheiten lässt sich anhand der folgenden Zielpyramide in Abbildung 7 anschaulich darstellen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Einbindung der Elemente wertorientierter Unternehmensführung in die Zielhierarchie[49]
2.1.1 Unternehmensinterne Erwartungen an eine strategische Geschäftseinheit
2.1.1.1 Erfolgskriterien für Visionen
Die Geschäftseinheiten haben die Aufgabe, die übergeordneten Ziele in ihre Strategieerstellung zu übernehmen. Dabei besteht in der unternehmerischen Praxis häufig das Problem, diese zu konkretisieren und in Handlungsanweisungen für ihre Mitarbeiter und das Management zu überführen. Eine solche Implementierungslücke verhindert die optimale Umsetzung der Kernelemente wertorientierter Unternehmensführung in quantifizierbare und somit beeinflussbare Wertgrößen. Zur Vermeidung eines solchen Problems sind schon bei der Festlegung der Vision vier Erfolgskriterien zu beachten:[50]
- Zukunftsorientierung
Eine Vision beschreibt die zukünftige Wirklichkeit, in der sich das Unternehmen bewegen will. Aufgrund der mit zehn bis zwanzig Jahren langfristigen Ausrichtung und der hohen Verbindlichkeit für das gesamte Unternehmen verkörpert die Vision den inneren Zusammenhalt des Unternehmens.
- Motivation
Die Vision soll ein hochgestecktes, d.h. nicht einfach zu erreichendes Ziel verkörpern. Die Motivation liegt in der Herausforderung jedes Mitarbeiters, dieses Ziel erreichen zu wollen.
- Plausibilität
Die Vision muss aus dem unternehmensspezifischen Marktverständnis entwickelt werden und für die Mitarbeiter zwar ein ambitioniertes Ziel darstellen, aber im Inhalt und Umfang noch verständlich sein. Schon hier muss von der Unternehmensführung darauf geachtet werden, dass geeignete Kennzahlen zur Quantifizierung der Vision zur Verfügung stehen oder dem Management zur Verfügung gestellt werden. Dieses Kennzahlensystem muss aus der betrieblichen Praxis heraus plausibel sein und mittels der vorhandenen oder neu zu schaffenden Konzernrechnungslegung abbildbar sein.
- Prägnanz
Eine Vision reduziert sich auf einen klar formulierten Satz. Verständnis sowie Begeisterung auf Seiten der Mitarbeiter können nur über die kurze sowie prägnante Ausgestaltung erreicht werden. Andernfalls ist die Gefahr groß, dass die Vision weder gelesen noch verstanden wird. Damit wird die Verankerung im Kopf der Mitarbeiter unmöglich.
Ausschlaggebend für den Erfolg einer Vision und deren Durchdringung des betrieblichen Alltags ist die Überführung der Kernaussage in die Strategie der Geschäftseinheiten und das Verhalten der Führungskräfte.[51] Ziel ist die positive Wahrnehmung der Vision in der Innen- und Außenkommunikation gegenüber den Stakeholdern. Die Abstimmung der Entlohnungs- und Beförderungssysteme über die individuellen Zielvereinbarungen ist eine sinnvolle Maßnahme zur Implementierung einer Vision.
2.1.1.2 Wettbewerb um Ressourcen
Die Qualität der unternehmensintern bereitgestellten Ressourcen ist die maßgebliche Voraussetzung bei der erfolgreichen Umsetzung der Strategie einer Geschäftseinheit. Zu den Ressourcen zählen im Einzelnen folgende Kategorien:[52]
- Mitarbeiter (Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten),
- Kapital (finanzielle Ausstattung),
- Hardware (Maschinen und Rohstoffe) sowie
- Software (Organisationsstrukturen, Prozesse, Managementsysteme, Informationen sowie Informationssysteme und Patente).
