Ziel dieser Arbeit ist es, Mitarbeitern von IT-Abteilungen, als auch allen Interessierten einen Überblick über das Konzept der Balanced Scorecard sowie der ITIL und des MOF zu verschaffen. Oft sind diese Begriffe bei den Mitarbeitern bekannt, werden jedoch im falschen Zusammenhang und mit einer falschen Vorstellung betrachtet.
Im Verlauf der Arbeit werden in einem theoretischen Teil die Grundlagen einer Balanced Scorecard vorgestellt, bevor anhand eines exemplarischen Unternehmens die Erstellung einer Balanced Scorecard erläutert wird. Im Weiteren wird auf den Nutzen der Balanced Scorecard für das IT-Management und das IT-Controlling eingegangen. Zudem wird der Wandel der IT vom Technologieanbieter zum Servicepartner dargestellt. Hierfür werden die Rahmenwerke ITIL und MOF erläutert, sowie deren Beitrag für die Balanced Scorecard dargestellt.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einführung
1.1 Motivation
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
2 Die Balanced Scorecard im Allgemeinen
2.1 Die Strategie als Ausgangspunkt
2.2 Die Mission
2.3 Die Vision
2.4 Messgrößen / Kennzahlen
2.5 Sichtweisen
2.5.1 Finanzen
2.5.2 Kunden
2.5.3 Geschäftsprozesse
2.5.4 Lernen/Entwicklung
2.6 Maßnahmen
2.7 Ursache- / Wirkungsbeziehung
2.8 Kritik an der BSC
3 Erstellung einer BSC für den IT-Bereich
3.1 Balanced Scorecard für den IT-Bereich (Modellbeispiel)
3.1.1 Beschreibung des exemplarischen Unternehmens
3.2 Organisatorischen Rahmen schaffen (erste Phase)
3.2.1 Rollen und Gremien
3.2.2 Projektplanung
3.3 Strategische Grundlagen klären (zweite Phase)
3.4 Eine Balanced Scorecard entwickeln (dritte Phase)
3.5 Herunterbrechen der BSC auf untergeordnete Bereiche (vierte Phase)
3.5.1 Methoden zum Herunterbrechen einer BSC
3.5.2 Herunterbrechen der Unternehmens- BSC auf die IT-BSC
3.5.3 Ableitung BSC für die dezentrale Informatik
3.5.4 Ableitung der BSC für die zentrale Informatik
3.6 Den kontinuierlichen Einsatz der BSC sicherstellen (fünfte Phase)
3.7 Nutzen der Balanced Scorecard in der IT
3.8 IT-Management
3.9 IT-Controlling und die BSC
3.9.1 IT-Controlling im Allgemeinem
3.9.2 Einordnung der BSC im IT-Controlling
4 ITIL und MOF
4.1 ITIL Historie
4.1.1 Was ist ITIL?
4.1.2 Was ist ein Prozess?
4.2 Aufbau der ITIL-Basis
4.2.1 Das Service-Support-Set
4.2.2 Das Service-Delivery-Set
4.3 Implementierung von ITIL
4.3.1 IT-Service-Katalog und IT-Services
4.3.2 Service-Level-Agreements
4.3.3 Service-Level-Management
4.4 Supportprozesse implementieren
4.4.1 Business Process Reengineering
4.4.2 Modellierung eines Service-Desks
4.5 ITIL und die Balanced Scorecard
4.6 Microsoft Operation Framework
4.7 Aufbau des MOF
4.7.1 Das Prozessmodell
4.7.2 Das MOF-Teammodell
4.7.3 Das Risikomodell
4.8 MOF und die BSC
5 Kennzahlen
5.1 Kennzahlen der IT im Allgemeinen
5.2 Kennzahlensteckbriefe
5.3 Kennzahlen und die Balanced Scorecard
5.3.1 Exemplarischer Kennzahlen-Steckbrief HSA
5.3.2 Kennzahlen-Steckbrief TFW
5.4 Kennzahlen in der ITIL und im MOF
5.4.1 Kennzahlen-Steckbrief EUDT
5.4.2 Kennzahlen-Steckbrief PM
6 Ergebnis der Diplomarbeit
6.1 Fazit
6.2 Schlussbemerkung
Anhang
Anhang A 1: Rollenbeschreibung bei der BSC-Implementierung Teil 1
Anhang A 2: Rollenbeschreibung bei der BSC-Implementierung Teil 2
