„Die Umsetzung der Strategie in operative Pläne gehört zu den wichtigsten Fähigkeiten eines Unternehmens um im Wettbewerb bestehen zu können“ [Horv03, 262]
Die zunehmende Dynamik und Komplexität im Unternehmensumfeld durch Entwicklungen wie Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, verkürzte Produktlebenszyklen und technologischer Wandel führen zu einer dramatischen Wettbewerbsverschärfung in allen Branchen. Unternehmen stehen vor der Herausforderung auf diese Änderungen flexibel zu reagieren, um im heutigen Wettbewerb bestehen zu können [Horv03].
Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien bedarf einer Neuordnung der Wertschöpfungskette in den Unternehmen, um Wettbewerbsvorteile erzielen zu können. Es werden neue Potenziale und Möglichkeiten der Kundenbegegnung sowie den Aufbau effizienter Vertriebskanäle über die Unternehmens-Website mit dem Internet eröffnet. Der alleinige Einsatz einer Website ist mittlerweile kein Garant für den Erfolg. Voraussetzung für einen langfristigen und nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg ist eine systematische Steuerung der Website auf strategischer und operativer Ebene [Huke04]. Das Web-Controlling muss hierzu wirksame Instrument zur Erfolgskontrolle und -steuerung einsetzen. Ein klassisches Controllinginstrument ist das Kennzahlensystem. Jedoch steht dieses in der Kritik durch seine einseitige finanzwirtschaftliche und operative Ausrichtung sowie zu starke Vergangenheitsorientierung. Die Balanced Scorecard greift diese Mängel auf und dient zusätzlich als Managementinstrument zur Umsetzung der Strategie in operative Größen. Aufgrund seiner Adaptionsfähigkeit kann es unabhängig von der Branche individuell an die Unternehmenssituation angepasst wer-den, somit auch auf die Unternehmens-Website in der Automobilindustrie [Resc04].
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Objektbereich Online-Vertrieb in der Automobilindustrie
2.1 Definitionen und Begriffsabgrenzungen
2.1.1 Website
2.1.2 Electronic-Business versus Electronic-Commerce
2.1.3 Funktionsweise des elektronischen Marktes
2.1.4 Distribution versus Vertriebskanal
2.2 Automobilindustrie
2.3 Online-Vertriebskanal
2.3.1 Gütereignung für den Online-Vertriebskanal
2.3.2 Neuwagen-Kaufprozess über den Online-Vertriebkanal
2.3.3 Nutzenpotenziale des Online-Vertriebkanals
2.3.4 Stufen der Kundenbeziehung im Online-Vertriebskanal
3. Web-Controlling als Methode der Erfolgskontrolle
3.1 Klassisches Controlling
3.2 Web-Controlling
3.4 Datenerfassung zur Erfolgsmessung
3.5 Kennzahlen
3.6 Kennzahlensysteme als Führungsinstrumente
3.7 Balanced Scorecard als Managementsystem
3.8 Web-Scorecard als Steuerungsinstrument
4. Web-Controlling in der Automobilindustrie
4.1 Objektbereich Mercedes-Benz Website
4.2 Entwicklung der Mercedes-Benz Web-Scorecard
4.2.1 Formulierung der Website-Strategie
4.2.2 Perspektiven und strategische Ziele der Web-Scorecard
4.2.3 Ursache-/Wirkungsbeziehungen der strategischen Ziele
4.2.4 Kennzahlen zur Messung der strategischen Ziele
4.2.5 Festlegung der Zielwerte und Maßnahmen
4.3 Mercedes-Benz Web-Scorecard
4.4 Mercedes-Benz Web-Scorecard als Referenzmodell
5. Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Bild 1 Direkter und indirekter Vertriebsweg
Bild 2 Verteilung der Vertriebskanäle
Bild 3 Erweiterte Grundstruktur Vertriebssystems eines Automobilherstellers
Bild 4 Neuwagen-Kaufprozess
Bild 5 Nutzenpotenziale des Online-Vertriebs
Bild 6 Stufen der Kundenbeziehung im Internet
Bild 7 Strategische und operative Unternehmensziele
Bild 8 Controlling-Prozess als Regelkreis
Bild 9 Web-Controlling versus E-Controlling
Bild 10 Web-Controlling-Prozess
Bild 11 Probleme bei der Logfile-Analyse
Bild 12 Datenkategorien und Erhebungsinstrumente
Bild 13 Hierarchie der Basiskennzahlen
Bild 14 Mercedes-Benz-Website – Startseite Personenwagen
Bild 15 Entwicklungsstufen der MB-Web-Scorecard
Bild 16 Perspektiven im MB-Neuwagen-Kaufprozess
Bild 17 Ursache-Wirkungsbeziehung der MB-Web-Scorecard
Bild 18 Übersicht der Kennzahlen je strategisches Ziel
Bild 19 Mercedes-Benz Web-Scorecard
Bild 20 Mercedes-Benz Web-Scorecard als Referenzmodell
1. Einleitung
„Die Umsetzung der Strategie in operative Pläne gehört zu den wichtigsten Fähigkeiten eines Unternehmens um im Wettbewerb bestehen zu können“ [Horv03, 262]
Die zunehmende Dynamik und Komplexität im Unternehmensumfeld durch Entwicklungen wie Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, verkürzte Produktlebenszyklen und technologischer Wandel führen zu einer dramatischen Wettbewerbsverschärfung in allen Branchen. Unternehmen stehen vor der Herausforderung auf diese Änderungen flexibel zu reagieren, um im heutigen Wettbewerb bestehen zu können [Horv03].
Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien bedarf einer Neu-ordnung der Wertschöpfungskette in den Unternehmen, um Wettbewerbsvorteile erzielen zu können. Es werden neue Potenziale und Möglichkeiten der Kunden-begegnung sowie den Aufbau effizienter Vertriebskanäle über die Unternehmens-Website mit dem Internet eröffnet. Der alleinige Einsatz einer Website ist mittler-weile kein Garant für den Erfolg. Voraussetzung für einen langfristigen und nach-haltigen wirtschaftlichen Erfolg ist eine systematische Steuerung der Website auf strategischer und operativer Ebene [Huke04]. Das Web-Controlling muss hierzu wirksame Instrument zur Erfolgskontrolle und -steuerung einsetzen. Ein klassisches Controllinginstrument ist das Kennzahlensystem. Jedoch steht dieses in der Kritik durch seine einseitige finanzwirtschaftliche und operative Ausrichtung sowie zu starke Vergangenheitsorientierung. Die Balanced Scorecard greift diese Mängel auf und dient zusätzlich als Managementinstrument zur Umsetzung der Strategie in operative Größen. Aufgrund seiner Adaptionsfähigkeit kann es unab-hängig von der Branche individuell an die Unternehmenssituation angepasst werden, somit auch auf die Unternehmens-Website in der Automobilindustrie [Resc04].
Ziel dieser Arbeit ist es, eine Web-Scorecard als Instrument zur Analyse des Web-Controllings in der Automobilindustrie am Beispiel der Mercedes-Benz-Website zu entwickeln und diese als Referenzmodell zu verifizieren oder falsifizieren. Der Fokus wird auf den Neuwagen-Kaufprozess gelegt, um eine Komplexität der Ausarbeitung zu vermeiden. Dazu werden zunächst in Kapitel 2 die grundlegenden Begriffe definiert und abgegrenzt. Daran anlehnend erfolgt die Ausarbeitung des Online-Vertriebskanals in der Automobilindustrie unter Berücksichtigung der Gütereignung, des Neuwagen-Kaufprozesses, der Nutzenpotenziale und den Stufen der Kundenbeziehungen im Online-Vertriebskanal.
Das Kapitel 3 befasst sich mit der Definition des klassischen Controllings und der Ableitung des Web-Controllings, welches als Erweiterung des Web-Controllings betrachtet wird. In diesem Zuge werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede sowie die Notwendigkeit von Kennzahlensystemen als Instrument zur Erfolgs-kontrolle und –steuerung ausgearbeitet. Anlehnend daran werden die Kritikpunkte kurz erläutert. Darauf basierend wird die Balanced Scorecard und ihre Funktionalität als Managementsystem ausführlich diskutiert sowie die Begründung für die Entwicklung einer Web-Scorecard.
Im Kapitel 4, dem praktischen Teil der Diplomarbeit, wird der Objektbereich Mercedes-Benz-Website mit dem Fokus auf den Neuwagen-Kaufprozess anhand der vorgestellten Theorien ausgearbeitet. Darauf aufbauend erfolgt die stufen-weise Entwicklung der Mercedes-Benz Web-Scorecard in Anlehnung an die Balanced Scorecard unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Neuwagen-Kaufprozesses. Anschließend wird diese auf zwei weitere Automobilhersteller-Websiten im gleichen Premiumsegment, Bayerische Motoren Werke AG und Audi AG, übertragen, um so ihre Anwendbarkeit als Referenzmodell verifizieren oder falsifizieren zu können. Den Abschluss der Arbeit bildet eine kurze Zusammenfassung und ein Ausblick.
2. Objektbereich Online-Vertrieb in der Automobilindustrie
Der Einsatz des Internets in der Distribution von Gütern unterstützt die bestehenden Absatzkanäle und ermöglicht die Entwicklung zusätzlicher und neuer Absatzkanäle in der Automobilindustrie [BeTo00]. Vor diesem Hintergrund umfasst der elektronische Absatzkanal eine Form des Electronic-Commerce und unter-scheidet sich zu den traditionellen Absatzkanälen sowohl in der Struktur, Effizienz-steigerung und Kostenreduzierung als auch im Kundennutzen innerhalb der distributiven Wertschöpfung [ScBi02]. In der Literatur wird häufig der Begriff Absatzkanal synonym mit dem Begriff Vertriebskanal verwendet. Unter dem Aspekt der Einheitlichkeit wird in dieser Arbeit der Begriff Vertrieb dem Begriff Absatz vorgezogen [Wink00].
Nachstehend werden die grundlegenden Definitionen und Begriffsabgrenzungen vorgestellt, die für das Verständnis der vorliegenden Arbeit Voraussetzung sind. Darauf aufbauend wird der Objektbereich Online-Vertrieb in der Automobilindustrie detailliert ausgearbeitet. Hierbei wird die Bedeutung des Online-Vertriebskanals für Automobilhersteller und Endkunden konkret aufgezeigt und zu den anderen Vertriebskanälen abgegrenzt. Der Fokus beschränkt sich auf die herstellereigene Automobil-Website mit der Händlerintegration und den Neuwagen-Kaufprozess am Beispiel der DaimlerChrysler AG.
2.1 Definitionen und Begriffsabgrenzungen
2.1.1 Website
Ein Unternehmen präsentiert sich gegenüber der Öffentlichkeit, Kunden, Geschäftspartnern und Mitarbeitern in Form einer Website im World-Wide-Web (WWW). Diese erlaubt die Abwicklung von elektronischen Geschäftsaktivitäten weltweit. Das WWW besteht aus einer Vielzahl an untergeordneten Webseiten und ermöglicht die Anzeige von sachlogisch zusammengehörenden Seiten mit multimedialen Inhalten, die über sog. Hyperlinks miteinander verbunden sind.
Aufgrund der technischen Funktionalität der Website kann jede Bewegung der Besucher und Kunden für das Web-Controlling erfasst und ausgewertet werden [Schw98].
