Vor- und Nachteile der Corporate Governance einer Societas Europaea im Vergleich zur Corporate Governance basierend auf nationalen Rechtsformen

Analysiert anhand der Prinzipal-Agent-Theorie beim Zusammenschluss zweier fiktiver Unternehmen

Diplomarbeit , 2007 , 130 Seiten , Note: 1,0

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, die Vor- und Nachteile der Corporate Governance der Societas Europaea im Vergleich zu einer auf nationalen Rechtsformen basierenden Corporate Governance herauszuarbeiten. Dies geschieht anhand eines fiktiven Fallbeispiels. Grundlage sind je eine deutsche und britische Aktiengesellschaft. Anhand von drei möglichen Konstellationen des Zusammenschlusses der beiden Gesellschaften (Gründung einer SE niederländischen Rechts; Übernahme der deutschen durch die britische Gesellschaft nach nationalem Recht; Übernahme der britischen durch die deutsche Gesellschaft nach nationalem Recht) werden die Vor- und Nachteile der Corporate Governance analysiert. Corporate Governance wird in dieser Arbeit nach Shleifer/Vishney auf die Trennung von Eigentum und Kontrolle nach Berle/Means bezogen und als Prinzipal-Agent-Konflikt interpretiert. Indem die positive Prinzipal-Agent-Theorie nach Jensen/Meckling, Fama und Fama/Jensen als theoretische Grundlage herangezogen wird, werden die drei diskutierten Fälle in den Bereichen Aktionäre und Hauptversammlung, Leitung der Gruppe und Schutz von Minderheiten, Leitungs- und Kontrollorgane sowie Arbeitnehmerbeteiligung verglichen. Als Kriterium für die Beurteilung der Güte der Corporate Governance dienen die Agenturkosten sowie die Einhaltung der postulierten Trennung von Leitung und Kontrolle nach Fama/Jensen. Es zeigt sich, dass die Gründung einer Societas Europaea sowohl Vor- als auch Nachteile in Bezug auf die Corporate Governance birgt. Vor allem die mögliche freie Wähl- und Verlegbarkeit des Sitzstaates, und damit des jeweiligen subsidiär anwendbaren nationalen Rechts, spricht aber dafür, dass Nachteile, die sich originär aus der Anwendung eines nationalen Sitzstaatrechtes ergeben, umgangen werden können. Allerdings verliert die Societas Europaea in ihrer jetzigen Ausprägung den Anspruch, eine Gesellschaftsform mit supranationalem Charakter zu sein. Aspekte wie die freie Wählbarkeit der Spitzenverfassung sowie die etwaige Verkleinerung des Aufsichtsrats im dualistischen System sind aber erste Ansatzpunkte für ein weiteres Voranschreiten der Bemühungen, europaweit einheitliche Voraussetzungen für Unternehmen zu schaffen.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einordnung des Themas in den aktuellen internationalen Rahmen

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Die Prinzipal-Agent-Theorie
2.1.1 Begriffliche Grundlagen
2.1.2 Agenturprobleme
2.1.3 Die positive Prinzipal-Agent-Theorie
2.2 Corporate Governance
2.2.1 Begriffliche Grundlagen
2.2.2 Die deutsche Perspektive
2.2.3 Die britische Perspektive
2.3 Die Societas Europaea als neue europäische Rechtsform
2.3.1 Historische Entwicklung
2.3.2 Rechtsgrundlagen
2.3.3 Unternehmensverfassung
2.3.4 Arbeitnehmerbeteiligung
2.3.5 Die niederländische Societas Europaea

3. Analytischer Teil
3.1 Konstruktion des Fallbeispiels
3.1.1 Untersuchte Aspekte der Corporate Governance
3.1.2 Charakterisierung der beteiligten Unternehmen
3.1.3 Konstruktion der Entscheidungssituation
3.1.4 Vorgehen und Analyseraster
3.2 Die Corporate Governance im Fall der Übernahme der Vauxi PLC durch die Zefira AG
3.2.1 Aktionäre und Hauptversammlung
3.2.2 Leitung der Gruppe und Schutz von Minderheiten
3.2.3 Leitungs- und Kontrollorgane
3.2.4 Arbeitnehmerbeteiligung
3.3 Die Corporate Governance im Fall der Übernahme der Zefira AG durch die Vauxi PLC
3.3.1 Aktionäre und Hauptversammlung
3.3.2 Leitung der Gruppe und Schutz von Minderheiten
3.3.3 Leitungs- und Kontrollorgane
3.3.4 Arbeitnehmerbeteiligung
3.4 Die Corporate Governance im Fall der Verschmelzung zur Rapsen SE
3.4.1 Aktionäre und Hauptversammlung
3.4.2 Minderheitenschutz
3.4.3 Dualistische Unternehmensverfassung
3.4.4 Monistische Unternehmensverfassung
3.4.5 Arbeitnehmerbeteiligung
3.5 Beurteilung der Veränderungen der Corporate Governance durch die Societas Europaea
3.5.1 Vorteile
3.5.2 Nachteile
3.5.3 Erkenntnisse und Grenzen der Analyse

4. Konkurrenz durch die Europäische Fusionsrichtlinie

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Rechtsquellenpyramide der SE

Quelle: Theisen/Wenz (2002),

Abbildung 2: Das Jensen/Meckling-Modell

Quelle: Jensen/Meckling (1976),

Abbildung 3: Akquisition der Vauxi PLC durch die Zefira AG (ohne SE)

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Götz (2004),

Abbildung 4: Akquisition der Zefira AG durch die Vauxi PLC (ohne SE)

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Götz (2004),

Abbildung 5: Gründung der Rapsen SE durch Neugründung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Götz (2004),

1. Einordnung des Themas in den aktuellen internationalen Rahmen

“THE WORLD’S LARGEST COMPANIES are in flux“.^[1] Mit diesen Worten beginnen Bartlett/Ghoshal ihr bekanntes Werk „Managing Across Borders“. Im Folgenden vertreten die Autoren die Auffassung, dass die Welt der internationalen Unternehmen einem radikalen, immer schneller werdenden Veränderungsprozess unterliege, in dem sich international tätige Unternehmen nur durch neue Strategien und veränderte Unternehmensstrukturen behaupten könnten.^[2]

Die Unternehmensumwelt ist tatsächlich im Wandel begriffen. Durch die zunehmende Globalisierung der Märkte und Herausforderungen neuer Akteure auf dem internationalen Parkett hat sich nicht nur der Wettbewerbsdruck zwischen Volkswirtschaften, sondern auch zwischen einzelnen Unternehmungen deutlich erhöht.^[3] Dies gilt sowohl für international tätige Unternehmen als auch für solche, die bisher nur auf ihrem jeweiligen Heimatmarkt tätig waren und sich deshalb mit einer wesentlich geringeren Wettbewerbintensität konfrontiert sahen.^[4]

Da weitaus nicht alle Unternehmen die internen Voraussetzungen^[5] für das veränderte Wettbewerbsumfeld besitzen, kommen vermehrt Lösungen unter Einbeziehung von externen Partnern in Betracht. Zu nennen wäre hier neben verschiedenen möglichen Kooperationsformen^[6] vor allem die „Variante des häufig existenznotwendigen Wachstums ‚von außen’’“^[7] im Zuge von Mergers^[8] und Acquisitions^[9].^[10] Nach Müller-Stewens umfassen Unternehmenszusammenschlüsse „ein Intensitätsspektrum von losen Absprachen (…) bis zur vollständigen Aufgabe der rechtlichen Selbstständigkeit eines Unternehmens.“^[11] Sie können unter Umständen bei der Erschließung neuer Wertsteigerungspotenziale helfen und sind auch deshalb in der Praxis weit verbreitet.^[12]

Fusionen können als besonders intensive Form von Unternehmenszusammenschlüssen angesehen werden. Eine Fusion oder Verschmelzung ist nach deutschem Verständnis als „die Zusammenführung der Vermögen von mindestens zwei rechtlich selbstständigen Unternehmen (allg. Rechtsträgern), zu einer Rechts- und Wirtschaftseinheit nach dem im Januar 1995 in Kraft getretenen Umwandlungsgesetz “^[13] zu definieren.

Es gibt zwei Arten von Verschmelzungen: die Verschmelzung durch Gesamtrechtsnachfolge und die Verschmelzung durch Anteilstausch. Wird ein Unternehmen auf ein anderes Unternehmen verschmolzen, so übernimmt das übernehmenden Unternehmen alle Rechte und Pflichten des untergehenden Unternehmens.^[14] Beim Anteilstausch werden Anteile der zu übernehmenden Gesellschaft gegen Anteile der übernehmenden Gesellschaft getauscht.^[15]

Weiterhin kann zwischen der Verschmelzung einerseits durch Aufnahme und andererseits durch Neubildung unterschieden werden. Bei der Verschmelzung durch Aufnahme behält genau ein Unternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit, während bei der Verschmelzung durch Neubildung alle beteiligten Wirtschaftseinheiten ihre Selbstständigkeit verlieren und zusammen einen neuen Rechtsträger gründen.^[16]

Innerhalb der EU sind grenzüberschreitende Fusionen bisher nur auf dem Weg des Anteilstausches möglich.^[17] Die grenzüberschreitende Verschmelzung durch Gesamtrechtsnachfolge ist hingegen bisher weder im nationalen noch im europäischen Recht geregelt.^[18] Ein Ausweg aus dieser Situation der kollektiven Blockade könnte die Europäische Fusionsrichtlinie sein.^[19] Bisher wurde die Umsetzung aber insbesondere aufgrund der fehlenden Einigung im Hinblick auf die Arbeitnehmerbeteiligung noch nicht weiter vorangetrieben.^[20]

Ein Vergleich mit den USA zeigt, wie heikel die Situation europäischer Unternehmen ist. Wie in der EU besitzen auch die USA kein einheitliches Aktienrecht. Jeder Bundesstaat greift auf eigenes Gesellschaftsrecht zurück, wobei dem Staat Delaware aufgrund der dort gewährten Besteuerungsvorteile eine besondere Bedeutung zukommt.^[21] Jedoch gestaltet sich der grenzüberschreitende innereuropäische Zusammenschluss von Unternehmen oft schwieriger als der Zusammenschluss amerikanischer Unternehmen über Staatsgrenzen hinweg. Ein Beispiel für die Problematik der europäischen Rechtslage ist bei Hoffmann zu finden. In einer Studie vergleicht er die deutsch-amerikanische Fusion von Daimler und Chrysler zu DaimlerChrysler mit der deutsch-französischen Fusion von Hoechst und Rhône-Poulenc zu Aventis. Laut Hoffmann gab es bei der innereuropäischen Fusion von Hoechst und Rhône-Poulenc sehr viel mehr Probleme und finanziellen Aufwand als bei der transatlantischen Fusion von Daimler und Chrysler.^[22]

Bezeichnend sind an dieser Stelle die bei Liebmann/Rousselle angeführten Ergebnisse einer von der EU-Kommission herausgegebenen Umfrage. Befragt wurden Manager, die in den letzten fünf Jahren an grenzüberschreitenden Fusionen beteiligt waren. 70,0 % der Befragten beklagten die Problematik der Besteuerung von Gewinnen aus Kapitalerträgen, 68,0 % die Doppelbesteuerungsproblematik und 53,4 % die zu zahlenden Transfersteuern.^[23]

Ein Ausweg aus dieser Lage könnte die Europäische Aktiengesellschaft oder Societas Europaea (SE)^[24] sein.^[25] Die SE ist eine supranationale europäische Rechtsform und ermöglicht es, eine Aktiengesellschaft innerhalb der EU grenzüberschreitend und nach einem einheitlichen gesetzlichen Rahmen zu führen.^[26] Die bereits erfolgte Umstrukturierung der Allianz AG zur SE sowie das Interesse weiterer Unternehmen (unter anderem der Fresenius AG^[27]) scheinen das Interesse an dieser neuen Rechtsform zu bekräftigen.^[28]

Die SE kann als Meilenstein in der Entwicklung einer europäischen Regelung für grenzüberschreitende Unternehmensfusionen gelten.^[29] Erstmalig wird es europäischen Aktiengesellschaften aus unterschiedlichen Mitgliedsstaaten der EU ermöglicht, unter Wahrung ihrer Rechtspersönlichkeit zu fusionieren oder ihren Sitz in einen anderen Mitgliedsstaat der EU zu verlegen.^[30] Von den Befürwortern der SE werden einige Punkte als Vorteile der SE erwähnt. So soll die SE unter anderem Vorteile in Bezug auf die Transaktionskosten, die Vereinfachung der Konzernstruktur und vor allem die Corporate Governance einer Unternehmung besitzen.^[31]

Die Debatte über Corporate Governance (im Sinne angemessener Unternehmensorganisation) wird trotz unterschiedlicher Schwerpunkte weltweit geführt.^[32] Aus diesem Grund soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit an einem fiktiven Fallbeispiel erläutert werden, inwiefern die Gründung einer SE fusionswilligen Unternehmen Vor- oder Nachteile in Bezug auf die Corporate Governance bietet.

