Kundenmanagement unter besonderer Berücksichtigung des Cross-Selling mit einem Beispiel der Entsorgungsgesellschaft XYmbH

Diplomarbeit , 2006 , 98 Seiten , Note: 2,3

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Die Märkte nach dem Zweiten Weltkrieg waren gekennzeichnet durch die Tatsache, dass die Zahl der nachgefragten Güter und Dienstleistungen das tatsächliche Angebot an Gütern und Dienstleistungen überstieg. Aus dieser Situation ergaben sich Vorteile für die Anbieter: es bestand eine relative Sicherheit, dass alle gefertigten Produkte und Dienstleistungen zu einem primär durch den Verkäufer bestimmten Preis abgesetzt werden konnten. Wegen dieses Vorteils, der sich für die Anbieter ergab, wurden die Märkte auch als Verkäufermärkte bezeichnet. Aus dieser Situation heraus orientierten sich die Unternehmensaktivitäten eines Anbieters in erster Linie am Produkt und dessen möglichst zahlreicher Fertigung. Seit Anfang der siebziger Jahre aber hat sich ein Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt vollzogen: mittlerweile überwiegt das Angebot die Nachfrage und auf der Seite der Nachfrager ist eine Sättigung zu beobachten. Das Verhalten der Nachfrager ist zunehmend unberechenbarer geworden. Außerdem führen Globalisierung und Deregulierung der Märkte dazu, dass die Anbieter sich einem erhöhtem Konkurrenzdruck stellen müssen. Daraus resultierend hat sich auch ihr Verhalten ändern müssen. Am Anfang der Veränderung stand eine stärkere Orientierung ihrer Aktivitäten am Markt. Es wurde u.a. untersucht, wie sich die Unternehmen optimal am relevanten Markt positionieren und welches die relevanten Märkte sind. Anschließend richteten die Anbieter ihre Strategie verstärkt an ihren Wettbewerbern aus. Diese Wettbewerbsorientierung sollte dafür sorgen, dass sich das Unternehmen in der Wahrnehmung des Nachfragers von seinen Konkurrenten positiv abhebt. Eine weitere Entwicklung im Verhalten der Anbieter hat seit Anfang der neunziger Jahre eingesetzt. Die Unternehmen müssen ihr Handeln an ihren Kunden orientieren, um erfolgreich am Markt bestehen zu können.Kundenmanagement bietet den Rahmen für eine verstärkte Ausrichtung des gesamten Unternehmens am Kunden. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Darstellung und Analyse des Kundenmanagements. Darauf aufbauend wird vertiefend das Cross-Selling diskutiert. Die aus der Theorie gewonnenen Erkenntnisse werden auf das Unternehmen Entsorgungsgesellschaft XY (EGXY) übertragen. Auf Basis einer konstruktiv kritischen Analyse werden Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Content

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

SYMBOLVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise der Arbeit

2 KUNDENMANAGEMENT
2.1 Grundlagen
2.1.1 Definition Kunde
2.1.2 Definition und Abgrenzung Kundenmanagement
2.2 Ziele
2.2.1 Kundenzufriedenheit
2.2.2 Kundenbindung
2.2.3 Kundengewinnung
2.3 Ausgewählte Strategien
2.3.1 Gebundenheitsstrategie
2.3.2 Verbundenheitsstrategie
2.4 Ausgewählte Methoden
2.4.1 Kundensegmentierung
2.4.1.1 Definition
2.4.1.2 Kriterien
2.4.1.3 Nutzen
2.4.2 Kundenwert
2.4.2.1 Definition
2.4.2.2 Nutzen
2.4.2.3 Ausgewählte Vorgehensweisen
2.4.3 Datenbasiertes Marketing
2.5 Kritische Würdigung

3 CROSS-SELLING
3.1 Grundlagen
3.1.1 Definition und Abgrenzung
3.1.2 Definition Up-Selling
3.2 Voraussetzungen
3.2.1 Kunde
3.2.2 Anbieter
3.3 Ziele
3.3.1 Kundenbindung und -durchdringung
3.3.2 Umsatz- und Ergebnissteigerung
3.3.3 Marktdurchdringung
3.4 Ausgewählte Vorgehensweisen
3.4.1 Multi-Utility Ansatz
3.4.2 Bundling
3.5 Kritische Würdigung

4 ENTSORGUNGSGESELLSCHAFT XY MBH
4.1 Charakterisierung
4.2 Leistungsprogramm
4.3 Status quo Kundenmanagement
4.3.1 Kundensegmentierung
4.3.2 Kundenwert
4.3.3 Cross-Selling
4.4 Handlungsempfehlung

5 AUSBLICK

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

SYMBOLVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Das Konzept von Kundenmanagement

Abbildung 2: Das C/D-Paradigma

Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und -loyalität

Abbildung 4: Entwicklung von Kundenbindung

Abbildung 5: Entwicklung des Kunden-Deckungsbeitrages

Abbildung 6: Kundenwert nach direkten und indirekten Potentialen

Abbildung 7: ABC-Umsatzanalyse

Abbildung 8: Kunden-Deckungsbeitragsrechnung

Abbildung 9: Datenbasiertes Marketing

Abbildung 10: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Abbildung 11: Stammgebiet der EGXY mit Standorten

Abbildung 12: Kundensegmentierung bei der EGXY

Abbildung 13: Betreuung der verschiedenen Kundensegmente

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Ansätze zur Kundenbewertung

Tabelle 2: Kunden-Umsatzanalyse bei der EGXY

Tabelle 3: Besuchsvorgaben nach Kundenklassen bei der EGXY

1 EINLEITUNG

1.1 Problemstellung

Die Märkte nach dem Zweiten Weltkrieg waren gekennzeichnet durch die Tatsache, dass die Zahl der nachgefragten Güter und Dienstleistungen das tatsächliche Angebot an Gütern und Dienstleistungen überstieg. Aus dieser Situation ergaben sich Vorteile für die Anbieter: es bestand eine relative Sicherheit, dass alle gefertigten Produkte und Dienstleistungen zu einem primär durch den Verkäufer bestimmten Preis abgesetzt werden konnten. Wegen dieses Vorteils, der sich für die Anbieter ergab, wurden die Märkte auch als Verkäufermärkte bezeichnet. Aus dieser Situation heraus orientierten sich die Unternehmensaktivitäten eines Anbieters in erster Linie am Produkt und dessen möglichst zahlreicher Fertigung.¹