Die Unternehmens-Website teilt sich in die Bereiche Internet, Extranet und Intranet. Das Internet ist öffentlich zugänglich und fungiert als neuer bzw. zusätzlicher Informations-, Kommunikations- und Vertriebskanal [Bach99]. Nach-dem zugrunde liegendem Geschäftsmodell kann die Website von der bloßen Präsentation der Unternehmens- und Güterinformationen, Interaktion mit Besucher und Kunden bis zum Verkauf von Gütern weltweit eingesetzt werden [AlCl99]. Ein Geschäftsmodell beschreibt wie ein Unternehmen Erlöse erzielt und für seinen Kunden einen höheren Mehrwert schaffen kann, als die Konkurrenz [Krop03]. Durch die passive Darstellung von Informationen ist der Nutzen begrenzt. Daher werden interaktive Module, z.B. Möglichkeit der Online-Anfragen oder individuelle Produktkonfiguratoren bevorzugt in die Website integriert, um den Besuchern und Kunden einen Mehrwert anbieten zu können [DuWi05].
Mit dem Einsatz einer Website verfolgt ein Unternehmen verschiedene Ziele, z.B. Imageverbesserung, Gewinnung von Neukunden, stärkere Kundenbindung, Prozessoptimierung, Erschließung neuer Vertriebskanäle oder Umsatzsteigerung. Diese handlungsorientierten Sachziele und ergebnisbezogenen Formalziele sollen zur Erreichung der obersten Ergebnisziele i. d. R. Gewinn und Rentabilität in einem marktwirtschaftlich orientierten Unternehmen führen [ScDu00; Horv03].
Die Bereiche Extranet und Intranet sind abgesicherte und nicht öffentlich zugängliche Websiten. Das Extranet ermöglicht die sichere Kommunikation zwischen den beteiligten Unternehmen und die effiziente Koordination im Aus-tausch von Leistungen. Wogegen das Intranet ausschließlich zur unter-nehmensinternen Kommunikation der Mitarbeiter bei internen Geschäftsprozessen unterstützend eingesetzt wird [ScWe00]. Jedoch wird auf diese Begriffe Extranet und Intranet inhaltlich nicht weiter eingegangen, da der Fokus ausschließlich auf dem Internet liegt.
2.1.2 Electronic-Business versus Electronic-Commerce
Die Begriffe Electronic-Business (E-Business) und Electronic-Commerce (E-Commerce) werden in der Wissenschaft und Praxis uneinheitlich verwendet und im allgemeinen Sprachgebrauch auch oftmals als Synonyme benutzt. Vor allem werden die Begriffe oft nicht klar voneinander abgegrenzt [Hopp02].
E-Business bezeichnet die elektronische Unterstützung von unternehmens-internen und -externen Prozessen oder „die Anbahnung sowie die teilweise respektive vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen mittels elektronischer Netze“ [Wirt01, 34]. Dies umfasst die Teilbereiche Electronic-Commerce, Electronic-Integration und Electronic-Workflow, wobei auf die letzten zwei Begriffe inhaltlich nicht ein-gegangen wird [Schw98]. Wenn E-Business eingesetzt wird, erwarten die Unternehmen in erster Linie durch die Prozessoptimierung eine Kostenreduktion, mehr Kunden zu akquirieren sowie eine erhöhte Kundenbindung und –zufriedenheit zu schaffen. Dies führt zu einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenserfolges und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit [MüTh01].
Nach Art und Weise der Geschäftsabwicklung erfolgt eine Kategorisierung von E-Business-Unternehmen in unterschiedliche Geschäftsmodelle:
- Bricks & Mortar-Unternehmen: Das Internet dient der Unternehmens- und Produktpräsentation, jedoch erfolgt keine weitere Abwicklung der Geschäftsprozesse über diesen Kanal.
- Clicks & Mortar-Unternehmen: Das traditionelle Geschäftsmodell wird durch internetbasierte Funktionen unterstützt oder ergänzt. Das Internet dient als zusätzlicher Be-schaffungs- oder Vertriebskanal und ermöglicht eine effizientere Abwicklung von herkömm-lichen Funktionen.
- Dot.com-Unternehmen: Das neue Geschäftsmodell wird ausschließlich über das Internet realisiert und dient als Informations-, Kommunikations- und Vertriebs-kanal. Im Fokus stehen Informationsprodukte, da diese im Vergleich zu physischen Gütern vollständig digitalisierbar sind [WeSc01, Bach99].
Der Begriff Electronic-Commerce (E-Commerce) bedeutet übersetzt aus dem Englischen „elektronischer Handel“ und ist im Vergleich zum E-Business als dessen Teilbereich enger gefasst.
E-Commerce fokussiert auf die elektronische Anbahnung, Vereinbarung und/oder Abwicklung von Transaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten, welche auf elektronischen Märkten stattfindet [ScBi02]. Auch spricht man von E-Commerce, wenn eine oder alle Phasen der Transaktionen durch die neuen Technologien elektronisch unterstützt werden [Wams00]. Im E-Commerce treten auf dem elektronischen Markt die Teilnehmer in Bezug auf den Leistungsaustausch in den Beziehungstypen Business-to-Business (B2B), Business-to-Consumer (B2C) und Consumer-to-Consumer (C2C) [Hein01].
2.1.3 Funktionsweise des elektronischen Marktes
Die Geschäftsanbahnung und –abwicklung im E-Commerce unterliegt dem Prinizip des elektronischen Marktes. Eine Transaktion auf dem elektronischen Markt besteht wie auf dem traditionellen Markt aus Anbahnung, Verhandlung und Erfüllung. In der Anbahnungsphase werden vor dem Zustandekommen eines Vertrages Informationen über die Anbieter, Produkte und Preise beschafft. Das Handeln und der Vertragsabschluss werden in der Verhandlungsphase getätigt. In der letzten Phase Erfüllung erfolgen mögliche Anpassungen bei Vertrags-änderungen und die Erfüllung des Vertrages [ScBi02].
Im Gegensatz zum traditionellen Markt werden jedoch die soeben geschilderten Phasen auf dem elektronischen Markt durch Informations- und Kommunikatons-technologie unterstützt. Dabei kommen für die Anbieter und Nachfrager die Merk-male Ubiquität, erleichterte Informationsbeschaffung und niedrigere Transaktions-kosten zum Tragen. Ubiquität bezieht sich auf die Eigenschaft des Internets die den Teilnehmern unabhängig vom Raum, Zugang zum elektronischen Markt ermöglichen. Außerdem können die Marktteilnehmer durch das Internet leichter Informationen ausfindig machen. Im Allgemeinen sind die Aufwendungen für die Transaktion in den Phasen Anbahnung, Verhandlung und Erfüllung auf dem elektronischen Markt niedriger als auf dem traditionellen Markt [ScBi02].