Als Grundlage der Analyse dienen die theoretischen Ausführungen im zweiten Kapitel, in denen der notwendige Hintergrund zur Prinzipal-Agent-Theorie^[33] (PA-Theorie), zur Corporate Governance und zur Societas Europaea geliefert wird.

In Kapitel 3 wird die Ausgangssituation der Analyse erläutert. Ziel ist es, anhand eines fiktiven Falles aufzuzeigen, welche Änderungen sich in der auf die Gesamtkonstellation bezogenen Corporate Governance der betrachteten Gesellschaften durch die SE ergeben. Grundlage des Fallbeispiels ist die geplante Verschmelzung je einer deutschen und einer britischen Aktiengesellschaft durch Neugründung^[34] einer niederländischen SE. Rechtsgrundlage für die Verschmelzung durch Neugründung ist die 3. EG-Fusionsrichtlinie.^[35] Es werden drei Fälle unterschieden: die Übernahme einer einundfünfzigprozentigen Beteiligung an der britischen PLC durch die deutsche AG, der umgekehrte Fall sowie die Verschmelzung von AG und PLC zur SE.

Grundlage der Analyse ist die Prinzipal-Agent-Theorie. Die Grundlagen zur PA-Theorie finden sich in Kapitel 2.1, das Vorgehen bzw. Analyseraster wird in Kapitel 3.1.4 erläutert. Ziel ist es, anhand der in Kapitel 3.1.4 festgelegten Kriterien Aussagen über die Vor- und Nachteile der Corporate Governance der SE im Vergleich zu den beiden anderen, auf nationalen Rechtsformen beruhenden Lösungen zu untersuchen. In Kapitel 4 erfolgt ein kurzer Ausblick auf die zu erwartende Relevanz der SE im Licht der möglichen zukunftsnahen Einigung hinsichtlich der Europäischen Fusionsrichtlinie unternommen.

2. Theoretische Grundlagen

Der Theorieteil der Arbeit ist in drei große Blöcke gegliedert.

In Kapitel 2.1 werden die Grundlagen der Prinzipal-Agent-Theorie vor allem hinsichtlich der für diese Arbeit relevanten positiven Prinzipal-Agent-Theorie erläutert. In Kapitel 2.2 wird die Corporate Governance dargelegt. Dabei werden vom Autor der vorliegenden Arbeit Argumente für die gewählte Perspektive und die gewählten Elemente der Corporate Governance geliefert. Hierbei wird Corporate Governance vor allem im Licht der Prinzipal-Agent-Theorie betrachtet. In Kapitel 2.3 sollen schließlich die Grundlagen zur Societas Europaea dargestellt werden, wobei der Fokus auf den relevanten Fragestellungen des Gesellschaftsrechts liegen soll, insbesondere der Unternehmensverfassung sowie der Mitbestimmung.

2.1 Die Prinzipal-Agent-Theorie

2.1.1 Begriffliche Grundlagen

Den Rahmen dieser Arbeit bildet der Ansatz der Neuen Institutionenökonomik (NIÖ).^[36] Die zentrale Aussage der NIÖ ist die ungleiche Verteilung von Wissen und Informationen auf die am Markt tätigen Individuen.^[37] Aus dieser Tatsache leitet sich auch die Bezeichnung informationsökonomischer Ansatz ab.^[38]

Als wichtigste Aussage der NIÖ kann gesehen werden, dass die Erschaffung von Institutionen und Organisationen den Einsatz realer Ressourcen erfordert. Insofern wird zum ersten Mal den existierenden Transaktionskosten elementare Bedeutung beigemessen.^[39] Dies steht in starkem Kontrast zur ursprünglichen Mikroökonomie. Dort wird ausgehend von der Betrachtung der Unternehmung als Funktionsbezug, Faktorkombination oder Minimalkostenkombination nicht auf institutionelle Aspekte eingegangen.^[40] Eine ausführliche Definition der Institution ist bei Ostrom zu finden:

„Institutions can be defined as the sets of working rules that are used to determine who is eligible to make decisions in some arena, what actions are allowed or constrained, what aggregation rules will be used, what procedures must be followed, what information must or must not be provided, and what payoffs will be assigned to individuals dependent on their actions (…) All the rules contain prescriptions that forbid, permit, or require some action or outcome. Working rules are those actually used, monitored, and enforced when individuals make choices about the actions they will take. “^[41]

Die Bejahung der Existenz von Transaktionskosten zeigt die Wichtigkeit von Ressourcen an verschiedenen Stellen innerhalb der Unternehmung. So werden die Ressourcen als Inputfaktor bei den Produktions- und Distributionsaktivitäten verwendet. Weiterhin können sie als unabdingbare Faktoren für die Aufrechterhaltung des institutionellen Rahmengebildes für ökonomische Austauschbeziehungen gelten.^[42]

Positive Transaktionskosten bedingen eine Situation der Informationsasymmetrie zwischen den Vertragspartnern. Folgerichtig ist davon auszugehen, dass zukünftige Entwicklungen nicht zu 100 % voraussagbar sind. Dies äußert sich darin, dass formale Regeln wie z.B. Gesetze und Verträge aus Gründen der Kapazitätsrestriktion nicht alle möglichen Eventualitäten ex ante regeln können. In diesem Sinne bleiben die geschlossenen Verträge unvollständig und müssen durch implizite Regelungen ergänzt werden.^[43]

Die Unfähigkeit, zukünftige Entwicklungen vorauszusehen, führt für die Vertragspartner zu dem Anreiz, vorhandene Informationsvorsprünge jeweils zu Ungunsten des Vertragspartners auszunutzen. Dieses Verhalten wird als opportunistisches Verhalten bezeichnet und ist gleichsam als die grundlegende Verhaltensannahme für Individuen innerhalb der NIÖ zu kennzeichnen. Die Annahme opportunistischen Verhaltens ist im Gegensatz zu Fisher^[44] zu sehen, nach dessen Separationstheorem die Manager einer Unternehmung die unterschiedlichen Präferenzen ihrer Agenten für Konsum und Sparen gerade nicht bedenken müssen.^[45]

Im Laufe der Entwicklung der NIÖ hat sich eine Unterteilung in drei für sich stehende Theorien herausgebildet. Diese drei Strömungen sind die Transaktionskostentheorie, der Verfügungsrechteansatz und die PA-Theorie.^[46] Obgleich die drei genannten Theorien von den gleichen Vorbedingungen ausgehen, unterscheiden sie sich doch in zwei wichtigen Aspekten. Erstens liegen den Theorien nicht die gleichen Prämissen im Hinblick auf das Verhalten der Akteure zugrunde. Zweitens wird auf unterschiedliche Aspekte von Handlungen in Institutionen, Organisationen und Unternehmen abgezielt.^[47] Die PA-Theorie ist heute die meistbeachtete der drei klassischen Theorien innerhalb der NIÖ.^[48] Trotz der hohen Attraktivität der anderen beiden Theorien spielen diese für die vorliegende Arbeit nur eine untergeordnete Rolle und sollen deshalb nicht dargestellt werden.

Die Grundüberlegungen der PA-Theorie basieren auf der von Berle/Means im Jahr 1932 postulierten Trennung von Eigentum und Kontrolle.^[49] Aufgrund des erhöhten Kapitalbedarfs moderner Großunternehmen sei es den Gesellschaftern nicht mehr möglich, die Geschäfte selbst zu führen, weshalb der Einsatz von angestellten Managern notwendig sei.

Der Anteilseigner handelt in dieser Situation als so genannter Prinzipal und überträgt die Leitung des Geschäftsprozesses auf den Manager, den so genannten Agenten.^[50] Die Ausführung des Prozesses wird dadurch von der Kontrolle über selbigen entkoppelt. Grundlage der Beziehung zwischen Prinzipal und Agent ist ein Vertrag.

Der Agent erhält vom Prinzipal für seine Tätigkeit eine Entschädigung, da durch das entstandene Arbeitsleid sein Ziel der Nutzenmaximierung beeinträchtigt wird. Da der Prinzipal den Agenten nach Vertragsabschluss nicht oder nur schwerlich kontrollieren kann, und da der Agent Dinge beobachtet, die so vom Prinzipal nicht unmittelbar beobachtet werden können, entsteht die bereits erwähnte Situation asymmetrischer Information.^[51] Die dieser Arbeit zugrunde liegende Definition einer Auftragsbeziehung findet sich bei Meinhövel:

„Auftrag heißt die vertragliche Beziehung zwischen zwei Personen (einem Auftraggeber und einem Beauftragten), bei der der Beauftragte gegen einen Entlohnungsanspruch die Verpflichtung zur Erfüllung einer Dienstpflicht für den Auftraggeber eingeht.“^[52]

Im weiteren Verlauf sollen die Begriffe Auftraggeber und Prinzipal ebenso als Synonyme gelten wie die respektiven Begriffe Beauftragter, Auftragnehmer und Agent. In der Literatur findet sich keine einheitliche Definition einer Prinzipal-Agent-Beziehung. Die im Rahmen der vorliegenden Arbeit verwendete Definition einer Prinzipal-Agent-Beziehung findet sich bei Schneider:

„Prinzipal-Agent-Beziehungen entstehen, wenn mindestens ein Auftraggeber und mindestens ein Beauftragter unter Unsicherheit und bei uneinheitlichem Wissensstand untereinander gemeinsam Ziele erreichen wollen, die nur teilweise gleichgerichtet sind und bei denen teilweise auch der Vorteil des einen zum Nachteil des anderen werden kann.“^[53]

Bei Spremann wird diese Tatsache anhand eines einfachen mathematischen Modells erläutert: Um den Agenten zu überzeugen, im Sinne des Prinzipals zu handeln, offeriert dieser dem Agenten, wie bereits erwähnt, eine Entschädigung p. Diese Entschädigung p soll den Agenten zu einer bestimmten Handlung x verpflichten. Gäbe es keine externen Einflüsse, ließe sich ohne Probleme eine für beide Parteien zufrieden stellende so genannte first-best-solution^[54] finden. Dieser Fall ist jedoch in der Realität kaum vorzufinden. Aus der Informationsasymmetrie folgt eine induzierte Entscheidung des Agenten. Der Prinzipal offeriert dem Agenten eine Entschädigung p, ohne explizit eine Gegenleistung zu verlangen. Der Agent erkennt, dass die Höhe der Entschädigung p von seiner Leistung x abhängt. Die Entschädigung kann in diesem Fall als Anreiz für den Agenten gesehen werden.^[55]

Da eine first-best-solution nicht erreichbar ist, versucht die PA-Theorie also, die für beide Vertragspartner optimale Gestaltung im Sinne von Nutzenmaximierung und Pareto-Effizienz zu finden. Dabei können die im folgenden Kapitel zu charakterisierenden Agenturprobleme auftreten.