Seit Anfang der siebziger Jahre aber hat sich ein Wandel vom Verkäufer- zum Käu- fermarkt vollzogen: mittlerweile überwiegt das Angebot die Nachfrage und auf der Seite der Nachfrager ist eine Sättigung zu beobachten. Das Verhalten der Nachfra- ger ist zunehmend unberechenbarer geworden. Außerdem führen Globalisierung und Deregulierung der Märkte dazu, dass die Anbieter sich einem erhöhtem Konkur- renzdruck stellen müssen. Daraus resultierend hat sich auch ihr Verhalten ändern müssen. Am Anfang der Veränderung stand eine stärkere Orientierung ihrer Aktivitä- ten am Markt. Es wurde u.a. untersucht, wie sich die Unternehmen optimal am rele- vanten Markt positionieren und welches die relevanten Märkte sind. Anschließend richteten die Anbieter ihre Strategie verstärkt an ihren Wettbewerbern aus. Diese Wettbewerbsorientierung sollte dafür sorgen, dass sich das Unternehmen in der Wahrnehmung des Nachfragers von seinen Konkurrenten positiv abhebt. Eine weite- re Entwicklung im Verhalten der Anbieter hat seit Anfang der neunziger Jahre einge- setzt. Die Unternehmen müssen ihr Handeln an ihren Kunden orientieren, um erfolg- reich am Markt bestehen zu können.²

Kundenmanagement bietet den Rahmen für eine verstärkte Ausrichtung des gesamten Unternehmens am Kunden.³

1.2 Ziel der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Darstellung und Analyse des Kundenmanagements. Darauf aufbauend wird vertiefend das Cross-Selling diskutiert. Die aus der Theorie gewonnenen Erkenntnisse werden auf das Unternehmen Entsorgungsgesellschaft XY (EGXY) übertragen. Auf Basis einer konstruktiv kritischen Analyse werden Handlungsempfehlungen abgeleitet.

1.3 Vorgehensweise der Arbeit

Insgesamt besteht diese Arbeit aus 5 Kapiteln. Neben den theoretischen Darstellun- gen von Kundenmanagement und Cross-Selling enthält sie einen praktischen Teil.

Nach der Einleitung im ersten Kapitel wird im zweiten Kapitel das Kundenmanagement dargestellt. Neben den Grundlagen des Kundenmanagements werden seine Ziele und mögliche Strategien von Kundenmanagement erläutert. Außerdem werden drei wichtige Methoden von Kundenmanagement beschrieben. Die Kundensegmentierung, die Kundenwertmittlung und das datenbasierte Marketing. Abschließend erfolgt eine kritische Würdigung von Kundenmanagement.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit Cross-Selling. Auch hier werden die Grundla- gen und Ziele dargestellt. Außerdem wird aufgezeigt, welche Voraussetzungen auf der Seite der Kunden und auf der Seite der Anbieter vorhanden sein müssen, um Cross-Selling erfolgreich durchführen zu können. Es werden verschiedene Vorge- hensweisen beschrieben, die ein Anbieter zur Umsetzung von Cross-Selling wählen kann. Zum Abschluss erfolgt ebenfall eine kritische Würdigung des gesamten Kapi- tels.

Das vierte Kapitel stellt den Praxisteil der Arbeit dar. Anhand der EGXY, einem Un- ternehmen der Entsorgungsbranche, wird überprüft, inwieweit Kundenmanagement und Cross-Selling bei diesem Unternehmen in die Praxis umgesetzt werden. Zuerst wird das Unternehmen vorgestellt. Im weiteren Verlauf erfolgt die Überprüfung ob die im theoretischen Teil der Arbeit gewonnenen Erkenntnisse zu den Bereichen Cross- Selling und Kundenmanagement sich in der EGXY wieder finden lassen. Mögliche Defizite werden festgestellt und es wird eine Handlungsempfehlung gegeben, die Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigt.

Abschließend wird im fünften Kapitel ein Ausblick auf die Entwicklung von Kundenmanagement und Cross-Selling im Allgemeinen und bei der EGXY gegeben.

2 KUNDENMANAGEMENT

2.1 Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden die Grundlagen des Kundenmanagements dargestellt. Dazu gehören die Definition des Begriffes ‚Kunde’ und die Definition und Abgrenzung des Begriffskonstrukts ‚Kundenmanagement’.

2.1.1 Definition Kunde

Der Begriff ,Kunde’ stammt vom althochdeutschen Wort ,Kundo’ ab. Diese Bezeichnung wurde für einen eingeweihten und kundigen Menschen verwendet.⁴

Beim heutigen Kundenbegriff wird zwischen verschiedenen Begriffsdimensionen dif- ferenziert. Beim engen Kundenbegriff steht die Transaktion zwischen Kunde und Anbieter im Mittelpunkt der Betrachtung. Dabei wird der Kunde als eine natürliche oder juristische Person gesehen, die bei einem Anbieter eine Dienstleistung oder ein Produkt potentiell oder tatsächlich bezieht, konsumiert oder nachfragt. Sollte der Kunde die erhaltene Leistung selbst verbrauchen, wird er auch als Konsument be- zeichnet. Im alltäglichen Begriffsgebrauch werden die Begriffe des Käufers und des Kunden häufig synonym verwendet, jedoch besteht ein Unterschied zwischen den beiden Begriffen. Der Käufer ist derjenige, der für den finanziellen Teil der Transakti- onsabwicklung verantwortlich ist, also derjenige, der die erhaltene Leistung oder das Produkt zahlt, es aber nicht zwingend selber nutzt.⁵

Der weite Kundenbegriff umfasst dagegen als Kunden alle diejenigen, die in irgendeiner Art und Weise von einer Organisation angesprochen werden, z.B. die Anteilseigner einer Gesellschaft oder auch die Mitarbeiter als interne Kunden eines Unternehmens bzw. verschiedener Abteilungen des Unternehmens.⁶

Für die vorliegende Arbeit ist der o.g. enge Kundenbegriff maßgeblich.

2.1.2 Definition und Abgrenzung Kundenmanagement

Beim Kundenmanagement handelt es sich um einen integrierten Ansatz zur Identifi- zierung, Entwicklung und Pflege von langfristig anhaltenden Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden.⁷ Aufgrund der in 1.1 geschilderten Entwick- lung sind Unternehmen zunehmend gezwungen, ihr Handeln und alle Prozesse, auch die internen, an ihrem wichtigsten Zielobjekt, nämlich den Kunden, auszurich- ten.⁸

Der Begriff des Beziehungsmanagements wird häufig synonym für Kundenmanagement verwendet. Daher soll auch er hier erläutert werden. Beim Beziehungsmanagement handelt es sich um das Bemühen, Geschäftsbeziehungen langfristig anzubahnen, zu kontrollieren, zu steuern und zu erhalten. Dabei stehen auch weitere Kontaktgruppen des Unternehmens, wie beispielsweise Lieferanten oder Anteilseigner, im Fokus der Beziehungsgestaltung.⁹