Anhang B: Fragenkatalog zur Erstellung von Services
Anhang C: SMF-Beschreibung
Anhang D: Kennzahlensystematik nach ITIL (Auszug)
Quellenverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kriterienraster strategische Führung
Abbildung 2: Entwicklung strategischer Ziele
Abbildung 3: Kausalbeziehung zwischen den vier Perspektiven der BSC
Abbildung 4: Scorecard-Modell
Abbildung 5: Das generische Wertkettenmodell der internen Prozessperspektive
Abbildung 6: Beispiel einer Strategy-Map
Abbildung 7: Fünf-Phasen-Modell
Abbildung 8: Organigramm des exemplarischen Unternehmens
Abbildung 9: Sukzessive Vorgehensweise der Planung
Abbildung 10: BSC des exemplarischen Unternehmens
Abbildung 11: Horizontaler und Vertikaler Roll-out
Abbildung 12: BSC der IT-Abteilung
Abbildung 13: BSC des Sachgebietes dezentrale Informatik
Abbildung 14: BSC des Sachgebietes zentrale Informatik
Abbildung 15: IT-Management und die BSC
Abbildung 16: Phasen, Aufgaben und Methoden des IT-Managements
Abbildung 17: Zusammenhang zwischen traditionellem und serviceorientiertem IT-Management
Abbildung 18: Aufbau des IT-Controllings
Abbildung 19: Definition eines Prozesses
Abbildung 20: Die ITIL-Basis
Abbildung 21: Struktur eines Service-Katalogs
Abbildung 22: Service-Level-Agreements
Abbildung 23: Verzahnung von SLA, OLA und UC
Abbildung 24: Bestandteile eines SLA
Abbildung 25: Anwendungsgebiete eines SLA
Abbildung 26: Die Service-Support-Prozesse
Abbildung 27: Aufbau des BPR
Abbildung 28: Bestandteile einer eEPK
Abbildung 29: Exemplarischer Prozess im Incident-Management
Abbildung 30: BSC / ITIL Konformität
Abbildung 31: Das MOF Prozessmodel
Abbildung 32: Rollencluster
Abbildung 33: Struktur von IT-Kennzahlen
Abbildung 34: Kennzahlensteckbrief
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Kennzahlen-Steckbrief HSA
Tabelle 2: Kennzahlen-Steckbrief TFW
Tabelle 3: Kennzahlen-Steckbrief EUDT
Tabelle 4: Kennzahlen-Steckbrief PM
1 Einführung
Im Folgenden wird auf die Motivation und das Ziel dieser Arbeit eingegangen.
1.1 Motivation
Die Rolle der Informationstechnologie (IT) hat bei der Unterstützung von Geschäftsprozessen in den letzten Jahren stark zugenommen. Wurde die IT in der Vergangenheit als reiner Technologieanbieter angesehen, hat sich diese Sicht durch den verstärkten Einsatz und Bedarf von IT geändert. Die Informationstechnologie hat sich neben Boden, Arbeit und Kapital zum vierten Produktionsfaktor entwickelt. Dadurch wird die IT zunehmend als „strategische Waffe“ im Vergleich mit Wettbewerbern gesehen. Diese gilt es wertschöpfend und wirtschaftlich einzusetzen.[1]
Demnach ist die IT als Bestandteil des eigentlichen Geschäfts zu sehen und damit ein wichtiger Faktor zur Erreichung der Unternehmensziels.
Um die Unternehmensziele zu erreichen, erweisen sich Strategien als hilfreich. Darunter versteht man Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens.[2] Die IT muss sich über ihre neue Rolle bewusst werden und ihr Handeln an die Unternehmensstrategie ausrichten. Hierbei sei erwähnt, dass die beste Strategie erfolglos ist, wenn diese nicht kontinuierlich überprüft und überwacht wird. Um dieses zu bewältigen, erscheint das Konzept der Balanced Scorecard als sinnvoll.