2.1.2 Agenturprobleme

Die Informationsasymmetrie bewirkt, wie erwähnt, im Zusammenhang mit dem opportunistischen Verhalten des Agenten, dass die Erreichung einer first-best-solution nicht möglich ist. Das Handeln des Agenten wird durch das Anreizschema induziert, woraus lediglich second-best-solutions^[56] resultieren.^[57] Wie bereits erläutert, sieht sich der Prinzipal im Rahmen einer Prinzipal-Agent-Beziehung mit der Tatsache konfrontiert, dass der Agent zuerst seine eigenen Bedürfnisse erfüllt, auch wenn dies den Interessen des Prinzipals entgegenwirken kann.

Veranschaulichen lässt sich dies am Beispiel von Kapitalgesellschaften.^[58] Folgt man der Auffassung von Wentges, so entstehen dem Aktionär einer Kapitalgesellschaft Vertretungskosten, da er die ihm im Rahmen seiner Aktionärsrolle zustehenden Informations- und Kontrollrechte nicht oder nur ungenügend einsetzen kann und die Manager der Kapitalgesellschaft nicht ausschließlich im Interesse der Aktionäre handeln.^[59]

Hierzu findet man bei Jensen/Meckling folgende Aussage:

“The stockholders are principals, who certainly cannot observe in detail whether the management, their agent, is making appropriate decisions. The principal agent theory provides an instrument to discuss the rationale of the ‘separation of ownership and control’ problem which Adam Smith focused on and which Berle and Means (1932) popularized 157 years later.“^[60]

In Bezug auf die bei einer Prinzipal-Agent-Beziehung auftretenden Probleme muss man solche vor und nach Vertragsabschluss differenzieren.

Vor Vertragsabschluss mit dem Agenten hat der Prinzipal das Problem, die Charaktereigenschaften der potenziellen Agenten nicht genau einschätzen zu können. Zur Beschreibung dieses Phänomens bedient man sich des Begriffes adverse selection aus der Versicherungswirtschaft.^[61] Der Prinzipal hat das Problem, dass er sich dem Agenten gegenüber im Nachteil befindet, da dieser seine eigenen Charaktereigenschaften kennt, jener hingegen nicht.^[62] Folglich kann der Prinzipal nicht zwischen geeigneten und nicht geeigneten Agenten unterscheiden.

Als mögliche Lösungen bieten sich nach Kopel die beiden Verfahren des signaling und des screening an. Beim signaling sendet der Agent ein Signal an den Prinzipal mit der Zielsetzung, seine private Information preiszugeben und somit die Informationsasymmetrie zu verringern. Beim screening bietet der Prinzipal dem Agenten bilaterale Designs, aus denen der Agent auswählen kann. Die Wahl des Agenten erlaubt dem Prinzipal dann Rückschlüsse auf die Charaktereigenschaften des Agenten.^[63]

Wie bei Arrow beschrieben, treten für den Prinzipal nach Vertragsabschluss die beiden Probleme der hidden action und hidden information auf.^[64] Hidden action bezieht sich auf die Tatsache, dass der Prinzipal nicht oder nur unter enormer und unverhältnismäßiger Kostenanstrengung in der Lage ist, die Handlungen des Agenten zu überwachen. Hidden information beschreibt, dass es bestimmte Informationen gibt, die allein dem Agenten und nicht dem Prinzipal zugänglich sind.

Hidden action sowie hidden information sind zusammen unter dem Oberbegriff des moral hazard zu subsumieren. Moral hazard bezeichnet die Tatsache, dass der Agent in einer Prinzipal-Agent-Beziehung seine eigenen Interessen verfolgt. Der Einfluss der Handlungen des Agenten auf die Gesamtperformance kann vom Prinzipal nicht wahrgenommen werden. Deshalb kann der Agent versuchen, sein opportunistisches und den Prinzipal schädigendes Verhalten durch Verweis auf widrige Umwelteinflüsse zu verschleiern.^[65]

Als Maßnahme zur Beseitigung von hidden action und hidden information können in erster Linie Pläne zur Schaffung von Anreizen für Agenten gesehen werden. So führt Kopel bezüglich Kapitalgesellschaften an, dass durch Aktienoptionen die Interessen von Managern (Agenten) an die Interessen der Anteilseigner (Prinzipale) gekoppelt werden können.^[66]

Wie bereits beschrieben, entstehen Agenturprobleme im Rahmen der Unternehmensumwelt durch die Entkopplung von Eigentum und Kontrolle. Um dieses komplexe Gefüge analysieren zu können, werden im folgenden Kapitel die Beiträge von Jensen/Meckling^[67], Fama^[68] und Fama/Jensen^[69] aufgezeigt werden, soweit sie für die im Analyseteil vorgenommenen Untersuchungen von Bedeutung sind.

2.1.3 Die positive Prinzipal-Agent-Theorie

In der Literatur wird, rückgreifend auf die Klassifizierung von Jensen, zwischen zwei Arten von Prinzipal-Agent-Theorien unterschieden.^[70] Während sich die so genannte normative Prinzipal-Agent-Theorie mit der mathematischen Lösung von individuellen Nutzenmaximierungsproblemen im Sinne einer mikroökonomischen Analyse befasst, bemüht sich die so genannte positive Prinzipal-Agent-Theorie um eine institutionell orientierte empirische Analyse.^[71]

Aus Gründen des Umfangs soll auf die normative Prinzipal-Agent-Theorie im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden. Dies ist für die Bearbeitung der Analyse auch nicht notwendig.^[72]

Jensen/Meckling als Vorreiter der positiven Prinzipal-Agent-Theorie bauen auf den Gedanken von Alchian/Demsetz auf. Bei Alchian/Demsetz erfolgt die Charakterisierung von sechs verschiedenen Funktionen innerhalb eines Teams, die unterschiedlich auf die Mitglieder erteilt sind. Hierbei erfolgt die Produktion durch den gemeinsamen Faktoreinsatz (erste Funktion) der verschiedenen Faktoreigentümer (zweite Funktion), wobei eine Zentralstelle als gemeinsamer Vertragspartner für alle Faktoreigentümer (dritte Funktion) Neuverträge aushandeln darf (vierte Funktion), den Anspruch auf den Restbetrag besitzt (fünfte Funktion) und ihre Rechtposition auch veräußern kann (sechste Funktion).^[73] Jensen/Meckling erweitern diesen Ansatz durch die Annahme einer Unternehmung als Bündel von Verträgen oder nexus of contracts.^[74]

Die Überlegung von Jensen/Meckling beruht auf der Situation eines Einzelunternehmers, der verschiedene Vertragsbeziehungen eingeht, um Anteile seines Unternehmens zu verkaufen. Jensen/Meckling halten dies mit Hilfe von Indifferenzkurven und Budgetgeraden fest. Eine Begründung, weshalb der Unternehmer die Anteile überhaupt verkauft, bieten Jensen/Meckling jedoch nicht an.

Als Maß für die Güte einer Prinzipal-Agent-Beziehung ist erstmals bei Jensen/Meckling das Konzept der agency costs^[75] zu finden:

“The principal can limit divergences from his interest by establishing appropriate incentives for the agent and by incurring monitoring costs designed to limit the aberrant activities of the agent. In addition in some situations it will pay the agent to expend resources (bonding costs) to guarantee that he will not take certain actions which would harm the principal or insure that the principal will be compensated if he does take such actions … In most agency relationships the principal and the agent will incur positive monitoring and bonding costs (non-pecuniary as well as pecuniary). And in all there will be some divergence between the agent’s decisions and those decisions which would maximize the welfare of the principal (Hervorh. im Original).“^[76]

Die Agenturkosten lassen sich in die drei Bestandteile Signalisierungskosten des Agenten, Kontrollkosten des Prinzipals und den so genannten Residualverlust aufteilen.

Signalisierungskosten bezeichnen die Anstrengungen, die der Agent unternimmt, um die Informationsasymmetrie zwischen ihm und dem Prinzipal zu verringern.^[77] Sie müssen keineswegs immer pekuniärer Natur sein. McColgan weist darauf hin, dass unter diese Kategorie alle Kosten zu subsumieren sind, welche zur Durchsetzung der von den Prinzipalen etablierten Strukturen der Überwachung und Kontrolle dienen. Des Weiteren müssen vom Agenten getragen werden.^[78]

Die Kontrollkosten des Prinzipals entstehen durch seine Bemühungen, den Informationsvorsprung des Agenten zu verringern.^[79] Dies sind vor allem die Kosten der Abschlussprüfung, die Vereinbarungskosten für Verträge mit dem Management und letztendlich auch die eventuell bei einer Kündigung eines Managers anfallenden zu leistenden Zahlungen.^[80] Die Kontrollkosten sind vom Prinzipal zu tragen, aber Fama/Jensen gehen davon aus, dass die Prinzipale diese Kosten im Zuge der Vertragsverhandlung auf die Agenten abwälzen.^[81]

Der Residualverlust hingegen lässt sich als durch den Agenten verursachte Minderung des Nutzens des Prinzipals deuten. Insofern stellt er ein Maß für die bei Informationsasymmetrie erreichbare bestmögliche Lösung im Hinblick auf die Abwägung von Kontrolle und Anreizen dar.^[82]

Folgende Abbildung veranschaulicht die Überlegungen von Jensen/Meckling:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Jensen/Meckling-Modell.

Quelle: Jensen/Meckling (1976), S. 316.

Die Ordinate V bezeichnet hierbei den Wert der Unternehmung in Abhängigkeit vom Nettoverlust F aus der Offerte von Gütern und anderen Leistungen, die dem Agenten einen nicht pekuniären Nutzen bereitstellen. Der Nettoverlust F ist eine Folge des Vergleichs der Kosten dieser Offerte mit den Erträgen aus dem Konsum, die z.B. aufgrund der Anreizwirkung auf den Manager zustande kommen. Auf die Einzelheiten des Modells soll hier nicht näher eingegangen werden. Wichtig ist aber insbesondere die Deutung von F als Abweichung des Nettogewinns vom Optimum sowie die Deutung der Differenz von V* und V’ als Verlust aus der vorweggenommenen Reaktion auf abweichende Handlungen des Managers zu Ungunsten der übrigen Anteilseigner und damit als Maß für den Residualverlust.^[83]

Anschließend an Jensen/Meckling befasst sich Fama^[84] mit der Effizienz und Überlebensfähigkeit von Unternehmen, die der von Berle/Means^[85] postulierten Trennung von Eigentum und Kontrolle unterliegen.