Die Funktionsweise des elektronischen Marktes findet auch besondere Anwendung in der Gestaltung der Distribution. Durch den Einsatz von IuK kann nämlich die Wertkette - also Anbahnung, Verhandlung und Erfüllung - in einzelne Phasen zerlegt werden. Diese einzelnen Phasen der distributiven Wertschöpfung können als Geschäftsvorfall interpretiert werden. Somit kann sich das Unternehmen beispielsweise auf die einzelne Phase Anbahnung konzentrieren, in dem nur ein Austausch von Unternehmens- und Güterinformationen stattfindet [ScBi02].
Für die Distribution lassen sich durch E-Commerce zwei gegensätzliche Entwicklungstendenzen beobachten, nämlich die Intermediation und die Disintermediation. Das Auseinanderfallen von Wertschöpfungsstufen wird als Intermediation bezeichnet. Sie liegt dann vor, wenn Teilprozesse der Distribution auf Kooperationspartner ausgelagert werden. Eine Disintermediation entsteht hingegen durch das Ausschalten von Zwischenstufen der Distribution, wie zum Beispiel der direkte Online-Vertrieb über die unternehmenseigene Website zwischen Hersteller und Endkunde [ScBi02].
2.1.4 Distribution versus Vertriebskanal
Die Distribution als ein Instrument des Marketings umfasst alle wirtschaftlichen Handlungen, die den Austausch von Gütern zwischen den produzierenden und konsumierenden Wirtschaftseinheiten betreffen [Wirt01]. Unter einem Gut werden Produkte und Dienstleistungen zusammengefasst, die der Bedürfnisbefriedigung des Nutzers dienen [Wink04].
Distribution wird von dem lateinischen Wort distributio abgeleitet und bedeutet übersetzt Verteilung, Einteilung [Wiss06]. Es betont die Sicht des Managements und bezeichnet alle Aktivitäten und Entscheidungen, die darauf ausgerichtet sind, dass Güter vom Produzenten zum Konsumenten gelangen [Meff05]. Aufgabe der Distribution ist die Entwicklung von Strategien, Ableitung von Zielen sowie Planung, Durchführung und Kontrolle der Maßnahmen entsprechend der Distributionsziele. Folglich ist das primäre Ziel der Distributionspolitik, die Sicher-stellung der Verfügbarkeit der Leistungen im Markt [ScBi02]. Die Entscheidungen in der Distribution werden von den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet [Meff05].
Die Distribution kann in zwei zentrale Bereiche, die akquisitorische und logistische Distribution, unterteilt werden. Die akquisitorische Distribution bezieht sich auf die Gestaltung und Steuerung der Vertriebskanäle. Sie beschäftigt sich mit den rechtlichen und sozialen Beziehungen der Mitglieder eines Distributionssystems. Dagegen beschäftigt sich das logistische Distributionssystem mit der physischen Übertragung von Gütern und beinhaltet vor allem die Fragen des Transports, der Auftragsabwicklung und der Lagerung. Auf das logistische Distributionssystem wird in dieser Arbeit inhaltlich nicht weiter eingegangen [SpFr05].
Ein Vertriebskanal beschreibt den Weg eines bestimmten Gutes über die ver-schiedenen Stufen, vom Hersteller bis zum Endkunden [Wink04]. Hierbei kann ein Vertriebskanal sowohl direkt durch herstellereigene Vertriebsorgane, z.B. eigenes Personal und eigene Einrichtungen, als auch indirekt durch herstellerfremde Ver-triebsorgane, z.B. wirtschaftlich-rechtlich selbständige Mittlerinstitutionen, gestaltet werden. In Bild 1 erfolgt eine zusammenfassende Darstellung des direkten und indirekten Vertriebs sowie jeweils exemplarisch einige Vertriebsorgane [Kuhl01].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bild 1 Direkter und indirekter Vertriebsweg [eigene Darstellung in Anlehnung
an Kuhl01, 50]
Die Kombination von direktem und indirektem Vertriebskanal ist ebenfalls möglich, d.h. Vertriebsorgane des direkten und indirekten Vertriebkanals werden hinter-einander zwischen Hersteller und Endkunden geschaltet. In diesem Fall wird von einem mehrstufigen indirekten Vertriebskanal gesprochen. Dieses Mehrkanal-system bringt dem Unternehmen einerseits Vorteile, weil sie die Bedürfnisse des Kunden nach Kombination mehrerer Kanäle erfüllt, andererseits stehen die Hersteller vor der Herausforderung verschiedene Vertriebswege zu gestalten und die Vertriebsaktivitäten kanalübergreifend abzustimmen [Kuhl01].
Die in Bild 1 aufgeführten Vertriebsorgane des direkten und indirekten Vertriebes sind nur Optionen, aus welchen entsprechend den strategischen Entscheidungen und den Bedingungen der einzelnen Hersteller ein individuell, zugeschnittenes Vertriebssystem zusammengestellt werden kann [Kuhl01].
Allgemein können als wichtigste Vertriebsziele die Gewinnung von Neukunden, Herbeiführung von Aufträgen sowie Aufrechterhaltung und Intensivierung erfolgs-wirksamer Kundengeschäftsbeziehungen genannt werden [Kuhl01].
2.2 Automobilindustrie
Die Automobilindustrie stellt in Deutschland einen der bedeutendsten Industrie-zweige dar und zählt zur treibenden Kraft der Wirtschaft. Darunter werden alle Hersteller von maschinell angetriebenen, nicht an Schienen gebundenen Land- und deren Anhängefahrzeuge zusammengefasst. Sie erbringt ca. 1/5 des Bruttoin-landsproduktes in der Wirtschaft und beschäftigt allein in der Automobil-herstellung, d.h. ohne Zulieferfirmen, ca. 773.000 Menschen. Mehrere Automobil-hersteller teilen sich diesen Markt. Zu den fünf größten Herstellern zählen die Konzerne Volkswagen (inkl. Audi), DaimlerChrysler und BMW sowie Opel und Ford als deutsche Töchter US-amerikanischer Automobilhersteller [Wiki06].