Lautete das primäre Ziel der IT „Beherrschung und Unterstützung der Technik“, lautet es in der heutigen Zeit „bestmögliche Unterstützung der Geschäftsprozesse und Kunden“.[3] Es findet also ein Umdenken vom Technologieanbieter zum Servicepartner statt. Um eine optimale Serviceleistung zu erbringen, muss diese transparent und messbar sein. Denn nur, was sich messen lässt, lässt sich auch steuern und verbessern.[4]
Serviceleistungen sind durch die steigende Komplexität von Geschäftsprozessen undurchsichtig geworden. Diese gilt es sichtbar und für den Kunden verständlich zu machen. Auch für die Bewältigung dieser Aufgabe sind Konzepte erforderlich. Ansatzpunkte hierfür sind die IT Infrastructure Library (ITIL) und das Microsoft Operations Framework (MOF).
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist es, Mitarbeitern von IT-Abteilungen, als auch allen Interessierten einen Überblick über das Konzept der Balanced Scorecard sowie der ITIL und des MOF zu verschaffen. Oft sind diese Begriffe bei den Mitarbeitern bekannt, werden jedoch im falschen Zusammenhang und mit einer falschen Vorstellung betrachtet.
Im Verlauf der Arbeit werden in einem theoretischen Teil die Grundlagen einer Balanced Scorecard vorgestellt, bevor anhand eines exemplarischen Unternehmens die Erstellung einer Balanced Scorecard erläutert wird. Im Weiteren wird auf den Nutzen der Balanced Scorecard für das IT-Management und das IT-Controlling eingegangen. Zudem wird der Wandel der IT vom Technologieanbieter zum Servicepartner dargestellt. Hierfür werden die Rahmenwerke ITIL und MOF erläutert, sowie deren Beitrag für die Balanced Scorecard dargestellt.
2 Die Balanced Scorecard im Allgemeinen
In diesem Kapitel wird auf die Entstehung sowie den Grundgedanken der Balanced Scorecard eingegangen. Im Weiteren werden die wichtigsten Elemente und Begriffe erläutert, um ein besseres Verständnis für die folgenden Themenbereiche zu entwickeln.
Der BSC-Ansatz ist von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt worden. Robert S. Kaplan ist Professor an der Harvard Business School. Kaplans Fokus liegt in der BWL, wo er an der Entwicklung der Balanced Scorecard sowie Activity Based Costing (Prozesskostenrechnung) beteiligt war.[5]
David P. Norton ist ebenfalls Professor an der Harvard Business School und war an der Entwicklung der BSC maßgeblich beteiligt.[6]
Anfang der 90er Jahre führten Kaplan und Norton ein Forschungsprojekt mit 12 US-amerikanischen Unternehmen durch. Primäres Ziel des Projektes war es, die Finanz- und Vergangenheitsorientierung von Kennzahlensystemen zu überwinden.[7]
Des Weiteren wurde nach Vorgehensweisen gesucht, eigene Kennzahlen zur Unternehmensführung und Zielverfolgung zu entwickeln, sowie an Stelle von vergangenheitsbezogenen Ergebniskennzahlen zukunftsorientierte Indikatoren und Leistungstreiber zu erstellen.
Eine gängige Übersetzung des Begriffs Balanced Scorecard ins Deutsche ist „ausgewogene Berichtskarte“. Diese Übersetzung ist ein wenig irreführend. Deshalb sollte man den Begriff Balanced Scorecard in seine Bestandteile zerlegen und betrachten.
- balanced = ausgleichend, ausgewogen, integriert und integrierend[8]
- score = zielgerichtet, langfristig, strategisch, ergebnisorientiert
- card = systematisierend, schriftlich verbindlich, einfach übersichtlich
Im Jahre 1992 wurde der „Prototyp“ der BSC ausgeweitet und die Balanced Scorecard erlangte in diesem Zuge die Form, die sie heute hat. Sie ist nicht nur ein Messinstrument für monetäre und nicht monetäre Kennzahlen, vielmehr ist sie ein Instrument zur Strategiesteuerung und Strategieumsetzung und kann demnach als Managementsystem gesehen werden.