Das Kundenmanagement ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung, der seinen Schwerpunkt auf den Kunden als Mittelpunkt aller unternehmerischen Tätigkeiten legt. Dabei bestehen die Hauptaufgaben des Unternehmens in der Kun- denidentifizierung, der Neukundengewinnung, der Kundenbindung bestehender Kunden und der Kundenentwicklung. Bei der Kundenidentifizierung sollen die für das Unternehmen wichtigen Kunden bestimmt werden. Die Kundengewinnung zielt dar- auf ab, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Dazu sollen relevante, also zuvor als wichtig identifizierte Neukunden gewonnen werden. Eine Sonderform der Kundengewinnung stellt die Kundenrückgewinnung dar, bei der es das Ziel ist, zu Konkurrenzunternehmen abgewanderte Kunden wieder für das eigene Unternehmen zurück zu gewinnen. Die Kundenbindung soll dazu führen, dass langfristige Bezie- hungen zwischen den Kunden und dem Anbieter aufgebaut werden. Dabei ist Kun- denzufriedenheit eine der grundlegenden Voraussetzungen für die Kundenbindung. Kundenentwicklung führt dazu, dass sich der Wert des einzelnen Kunden für das Unternehmen einerseits, aber auch die Wertigkeit des Anbieters aus Sicht des Kunden mit steigender Dauer der Geschäftsbeziehung erhöht. Eine Möglichkeit der Kundenentwicklung stellt das Cross-Selling dar.¹⁰

Die nachfolgende Abbildung stellt das Konzept von Kundenmanagement grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Konzept von Kundenmanagement(In Anlehnung an: Kracklauer, A., Mills, Q., Seifert, D. [2002]: Das Konzept des Kundenmanagements als Ausgangspunkt für das Kooperative Kundenmanagement, in: Kracklauer, A., Mills, Q., Seifert, D. (Hrsg.): Kooperatives Kundenmanagement, Wiesbaden 2002, S. 17.)

2.2 Ziele

Im folgenden Kapitel werden drei Hauptziele, die mit Kundenmanagement erreicht werden sollen, dargestellt. Kunden sollen zufrieden sein, langfristig an das Unternehmen gebunden werden, und außerdem müssen neue Kunden gewonnen werden, um den dauerhaften Fortbestand des Unternehmens zu sichern.

2.2.1 Kundenzufriedenheit

Für Kundenzufriedenheit gibt es keine allgemeingültige Beschreibung. Bei den ver- schiedenen Betrachtungsweisen lässt sich aber die Gemeinsamkeit feststellen, dass sie auf dem Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma) beruhen. Das C/D-Paradigma sagt aus, dass sich Kundenzufriedenheit aus einem Vergleich der Soll-Leistungen, also der Leistungen, die der Kunde erwartet, mit den Ist-Leistungen, also den Leistungen die der Kunde tatsächlich vom Anbieter erhält, ergibt. Sobald die Soll-Leistung und die Ist-Leistung übereinstimmen, wird dieser Zustand als Kon- firmationsniveau bezeichnet. Weichen die beiden Leistungen jedoch voneinander ab, liegt eine Diskonfirmation vor. Man unterscheidet den Fall der positiven Diskonfirma- tion und der negativen Diskonfirmation. Bei der positiven Diskonfirmation ist die Ist- Leistung signifikant höher als die Soll-Leistung. Durch diesen Zustand wird Kunden- zufriedenheit erreicht. Dagegen bezeichnet man den Zustand, bei dem die erhaltene Leistung kleiner ist als die Soll-Leistung als negative Diskonfirmation. Die Erwartun- gen des Kunden werden nicht erfüllt, insofern wird dieser Zustand auch als Unzufrie- denheit bezeichnet. Den Bereich geringer Abweichungen zwischen Soll-Leistung und Ist-Leistung bezeichnet man als Indifferenzzone. Dort stimmen Soll- und Ist-Leistung zwar nicht überein, der Kunde ist jedoch weder zufrieden noch unzufrieden.¹¹

Die folgende Abbildung zeigt den Ansatz des C/D-Paradigmas.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das C/D-Paradigma

(In Anlehnung an: Schütze, R. [1992]: Kundenzufriedenheit. After-Sales-Marketing auf industriellen Märkten, Wiesbaden1992, S. 167.)

Der Bezug zwischen Kundenzufriedenheit und C/D-Paradigma wird in den Definitionen von Kundenzufriedenheit verschiedener Autoren deutlich:

Stauss: „Kunden stellen die wahrgenommene Leistung (Ist-Standard) ihren Erwartungen (Soll-Standard) gegenüber und eine etwaige Diskonfirmation führt zu (Un-) Zufriedenheit.“¹²

Meffert / Bruhn: „Die Konsumentenzufriedenheit gibt die Übereinstimmung zwischen den subjektiven Erwartungen und der tatsächlich erlebten Motivbefriedigung bei Produkten oder Dienstleistungen wieder.“¹³

Ein zufriedener Kunde ist seinem Anbieter gegenüber loyaler, als ein unzufriedener Kunde. Loyalität zum Anbieter bedeutet unter anderem, dass der Kunde gesteigertes Wiederkaufverhalten für das gleiche Produkt zeigt, zusätzlich bereit ist, andere Pro- dukte des gleichen Anbieters zu kaufen - also Cross-Buying zu betreiben. Außerdem wird er den Anbieter, mit dem er zufrieden ist, an andere potentielle Kunden weiterempfehlen.¹⁴ Ein weiterer Vorteil zufriedener Kunden für den Anbieter ist, dass diese weniger sensibel in ihrem Preisverhalten sind. Das heißt, sie sind bereit, für eine Leistung mehr zu bezahlen, als andere, weniger zufriedene Kunden.¹⁵

Jedoch ist Kundenzufriedenheit alleine nicht automatisch ein Garant für Kundenloya- lität.¹⁶ Der häufig unterstellte lineare oder exponentielle Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität ist nicht gegeben. Es handelt sich vielmehr um eine im Bereich hoher Kundenzufriedenheit konvex und im Bereich geringer Kundenzufriedenheit konkav gekrümmte Funktion, was bedeutet, dass die Kunden- loyalität bei hoher Zufriedenheit überproportional ansteigt und bei hoher Unzufrie- denheit überproportional abnimmt. Zwischen diesen Extremen verläuft die Funktion sattelförmig. Hier liegt der Bereich der eben genannten Indifferenzzone.¹⁷

Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität ist in der nachfolgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und -loyalität

(Quelle: Entnommen aus: Homburg, Ch., Rudolph, B. [1998]: Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Simon, H., Homburg, Ch. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit. Konzepte - Methoden - Erfahrungen, Wiesbaden 1998, S. 49.)