Durch die in den letzten Jahren fortschreitende Konzentrationswelle der Auto-mobilhersteller, die Umstrukturierung der Händlernetze durch gesetzliche Rege-lungen, stagnierende Automobilmärkte und die Entwicklung neuer Vertriebswege sehen sich Automobilhersteller und -händler immer mehr vor tief greifenden Veränderungsprozessen in der Automobilindustrie. Der Anpassungsdruck wird größer und ein intensiver Verdrängungswettbewerb herrscht auf dem Auto-mobilmarkt. Rentabilität und Wachstum sind das Credo. Rentabilität erfordert einen klaren Fokus auf Marktprognosen und –entwicklungen, um Trends schnell zu erkennen und agieren zu können. Für ein stabiles Wachstum sind Steuerungs- und Controllinginstrumente wesentliche Voraussetzung [DuWi05].
Das Internet nimmt hierbei eine besondere Rolle ein. Es ermöglicht die Entwicklung neuer und zusätzlicher Vertriebskanäle sowie die Unterstützung bestehender. Durch seine zunehmende Verbreitung entstehen neue Möglichkeiten der Kundenbegegnung. Such- und Selektionsfunktionen, Interaktivität, Multi-medialität, zeit- und ortsunabhängige Bereitstellung von Automobilinformationen, individuell konfigurierte Wunsch-Neufahrzeuge, Finanzierungsrechner, Online-Anfragen stellen einige wichtige Einsatzformen des Internets für die Auto-mobilhersteller dar [ScSa02].
Ebenfalls kommt es zu einer Veränderung der Beziehungen in der Wert-schöpfungskette. Der Automobilhersteller kann nun den Direktvertrieb zum Endkunden über das Internet forcieren. Jedoch ist der Neuwagenkauf über diesen Kanal heute noch sehr gering im Gegensatz zum Gebrauchtwagenkauf [DuWi05, AlCl99].
Nichtsdestotrotz ist davon auszugehen, dass das Internet als neuer Vertriebskanal in den nächsten Jahren stetig an Bedeutung gewinnen wird, wie in Bild 2 rot markiert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bild 2 Verteilung der Vertriebskanäle [DuWi05, 8]
Im Jahr 2015 wird erwartet, dass der Verkauf von Neuwagen über den Online- Vertriebskanal auf 7 % steigen wird. Im Vergleich zum Jahr 2005 ist das eine 5-fache Steigerung innerhalb von 10 Jahren. Diese Entwicklung lässt Wachs-tumspotenziale durch den neuen Vertriebskanal für Automobilhersteller und -händler erkennen, deren Realisierung die Erweiterung der Marktanteile und der Präsenz der First-Mover im Automobilmarkt ermöglicht [DuWi05].
2.3 Online-Vertriebskanal
Das traditionelle Vertriebssystem eines Automobilherstellers setzt sich aus mehreren parallelen Vertriebskanälen zusammen, die in der konkreten Gestaltung von Hersteller zu Hersteller variieren. Im direkten Vertrieb werden hersteller-eigene Vertriebsorgane, z.B. Geschäftsleitung, Vertriebsabteilung, Verkaufs-niederlassungen, Großhändler oder Internet eingesetzt. Wogegen im indirekten Vertrieb der Vertragshändler als herstellerfremdes Vertriebsorgan fungiert. Die Kombination dieser ist ebenfalls möglich. In diesem Fall wird zwischen Auto-mobilhersteller und Endkunden die Verkaufsniederlassung und der Vertrags-händler zwischen geschaltet [Kuhl01]. Diese Konstellationen werden auf der nachfolgenden Seite im Bild 3 grafisch dargestellt.
Das Internet als neuer oder zusätzlicher Vertriebskanal zum Endkunden bewirkt eine Erweiterung des bisherigen Vertriebssystems des Automobilherstellers sowohl im direkten und indirekten Vertrieb als auch in Kombination von beiden. Im direkten Online-Vertrieb werden elektronische Geschäftsaktivitäten über die herstellereigene Automobil-Website, im indirekten über die herstellergebundene Vertragshändler-Website, z.B. Mercedes-Benz Autohaus Widmann, oder her-stellerunabhängige Automobil-Website, z.B. Autoscout24, abgewickelt. Im Kom-binationsfall erfolgt diese über die herstellereigene Automobil-Website, in welcher die herstellergebundene Händler-Website integriert wird [Kuhl01]. Es zeigt sich, dass der Online-Vertriebskanal sowohl für Automobilhersteller als auch für Automobilhändler eine vollwertige Stellung im bisherigen, traditionellen Vertriebs-system einnimmt [ScSa02]. Herstellerunabhängige Automobil-Websiten werden aus der Betrachtung ausgeschlossen, da diese keine inhaltliche Relevanz für den weiteren Verlauf der Arbeit darstellen.
In Bild 3 erfolgt die Darstellung der Grundstruktur des Vertriebssystems eines Automobilherstellers mit der Erweiterung des bisherigen Vertriebssystems durch das Internet, wie rot markiert. Jedoch ohne Berücksichtigung der hersteller-unabhängigen Websiten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bild 3 Erweiterte Grundstruktur des Vertriebssystems eines Automobilherstellers
[eigene Darstellung in Anlehnung an Kuhl01, 57]
Durch den direkten Online-Vertrieb erfolgt eine Disintermediation. Die Automobilhersteller treten tendenziell in Konkurrenz zu ihren bestehenden Händlernetzen und kannibalisieren diesen Vertriebsweg [Diez00b]. Jedoch hat sich an Versuchen der Opel AG (2001) und MCC smart GmbH (2002) gezeigt, dass der Anteil der verkauften Neuwagen über diesen Kanal deutlich unter den Erwartungen lag. Auch der Versuch von Kleinwagenhersteller E-Seat durch den virtuellen Autokauf mehr Umsatz zu generieren, hat sich nicht zum Erfolgsmodell entwickelt. Erklärbar ist dies durch das Fehlen von erfolgreichen und tragfähigen Geschäftsmodellen sowie der Kundenentscheidung online ein Automobil kaufen zu wollen [RiPe03].