Fama folgt in seiner Typologie der bereits erläuterten Klassifizierung der Rollen von Teammitgliedern nach Alchian/Demsetz. Er stellt zwei Anspruchsgruppen gegenüber. Auf der einen Seite sieht er den Anteilseigner, der Anspruch auf das Residuum hat und bezüglich dieses Residuums auch die Verfügungsrechte besitzt, was unter anderem eine Veräußerung der Anteile ermöglicht. Auf der anderen Seite sieht Fama die Gruppe derjenigen, die zentrale Vertragspartner sind und deshalb unter Umständen auch das Recht haben, Verträge nachzuverhandeln. Das Untersuchungsobjekt Famas ist, wie bei Jensen/Meckling, der Übergang von der eigentümergeführten Unternehmung zur managergeführten Unternehmung. Fama geht dabei von dem Ideal aus, dass innerhalb einer Unternehmung jegliche Abweichung vom zwischen Prinzipal und Agent festgelegten Konsumniveau vom Agenten, d.h. in diesem Fall vom Manager, getragen werden müsse. Dies bezeichnet er als full ex post setting.^[86]

Nach Famas Auffassung vermindert die Risikodiversifikation der Anleger die Möglichkeit, das Fehlverhalten der Manager direkt zu unterbinden, da Anleger Anteile an vielen Unternehmen besitzen und sich aufgrund ihrer individuellen Kapazitätsrestriktion nicht ausreichend mit jeder einzelnen Unternehmung des Portfolios beschäftigen könnten.^[87] Deshalb sieht Fama die in der Praxis vorherrschende Kontrolle durch das im angelsächsischen Bereich etablierte Board, zusammengesetzt aus internen und externen Managern, als geeignete und effiziente Kontrollinstanz.^[88]

Als zweckmäßigen Kontrollmechanismus betrachtet Fama die Möglichkeit, den Fehlverhaltensspielraum des Agenten vertraglich zu fixieren und in einen impliziten Kontrakt mit einzubeziehen. Dieser implizite Kontrakt enthält Sanktionen für mögliches Fehlverhalten. Die Gedanken Famas beruhen auf der Annahme eines vollständigen Marktes für Managerleistungen, auf dem alle Teilnehmer über vollständige Informationen verfügen. Unter dieser Voraussetzung würde sich die angestrebte Abwälzung aller durch Fehlverhalten entstandenen Kosten auf die Manager ergeben, da diese sich der Tatsache bewusst wären, dass ihr heutiges Fehlverhalten ihre Position in zukünftigen Vertragsverhandlungen negativ beeinflussen würde.^[89]

Die weiterführende Arbeit von Fama/Jensen^[90] beruht auf der Untersuchung der Überlebensfähigkeit verschiedener real existierender Organisationsformen. Fama/Jensen gehen davon aus, dass im Wettbewerb existierender Organisationsformen diejenige Form überleben wird, die dem Endkunden bei gleichem Nutzenniveau den niedrigsten Endpreis bei noch vorhandener Kostendeckung liefern kann.^[91] Entscheidend für die Effizienz einer Organisationsform ist demnach die Ausprägung der Zusammenarbeit von Managern und Residualempfängern.

Aus diesem Grund teilen die Autoren den Entscheidungsprozess in die vier Phasen initiation, ratification, implementation und monitoring. Hierbei bezeichnen Fama/Jensen initiation und implementation als Entscheidungsmanagement, ratification und monitoring als Ausführungs- oder Entscheidungskontrolle. Indem sie innerhalb einer Unternehmung zwischen den drei Funktionen des Entscheidungsmanagements, der Entscheidungskontrolle und der Übernahme des Residualrisikos unterscheiden, versuchen sie, die optimale Verteilung dieser drei Funktionen auf die Agenten zu ermitteln.^[92]

Fama/Jensen unterscheiden zwischen komplexen und nicht komplexen Organisationen. Während im Falle nicht komplexer Organisationen eine Konzentration aller drei oben genannten Funktionen in den Händen weniger Agenten vorteilhaft sei, so müsse im Falle komplexer Organisationen eine differenziertere Betrachtung stattfinden.^[93]

Bei komplexen Organisationen treten Fama/Jensen für die Trennung der Geschäftsführungsentscheidungen von Haftungsfragen ein. Dies tun sie unter der Prämisse, dass es für eine Unternehmung vorteilhaft sei, Entscheidungsbefugnisse auf die jeweils fachkundigsten Agenten zu übertragen. Durch die Trennung von Entscheidungsmanagement und Kontrolle sollen die auftretenden Prinzipal-Agent-Probleme in einem überschaubaren Rahmen gehalten werden.^[94]

Der positive Prinzipal-Agent-Ansatz kommt zusammenfassend zu zwei Grundeinsichten: Erstens folgt aus der funktionalen Trennung von Haftung und Entscheidungsmanagement, dass es Entscheidungssysteme gibt, in denen das Entscheidungsmanagement von der Entscheidungskontrolle getrennt werden muss. Indem zusätzlich ein Großteil der Entscheidungs- und Kontrollbefugnisse auf wenige Agenten aufgeteilt wird, übernehmen diese den Hauptanteil des Risikos.^[95]

Fasst man die in den Kapiteln zur Prinzipal-Agent-Theorie gezeigten Erkenntnisse zusammen, so erkennt man, dass im Falle einer Kapitalgesellschaft nach Konstellationen gesucht werden muss, welche die entstandene Struktur einer first-best-solution im Sinne von Jensen/Meckling näher bringen. Das Agenturkostenminimum wird gleichzeitig mit dem Minimum der Überwachungs- und Kontrollkosten der Prinzipale gleichgesetzt.

Nach Ebers/Gotsch muss also für die Bestimmung des Agenturkostenminimums für die Prinzipale/Anteilseigner nach der optimalen Gestaltung der Steuerungs- und Kontrollmechanismen seitens der Prinzipale bzw. Anteilseigner gesucht werden.^[96]

Dieser Gedanke soll bei der Charakterisierung der Corporate Governance im folgenden Kapitel aufgegriffen und erweitert werden.

2.2 Corporate Governance

Der englische Begriff der Corporate Governance steht nicht erst seit den jüngsten Skandalen bei Siemens und Volkswagen im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses. Insofern erscheint eine Begriffsklärung angebracht.^[97]

2.2.1 Begriffliche Grundlagen

Im allgemeinen Sprachgebrauch versteht man unter dem Begriff der Corporate Governance immer häufiger gute Unternehmensführung.^[98]

In der wissenschaftlichen Literatur hingegen ist keine einheitliche Theoriebildung zu erkennen. So konstatieren Keasey/Wright:

„There is considerable debate about what actually constitutes corporate governance but its key elements concern the enhancement of corporate performance via the supervision, or monitoring, of management performance and ensuring the accountability of management to shareholders and other stakeholders.“^[99]

Ausgehend vom englischen Grundbegriff to govern, der mit regieren, lenken, leiten oder herrschen übersetzt werden kann, lässt sich die Bedeutung des Begriffes erläutern. So ist Corporate Governance als „Beziehung zwischen Anspruchsgruppen im Unternehmen, die dazu benutzt wird, um die strategische Richtung und die Leistung von Unternehmen zu bestimmen und zu steuern“^[100] zu verstehen.

Deswegen geht Corporate Governance über den deutschen Begriff der Unternehmensverfassung hinaus. Nach Macharzina betrifft die Unternehmensverfassung lediglich „die institutionelle Sichtweise der Unternehmensführung und bildet deren Handlungsrahmen.“^[101]

Corporate Governance hingegen ist losgelöst von diesem formaljuristischen Rahmen zu sehen. Es geht vor allem um die ökonomisch effiziente Ausgestaltung der Unternehmensleitung. Insofern soll Corporate Governance als Mittel gesehen werden, um die Rahmenbedingungen des unternehmerischen Handelns im Hinblick auf effiziente strategische Entscheidungen zu optimieren.^[102]

Folgt man dieser Ansicht, so interessiert im Rahmen von Corporate Governance insbesondere die Ausgestaltung der Zusammenarbeit von Leitungs- und Kontrollorgan. Der Entwurf der Corporate Governance ist als gut zu bezeichnen, wenn sie auf der einen Seite die Interessen der Anteilseigner in Bezug auf Rendite und Dividende und auf der anderen Seite die Interessen von Mitarbeitern und Gläubigern in Bezug auf den langfristigen Bestand des Unternehmens erfüllt.^[103]

Die in der Literatur am Weitesten verbreitete Definition von Corporate Governance findet sich bei Shleifer/Vishney:

“Corporate Governance deals with the ways in which suppliers of finance to corporations assure themselves of getting a return on their investment. How do the suppliers of finance get managers to return some of their profits to them? How do they make sure that managers do not steal the capital they supply or invest it in bad projects? How do suppliers of finance control managers?“^[104]

Die aufgeworfene Problemstellung basiert, wie bereits erläutert, auf der organisatorischen Trennung von Eigentum und Kontrolle nach Berle/Means. Schmidt et al. stellen in diesem Zusammenhang fest: “The international corporate governance discussion focuses on the problems arising from the separation of ownership and control.“^[105] Corporate Governance ist insofern als institutionalisierte Antwort auf Prinzipal-Agent-Probleme zu verstehen. Nach Witt kann Corporate Governance in erheblichem Maße zur Minimierung der Differenzen zwischen Anteilseigentum und Kontrolle beitragen.^[106]

Die Konzentration der Betrachtungsperspektive auf das Verhältnis^[107] zwischen Anteilseignern und Managern leitet sich aus dem Anspruch der Anteilseigner auf den Residualgewinn/-verlust der Gesellschaft ab. Andere Anspruchsgruppen wie Arbeitnehmer, Gläubiger usw. haben einen vor Eintritt in eine Geschäftsbeziehung mit der Gesellschaft vertraglich festgelegten Anspruch. Nur die Anteilseigner sind sowohl von positiven als auch negativen Entwicklungen direkt betroffen.^[108]

In dieser Arbeit soll die Sichtweise der traditionellen positiven PA-Theorie verwendet werden, welche alleine den Anteilseignern das Recht und die Pflicht zur Kontrolle und Sanktion der Manager zuschreibt. Dies geschieht unter der Prämisse, dass die Anteilseigner den größten Anreiz zur Kontrolle der Manager haben. Des Weiteren sind für sie von allen möglichen Interessengruppen die Agenturkosten am geringsten.^[109]

Eine Analyse unter Berücksichtigung aller Anspruchsgruppen erscheint dem Autor im Rahmen dieser Arbeit nicht zu verwirklichen.^[110] Die Simplifizierung der Realität lässt sich jedoch durch das Argument stützen, dass von der Ausrichtung der Agenten auf die Interessen der Anteilseigner diese direkt und alle anderen Interessensgruppen indirekt profitieren.^[111]

Anknüpfend an die erwähnte Ansicht von Witt und in Anlehnung an Deane lassen sich die Zusammensetzung des Leitungs- bzw. Kontrollorgans, die Vergütung von Führungskräften sowie die Berichterstattung über die finanzielle Lage eines Unternehmens als die, aus Sicht der Praxis, wichtigsten Corporate Governance-Themen charakterisieren.^[112]

Dies spiegelt sich auch in den von der OECD veröffentlichten Corporate Governance-Leitlinien wider.^[113] So soll gute Corporate Governance die Rechte der Aktionäre schützen, die Gleichbehandlung aller Aktionäre/Aktionärsgruppen sicherstellen, eine aktive Zusammenarbeit zwischen der Unternehmung und den beteiligten Stakeholdern^[114] anregen, für eine termingerechte Offenlegung aller wichtigen Angelegenheiten des Unternehmens sorgen und die effektive Überwachung der Arbeit des Vorstands durch den Aufsichtsrat sowie die Rechenschaftspflicht des Vorstands gegenüber den Anteilseignern/Gesellschaftern sicherstellen.^[115]

In Bezug auf Corporate Governance-Systeme wird in der Literatur von einer Dichotomie ausgegangen. Auf der einen Seite werden die marktbasierten oder Outsider-Systeme betrachtet, auf der anderen Seite die bankbasierten oder Insider-Systeme. Während erstere Ausprägung hauptsächlich in den USA und in Großbritannien zu finden ist, ist letztere charakteristisch für Kontinentaleuropa, Japan und Korea.^[116] Diese beiden Perspektiven sollen im Folgenden näher erläutert werden.