Ressourcen bilden die Grundlage für den Aufbau marktrelevanter Stärken und stellen einen kritischen Erfolgsfaktor dar, mittels dem ein Wettbewerbsvorteil geschaffen werden kann.[53] Gleichzeitig verkörpern Ressourcen eine einzigartige Kompetenzbasis, durch deren Einsatz Marktchancen genutzt werden können.[54] Dazu müssen sie einen nachhaltigen Kundennutzen stiften können, dürfen nicht oder nur unzureichend bei den Wettbewerbern vorhanden sein, können mittelfristig nicht imitiert werden und werden wertschaffend innerhalb der Organisation eingesetzt.[55]
Ressourcen sind somit die Grundvoraussetzung für die Erreichung einer vorteilhaften Marktposition und eines überdurchschnittlichen Wertbeitrags der Geschäftseinheit innerhalb der Unternehmung. Häufig wird in vereinfachten Darstellungen davon ausgegangen, dass Ressourcen als Mittel zum Zweck eine direkte Folge der ausgearbeiteten Strategien sind: „Structure follows Strategy“[56]. Dies ist nur zum Teil richtig. Sicherlich ist die unternehmensinterne Bereitstellung von Ressourcen abhängig von dem Wertbeitrag der ausgearbeiteten Strategie. Andererseits sind Ressourcen, insbesondere die Qualität von Mitarbeitern und Organisationsstrukturen, Grundvoraussetzung für die Überlegenheit der ausgearbeiteten Strategie. Strategie und Ressourcen sind im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung voneinander abhängig und beeinflussen sich gegenseitig.
Der Wertbeitrag einer Geschäftseinheit ist maßgeblich abhängig von der Qualität der bereitgestellten Ressourcen. Deren Nutzung und Entwicklung repräsentiert eine Kernkompetenz, durch die Wettbewerbsvorteile geschaffen werden können. Im Rahmen eines ressourcenorientierten Ansatzes[57] ist das Management einer Geschäftseinheit angehalten, unternehmensintern in den Wettbewerb um die beste Ressourcenausstattung einzutreten. Dies ist Grundvoraussetzung für die Qualität der Strategie und deren Erfolg im Markt. Insbesondere der Wertbeitrag der eingesetzten Mitarbeiter ist nicht zu unterschätzen. Durch den zu häufigen Wechsel von Mitarbeitern kann auch die erfolgversprechende Strategie einer Geschäftseinheit durch den Verlust der Leistungsträger und damit von Fachwissen sowie den Kontakten zu den Entscheidern bei Kunden maßgeblich in ihrem Wertbeitrag für das Unternehmen gemindert werden.
2.1.2 Unternehmensexterne Erwartungen an eine strategische Geschäftseinheit
2.1.2.1 Positiver Wertbeitrag
Neben den unternehmensinternen Erwartungen an eine strategische Geschäftseinheit sind auch die externen Erwartungen der Stakeholder zu berücksichtigen. Insbesondere die Erwartungen der Kapitalgeber zielen darauf ab, dass die strategische Ausrichtung der Geschäftseinheit einen quantifizierbaren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg liefert. Dieser quantitative Wertbeitrag liegt nur dann vor, wenn über die Kosten des Eigen- und Fremdkapitals hinaus Geld erwirtschaftet wird.[58] Die Kapitalkosten sind die Grundlage für
die Bemessung des Wertbeitrags einer strategischen Geschäftseinheit und stellen dabei „Opportunitätskosten für die Nutzung des von den Kapitalgebern zur Verfügung gestellten Kapitals dar.“[59] Die Höhe des Zinssatzes, welcher der Berechnung der Kapitalkosten zugrundeliegt, ist die Werthürde für die Ermittlung des konkreten Wertbeitrags einer strategischen Geschäftseinheit zum Unternehmenserfolg.[60] Das operative Ergebnis (meist Wertgröße EBIT) wird zur Erfolgsmessung um die Kapitalkosten reduziert. An dem Ergebnis nach Kapitalkosten orientieren sich der Performancevergleich der verschiedenen Geschäftseinheiten eines Unternehmens, die Entlohnung des Managements sowie die Steuerung des gesamten Unternehmens.