Auch wenn Kundenzufriedenheit allein kein Garant für langfristige Kundenbindung ist, muss sie als ein wichtiger Bestandteil in einem komplexen System von Faktoren gesehen werden, die gemeinsam diese Bindung zur Folge haben: „Also some other effects are found indicating that the relationship between consumer satisfaction and brand loyalty is not simple and straightforward“.¹⁸

Zur Messung der Kundenzufriedenheit gibt es verschiedene Möglichkeiten, die sich in 2 Typen unterscheiden lassen:¹⁹

Objektive Verfahren:

Objektive Verfahren ermitteln die Kundenzufriedenheit anhand von Werten, die nicht durch die subjektive Meinung einzelner Personen bzw. der Kunden beeinflussbar sind. Das können allgemeine Größen wie die Umsatzentwicklung und der Marktanteil sein, aber auch solche, die direkten Zusammenhang zur Kundenzufriedenheit aufweisen, wie die Wiederkäuferrate oder die Abwanderungsrate.

Subjektive Verfahren:

Subjektive Verfahren werden unterteilt in solche, die eine implizite Messung und sol- che, die eine explizite Messung durchführen. Implizite Verfahren erlauben den indi- rekten Rückschluss auf die Kundenzufriedenheit, indem Werte wie z.B. die Anzahl von Beschwerdeeingängen erfasst werden. Explizite Verfahren erfordern dagegen eine direkte Befragung der Kunden. Ex ante/ex post-Messungen und ex post- Messungen orientieren sich am C/D-Paradigma, da sie die Erwartungen des Kunden und deren Erfüllung vor bzw. nach der Abwicklung einer Transaktion messen. Auf der anderen Seite besteht die Möglichkeit der Messung mit ein- oder mehrdimensio- nalen Zufriedenheitsskalen, die direkt die Zufriedenheit des Kunden erfassen sollen. Eindimensionale Messungen ermitteln die generelle Zufriedenheit mit einer Leistung oder einem Produkt. Mehrdimensionale Messungen haben dagegen den Sinn, die Zufriedenheit des Kunden mit mehreren einzelnen Aspekten bzw. Merkmalen eines Produktes zu ermitteln und darzustellen.²⁰

2.2.2 Kundenbindung

Wie die Kundenzufriedenheit ist auch die Kundenbindung nicht einheitlich definiert.²¹ Es gibt verschiedene Sichtweisen, die bei der Betrachtung von Kundenbindung in jedem Fall einbezogen werden müssen. Sie setzen in ihrer Betrachtung jeweils an- dere Schwerpunkte. So kann man Kundenbindung aus der anbieter- oder aus der nachfragerbezogenen Perspektive untersuchen. Die nachfragerbezogene Perspekti- ve betrachtet Kundenbindung unter Berücksichtigung des Verhaltens der Nachfrager. Sie sieht Kundenbindung als den „Grad, zu dem private oder institutionelle Nachfra- ger aufgrund faktischer oder emotionaler Bindungen beim Wiederkauf eine identi- sche Entscheidung bei der Wahl einer Leistung, einer Marke, eines Anbieters oder einer Geschäftsstätte treffen.“²²

Außerdem berücksichtigt sie das tatsächliche Verhalten, wozu das Kaufverhalten und das Weiterempfehlungsverhalten eines Kunden gehören.²³ Die anbieterbezoge- ne Sicht hat eher einen instrumentellen Charakter da sie Kundenbindung unter dem Aspekt der unternehmerischen Aufgabe sieht, die alle Aktivitäten umfasst, „die auf die Herstellung oder Intensivierung faktischer oder emotionaler Bindungen aktueller Kunden gerichtet“²⁴ sind.

An anderer Stelle wird auch der Charakter der Geschäftsbeziehung in die Definition von Kundenbindung einbezogen: „Unter Kundenbindung versteht man die Schaffung und Intensivierung einer dauerhaften Beziehung zwischen Anbieter und Kunde und den Aufbau einer Geschäftstreue oder Markentreue beim Kunden“.²⁵

In der Literatur gibt es Begriffe, die synonym zum Begriff der Kundenbindung ver- wendet werden. Kundenloyalität beispielsweise gehört zwar zum begrifflichen Umfeld der Kundenbindung, berücksichtigt jedoch nur das loyale Verhalten eines Nachfra- gers gegenüber seinem Anbieter und vernachlässigt somit die eben geschilderte, anbieterseitige Perspektive der Kundenbindung.²⁶ Winkelmann sieht Kundenloyalität als Optimalform der Kundenbindung und hebt sich mit seiner Meinung von einigen anderen Autoren ab. Für ihn stellt Kundenloyalität die freiwillige Bindung eines Kun- den an seinen Anbieter bzw. ein Produkt, eine Marke, einen Lieferanten, einen Ver- käufer oder eine Einkaufsstätte dar.²⁷

Der Entstehung von Kundenbindung gehen einige Stufen in der Entwicklung der Be- ziehung zwischen Anbieter und Kunde voraus. Grob lassen sich dabei fünf Phasen unterscheiden, die Phase des Erstkontaktes mit dem Kunden, die bestimmt ist durch den Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung. In der zweiten Phase bildet der Kunde sein Zufriedenheitsurteil, was in Phase 3 zu Kundenloyalität führen kann. Loyalität äußert sich darin, dass der Kunde dem Anbieter gegenüber allgemein posi- tiv eingestellt ist und bei weiterem Bedarf einen Wiederkauf oder ein Cross-Buying plant, zu dem es dann in Phase 4 kommt. In Phase 5 schließlich stellt sich aufgrund der vorangegangenen Phasen ein ökonomischer Erfolg ein.²⁸

Die nachfolgende Abbildung zeigt diese Wirkungskette.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Entwicklung von Kundenbindung

(In Anlehnung an: Homburg, Ch., Bruhn, M. [2003], S. 10.)

Meyer und Oevermann beschreiben, dass Kundenbindung auf verschiedene Arten zustande kommen kann. Situative Ursachen liegen der Kundenbindung dann zu- grunde, wenn die Bindung durch äußere Einflussfaktoren bedingt ist, wie z.B. eine räumliche Nähe zwischen Anbieter und Kunde, die begünstigt, dass der Kunde eben diesen räumlich nahe gelegenen Anbieter auswählt. Als psychologisch gebunden gelten zufriedene Kunden, die Vertrauen zu ihren Anbietern haben. Sie sind über- zeugt, dass die Leistung des Anbieters, für den sie sich entschieden haben, ihre Be- dürfnisse und Erwartungen im Vergleich zum Empfang der Leistung durch einen an- deren Anbieter am besten befriedigt. Eine psychologische Ursache kann aber auch die Gewohnheit des Kunden oder eine persönliche Beziehung zwischen Kunde und Anbieter sein. Bei einer vertraglichen Bindung sind in erster Linie juristische Gründe für die Bindung verantwortlich, der Kunde hat sich in der Regel langfristig an seinen Anbieter gebunden. Unter technisch-funktionalen Ursachen versteht man die Ge- bundenheit aufgrund bestimmter technologischer Zwänge, die einen Erhalt der Leis- tung von einem alternativen Anbieter nicht möglich macht. Das heißt für die entspre- chende Leistung oder das entsprechenden Produkt kommt nur der gewählte Anbieter in Frage. Bei ökonomischen Ursachen lässt sich der Grund für die Bindung in einem finanziellen Vorteil finden, den der Kunde bei Transaktionen mit einem bestimmten Anbieter genießt, z.B. mittels Treueboni die er erhält. Ein Abbruch der Beziehung zwischen Kunde und Anbieter wäre also mit finanziellen Nachteilen für den Kunden verbunden.²⁹