2.2.2 Die deutsche Perspektive

Die deutsche Ausprägung der Corporate Governance wird von vielen als einzigartig empfunden.^[117] Folgt man der Einteilung von Bouy, so ist das deutsche System der Corporate Governance zu den bankbasierten oder Insider-Systemen zu zählen.^[118]

Ein erstes Charakteristikum der deutschen Corporate Governance ist die Trennung der Geschäftsführungs- von der Kontrollfunktion innerhalb der Verwaltung. Als einziges Land der Welt ist in Deutschland ein getrenntes Vorstands-Aufsichtsrat-System mit Arbeitnehmermitbestimmung auf Unternehmensebene verbunden.^[119]

So ist die Verwaltung der Aktiengesellschaft in Deutschland in einen geschäftsführenden Vorstand und einen den Vorstand überwachenden Aufsichtsrat aufgeteilt.^[120] Auch strukturell kann die Corporate Governance Deutschlands als Sonderfall gesehen werden. Der Großteil der deutschen Unternehmen firmiert als GmbH, nicht als Aktiengesellschaft. Der Börsenwert dieser wenigen Aktiengesellschaften weist ein im internationalen Vergleich relativ geringes Volumen auf. Eine darüber hinausgehende Konzentration ist daran zu erkennen, dass 86 % der Umsätze an deutschen Börsen mit den im DAX notierten Gesellschaften stattfinden.^[121] Überragende Bedeutung haben im deutschen System der Corporate Governance Banken, institutionelle Anleger sowie andere, nicht dem Finanzsektor zugehörige Unternehmen.^[122]

So wird der Großteil der Anteile börsennotierter deutscher Aktiengesellschaften von nicht finanziellen Unternehmen und Ausländern gehalten. Nur 17,3 % der Anteile befanden sich 1995 im Besitz von Privathaushalten. Insofern lässt sich von einer zunehmenden Institutionalisierung der deutschen Aktionärslandschaft sprechen.^[123] Das deutsche System der Corporate Governance baut im Kern auf die Zusammenarbeit von Geschäftsbanken, Finanzinstituten, wie z.B. Versicherungsunternehmen, und Mehrheitsaktionären auf. Die reine Publikumsaktiengesellschaft, bei der sich der Großteil des Anteilsbesitzes in den Händen von Kleinaktionären befindet, ist in Deutschland kaum zu finden.^[124]

Die Mehrheitsaktionäre können zusammen mit den Geschäftsbanken, denen nicht selten durch Übertragung der Stimmrechte^[125] privater Anteilseigner auf Hauptversammlungen großes Gewicht zukommt, erheblichen Einfluss auf die Leitung einer Aktiengesellschaft nehmen. Da diese Gruppierungen aufgrund ihres großen Anteils am Aktienbesitz auch vom Nutzen einer solchen Kontrolle und Beeinflussung der Unternehmensführung profitieren, kann von einer effektiven Kontrolle der Unternehmensführung durch Großaktionäre ausgegangen werden.^[126] So betragen die Stimmrechtsanteile von Banken an großen deutschen Aktiengesellschaften in einigen Fällen über 90 %, wie z.B. bei Siemens, BASF, Bayer und Linde.^[127]

Bezüglich der deutschen Variante der Corporate Governance ist besonders im angelsächsischen Bereich oft die grundlegende Annahme der Ineffizienz dieses Systems zu finden.^[128] So führt Albach die mangelnde Unabhängigkeit des Aufsichtsrates, die niedrige Sitzungsfrequenz, die zu seltene Ausschussbildung und die zu geringe Vergütung als typische Argumente der Kritiker an.^[129]

Eine weitere, oft kritisch gesehene Institution im deutschen Recht ist die Arbeitnehmerbeteiligung auf Unternehmensebene, insbesondere die Mitbestimmung im Leitungsorgan. Während die Gegner der Mitbestimmung immer wieder auf die organisatorische Ineffizienz^[130] hinweisen, gehen Noack/Zetsche im Gegensatz dazu davon aus, dass sich das deutsche System der Corporate Governance über Jahre hinweg als effizient und effektiv bewiesen hat.^[131]

Gemeinsam mit anderen Autoren geht Cromme davon aus, dass in der angelsächsischen Bestrebung, die Rollen der Inside Directors^[132] klar von denen der Outside Directors^[133] zu trennen, eine klare Konvergenz zwischen dem deutschen und dem angelsächsischen System zu erkennen ist.^[134]

Die deutsche Ausprägung der Corporate Governance ist ein Resultat der strukturellen Gegebenheiten in Deutschland. Während es in den USA und Großbritannien starke Kapital- und Finanzmärkte mit den dazugehörigen Instrumenten der Corporate Governance gibt, ist solches in Deutschland nicht der Fall bzw. befindet sich erst in der Entwicklungsphase.^[135] Wie bereits weiter oben angedeutet wurde, gibt es in Deutschland bei ungefähr einer Million GmbHs nur 15.000 AGs. Von diesen sind nur 833 an regulierten Finanzplätzen notiert.^[136]

Die Ausprägung der Corporate Governance einer Aktiengesellschaft hängt weiterhin von der Arbeitnehmerbeteiligung ab, die in der jeweiligen Situation einer Gesellschaft anzuwenden ist. Die an dieser Stelle relevanten Rechtsquellen sind das Montanmitbestimmungsgesetz von 1951, das BVerfG von 1952 (bzw. jetzt das Drittelbeteiligungsgesetz) sowie das Mitbestimmungsgesetz von 1976. An dieser Stelle soll nur auf die Regelungen für große Aktiengesellschaften (ab 2.001 Arbeitnehmer) eingegangen werden, nach der von einer paritätischen Beteiligung der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat ausgegangen wird. Dies geschieht, da diese Variante der Mitbestimmung für das im analytischen Teil auftretende deutsche Unternehmen greift.

Nach § 7 MitbestG ist für eine Arbeitnehmeranzahl von weniger als 10.000 ein paritätisch mit Vertretern der Anteilseigner und der Arbeitnehmer zu besetzender Aufsichtsrat mit zwölf Mitgliedern vorgesehen. Bei mehr als 10.000 und weniger als 20.000 Arbeitnehmern ist eine Mitgliederzahl von 16 vorgesehen, und bei über 20.000 Arbeitnehmern eine Mitgliederzahl von 20. Die Vertreter der Anteilseigner werden von der Hauptversammlung gewählt, die der Arbeitnehmer vom Betriebsrat oder von mindestens 10 % der Arbeitnehmer.^[137]

Nach den §§ 7, 15 MitbestG müssen unter den Mitgliedern des Aufsichtsrates mindestens zwei Gewerkschaftsvertreter, sowie zwei Angestellte und ein leitender Angestellter der Gesellschaft sein. Für die Wahl des Aufsichtsratsvorsitzenden sowie seines Stellvertreters gilt eine Mehrheit von zwei Dritteln. Falls diese nicht erreicht werden kann, wählen die Vertreter der Anteilseigner den Vorsitzenden des Aufsichtsrates und die Vertreter der Arbeitnehmer den Stellvertreter des Vorsitzenden jeweils mit einfacher Mehrheit. Vorstände von Tochtergesellschaften der Gesellschaft oder Personen, die bereits über zehn Aufsichtsratsmandate^[138] verfügen, können nicht in den Aufsichtsrat gewählt werden.^[139]

Nach § 29 MitbestG gilt bei einer Abstimmung des Aufsichtsrates die einfache Mehrheit der Stimmen. Bei Stimmengleichheit hat in einem zweiten Wahlgang der Aufsichtsratsvorsitzende zwei Stimmen, was faktisch zu einer Dominanz der Kapitaleignerseite im Aufsichtsrat führt, da diese meist nach oben genannter Regelung den Vorsitzenden des Gremiums stellt. Der Vorstand einer nach MitbestG regulierten Gesellschaft umfasst nach Kübler mindestens zwei Personen, da der Aufsichtsrat nach § 33 MitbestG einen Arbeitsdirektor bestellen muss.^[140]

Als Fazit kann festgehalten werden, dass die Rechte des Aufsichtsrates im Vergleich zum Vorstand relativ eingeschränkt sind. Wenn man jedoch § 111 Abs. 4 S. 2 AktG betrachtet, so findet man die so genannten zustimmungspflichtigen Geschäfte des Aufsichtsrates. Die Satzung oder der Aufsichtsrat kann bestimmen, dass bestimmte Geschäfte – z.B. strategische Entscheidungen über Akquisitionen oder die Inanspruchnahme von Krediten – der Zustimmung des Aufsichtsrates bedürfen. Leider wird diese Möglichkeit von relativ wenigen Unternehmen wahrgenommen. Wie Steinmann/Gerum treffend feststellen, haben nur 37 % der dem MitbestG unterliegenden Gesellschaften von dieser Möglichkeit zur Erweiterung der Kompetenzen des Aufsichtsrates Gebrauch gemacht.^[141]

Dies spricht dafür, dass die in letzter Zeit auftretenden Kritikpunkte sich eher an der praktischen Ausprägung der deutschen Corporate Governance als an der Grundidee orientieren. So sind Noack/Zetsche der Meinung, dass neuere Entwicklungen in Deutschland wie der Deutsche Corporate Goverance Kodex (DCGK) eher als Marketing für die deutsche Form der Corporate Governance, denn als Reaktion auf real existierende Probleme zu betrachten sind.^[142] Obgleich diese Einschätzung zu kurz greift, kann gesagt werden, dass sich das deutsche System der Corporate Governance in der Praxis bewährt hat. Ob der Erfolg deutscher Unternehmen jedoch von der deutschen Ausprägung der Corporate Governance begünstigt oder behindert wird, ist eine Frage, die nur schwer zu beantworten ist.^[143]

Jüngste Entwicklungen zeigen jedoch, dass der deutsche Gesetzgeber gewillt ist, sich internationalen Standards anzugleichen. Beispiele für neue Initiativen sind das Anlegerverbesserungsschutzgesetz (AnSVG), das Bilanzreformgesetz (BilReG), das Kapitalanleger-Musterverfahrensgesetz (KapMuG), das Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechtes (UMAG), das Vorstandsvergütungsoffenlegungsgesetz (VorstOG) sowie das Kapitalmarktinformationshaftungsgesetz (KapInHaG).^[144]

2.2.3 Die britische Perspektive

Im Gegensatz zur deutschen Ausprägung der Corporate Governance lässt sich die britische Variante^[145], wie bereits weiter oben erwähnt, als marktbasiertes oder Outsider-System charakterisieren.^[146] Im britischen System der Corporate Governance ist von einer weit gestreuten Aktionärsstruktur auszugehen. Die Rolle von Mehrheitsaktionären ist nicht so dominant wie im deutschen System.