Der Wertbeitrag einer strategischen Geschäftseinheit zum Unternehmenserfolg ist nicht ausschließlich über das gegenwärtige operative Ergebnis festzulegen. Es bildet zwar eine wichtige quantitative Datengrundlage, doch sind weitere Kriterien, auch qualitativer Art, in die Beurteilung aufzunehmen. Im Rahmen einer Portfolio-Analyse sind innerhalb eines Unternehmens die verschiedenen heterogenen Geschäftseinheiten als „Planungseinheiten zu systematisieren und in einen Bezugsrahmen einzubetten.“[61] Wertbeiträge der strategischen Geschäftseinheiten sowie deren Marktstellung werden zur Ausgestaltung einer optimierten Ressourcenallokation und der Ableitung von Normstrategien miteinander verglichen. Langfristig werden nur die Geschäftseinheiten durch die Zuweisung von Ressourcen von der Unternehmensleitung unterstützt, deren Wertbeitrag über den mit dem jeweiligen Geschäftsfeld zusammenhängenden Kapitalkosten liegt. Im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung sind Geschäftseinheiten mit unterdurchschnittlichen oder sogar negativen Wertbeiträgen und ohne Aussicht auf eine verbesserte strategische Neupositionierung zu devestieren oder deren noch positive operativen Ergebnisse abzuschöpfen und in Geschäftseinheiten mit überdurchschnittlichen Wertbeiträgen zu investieren. Unternehmensziel ist die Konzentration auf Geschäftseinheiten mit Zukunftspotential beim Aufbau verteidigungsfähiger Wettbewerbsvorteile durch überlegenen Kundennutzen.[62]
Das Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsportfolio bietet sich durch die individuelle Festlegung der Kriterien zur Bewertung der strategischen Geschäftseinheiten an.[63] Im Gegensatz zum klassischen Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio können in die Operationalisierung der beiden Achsen zahlreiche quantitative und qualitative Variablen eingehen, die nicht durch das Modell vorgegeben werden. Die Wettbewerbsposition sollte im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung dabei neben weiteren Kriterien, wie z.B. der relativen Marktposition oder dem relativen Forschungs- und Entwicklungspotential auch den relativ zum Umsatz berechneten Wertbeitrag nach Kapitalkosten enthalten. Die Marktattraktivität kann sich aus den Kriterien Marktwachstum und –größe oder der Umweltsituation zusammensetzen.[64] Im Anschluss erfolgen die Gewichtung im Rahmen einer Nutzwertanalyse und die Zusammenfassung zu einem Gesamtwert. Die Positionierung der strategischen Geschäftseinheiten veranschaulicht ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg und lässt die daraus abzuleitenden Normstrategien erkennen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsportfolio mit Normstrategien[65]
Die vorstehende Abbildung 8 zeigt das Portfolio und die ressourcenbindenden Investitions- und Wachstumsstrategien als auch die ressourcenfreisetzenden Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien. Selektive Strategien bei mittlerer Wettbewerbsposition und Marktattraktivität können offensiv im Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, z.B. durch Innovationen, oder defensiv durch Kostensenkungsmaßnahmen ausgestaltet werden.