Einen weiteren Ansatz zur Unterteilung von Ursachen für die Kundenbindung bietet die Unterscheidung von emotionalen und faktischen Bindungsursachen, die sich aber nicht wesentlich von dem gerade beschriebenen Ansatz unterscheidet, da psy- chologische Kundenbindung in den Bereich emotionaler Bindungsursachen fällt und die anderen vier Ursachen dem Bereich faktischer Ursachen angehören. ³⁰ Eine star- ke Bindung mit psychologischer Ursache wird als Commitment bezeichnet - der Kunde ist innerlich gebunden und wünscht sich einen langfristigen Erhalt der Ge- schäftsbeziehung mit seinem Anbieter und ist dafür sogar bereit gewisse Nachteile in Kauf zu nehmen. Er verteidigt den Anbieter sogar gegen die Kritik Dritter.³¹

Kundenbindung trägt langfristig stark zum Unternehmenserfolg bei. Die Zahl abge- setzter Produkte und Dienstleistungen und damit der Umsatz steigen, da gebundene Kunden häufiger kaufen und in stärkerem Maße zum Cross-Buying bereit sind. Kun- denbindungsmanagement, unter dem alle anbieterseitigen Maßnahmen zum Erhalt und zur Sicherung langfristiger Geschäftsbeziehungen zu verstehen sind, hat zur Konsequenz, dass die Kosten bestimmter Prozesse reduziert werden können, z.B. durch eine Einbindung der Kunden in den Entwicklungsprozess neuer Produkte.³²

Branchenübergreifend gilt, dass sich der Kunden-Deckungsbeitrag, also der Erfolg der aus der Geschäftsbeziehung für den Anbieter hervorgeht, positiv entwickelt, je länger die Beziehung andauert. Zunächst ist die durch den Kunden erzielte Deckung u.U. negativ, da gerade in der Anfangsphase einer Geschäftsbeziehung die Investi- tionen für den Kunden den kundenspezifischen Umsatz übersteigen können. Ist je- doch der Break-Even-Point erreicht, also die Schwelle an der der kundenspezifische Umsatz die kundenspezifischen variablen Kosten überschreitet, verläuft die weitere Ertragsentwicklung aus Sicht des Anbieters positiv. Auch aus diesem Grund sind lang anhaltende Bindungen zwischen Kunde und Anbieter wünschenswert.³³

Die folgende Abbildung verdeutlicht diese Feststellung und zeigt die Entwicklung des Deckungsbeitrages für einen bestimmten Kunden in Abhängigkeit von der Dauer der Geschäftsbeziehung zwischen Kunde und Anbieter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Entwicklung des Kunden-Deckungsbeitrages

(Entnommen aus: Schleuning, C. [1997], S. 148.)

2.2.3 Kundengewinnung

Wie schon in 2.2.1 und 2.2.2 beschrieben, sind selbst hohe Kundenzufriedenheit und eine intensive Kundenbindung keine Garantie dafür, dass ein Kunde möglicherweise trotzdem seinen Lieferanten wechselt. Verschiedene, von der Kundenbindung und Kundenzufriedenheit losgelöste, Szenarien sind denkbar, die den Fortbestand einer Geschäftbeziehung gefährden können oder unmöglich machen: Stammkunden kön- nen durch ihre eigene Geschäftsentwicklung gezwungen sein, andere Anbieter zuwählen, z.B. weil sie in ihren Produktionsprozessen andere Rohstoffe einsetzen oder sie geraten in wirtschaftliche Schwierigkeiten, die zu einem Stillstand des Geschäfts- betriebes führen. Daher muss ein Unternehmen neben seinen Bemühungen, die Zu- friedenheit der bestehenden Kunden sicherzustellen und sie dauerhaft zu binden, auch darauf bedacht sein, neue Kunden zu gewinnen. Grundsätzlich sind dabei zwei verschiedene Ansätze denkbar. Der permanente Versuch bei jeder sich bietenden Gelegenheit neue Kunden für das Unternehmen zu akquirieren, oder aber zu günsti- gen Zeitpunkten offensiv um Neukunden zu werben, z.B. nach der Markteinführung neuer Produkte.³⁴

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Interessenten auf das Unternehmen aufmerk- sam zu machen und damit erste Kontakte zu möglichen Neukunden zu knüpfen, bei- spielsweise durch Messeauftritte. Bei solchen Messeauftritten wird versucht, eine möglichst breite Masse von Besuchern anzusprechen und eine erste Beziehung zwi- schen Interessent und Anbieter herzustellen. Dabei wird nur soweit informiert, dass ein Anlass zu Fortführung des Kontaktes besteht, der z.B. in Form eines Besuches durch einen Außendienstmitarbeiter im Anschluss an die Messe durchgeführt werden kann. Besonders reizvoll ist, dass sich auf einer Messe auch Wettbewerber präsen- tieren, sich also die Möglichkeit bietet, auch deren Kunden anzusprechen. Eine wei- tere Möglichkeit der Kontaktherstellung bieten Internetauftritte, die jedoch alleine oh- ne zusätzliche Maßnahmen nur geringen Erfolg versprechen. Als ergänzende Maß- nahme sind sie jedoch wichtig, da sich ein potentieller Neukunde hier nach der ers- ten Kontaktaufnahme schon ein weiteres Bild vom Unternehmen und dessen Pro- dukten verschaffen kann. Welche Bestandteile ein Internetauftritt genau beinhalten sollte, muss individuell entschieden werden.³⁵

Nicht jeder Interessent ist automatisch ein interessanter Neukunde. Daher muss vor der Durchführung weiterer Maßnahmen ermittelt werden, welche der Interessenten tatsächlich forciert angegangen werden sollen, um sie als neue Kunden zu gewin- nen. Als Kriterium für die Entscheidung, ob der Kontakt weiter ausgebaut werden soll, sind insbesondere die Zahlungsfähigkeit und Bonität eines Interessenten zu überprüfen, die bei Auskunfteien im Vorfeld erfragt werden können. Auch ist es wich- tig, dass die Interessenten differenziert vom Anbieter bearbeitet werden, je nach ihrer individuellen Situation. So sollten z.B. Interessenten die bislang bei einem Wettbe- werber Kunde waren oder sind besonders beworben werden. Beispielsweise werden die weiteren Maßnahmen hier nur durch einen erfahrenen Außendienstmitarbeiter durchgeführt, der u.U. sogar den Wettbewerber und dessen Produkte kennt.³⁶