Aus diesem Grund wird im britischen Recht und im britischen Kapitalmarktsystem dem Schutz der Minderheitsaktionäre eine größere Bedeutung beigemessen als im deutschen System. Durch die große Streuung des Anteilsbesitzes an britischen Gesellschaften wird das theoretische Recht britischer Aktionäre, die Mitglieder des Boards zu bestimmen und über wichtige, das Geschäft betreffende Dinge abzustimmen, entscheidend untergraben. Nur selten kann in der Hauptversammlung ein Konsens gefunden werden.

Die britische Form der Corporate Governance basiert auf den bereits im 19. Jahrhundert etablierten Finanzmärkten und ist deshalb stärker finanzmarktorientiert als die deutsche Corporate Governance. Kernstück der britischen Corporate Governance ist die PLC mit einem einheitlichen System der Unternehmensverfassung und einem Board als zentralen Elementen. Die PLC wird im englischen Recht wie folgt definiert:

“A ‘public company’ is a company limited by shares or limited by guarantee and having a share capital, being a company – (a) the memorandum of which states that it is to be a public company, and (b) in relation to which the provisions of this Act (…) as to the registration or re-registration of a company as a public company have been complied with.“^[147]

Die Gesellschaftsverträge der PLC beruhen im Aussenverhältnis auf dem memorandum of association, in dem zusätzlich auch der Gesellschaftszweck und die Haftungsbeschränkungen geregelt sind. Die articles of association regeln das Innenverhältnis der PLC.^[148]

Nach Bernstorff regelt das Company law auch die Regelungen betreffend des General Meeting, des Board of Directors und des Company Secretary.^[149] Das Board of Directors vereint die Aufgaben des deutschen Vorstandes und Aufsichtsrates in einem Organ. Dies bedeutet, dass neben der Kontrolle des Managements auch die Vertretung der Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen eines Unternehmens in den Aufgabenbereich des Boards fällt.^[150] Innerhalb des Boards findet eine funktionale Trennung in Inside Directors und Outside Directors statt.^[151] Während erstere leitende Angestellte des Unternehmens sind und mit der Geschäftsführung betraut sind, erfüllen letztere Beratungs- und Kontrollfunktionen.^[152]

Das General Meeting^[153] ist für die Bestellung der Abschlussprüfer (Auditors) und der Mitglieder des Boards (Directors) zuständig. Des Weiteren fallen Beschlüsse bezüglich des Gesellschaftskapitals sowie zum memorandum und den articles in den Aufgabenbereich des General Meeting. Eine Hauptversammlung muss mindestens einmal jährlich und höchstens 15 Monate nach der letzten Hauptversammlung abgehalten werden.^[154] Das Amt des Secretary ist nach dem Companies Act von 1985 (CA 85) für jede Gesellschaft verpflichtend. Der Company Secretary ist nach Bernstorff nicht nur die wichtigste Beurkundungsperson der Company, er beruft auch die Sitzungen des Board und des General Meeting ein und unterschreibt gemeinsam mit den Directors wichtige Dokumente der PLC.^[155]

Formell gesehen basiert die Corporate Governance in Großbritannien auf einer Verantwortlichkeitskette. Manager sind den Mitgliedern des Boards ebenso Rechenschaft schuldig wie es diese gegenüber den Anteilseignern sind. Diese theoretische Kette kommt jedoch in der Praxis kaum zur Geltung. Da eine Beteiligung der Anteilseigner ähnlich dem deutschen System ausgeschlossen ist, bleibt britischen Anteilseignern zur Vertretung ihrer Interessen meist nur der Verkauf der Anteile (Exit) bzw. die Wahl und Wiederwahl der Mitglieder des Board (Voice).^[156]

Wie bei Hess bezüglich amerikanischer Unternehmen geschildert, bauen auch die Überlegungen zur britischen Corporate Governance auf dem Markt für Übernahmen (Market for Corporate Control) auf. Man geht davon aus, dass Unternehmen, deren Manager die Geschäfte nicht im Interesse der Anteilseigner führen, damit rechnen müssen, dass vermehrt Aktionäre Anteile verkaufen und so ihren Unmut äußern.^[157] Dies würde auf einem effizienten Markt dazu führen, dass der Börsenwert des Unternehmens sinkt und somit eine feindliche Übernahme durch einen Investor erleichtert. Dieser könnte dann das Management aufgrund seiner Stimmanteile in der Hauptversammlung austauschen.^[158]

Die im britischen System gebräuchliche weite Streuung des Aktenbesitzes bringt außerdem das so genannte Free Rider-Problem mit sich.^[159] Die Aktionärsgruppe ist hinsichtlich der Kontroll- und Überwachungsaktivitäten als Gruppe zu kennzeichnen, in der jeder Aktionär von der Aktivität eines anderen profitiert. Bei Abwesenheit von Großaktionären ist jedoch der Nutzen von selbst durchgeführter Kontrolle oder Überwachung für einen Kleinaktionär so gering, dass er die Anstrengungen unterlässt oder als untätiger Free Rider von den Anstrengungen anderer profitiert.^[160]

Das britische System der Corporate Governance setzt weder ein unabhängiges Aufsichtsorgan noch die Existenz von nicht geschäftsführenden Mitgliedern innerhalb des Board voraus. Jedoch wurde infolge der Erkenntnis, dass Selbstdisziplin der Mitglieder des Boards für eine effektive Unternehmenskontrolle nicht hinreichend ist, im Jahr 1992 das Cadbury Committee gegründet. Dieses Komitee etablierte dann einen Verhaltenskodex (Code of Best Practice), in dem unter anderem die Restriktion der Amtszeit von Direktoren auf drei Jahre, die Trennung des Amtes des CEO vom Chairman des Boards, die Mehrheit von nicht geschäftsführenden Mitgliedern im Board sowie Regelungen bezüglich der Offenlegung von Managementgehältern vorgeschlagen wurden.^[161]

Die Tatsache, dass Non-Executive Directors durch ihre Mitgliedschaft im Board in engem Kontakt zu den Executive Directors stehen, welche sie eigentlich überwachen sollen, führt zur Annahme, dass die Kontrolle durch diese Non-Executive Directors als eher fragwürdig einzuschätzen ist. Ezzamel/Watson weisen auf zahlreiche empirische Studien hin, die zu der Vermutung führen, dass die Non-Executive Directors, die in einem Vergütungsausschuss des Unternehmens sitzen, oft nicht die eigentlich erwünschte Koppelung der Managergehälter an den Unternehmenserfolg fokussieren, sondern eher versuchen, sich gut mit dem Managementteam zu stellen.^[162]

Wie Davies treffend ausführt, basiert die britische Corporate Governance im Vergleich zu anderen Systemen nicht auf Gesetzen, sondern auf Gebräuchen, Usancen und historischer Erfahrung.^[163] Die Regelungen einer britischen Aktiengesellschaft werden nicht wie im deutschen System nach dem gesetzlichen Rahmen, sondern durch entsprechende Ausgestaltung der oben erwähnten articles of association festgelegt.

In letzter Zeit haben sich jedoch einige Änderungen der Corporate Governance durch die Etablierung von Kodizes und Verhaltensnormen ergeben.^[164] Inwiefern der Combined Code, der einen Mindestanteil der Outside Directors an den Mitgliedern des Board von 50 % vorschreibt, hier Änderungen bringen wird, bleibt abzuwarten.^[165]

2.3 Die Societas Europaea als neue europäische Rechtsform

Die Societas Europaea (SE) ist die erste wirklich supranationale Rechtsform der Europäischen Union.^[166] Zunächst soll kurz auf die Vorgeschichte^[167] der Entstehung der SE eingegangen werden.

2.3.1 Historische Entwicklung

Erste Vorüberlegungen zur Schaffung eines Statuts zur SE finden sich im Rahmen des 34. Deutschen Juristentages in Köln im Jahre 1926.^[168] Hier beantragte Karl Geilers die Bildung einer transnationalen Organisationsform in Form einer europäischen Gesellschaft.^[169] Während dieses Projekt nicht fortgeführt wurde, entwickelte der in London gegründete Europarat in den Jahren 1949 und 1952 zwei Entwürfe für eine europäische Gesellschaftsform. Aufgrund der befürchteten Konkurrenz zu Gesellschaften nationalen Rechts wurde jedoch auch dieser Vorschlag nicht weiter verfolgt.^[170]

Nachdem im Jahr 1957 die Römischen Verträge unterzeichnet worden waren und damit die Europäische Wirtschaftsgemeinschaft gegründet worden war, bezog sich erstmals 1959 der französische Notar Thibièrge in einem Vortrag auf den Gedanken einer Europäischen Aktiengesellschaft.^[171] Fortgeführt wurde diese Idee vom niederländischen Professor Sanders.^[172] Die Anregungen zur Schaffung einer europäischen, grenzüberschreitend wirksamen Aktiengesellschaft wurden auf der politischen Ebene der Europäischen Gemeinschaft (Europäische Kommission und Europarat) positiv aufgenommen.

Am 15.03.1965 richtete die französische Regierung eine Note an die Europäische Wirtschaftsgemeinschaft. Man schlug den Abschluss eines Staatsvertrags mit integriertem Einheitsgesetz vor, um ein Statut europäischer Gesellschaften zu schaffen.^[173] 1966 wurde daraufhin eine Denkschrift verfasst, die die Gedanken der Europäischen Kommission zusammenfasste.^[174] Ein Sachverständigenrat unter Vorsitz von Sanders wurde von der Kommission mit der Ausarbeitung eines ersten Vorentwurfs zum Statut einer einheitlich gesetzlich geregelten Europäischen Aktiengesellschaft beauftragt.^[175]

Da die Gesellschaftsform der Aktiengesellschaft in allen Mitgliedsstaaten der EU bekannt war, und der Zugang einer etwaigen Europäischen Gesellschaft zum Kapitalmarkt sichergestellt werden sollte, bezog sich die Diskussion über die Schaffung der SE ausschließlich auf die Rechtsform der Aktiengesellschaft.^[176]

Der im Jahr 1966 von der Expertenkommission unter Sanders vorgelegte Entwurf bildete die Grundlage für den ersten Verordnungsvorschlag^[177] der Kommission an den Ministerrat vom 10.10.1970.^[178] Nach den damaligen Verfahrensregeln wurde der Vorschlag am 30.06.1970 an den Rat weitergeleitet, dieser beriet sich mit dem Wirtschafts- und Sozialausschuss sowie dem Parlament. Vor allem aufgrund der Mitbestimmungsproblematik konnte jedoch keine Einigung erzielt werden.^[179]

Als Kompromiss einigte man sich, nach monatelanger Auseinandersetzung, auf der Basis des revidierten Entwurfs von 1975^[180] auf eine gedrittelte Vertretung der beiden wichtigsten an Unternehmen beteiligten Interessengruppen: so sollten je ein Drittel der Aufsichtsratssitze den Kapitaleignern und den Arbeitnehmern zustehen, ein weiteres Drittel von diesen beiden Gruppen gemeinsam gewählt werden. Die daraus resultierende gegenseitige Neutralisierung der beiden Anspruchsgruppen sowie die geringe Praktikabilität der Regelung wurden indes damals noch nicht gesehen.^[181]

Im Folgenden geriet die Vollendung des SE-Status im Zuge der Erweiterung der Europäischen Gemeinschaft um Großbritannien, Irland und Dänemark zum 01.03.1972 in den Hintergrund.^[182] 1982 wurden die Verhandlungen dann ausgesetzt.^[183] Erst 1985 wurde die SE im Rahmen der Gedanken zur Vollendung des Europäischen Binnenmarktes wieder aufgegriffen.^[184] 1987 wurde dann die Einheitliche Europäische Akte^[185] als Mittel zur Erfüllung des Ziels der Vollendung des Binnenmarktes unterzeichnet.