2.1.2.2 Kapitalmarktorientierung
Die Orientierung am Kapitalmarkt ist neben den börsennotierten Unternehmen auch für nicht börsennotierte mittelständische Unternehmen von Bedeutung. Durch die Verschärfung der Kriterien bei der Kreditvergabe durch Banken (Basell II) wenden sich Mittelständler zur Finanzierung verstärkt den Kapitalmärkten, z.B. über Unternehmensanleihen, zu.[66] Eine kontinuierliche Steigerung des Unternehmenswertes ist somit für alle Unternehmen zur Sicherstellung der eigenen Finanzierung ein Ziel. Ob dazu zusätzliches Eigenkapital oder Fremdkapital gesucht wird, ist dabei unerheblich. Während der Wert eines börsennotierten Unternehmens durch den Börsenkurs der Aktien determiniert wird, muss ein Mittelständler bzw. eine strategische Geschäftseinheit eines Großunternehmens seinen Wert aus den Daten vergleichbarer, an der Börse notierten Unternehmen extrapolieren. Zur Vereinfachung wird im Folgenden immer der Börsenwert als maßgebliche Größe bei der Bemessung des Unternehmenswertes herangezogen und keine Unterscheidung zwischen börsennotierten und nicht börsennotierten Unternehmen vorgenommen. Die strategische Geschäftseinheit ist als organisatorische Einheit mit eigenständiger Marktaufgabe sowie der Gewinnverantwortung als Profit-Center und dem strategischen Entscheidungsspielraum ein Unternehmen im Unternehmen. Sie ist somit dem Unternehmensbegriff gleichzusetzen.[67]
Die Steigerung des Unternehmenswertes als Aufgabe der wertorientierten Unternehmensführung setzt einen Erfolgskreislauf in Gang, der in direkter Folge zu einer Bereitstellung von zusätzlichem Investitionskapital führt. Dieses Kapital eröffnet Spielräume für weiteres Wachstum, z.B. durch Akquisitionen bzw. bei der Finanzierung von Forschungs- und Entwicklungsmaßnahmen, die wiederum Voraussetzungen für weiteres Umsatz- und Ertragswachstum darstellen. Auf Basis historischer Werte prognostizieren Markteilnehmer die zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Die daraus abgeleitete Erhöhung der Erwartungen an das Unternehmen führt zu dessen weiteren Wertsteigerung, die den nächsten Zyklus des Erfolgskreislaufs einleitet. Der in Abbildung 9 dargestellte Wertsteigerungskreislauf ist dabei kein Automatismus. Das Unternehmen muss dauerhaft und fortgesetzt unter Beweis stellen, dass die zur Verfügung gestellten Geldmittel wertsteigernd eingesetzt werden können. Andernfalls reduziert oder versiegt die Bereitstellung von Investitionskapital externer Kapitalgeber und der Kreislauf wird beendet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Kreislauf der Wertsteigerung[68]
[...]
[1] Vgl. Eschenbach / Eschenbach / Kunesch, 2003, S. 155 ff.
[2] Coenenberg / Salfeld, 2007,
[3] In Anlehnung an Töpfer, 2000,
[4] Vgl. Backhaus, 2003 oder Kotler / Bliemel, 2001, S. 722 f.
[5] Schweickart / Töpfer, 2006,
[6] Vgl. Homburg / Krohmer, 2006,
[7] In Anlehnung an Schweickart / Töpfer, 2006,
[8] Becker, 2006,
[9] Vgl. Bauer / Stokburger / Hammerschmidt, 2006,
[10] Vgl. Bauer / Stokburger / Hammerschmidt, 2006, S. 58 f.
[11] Vgl. Kotler / Bliemel, 2001, S. 117 f.
[12] in Anlehnung an Homburg / Krohmer, 2006, S. 1015 f.
[13] Vgl. Homburg / Krohmer, 2006,
[14] Vgl. Backhaus, 2003, S. 234 ff. und Becker, 2006, S. 284 f.
[15] Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an Backhaus, 2003,
[16] Ertinger, 2007, S.14: Nach einer aktuellen Studie des Markenhändlers Semion Brand-Broker liegt unter Berücksichtigung des Unternehmensimages als Beitrag zum Unternehmensgewinn die Dachmarke Daimler AG mit 19,5 Milliarden Euro vor BASF mit 19,1 Milliarden Euro an der Spitze aller deutschen Marken.
[17] Vgl. Kotler / Bliemel, 2001,
[18] Vgl. Becker, 2006, S. 501.