Mittlerweile haben aber fast alle in Deutschland vertretenen Automobilhersteller erkannt, dass die herstellereigene Website alleine für den Erfolg nicht ausreichend ist [Dude00]. Neben dem traditionellen Kaufprozess spielt immer mehr der internet-beeinflusste Kaufprozess unter Einbindung der Händler eine größere Rolle [HeSa01]. Klar unterscheidbare Prozesse werden durch die Integration der Händler in die Wertschöpfungskette geschaffen, welche eine wertschaffende Verbindung zwischen Clicks und Bricks ermöglichen. Konkret heißt das, dass der Händler über eine Händlersuchfunktion auf der herstellereigenen Website integriert wird. Es zeigt sich die Entwicklung der Intermediation durch die Entbündelung von Prozessen in der Wertkette, welche über die Hersteller-Website vom Händler übernommen werden [Dude00].
Die Hersteller-Website kann die zentralen Funktionen des Händlers, z.B. Beratung, Service, Probefahrt usw., nicht substituieren, sondern anbahnen und unterstützen [Dude00]. Der Besucher bzw. Kunde kann sich über Neufahrzeuge, Gebrauchtfahrzeuge und Preise erkundigen oder sich interaktiv ein Neufahrzeug über den Konfigurator inkl. Finanzierungsangebot zusammenstellen lassen [RiPe03]. Eine Anfrage, z.B. zu einem speziellen Neuwagen, kann dann über die Herstellerseite an einen Händler nach Wahl gesendet werden. Dieser kann dann auf die entsprechenden Wünsche eingehen und diesen Kontakt im stationären Handel zum Abschluss führen. Ein Kontakt in dieser Form wird Lead genannt [Wink04]. Ziel soll es sein, dieses Lead in einen Kunden zu wandeln. Diese Wandelung erfolgt nach dem Kauf und wird Konversion genannt. Auch Vorgänge wie die Nutzung eines Konfigurators oder die Registrierung eines Kunden können als Konversionserfolg definiert werden [TeGü01]. In der Cars-Online-Studie 2006/07 wurde festgehalten, dass Besucher einer Hersteller-Website zu einem anderen Automobilhersteller oder -händler abwandern, wenn ihre Anfrage nicht in 4 Stunden bearbeitet wird [o.A.06].
An dieser Schnittstelle zwischen Online- und Offline-Welt müssen entsprechende Leadmanagementsysteme übergreifend eingesetzt werden. Das Leadmanage-mentsystem wird hinter die Händler-Website geschaltet, welches das Lead erfasst, bearbeiten und seine Potenziale ausschöpft [o.A.06].
Die Aspekte Leadmanagement bei Kundenanfragen, Vergrößerung der Kundenreichweite, Erhöhung der Kundenzufriedenheit und –bindung, die Ver-besserung der Erreichbarkeit sowie die Steigerung der internen Prozesseffizienz und Einsparpotentiale sind durch den Einsatz des Online-Vertriebskanals möglich [DuWi05, BaGr00].
2.3.1 Gütereignung für den Online-Vertriebskanal
Die Entwicklung in den letzten Jahren hat gezeigt, dass prinzipiell fast alle Güter angefangen von Büchern, Computern, Softwareprogrammen, Finanzdienst-leistungen sowie Downloads von Musiktiteln usw. bis hin zum Automobil über den Online-Vertriebskanal verkauft werden können [BrFr02]. Die Betonung liegt auf prinzipiell, da die Realität andere Tendenzen zeigt. Aufgrund der spezifischen Eigenschaften und Beschaffenheiten der Güter sind nicht alle in gleicher Weise für den Online-Vertrieb geeignet [AbMü00]. Bei der Einstufung der Güter für den erfolgreichen Online-Vertrieb spielen Kriterien wie z.B. einfache Kaufent-scheidung, rationale Fassbarkeit, zeitintensiver Kaufakt, Zeitsensibilität, geringes Kaufrisiko oder geringe Lieferproblematik ebenfalls eine Rolle [BrFr02].
Das Automobil als komplexes, erklärungsbedürftiges und langlebiges Konsumgut wird zwar über den Online-Vertriebskanal angeboten, jedoch findet der Kauf eines Neuwagens in der Regel im traditionellen Handel statt. Die Zurückhaltung lässt sich aufgrund des relativ hohen Kaufpreises und der starken emotionalen Komponente beim Neuwagenkauf erklären. Subjektive Empfindungen wie Sehen und Tasten sind für die Kaufentscheidung von großer Bedeutung und lösen den Wunsch aus, das Gut physisch vor dem Kauf sehen und tasten zu wollen [AbMü00]. Daher möchte der Kunde das Automobil durch eine Besichtigung oder
Probefahrt gründlich in Augenschein nehmen. Auch bevorzugt der Kunde eine persönliche Beratung und Betreuung durch den Händler in der Abschlussphase des Neuwagenkaufs.
Im Gebrauchtwagen-Segment hat sich das Internet im Online-Vertrieb etabliert. Im direkten Online-Vertrieb über die herstellereigene Automobil-Website bietet z.B. die Mercedes-Benz Deutschland den Kauf von jungen Gebrauchten an oder im indirekten Online-Vertrieb über herstellerunabhängige Websites, z.B. Autoscout24 [AlCl99; Merc06]. Jedoch wird auf dieses Segment nicht weiter inhaltlich eingegangen.