Am 25.08.1989 legte die Kommission einen weiteren Vorschlag zum Statut der SE^[186] zusammen mit einem Vorschlag zur Mitbestimmung^[187] vor. Hier tritt zum ersten Mal die Mitbestimmung losgelöst vom Rest der Regelungen in den Vordergrund. Dies markiert auch den Zeitpunkt, an den man den Gedanken einer einheitlichen Rechtsform verwarf und sich immer mehr dem Konzept einer SE nationaler Ausprägung annäherte.^[188] Am 16.05.1991 reichte die Kommission einen überarbeiteten Vorschlag^[189] ein, der wiederum an der Mitbestimmung scheiterte.^[190] Unter dem Vorsitz von Davignon regte die Expertenkommission European Systems of Worker Involvement der Europäischen Kommission zahlreiche neue Vorschläge, unter anderem die zweistufige Verhandlungslösung der Mitbestimmung, an. Jedoch wurde auch dieser Vorschlag abgelehnt.^[191]

Nachdem im Jahr 2000 neue Gedanken vorgelegt worden waren, kam man im Rahmen der Gipfelkonferenz von Nizza zu einer politischen Einigung, indem man den Mitgliedsstaaten auf Initiative Spaniens ein Opting-out^[192] in Bezug auf die Auffangregelung der Mitbestimmung bei Gründung einer SE durch grenzüberschreitende Verschmelzung zubilligte.^[193] Die beiden Rechtsakte^[194] wurden am 08.10.2001 einstimmig verabschiedet und traten zum 08.10.2004 in Kraft.^[195]

[...]

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^[1] Bartlett/Ghoshal (2002), S. 3.

^[2] Vgl. Bartlett/Ghoshal (2002), S. 3.

^[3] Hier seien vor allem China, Indien und die Tigerstaaten in Ostasien genannt. Vgl. hierzu das einführende Kapitel bei García Cruz (2002), S. 12 ff. Des Weiteren nimmt aber auch die Be deutung der osteuropäischen sowie nordafrikanischen Staaten besonders in lohnintensiven Industrien weiter zu.

^[4] Vgl. García Cruz (2002), S. 9.

^[5] Hier ist v.a. an das Konzept der strategischen Ressourcen nach Barney zu denken. Hierzu vgl. Barney (1991), S. 99-120.

^[6] Nach o.V. (2001c), S. 433 „jede Form der Zusammenarbeit mehrerer rechtlich selbstständiger Unternehmen.“

^[7] Macharzina (1999), S. 529.

^[8] Bezeichnet im wirtschaftlichen Bereich den Zusammenschluss, die Verschmelzung oder Verei nigung von Unternehmen. Vgl. Macharzina (1999), S. 530.

^[9] Bezeichnet jede Form der Beteiligung einer Unternehmung an einer anderen ohne Notwendig keit der Auflösung der Rechtspersönlichkeit einer der beiden beteiligten Gesellschaften. Vgl. Macharzina (1999), S. 530.

^[10] Zu den ökonomische Motiven für Mergers und Acquisitions vgl. Fischer/Wirtgen (2000), S. 15 f.

^[11] Müller-Stewens (2001), S. 818.

^[12] Vgl. Müller-Stewens (2001), S. 818.

^[13] o.V. (2001b), S. 848.

^[14] Vgl. Heckschen (1989), S. 5.

^[15] Vgl. Buchheim (2001), S. 37.

^[16] Vgl. Träger (2001), S. 848.

^[17] Vgl. Bartone/Klapdor (2005), S. 8. Den aktuellen Stand geben Dorr/Stukenborg wieder. Vgl. Dorr/Stukenborg (2003), S. 647.

^[18] Vgl. Ruhwinkel (2004), S. 40.

^[19] Vgl. Bartone/Klapdor (2005), S. 11.

^[20] Vgl. Thömmes (2002), S. 488.

^[21] Vgl. Hess (1996), S. 11.

^[22] Vgl. Hoffmann (1999), S. 1082. Vgl. auch Theisen (2000), S. 26, und Grube (2006), S. 755 ff.

^[23] Vgl. Liebmann/Rousselle (2005), S. 164.

^[24] Für eine gelungene Einführung vgl. Köstler (2006), S. 15 ff.

^[25] Vgl. Liebmann/Rousselle (2005), S. 164.

^[26] Vgl. Förster/Lange (2002), S. 585.

^[27] Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 12.10.2006, S. 21.

^[28] Vgl. Lutter/Kollmorgen/Feldhaus (2007), S. 509.

^[29] Zur Notwendigkeit für die EU vgl. Buchheim (2001), S. 116 und Korts (2003), S. 4.

^[30] Vgl. Bartone/Klapdor (2005), S. 9.

^[31] Vgl. Bartone/Klapdor (2005), S. 9. Auf die Begriffe Transaktionskosten und Corporate Gover nance wird im Folgenden noch näher eingegangen.

^[32] Vgl. Feddersen/Hommelhoff/Schneider (1996), S. 1. Vgl. auch Theisen (2003).

^[33] Synonyme: Agenturansatz, Prinzipal-Agent-Ansatz, Agency Theory. Vgl. hierzu das Kapitel zur Agency Theory bei Macharzina (1999), S. 51 ff.

^[34] Vgl. Art 2 Abs. 1 SE-VO i.V.m. Anh. 1 zur SE-VO, Art. 17 bis 31 SE-VO.

^[35] Dritte Richtlinie v. 09.10.1978 78/855/EWG (ABI 1978 Nr. KL 295, S 36 ff.).

^[36] Der Begriff leitet sich von der von Williamson geprägten Bezeichnung New Institutional Eco nomics ab. Vgl. Williamson (1975), S. 1. Für einführende Gedanken vgl. Er lei/Leschke/Sauerland (1999).

^[37] Vgl. Richter (1991), S. 401.

^[38] Vgl. Macharzina (1999), S. 46.

^[39] Vgl. Furubotn/Richter (1998), S. 29.

^[40] Vgl. Schreyögg (1999), S. 72.

^[41] Ostrom (1990), S. 51.

^[42] Vgl. Furubotn/Richter (1998), S. 46.

^[43] Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 43.

^[44] Vgl. Fisher (1930).

^[45] Vgl. Gerke (2006), S. 75 f.

^[46] Vgl. Furubotn/Richter (1998), S. 30.

^[47] Vgl. Macharzina (1999), S. 47.

^[48] Vgl. Schreyögg (1999), S. 82. Einen Überblick über die Prinzipal-Agent-Theorie gibt McCol gan (2001).

^[49] Vgl. Berle/Means (1932).

^[50] Vgl. Ewert (2001), S 15.

^[51] Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 163.

^[52] Meinhövel (1999), S. 7.

^[53] Schneider (1988), S. 1182.

^[54] Bestmögliche Lösung bei vollkommener Information aller Vertragsparteien.

^[55] Vgl. Spremann (1989), S. 5 ff.

^[56] Bestmögliche Lösung bei Informationsasymmetrie.

^[57] Vgl. Spremann (1989), S. 8.

^[58] Mit der PA-Beziehung Aktionär (Prinzipal) und Manager (Agent).

^[59] Vgl. Wentges (2002), S. 27 f.

^[60] Jensen/Meckling (1976), S. 327.

^[61] Als aufschlussreichste Quelle wahrscheinlich Rothschild/Stiglitz (1976).

^[62] Vgl. Furubotn/Richter (1998), S. 150.

^[63] Vgl. Kopel (2001), S. 362 f.

^[64] Vgl. Arrow (1985), S. 38.

^[65] Vgl. Kopel (2001), S. 363.

^[66] Vgl. Kopel (2001), S. 363.

^[67] Vgl Jensen/Meckling (1976).

^[68] Vgl. Fama (1980).

^[69] Vgl. Fama/Jensen (1983).

^[70] Vgl. Jensen (1983), S. 334 ff.

^[71] Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 166.

^[72] Die Beschreibung von realen Phänomenen lässt sich mit der mathematischen Modellkonstruk tion nur schwer und unter Inkaufnahme einer deutlichen Trivialisierung der Probleme erreichen.

^[73] Vgl. Alchian/Demsetz (1972), S. 783, 794.

^[74] Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 310.

^[75] Die Vorgehensweise wird indes in der Literatur stark kritisiert, da die Messung der Abweichung von einem zu definierenden idealen Zustand eher einem normativen Modellplatonismus in Anknüpfung an Albert entspricht. Vgl. hierzu Schneider (1987), S. 182 f.

^[76] Jensen/Meckling (1976), S. 308.

^[77] Vgl. Picot/Dietl/Frank (2002), S. 83.

^[78] Vgl. McColgan (2001), S. 5 f.

^[79] Vgl. Picot/Dietl/Frank (2002), S. 83.

^[80] Vgl. McColgan (2001), S. 5.

^[81] Darauf wird in der Charakterisierung der Theorie von Fama/Jensen näher eingegangen.

^[82] Vgl. McColgan (2001), S. 8.

^[83] Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 319.

^[84] Vgl. Fama (1980).

^[85] Vgl. Berle/Means (1932).

^[86] Vgl. Fama (1980), S. 295 f.

^[87] Vgl. Fama (1980), S. 291.

^[88] Vgl. Fama (1980), S. 293.

^[89] Vgl. Fama (1980), S. 295 ff.

^[90] Vgl. Fama/Jensen (1983).

^[91] Vgl. Fama/Jensen (1983), S. 301 f.

^[92] Vgl. Fama/Jensen (1983), S. 303.

^[93] Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 168.

^[94] Vgl. Fama/Jensen (1983), S 310.

^[95] Vgl. Fama/Jensen (1983), S. 322.

^[96] Vgl. Ebers/Gotsch (2001), S. 215.

^[97] Hommelhoff sieht die Diskussion aufgrund der kulturellen und rechtlichen Unterschiede kri tisch. Vgl. Hommelhoff (1997), S. 19.

^[98] Vgl. Handelsblatt v. 20.12.06, S. 1. Hier wird über die in Deutschland gängige Praxis des Wechsels vom Vorstandsvorsitz in den Aufsichtsrat berichtet. Im Bericht wird von Professor Baums als „Experte für Corporate Governance (gute Unternehmensführung)“ gesprochen.

^[99] Keasey/Wright (1997), S. 2.

^[100] o.V. (2001b), S. 162.

^[101] Macharzina (1999), S. 114.

^[102] Vgl. Steiner (2001), S. 163.