Zur abschließenden Erfolgsüberprüfung der Maßnahmen die im Rahmen der Neukundengewinnung durchgeführt werden, bietet sich die Errechnung der Neukundenrate an. Sie stellt dar, wie viele der angesprochen Interessenten tatsächlich Kunde des Unternehmens geworden sind.³⁷

2.3 Ausgewählte Strategien

Strategien unterstützen das Unternehmen bei der erfolgreichen Umsetzung von Kundenmanagement. Sie können wegweisend dafür sein, welche Maßnahmen ge- troffen werden, um die Ziele des Kundenmanagements umzusetzen. Beispielhaft werden im folgenden Kapitel zwei Strategien vorgestellt, die sich auf das Kundenbin- dungsmanagement und damit insbesondere auf Ist-Kunden des Unternehmens be- ziehen. Weitere Strategien, die sich z.B. auf den Umgang mit Neukunden beziehen existieren ebenfalls, werden aber an dieser Stelle nicht dargestellt.³⁸

2.3.1 Gebundenheitsstrategie

Verfolgt der Anbieter eine Gebundenheitsstrategie, errichtet er Wechselbarrieren, die den Wechsel des Kunden zu einem Konkurrenten erschweren sollen. Im Regelfall sind diese Barrieren ökonomischer Natur, die den Kunden bei einem Anbieterwech- sel zu finanziellen Einbußen zwingen. Auch Verträge zwischen Kunde und Anbieter, also juristische Wechselbarrieren, gehören zu Maßnahmen der Gebundenheitsstra- tegie. Das prägnanteste Merkmal aller Wechselbarrieren bei der Gebundenheitsstra- tegie, ist der Versuch eine Abwanderung des Kunden mit Zwang zu unterbinden.

Eine positive Einstellung des Kunden gegenüber seinen Lieferanten ist zwar wün- schenswert, jedoch nicht unbedingt notwendig. Das Interesse an der Bindung zum Kunden geht primär vom Anbieter aus. Durch eine strikte Anwendung der Gebun- denheitsstrategie muss ein Anbieter unter Umständen auf den Kreis der Kunden ver- zichten, die Freiheit in der Geschäftsbeziehung schätzen. Trotzdem müssen gerade wettbewerbsschwache Unternehmen häufig auf die Errichtung harter Bindungsstruk- turen zurückgreifen.³⁹ Geschäftsbeziehungen, die nach der Gebundenheitsstrategie vom Anbieter gestaltet sind, werden als harte Bindungen bezeichnet.⁴⁰

2.3.2 Verbundenheitsstrategie

Die Verbundenheitsstrategie zielt darauf ab, Kundenzufriedenheit und Kundenver- trauen zu generieren, und den Kunden damit an seinen Anbieter binden. Bei einer solchen Form der Bindung genießt der Kunde die Freiheit, jederzeit den Anbieter wechseln zu können, wünscht aber aus eigenem Antrieb einen Fortbestand der Ge- schäftsbeziehung zu seinem Anbieter. Oft handelt es sich um Moralappellbindungen oder Präferenzbindungen, die auch als weiche oder sehr weiche Bindungen be- zeichnet werden. Beim Wechsel des Lieferanten soll der Kunde ein schlechtes Ge- wissen bekommen, bzw. er soll so zufrieden sein, dass er in keinem Fall einen ande- ren Lieferanten wünscht. ⁴¹ Der Grund für die Verbundenheit des Kunden zu seinem Lieferanten liegt damit im Bereich der emotionalen Bindungsursachen, die in Kapitel

2.2.2 beschrieben wurden.

2.4 Ausgewählte Methoden

Im folgenden Kapitel werden drei verschiedene Methoden vorgestellt die ein Unternehmen bei der Durchführung von Kundenmanagement unterstützen. Es handelt sich dabei um die ,Kundensegmentierung’, die ,Kundenbewertung’ und die Durchführung von ‚datenbasiertem Marketing’.

2.4.1 Kundensegmentierung

Zunächst erfolgt eine Definition des Begriffes um dann anschließend die Kriterien und den Nutzen von ,Kundensegmentierung’ darzustellen.

2.4.1.1 Definition

Die in der Literatur verwendeten Begriffe im Bereich der ,Kundensegmentierung’ sind fließend. So spricht Winkelmann vom Begriff der ,Kundenqualifizierung’ und meint damit „die Aufteilung des Interessenten- und Kundenstammes“⁴² mit dem Ziel, be- stimmte Kundengruppen in den Fokus der vertrieblichen Tätigkeiten eines Unter- nehmens zu stellen.⁴³ Eine gewisse Nähe besteht ebenfalls zum Begriff der ,Markt- segmentierung’, die Scharf und Schubert als „Aufteilung eines Gesamtmarktes in verschiedene Teilmärkte (Abnehmergruppen)“⁴⁴ verstehen. Die Gemeinsamkeit und der Kerngedanke aller Überlegungen zur ,Kundensegmentierung’ liegen darin, dass die Kunden eines Unternehmens nicht als eine Einheit zu betrachten sind, sondern zur weiteren Bearbeitung nach bestimmten Kriterien zu differenzieren sind.

Für die vorliegende Arbeit soll die nachfolgende Definition von Kundensegmentierung gelten:

Unter Kundensegmentierung versteht man die Tätigkeit eines Unternehmens, seine Kunden in verschiedene Gruppen (Segmente) einzuteilen. Das Merkmal jeder Gruppe besteht darin, dass sie einen möglichst hohen Grad von Homogenität aufweist, sich aber möglichst stark von den anderen Gruppen unterscheidet.⁴⁵

2.4.1.2 Kriterien

Bei der Wahl der Segmentierungskriterien sollte zwischen Privat- und Geschäftskun- den unterschieden werden. Diese Unterscheidung ist sinnvoll, da sich beide Katego- rien von Kunden grundlegend unterscheiden. Auf dieser Basis werden die weiteren Kriterien für eine Segmentierung festgelegt. Für Privatkunden sind das im Einzelnen psychografische Kriterien, zu denen allgemeine Persönlichkeitsmerkmale und pro- duktspezifische Kriterien gehören, Kriterien des beobachtbaren Käuferverhaltens, wie das Preisverhalten oder die Wahl der Einkaufsstätte, und außerdem demogra- phische Kriterien, z.B. das Alter oder der Wohnort des Kunden. Dagegen werden diefür Geschäftskunden anzuwendenden Kriterien nach umweltbezogenen Kriterien, z.B. der Branchenzugehörigkeit, organisationsbezogenen Kriterien, wie der Rechtsund Organisationsform und Individualkriterien, zu denen zum Beispiel das Entscheidungsverhalten des Geschäftskunden gehört, unterschieden.⁴⁶