2.3.2 Neuwagen-Kaufprozess über den Online-Vertriebkanal
Das Automobil als ein nicht vollständig digitalisierbares Gut ist für den Online-Vertrieb nur begrenzt einsetzbar. Der Neuwagen-Kaufprozess stellt eine komplexe Abfolge von mehreren Teilprozessen bestehend aus physischen und informations-basierten Komponenten dar. Letzteres kann durch die Entbündelung grundsätzlich digitalisiert und virtuell dargestellt werden [Diez00b].
Der Neuwagen-Kaufprozess spiegelt die Transaktionsphasen Anbahnung, Verhandlung und Erfüllung im elektronischen Markt wider. In Bild 4 erfolgt die Darstellung der Teilprozesse des Neuwagenkaufs am Beispiel der Premiummarke Mercedes-Benz, ob diese online, nicht online oder teilweise online abgewickelt werden können [Diez00b].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bild 4 Neuwagen-Kaufprozess [eigene Darstellung in Anlehnung an Diez00b, 332;
Merc06]
Die Informationsbeschaffung, Beratung durch den Einsatz eines Fahrzeug-konfigurators, Service in Form von Finanzierungsrechner und Betreuung wird vollständig online angeboten. Dabei dient der Online-Vertriebskanal sowohl der Informationseinholung als auch der Kommunikation und Interaktion mit dem potenziellen Kunden. Dagegen können die Prozesse Vorwageninzahlungnahme und Probefahrt teilweise elektronisch angefragt werden, z.B. Online-Termin-buchung direkt beim ausgewählten Mercedes-Benz Partner (Niederlassung oder Vertragshändler). Jedoch erfolgt die physische Erfüllung aufgrund der physischen Beschaffenheit des Autos und der Vertriebsstruktur des Herstellers beim Partner vor Ort. Die restlichen Prozesse Verhandlung, Kaufabschluss, Bezahlung und Fahrzeugübergabe werden derzeit nicht online angeboten [Diez00b; Merc06].
Das Internet übernimmt heute bereits die feste Rolle eines Informations- und Kommunikationskanals. Potenzielle Kunden begeben sich 12 Monate vor dem Kauf in den Automobilmarkt, jedoch beginnen sie ihre aktive Neufahrzeugsuche ca. 3 Monate vor dem geplanten Kauf und bewegen sich auf den Webseiten des Neuwagen-Kaufprozesses. In diesem Zeitfenster sind die Kunden besonders empfänglich für Neufahrzeug-Informationen, Sonderrabatte, neue Modelle und individualisierte Angebote von Händlern, welche positiv auf die Kaufentscheidung wirken [o.A.06]. Ein Automobilhersteller sollte folglich seinen Neuwagen-Kauf-prozess auf diese Zielgruppe hin ausrichten, um somit seine potenziellen Kunden tiefer in den Neuwagen-Kaufprozess zu involvieren mit dem Ziel, dass dieser beim Händler einen Neuwagen kauft.
2.3.3 Nutzenpotenziale des Online-Vertriebkanals
Der Einsatz des Internets im Automobilvertrieb lässt Kundenvorteile gegenüber traditionellen Vertriebswegen entstehen vor allem in der ständigen Verfügbarkeit (d.h. 365 Tage im Jahr), Multimedialität, Interaktivität, Individualität, Integration von Kommunikation und Transaktion sowie der erhöhten Markttransparenz durch leichtere Informationsbeschaffung. Je nach Gütertyp ergeben sich Nutzen-potenziale des Online-Vertriebkanals sowohl für das Unternehmen als auch für den Besucher bzw. Kunde [ScBi02; Kuhl01].
Laut der Studie Internet & Autohaus (2005) entfallen ca. ein Drittel der Kosten im Automobilgeschäft auf den Vertrieb, da dieser sehr zeit- und personalintensiv ist. Durch den veränderten internet-basierten Online-Vertriebskanal können Kosten-senkungen in der Kaufanbahnung und –unterstützung erzielt werden, die den unternehmenseigenen Ertrag steigern als auch, durch die Weitergabe an Kunden, die Wettbewerbsposition festigen bzw. verbessern [Dude05]. Die direkte Kunden-ansprache und stärkere Orientierung am Kunden über die Automobilhersteller-Website mit Maßnahmen, z.B. personalisierte Webseiten oder Nutzung von Kundenprofilen, ist eine Intensivierung der Kundenbindung möglich [ReSc00].
Nachstehend erfolgt eine zusammenfassende Darstellung der Nutzenpotenziale für Unternehmen und Online-Nachfragern (Besucher und Kunden) in Bild 5 [BaGr00].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bild 5 Nutzenpotenziale des Online-Vertriebs [BaGr00, 403]
2.3.4 Stufen der Kundenbeziehung im Online-Vertriebskanal
Durch den Online-Vertriebskanal entstehen für Automobilhersteller neue Poten-ziale zum Aufbau und zur Stabilisierung der Kundenbeziehung im Internet. Anhand eines Vier-Stufenmodells lässt sich die Ausschöpfung dieses Potenzials aus Bild 6 entnehmen [Diez00a].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bild 6 Stufen der Kundenbeziehung im Internet [eigene Darstellung in Anlehnung an Diez00a, 92]
Die Website-Frequenz ist die Voraussetzung für den Erfolg im Internet. Allein eine attraktive Website bewirkt keine Erhöhung der Kundenfrequenz. Online- und Offline-Marketingmaßnahmen, z.B. Suchmaschinenmarketing oder Printwerbung, sind notwendig, um die Bekanntheit der Website zu steigern.