[19] Vgl. Bauer / Stokburger / Hammerschmidt, 2006,
[20] Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an Backhaus, 2003,
[21] Vgl. Bauer / Stokburger / Hammerschmidt, 2006,
[22] Vgl. Meffert, 2000,
[23] Vgl. Meffert, 2000, S. 1225.
[24] Vgl. Pepels, 2001, S. 107 ff. und Backhaus, 2003, S. 406 f.
[25] Vgl. Backhaus, 2003, S. 411; Skala von 0 (keine Markenrelevanz) bis 5 (hohe Markenrelevanz)
[26] Vgl. Backhaus, 2003, S. 414 f.
[27] Vgl. Backhaus, 2003,
[28] Vgl. Becker, 2006, S. 916 ff.
[29] Vgl. Homburg / Krohmer, 2006, S. 526 f.
[30] Vgl. Becker, 2006,
[31] Vgl. Müller-Stewens / Lechner, 2005,
[32] Vgl. Rappaport, 1999,
[33] Vgl. Becker, 2006, S. 55 und Hungenberg, 2000, S. 281; der Cash Flow besteht aus dem Jahresüberschuss vor Steuern plus Zinsaufwendungen, Abschreibungen sowie der Rückstellungen abzüglich der Investitionen in Anlagevermögen und der Veränderungen im Umlaufvermögen
[34] Kapitalkosten = Eigenkapitalkosten (Zinssatz einer risikolosen Anlage zzgl. Risikoprämie) plus Fremdkapitalkosten
[35] Vgl. Bauer / Stokburger / Hammerschmidt, 2006, S. 228 f.
[36] Vgl. Bauer / Stokburger / Hammerschmidt, 2006,
[37] Vgl. Müller-Stewens / Lechner, 2005,
[38] Vgl. Bauer / Stokburger / Hammerschmidt, 2006, S. 86 ff. und 229 ff.
[39] Vgl. Hungenberg, 2000, S. 24 f.
[40] Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an Hungenberg, 2000, S. 25 und Becker, 2006,
[41] Vgl. Velthuis / Wesner, 2005, S. 12 ff.
[42] Eigene Ausarbeitung
[43] Vgl. Müller-Stewens / Lechner, 2005, S. 234 ff.
[44] Vgl. Töpfer, 2000,
[45] Vgl. Töpfer, 2000,
[46] Vgl. Eschenbach / Eschenbach / Kunesch, 2003,
[47] Vgl. Coenenberg / Salfeld, 2007,
[48] Bayer, 2007
[49] Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an Meffert, 2000, S. 71 und Engel, 2006,
[50] Vgl. Coenenberg / Salfeld, 2007, S. 23 ff.
[51] Vgl. Coenenberg / Salfeld, 2007, S. 34 f.
[52] In Anlehnung an Müller-Stewens / Lechner, 2005,
[53] Vgl. Coenenberg / Salfeld, 2007, S. 81 f.
[54] Vgl. Hungenberg, 2000, S. 98 f.
[55] Vgl. Schweickart / Töpfer, 2006,
[56] Vgl. Müller-Stewens / Lechner, 2005,
[57] Vgl. Hungenberg, 2000,
[58] Vgl. Bauer / Stokburger / Hammerschmidt, 2006,
[59] Hungenberg, 2000,
[60] Vgl. Velthuis / Wesner, 2005,
[61] Eschenbach / Eschenbach / Kunesch, 2003,
[62] Vgl. Coenberg / Salfeld, 2007,
[63] Vgl. Homburg / Krohmer, 2003,
[64] Vgl. Simon / von der Gathen, 2002, S. 45 f.
[65] Eigene Ausarbeitung in Anlehnung an Simon / von der Gathen, S. 46 f.
[66] Vgl. Coenenberg / Salfeld, 2007, S. 37 f.
[67] Vgl. Homburg / Krohmer, 2003,
[68] Vgl. Coenenberg / Salfeld, 2007,
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- MBA Mike Zott (Autor:in), 2008, Wertorientierte Unternehmensführung am Beispiel der chemischen Industrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/92721
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