Es sind auch weitere Arten der Kundensegmentierung denkbar, die sich von den o.g. Dimensionen lösen. Bruhn schlägt vor, die Kunden nach ihrem Potential für eine langfristige Bindung zum Anbieter oder ihrem Erfolgspotential zu segmentieren. Die- se Arten der Segmentierung gleichen durch die Auswahl ihrer Segmentierungskrite- rien bereits bestimmten Kundenwertverfahren, auf die im Kapitel 2.4.2 eingegangen wird.⁴⁷

Nicht alle der oben genannten Kriterien müssen bei einer Segmentierung zum Einsatz kommen. Sie bieten jedoch ein Orientierungsraster, welches Spektrum an Segmentierungskriterien einem Unternehmen zur Verfügung steht. Bei der Auswahl der zu verwendenden Kriterien muss berücksichtigt werden, dass die Kunden anschließend eindeutig einem Segment zugeordnet werden können und dass eine klare Trennung der einzelnen Segmente erkennbar ist.⁴⁸

Um eine erfolgreiche Segmentierung durchzuführen oder die Ergebnisse einer durchgeführten Segmentierung zu überprüfen, können verschiedene statistische Verfahren eingesetzt werden.⁴⁹ Das statistische Verfahren der Clusteranalyse dient der Datenstrukturierung. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht entsprechend dem Namen die Bildung eines Clusters, welches hier mit einem bestimmten Kundensegment gleichzusetzen ist. Dazu wird anhand von Korrelationsanalysen geprüft, ob ein Merkmal in hohem Maße mit anderen Merkmalen einer Gesamtheit von Merkmalen korreliert und sich gleichzeitig klar von bestimmten anderen Merkmalen dieser Gesamtheit abgrenzt.⁵⁰ In diesem Sinne werden exakt die oben genannten Anforderungen, die an ein Segmentierungskriterium gestellt werden, überprüft und daraus hervorgehend können Segmente / Cluster gebildet werden.

Ein weiteres Verfahren stellt die Diskrimanzanalyse dar. Im Gegensatz zur Clusteranalyse wird sie zur Überprüfung von bestehenden Datenstrukturen herangezogen. Sie ermittelt, welche Merkmale besonders stark für die Unterscheidung zu den anderen Clustern verantwortlich sind. Gleichzeitig bietet sie die Möglichkeit, neue Objekte, also im Bereich der Kundensegmentierung z.B. Neukunden, anhand ihrer Merkmalsausprägung direkt bestehenden Clustern zu zuordnen.⁵¹

2.4.1.3 Nutzen

Die einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen, besonders im Ver- triebsbereich, sind in den meisten Fällen nicht ausreichend, um allen Kunden ver- triebliche Betreuung im gleichen Maße zukommen zu lassen. Die Kundensegmentie- rung bietet daher eine Hilfestellung bei der Frage, welche Kunden wie und in welcher Intensität zu behandeln sind.⁵² Außerdem sind die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden unterschiedlich. Im Extremfall gibt es sogar Kunden, die keine Beratung und Betreuung wünschen. Auch solche Kunden können in einer Segmentierung identifiziert werden.⁵³

Aus der Unterschiedlichkeit der Anforderungen und Begrenztheit der Möglichkeiten ergibt sich die Schlussfolgerung, dass die Vertriebsaktivitäten eines Anbieters nicht immer jeden Kunden befriedigen können. Daher muss sich der Anbieter auf die Kun- den konzentrieren, bei denen er mit seinen Kernkompetenzen ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit erreichen kann. Aus dieser effizienten Nutzung von vertriebli- chen Kapazitäten - deren Grundlage die Kundensegmentierung ist - ergeben sich verschiedene positive Effekte. Das anbietende Unternehmen kann seine Ressourcen gezielt zur Betreuung der wichtigen Kunden einsetzen, wird vom Reagierenden zum Agierenden und die Gesamteffizienz der Kundenbetreuung wird gesteigert.⁵⁴

[...]

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¹ Vgl. Ramme, I. [2004]: Marketing, Stuttgart 2004, S. 4f.

² Vgl. Bruhn [2000]: Das Konzept der kundenorientierten Unternehmensführung, in: Hinterhuber, H. H., Matzler, K. (Hrsg.): Kundenorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 2000, S. 25ff.

³ Vgl. Wicher, H. [2002]: Kundenorientierte Organisationsformen, in: Helmke, S., Uebel, M.F., Dangelmaier, W. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, Wiesbaden 2002, S. 322f.

⁴ Vgl. O. V. [1997]: Etymologisches Wörterbuch der Deutschen, München 1997, S. 744.

⁵ Vgl. Diller, H. [1992]: Vahlens großes Marketing Lexikon, München 1992, S. 518.

⁶ Vgl. Hedtke, R. [1998]: Kundenorientierung, in: Politisches Lernen, o. J., 1998, Nr. 3-4, S. 1ff.

⁷ Vgl. Shani, D., Chalasani, S. [1992]: Exploiting niches using relationship marketing, in: The Journal of Consumer Marketing, Jg. 9, 1992, Nr. 3, S. 33ff.

⁸ Vgl. Diller, H. [1995]: Kundenmanagement, in: Köhler, R, Tietz, B., Zentes J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart 1995, S. 1363ff.

⁹ Vgl. Becker, J. [2001]: Marketingkonzeption, München 2001, S. 19ff.

¹⁰ Vgl. Kracklauer, A., Mills, Q., Seifert, D. [2002]: Das Konzept des Kundenmanagements als Ausgangspunkt für das Kooperative Kundenmanagement, in: Kracklauer, A., Mills, Q., Seifert, D. (Hrsg.): Kooperatives Kundenmanagement, Wiesbaden 2002, S. 17ff.

¹¹ Vgl. Homburg, Ch., Rudolf, B. [1998]: Theoretische Perspektiven der Kundenzufriedenheit, in: Hom- burg, Ch., Simon, H. (Hrsg.): Kundenzufriedenheit. Konzepte - Methoden - Erfahrungen, Wiesbaden 1998, S. 35.

¹² Stauss, B. [1999]: Kundenzufriedenheit, in: Marketing ZFP, Jg. 21, 1999, Nr. 1, S. 6.

¹³ Meffert, H., Bruhn, M. [1981]: Beschwerdeverhalten und Zufriedenheit von Konsumenten, in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 41, 1981, Nr. 4, S. 597.