In der ersten Stufe Präsentation werden Produkt- und Unternehmenspräsentation auf der Website anhand von statischen und dynamischen Elementen dargestellt. Dies ist heutzutage Standard und für den Erfolg nicht mehr ausreichend. Die Möglichkeit der Interaktion bei Anfragen, Broschüren- oder Probefahrtbestel-lungen, mit dem Kunden über E-Mail schnell und sicher zu kommunizieren, ohne dabei das Medium zu wechseln, erfolgt in der Stufe Kommunikation. Dies gibt dem Internet seine besondere Stärke gegenüber anderen Medien. Durch die Interaktivität des Internets können in der Stufe Transaktion geschäftliche Transaktionen durchgeführt werden. Jedoch stellt sich der Übergang von der Stufe Kommunikation zur Transaktion schwierig dar. Insbesondere bei einem erklärungsbedürftigen und teueren Gut wie dem Automobil stehen Autohersteller noch vor weitreichenden Veränderungen in der Organisation-, Vertriebs- und Prozessstruktur [Diez00a]. Durch die Händlerintegration auf die Hersteller-Website wird dieses Problem gelöst. Die geschäftlichen Transaktionen werden soweit wie möglich online vorbereitet und unterstützt, aber die Durchführung der Transaktion erfolgt beim stationären Händler [Dude00].
In der letzten Stufe Relationship-Management erfolgt im Anschluss an die Transaktion über die Automobilhersteller-Website der Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung. Hierzu können zum Beispiel Newsletter, individualisierte Angebote oder Einladungen zu speziellen Events eingesetzt werden [Diez00a].
3. Web-Controlling als Methode der Erfolgskontrolle
Das Thema Web-Controlling ist in der Literatur kaum vertreten. Die Katalog-datenbank der Deutschen Nationalbibliothek findet bei der Eingabe von Web-Controlling nicht einen Treffer. Wird jedoch Web-Controlling bei der Internet-Suchmaschine Google Deutschland, abrufbar unter www.google.de, eingegeben, so gibt es 339.000 Treffer (Stand: 2006-11-12), doch nur wenige davon bieten wirklich Informationen zu diesem Thema.
In dieser Arbeit erfolgt eine Modifikation des klassischen Controllings durch die Besonderheiten der Website. Dabei wird keine neue Methode zur Erfolgskontrolle und -steuerung erfunden, sondern Web-Controlling wird als Erweiterung des Controllings betrachtet [Erbe01].
3.1 Klassisches Controlling
Der Begriff Controlling ist vom englischen Verb „to control“ abgeleitet und bedeutet regeln, beherrschen, steuern, jedoch nicht kontrollieren. Im Gegensatz zur vergangenheitsorientierten Kontrolle ist Controlling gegenwarts- und zukunfts-orientiert [ScBe99]. Auf der Suche nach einer einheitlichen Definition des Begriffs Controllings stößt man in der Literatur auf eine Vielzahl von Vorschlägen und Konzeptionen, die inhaltlich weit auseinander liegen. Dennoch ist ein allgemeiner Ansatz in der Literatur zu erkennen, in welcher sich Controlling als Koordination des Führungssystems durchgesetzt hat [Esch96].
Controlling ist demzufolge „dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“ [Horv03, 151]. In anderen Worten hat Controlling die Aufgabe, „die Planung und Kontrolle entsprechend der Unternehmensziele zu koordinieren und die Unternehmens-führung mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen“ [ScBe99, 5]. Die Informationsversorgung erfolgt durch den Einsatz von Kennzahlen als klassisches Instrument des Controllings, die eine Steuerungs- und/oder Informationsaufgabe haben [Horv03]. Ein Unternehmen kann nur gesteuert werden, wenn Ziele vorhanden sind [Schr00]. Unter Zielen werden zukünftige Zustände bzw. anzustrebende zukünftige Situationen verstanden [SpFr05].
Controlling hat die Aufgabe sicherzustellen, dass die Unternehmenssteuerung so erfolgt, dass die obersten Unternehmensziele erreicht werden. Darunter versteht man im strategischen Bereich das Erkennen und Beachten zukünftiger Chancen und Risiken mit dem Ziel der langfristigen Existenzsicherung im Unternehmen. Wogegen im operativen Bereich von einem festliegendem Ziel- und Handlungs-rahmen ausgehend primär die Gewinnsteuerung fokussiert wird, wie in Bild 7 dar-gestellt [Schr00, Horv03].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bild 7 Strategische und operative Unternehmensziele [eigene Darstellung in
Anlehnung an Schr00, 23]
Das Controlling verbindet den Prozess der Planung, Kontrolle und Steuerung mit der Informationsversorgung unter Beachtung des Unternehmenserfolges. Der Prozess des Controllings läuft in sechs Phasen ab:
Die erste Phase ist die Zielsetzungs-Phase. Hier sind die Unternehmensziele in messbarer Form anhand von Kennzahlen festzulegen. In der Planungs-Phase werden die Plan-Werte ermittelt und wie die einzelnen Ziele erreicht werden können. Hierzu gibt es zwei Planungsmöglichkeiten. Die erste Planungs-möglichkeit ist die Top-Down-Planung, sie erfolgt von oben nach unten. Es gibt eine ganzheitliche Zielformulierung, aus der die strategischen, taktischen und operativen Maßnahmen abgeleitet werden. Die zweite Variante ist die Bottom-Up-Planung, die von unten nach oben durchgeführt wird. Nicht die Ziele, sondern vielmehr die Durchführbarkeit der untergeordneten Teilpläne steht im Vordergrund. Die dritte Phase ist die Budgetierungs-Phase. Hierbei werden die Planungsergebnisse der Bereiche von der Zentralplanung hinsichtlich der Kosten geprüft. Werden die Pläne akzeptiert, so gelten sie dann als verbindliche Budget-Vorgabe. In der Überwachungsphase, der vierten Phase, werden die ent-standenen Ist-Werte, wenn möglich, frühzeitig erfasst und mit den vorgegebenen Plan-Werten verglichen. In welchem zeitlichen Abstand diese Überwachung geschieht ist abhängig von dem was gemessen wird. In dieser Phase entscheidet sich auch, wie oft gemessen wird. Eine Abweichungsanalyse wird in der fünften Phase, der Untersuchungsphase, durchgeführt, um die Ursachen herauszufinden. Die letzte Phase ist die Steuerungs-Phase, hier werden von der Controlling-Abteilung konkrete Maßnahmen zur Steuerung vorgeschlagen, um die Soll-Ist-Abweichung zu vermindern [OlRa01].
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