^[103] Vgl. Steiner (2001), S. 163. In der Literatur wird die Ausrichtung auf Aktionärsinteressen als Shareholder-Value-Orientierung, die Ausrichtung auf die zusätzlichen Interessen von Mitarbei tern und Gläubigern oft als Stakeholder-Value-Orientierung bezeichnet. Mit Hilfe dieser Unter scheidung wird häufig auch das deutsche System vom amerikanischen bzw. britischen unter schieden. Neuere Untersuchungen haben jedoch gezeigt, dass diese einfache Dichotomie zu kurz greift. Vgl. hierzu auch den Bericht von Vitols et al. (1997). Hier gehen die Autoren auf die herrschende Meinung über die Unterschiede von deutscher und britischer Corporate Go vernance ein und stellen fest, dass in britischen Unternehmen die Orientierung an der Profita bilität und in deutschen Unternehmen die Orientierung an den Gegebenheiten und Bedürfnis sen des Kapitalmarktes zugenommen hat.

^[104] Shleifer/Vishney (1997), S. 737.

^[105] Schmidt et al. (1997), S. 20.

^[106] Vgl. Witt (2003), S. 3.

^[107] Das Vertragsverhältnis zwischen Anteilseigner und Manager leitet sich von der Akzeptanz der Satzung einer Kapitalgesellschaft durch den Kauf von Anteilen ab. Vgl. Meinhövel (1999), S. 32.

^[108] Vgl. Deakin (2005), S. 12.

^[109] Vgl. Deakin (2005), S. 13. Diese Ansicht geht zurück auf Hansman (1996).

^[110] Unter anderem auch deshalb, weil die Interessen der übrigen Anspruchsgruppen selbst inner halb der Gruppen nicht homogen sind und eine Zielverfolgung sehr erschweren. Vgl. Deakin (2005), S. 12 f.

^[111] Vgl. Deakin (2005), S. 13.

^[112] Vgl. Deane (2006), S. 14.

^[113] Vgl. OECD (2004).

^[114] Anspruchsgruppen, die Einfluss auf das Verhalten der Organisation nehmen bzw. nehmen wollen. Vgl. Schreyögg/Braun (2001), S. 707. Eine Definition des stake findet sich bei Clarkson (1998), o.S., zit in: Sachs (2001), S. 711: “A ‘stake’ can be defined as something of value, some form of capital, human, physical, or financial, that is at risk, either voluntarily or involuntarily“.

^[115] Vgl. Nobel (1999), S. 244 ff.

^[116] Vgl. Bouy (2005), S. 38.

^[117] Vgl. Cromme (2005), S. 362. Charakteristisch an dieser Stelle die Diskussion bei Cromme über Corporate Germany bzw. die Deutschland AG als Inbegriff für die eigentümlich deutsche Ausprägung der Corporate Governance.

^[118] Vgl. Bouy (2005), S. 38.

^[119] Vgl. Plessis (2004), S. 1139.

^[120] Vgl. Hueck/Windbichler (2003), S. 257.

^[121] Vgl. Feddersen/Hommelhoff/Schneider (1996), S. 2.

^[122] Die genannten Interessengruppen tragen zur hohen gegenseitigen Kapitalverflechtung bei, von der später noch die Rede sein wird.

^[123] Vgl. Feddersen/Hommelhoff/Schneider (1996), S. 3.

^[124] Eine Einführung in die Geschichte der deutschen Corporate Governance geben Bey er/Höpner (2003). Vgl.auch Heinze (2004), S. 218 ff. und Nietsch (2005), S. 368 ff.

^[125] So genanntes Depotstimmrecht. Die juristische korrekte Bezeichnung lautet Vollmachtsstimm recht. Eine Definition findet sich bei Böhm (1992), S. 53: „Unter Depotstimmrecht versteht man das Stimmrecht der Aktionäre auf den Hauptversammlungen von Aktiengesellschaften, das den Banken, denen die Aktien zur Depotverwahrung überlassen werden, durch eine Vollmacht der Aktionäre übertragen wird.“

^[126] Vgl. Bouy (2005), S. 39.

^[127] Vgl. Blumer (2003), S. 68.

^[128] Vgl. Plessis (2004), S. 1139.

^[129] Vgl. Albach (1996), S. VII.

^[130] Vgl. die Gedanken bei Nagel (2000), S. 278 ff. Hier werden typische Argumente für und gegen die Mitbestimmung gegeneinander abgewogen, z.B. das wohlbekannte Argument der Chica go-Schule, es bedürfe keiner gesetzlichen Verpflichtung zur Etablierung der Mitbestimmung falls diese effizient wäre, da Unternehmen die Mitbestimmung sonst auch ohne gesetzlichen Zwang einrichten würden.

^[131] Vgl Noack/Zetsche (2005), S. 1035.

^[132] Mitglieder des Boards, die gleichzeitig einen Anstellungsvertrag mit Geschäftsführungsaufga ben innerhalb der gleichen Gesellschaft besitzen. Vgl. Triebel et al. (1995), S. 267 f.

^[133] Mitglieder des Boards, die keinen Anstellungsvertrag mit der betroffenen Gesellschaft besit zen. Vgl. Triebel et al. (1995), S. 267 f. Ausführlicher dazu bei Dixon/Milton/Woodhead (2005), S. 3 ff.

^[134] Vgl. Cromme (2005), S. 363 f.

^[135] Vgl Beyer/Höpner (2003), S. 193 ff.

^[136] Vgl. Noack/Zetsche (2005), S. 1034.

^[137] Dabei muss eine Gesamtzahl von mindestens zehn Arbeitnehmern erreicht werden.

^[138] Vorsitzpositionen werden dabei doppelt angerechnet.

^[139] Vgl. Schmidt et al. (1997), S. 42 f.

^[140] Vgl. Kübler (1994), S. 555.

^[141] Vgl. Steinmann/Gerum (1992), S. 270.

^[142] Vgl. Noack/Zetsche (2005), S. 1035.

^[143] Zu strukturellen Änderungen vgl. Buxbaum (1996).

^[144] Vgl. Bassen (2005), S. 10 f.

^[145] Vgl. z.B. Jackson/Williams (2006).

^[146] Vgl. Bouy (2005), S. 38.

^[147] S. s. 1 CA 85.

^[148] Vgl. Bernstorff (2000), S. 206 f.

^[149] Vgl. Bernstorff (2000), S. 208.

^[150] Vgl. o.V. (2001a), S. 108.

^[151] Statt der Unterscheidung zwischen Inside und Outside Directors kann eine äquivalente Diffe renzierung in Executive und Non-Executice Directors vorgenommen werden.

^[152] Vgl. o.V. (2001a), S. 108.

^[153] Das General Meeting ist das angelsächsische Äquivalent der Hauptversammlung, weshalb beide Begriffe als Synonyme verwendet werden sollen. Vgl. Bernstorff (2000), S. 208.

^[154] Vgl. Bernstorff (2000), S. 208.

^[155] Vgl. Bernstorff (2000), S. 208, Güthoff (1998), S. 43.

^[156] Vgl. Ezzamel/Watson (1997), S. 67.

^[157] Vgl. Hess (1996), S. 19. Die Überlegungen zum Market for Corporate Control orientieren sich an der EMH (Efficient Market Hypothesis). Vgl. hierzu Davis (2005), S. 147 f.

^[158] Ähnliche Überlegungen finden sich z.B. bei Gamble/Kelly (2001), S. 112. Die Autoren gehen davon aus, dass der Exit (Verkauf der Anteile) im angloamerikanischen System der Voice (Ausübung des Stimmrechts) anderer Systeme (z.B. des deutschen) überlegen ist. Diese Be hauptung wird jedoch von den Autoren nicht belegt und ist insofern als fragwürdig anzusehen.

^[159] Zur Thematik der Free Rider vgl. Short/Keasey (1997), S. 31 f.

^[160] Vgl. Ezzamel/Watson (1997), S. 68.

^[161] Vgl. Ezzamel/Watson (1997), S. 69 f.

^[162] Vgl. Ezzamel/Watson (1997), S. 70 f.

^[163] Vgl. Davies (2004), S. 16 ff.

^[164] Vgl. Davis (2005), S. 143 ff.

^[165] Vgl. Davies (2004), S. 18.

^[166] Vgl. Schmidt (2006), S. 51.

^[167] Einen Überblick über die verschiedenen Verordnungsvorschläge zur SE gibt Schwarz (2000), S. 640-704.

^[168] Vgl. Theisen/Wenz (2002), S. 28.

^[169] Vgl. Netta (1974), S. 1.

^[170] Vgl. Schröder/Fuchs (2005), S. 21.

^[171] Vgl. Thibièrge (1959), S. 270 ff., 352, 360 ff.

^[172] Vgl. Sanders (1960), S. 1 ff.

^[173] Vgl. Taschner (2005), S. 11.

^[174] Kommission der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft, Denkschrift über die Schaffung einer europäischen Handelsgesellschaft v. 22.04.1966.

^[175] Vgl. Theisen/Wenz (2002), S. 30.

^[176] Vgl. Wenz (1993), S. 13.

^[177] S. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, Verordnungsvorschlag über das Statut einer Societas Europaea, ABl. EG Nr. C vom 10.10.1970, S. 1-55.

^[178] Der Vorschlag bestand aus 284 Artikeln plus Anhang. Vgl. Theisen/Wenz (2002), S. 31.

^[179] Vgl. Taschner (2005), S. 15 f.

^[180] Kom. EG Beilage 4/75 zum Bulletin der EG.

^[181] Vgl. Taschner (2005), S. 16.

^[182] Vgl. Taschner (2005), S. 16.

^[183] Vgl. Theisen/Wenz (2002), S. 31.

^[184] Vgl. Bartone/Klapdor (2005), S. 16. Die Überlegungen fanden ihren Ausdruck im so genann ten Weißbuch der Kommission an den Europäischen Rat vom 14.06.1985. S. Kommission der Europäischen Gemeinschaften, Vollendung des Binnenmarktes, Weißbuch an den Europäi schen Rat, KOM (85) 310 endgültig vom 14.06.1985, S. 34, Rdnr. 134.

^[185] ABlEG Nr. L vom 29.06.1987

^[186] „Vorschlag einer Verordnung des Rates über das Statut der Europäischen Aktiengesellschaft“. S. ABlEG Nr. C 263 vom 16.10.1989, S. 41.

^[187] „Vorschlag einer Richtlinie zur Ergänzung des SE-Statuts hinsichtlich der Stellung der Arbeit nehmer“. S. ABlEG Nr. C 263 vom 16.10.1989, S. 69.

^[188] Vgl. Taschner (2005), S. 19.

^[189] ABlEG Nr. C 176 vom 08.07.1991, S. 1.

^[190] Vgl. Taschner (2005), S. 19.

^[191] Vgl. Schröder/Fuchs (2005), S. 23.

^[192] Selbstbeschränkungswahlrecht.

^[193] Vgl. Taschner (2005), S. 20.

^[194] Verordnung (EG) des Rates Nr. 2157/2001 über das Statut der Europäischen Gesellschaft (SE); Richtlinie 2001/86 EG des Rates zur Ergänzung des Statuts der Europäischen Gesell schaft hinsichtlich der Beteiligung der Arbeitnehmer.

^[195] Vgl. Taschner (2005), S. 21.

• Hochschule: Otto-Friedrich-Universität Bamberg (Lehrtuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Internationales Management mit Schwerpunkt Europäisches Management)
• Note: 1,0
• Autor: Patrick Sven Ulrich (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2007
• Seiten: 130
• Katalognummer: V92668
• ISBN (eBook): 9783638058766
• ISBN (Buch): 9783638949613
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Vor-, Nachteile, Corporate, Governance, Societas, Europaea, Vergleich, Rechtsformen, Corporate, Governance