¹⁴ Vgl. Homburg, Ch., Bucerius, M. [2003]: Kundenzufriedenheit als Managementherausforderung, in: Homburg, Ch. (Hrsg.), Kundenzufriedenheit. Konzepte - Methoden - Erfahrungen, Wiesbaden 2003, S. 56.

¹⁵ Korte, C. [1995]: Kundenzufriedenheit: Herausforderung an die marktorientierte Unternehmensführung in der Automobilwirtschaft, in: Planung und Analyse, Jg. 1995, Heftnummer 6, S. 37.

¹⁶ Sturm, D., Thiry A. [1991]: Building Customer Loyalty, in: Training & Development Journal, Jg. 1991, April, S. 34.

¹⁷ Vgl. Woodruff, R., Cadotte, E., Jenkins, R. [1983]: Modeling Consumer Satisfaction Process Using Experienced-Based Norms, in: Journal of Marketing Research, Jg. 20, 1983, August, S. 296ff.

¹⁸ Bloemer, J., Kasper, H. [1995]: The Complex Relationship between Consumer Satisfaction and Brand Loyalty, in: Journal of Economic Psychology, Jg. 16, 1995, Nr. 2, S. 311.

¹⁹ Vgl. Andreasen, A. R. [1982]: Verbraucherzufriedenheit als Beurteilungsmaßstab für die unternehmerische Marktleistung, in: Hansen, U., Stauss, B., Riemer, M. (Hrsg.): Marketing und Verbraucherpolitik, Stuttgart 1982, S. 184.

²⁰ Vgl. Schütze, R. [1992]: Kundenzufriedenheit. After-Sales-Marketing auf industriellen Märkten, Gabler, Wiesbaden 1992, S. 183ff.

²¹ Vgl. Bliemel, W. F., Eggert A. [1998]: Kundenbindung - die neue Sollstrategie?, in: Marketing ZFP, Jg. 20, 1998, Nr. 1, S. 38.

²² Meffert, H. [2003]: Kundenbindung als Element moderner Wettbewerbsstrategien, in: Bruhn M., Homburg, Ch. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 2003, S. 129.

²³ Vgl. ebd.

²⁴ Ebd.

²⁵ Zentes, J. [1996]: Grundbegriffe des Marketing, Stuttgart 1996, S. 230.

²⁶ Vgl. Homburg, Ch. , Bruhn, M. [2003]: Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: Bruhn, M., Homburg, Ch. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 2003, S. 8.

²⁷ Vgl. Winkelmann, P. [2006]: Marketing und Vertrieb, München 2006, S. 36f.

²⁸ Vgl. Homburg, Ch., Bruhn, M. [2000], S. 9.

²⁹ Vgl. Meyer, A., Oeverman, D. [1995]: Kundenbindung, in: Köhler, R., Tietz, B., Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart 1995, S. 1340ff.

³⁰ Vgl. Homburg, Ch. , Bruhn, M. [2003], S. 11.

³¹ Vgl. Diller, H. [1995]: Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungsmarketing, Nürnberg 1995, S.

³² Vgl. Homburg, Ch. , Bruhn, M. [2003], S. 8

³³ Vgl. Schleuning, C. [1997]: Die Analyse und Bewertung der einzelnen Interessenten und Kunden als Grundlage für die Ausgestaltung des Database Marketing, in: Link, J., Brändli, D., Schleuning, C., Kehl, R.E., (Hrsg.): Handbuch Database Marketing, Ettlingen 1997, S. 147f.

³⁴ Vgl. Winkelmann, P. [2005]: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, München 2005, S. 501f.

³⁵ Vgl. Dannenberg, H. [2002]: Neukundengewinnung, in: Pepels, Werner (Hrsg.): Handbuch Vertrieb, München 2002, S. 43ff.

³⁶ Vgl. Godefroid, P. [1999]: Vertriebsmanagement, in: Pepels, Werner (Hrsg.): Handbuch Business-to- Business-Marketing, Neuwied - Kriftel 1999, S. 273ff.

³⁷ Vgl. Reichheld, F.F. [1997]: Der Loyalitäts-Effekt, Frankfurt 1997, S. 271.

³⁸ Vgl. z.B. Dannenberg, H. [2002], S. 36 zur Anwendung von Push-Strategie und Pull-Strategie im Zusammenhang mit der Neukundengewinnung.

³⁹ Vgl. Bliemel, F. W., Eggert, A. [1998], S. 37ff.

⁴⁰ Vgl. Godefroid, P. [2003]: Business-to-Business-Marketing, Ludwigshafen 2003, S. 96.

⁴¹ Vgl. Winkelmann, P. [2006]: Marketing und Vertrieb, München 2006, S. 352.

⁴² Ders. [2000]: Marketing und Vertrieb, München 2000, S. 278.

⁴³ Vgl. ders. [2003]: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, München 2003, S. 251.

⁴⁴ Scharf, A., Schubert, B. [2001]: Marketing, Stuttgart 2001, S. 38.

⁴⁵ Vgl. Helmke, S. [2002]: Data-Mining und Data-Warehouses im Vertrieb, in: Pepels, Werner, (Hrsg.): Handbuch Vertrieb, Wien 2002, S. 121.

⁴⁶ Vgl. ebd., S. 121f.

⁴⁷ Vgl. Bruhn [2000], S. 33f.

⁴⁸ Vgl. Bauer, F., Markart, V., Bössow [2005]: Dynamischen Kundensegmentierung - Grundüberlegungen und Fallbeispiel, in: Planung und Analyse, Jg. 32, 2005, Nr. 4, o. S.

⁴⁹ Vgl. Helmke, S. [2002], S. 122.

⁵⁰ Vgl. Bortz, J. [1999]: Statistik für Sozialwissenschaftler, Berlin 1999, S. 547ff.

⁵¹ Vgl. Backhaus, K., Erichson, B., Plinke, W., Weiber, R. [2003]: Multivariate Analysemethoden, Berlin 2003, S. 278.

⁵² Vgl. Winkelmann, P. [2000]: Marketing und Vertrieb, München 2000, S. 278.

⁵³ Vgl. Drosten, M [1998]: Was macht SAP unschlagbar; Interview mit dem Marketing Vorstand der SAP, in: ASW, Jg. 41, 1998, Nr. 3, S. 16.

⁵⁴ Vgl. Winkelmann, P. [2000], S. 278.

• Hochschule: FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Neuss früher Fachhochschule
• Note: 2,3
• Autor: Tobias Umpfenbach (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2006
• Seiten: 98
• Katalognummer: V92429
• ISBN (eBook): 9783638050791
• ISBN (Buch): 9783640127030
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Kundenmanagement, Berücksichtigung, Cross-Selling, Beispiel, Entsorgungsgesellschaft, XYmbH