2.1 Die Strategie als Ausgangspunkt
Eine Strategie ist ein auf bestimmte Zeit ausgerichtetes Anstreben einer gewünschten Lage oder eines definierten Zieles. Leider gibt es in vielen Unternehmen keine schriftlich fixierten Strategien. Meist sind diese nur der Unternehmensleitung bekannt, die Beschäftigten kennen unternehmensweite Strategien meist nicht.
Laut Kaplan/Norton ist jedoch gerade die Strategie der Ausgangspunkt für eine gute Balanced Scorecard. „Die Besten Balanced Scorecards spiegeln die Strategie einer Organisation wider.“[9]
Oft werden Ziele definiert, die nicht miteinander konform sind oder sich nur in unverhältnismäßigem Aufwand an Zeit und Geld realisieren lassen. Eine BSC, die ohne Strategie entwickelt wird, zeigt auch wenig Wirkung. Um diesem auszuweichen, ist es erforderlich, vorab beziehungsweise während der Erarbeitung einer BSC, sich Gedanken über eine Unternehmensstrategie zu machen.[10]
In den Anfängen der BSC ging man zumeist so vor, dass man sich zuerst mit der Strategie und dann mit der BSC befasste. Dies ist in der heutigen Praxis nicht mehr der Fall, vielmehr ist man zu integrierten Ansätzen übergegangen. Das heißt, Parallelentwicklung der Strategie und der BSC.[11] Strategien sind nicht statisch, sie müssen ständig überprüft und bei Bedarf überarbeitet werden. Dieses hat zur Folge, dass man zu Beginn der Einführung einer BSC kaum eine fertige sowie allgemein akzeptierte Strategie vorfinden wird.
Vielmehr ist es wichtig, ein gemeinsames Strategieverständnis zu erarbeiten, welches die Grundlage für die Ableitung der strategischen Ziele einer BSC darstellt.[12]
Die erfolgreiche Umsetzung der BSC hängt also u. a. von folgenden Faktoren ab:
- Strategien müssen klar und verständlich sein.[13]
- Strategien müssen artikuliert und festgeschrieben werden.
- Strategien müssen so formuliert werden, dass der Umsetzungsgrad messbar und dem zur Folge steuerbar ist.
Das Management eines Unternehmens bzw. einer Untereinheit muss in einem Top-Down-Prozess erarbeiten, wie Visionen und Strategien in strategische Ziele umgesetzt werden können.
Folglich müssen diese strategischen Ziele im Unternehmen bekannt sein. Es reicht jedoch nicht aus, nur die Ziele an die Mitarbeiter zu kommunizieren, diese müssen mit Maßnahmen zur Umsetzung verbunden sein, damit jeder Mitarbeiter in der Lage ist, sie auch umzusetzen.
Die Aufgabe der BSC ist unter anderem, Strategien in das tägliche Tun umzusetzen. Um dieses zu erreichen, ist es wichtig, wie die betroffenen Mitarbeiter an den dazu nötigen Prozessen beteiligt werden. In der Praxis gibt es viele Ausprägungen dieser Beteiligung. Sie geht von der festen Vorgabe strategischer Leitsätze durch den Vorgesetzten bis hin zum offenen Dialog über individuelle Ziele und deren Übertragung in eine von allen Beteiligten akzeptierte Strategie.[14]
Nach der Formulierung der Strategie werden verschiedene Sichtweisen auf diese erarbeitet. Wie unter Kapitel 2 erwähnt, ist eines der Hauptziele der BSC, den Fokus der Betrachtung nicht nur „finanzorientiert“ durchzuführen.
Eine nur „finanzorientierte“ Sichtweise betrachtet nicht alle Faktoren, die zukünftig für das Unternehmen wertschöpfend sein können. Eine Betrachtung alleine nach Umsatz, Kosten und Gewinn wäre demnach falsch. Vielmehr muss die Betrachtung auf Prozessen und Ressourcen liegen, damit die Mobilisierung von Erfolgspotenzial eines Unternehmens möglich wird.[15]
Bevor man sich an die Arbeit macht, eine BSC zu erstellen, sei gesagt, dass die BSC sämtliche Aktionen aus der Strategie ableitet. Aus diesem Grund muss man sich vorab die Frage stellen, wie das Unternehmen organisatorisch aufgestellt ist und wie weit die strategische Planung ausgeprägt ist, also in welcher Form eine Unternehmensstrategie vorhanden ist. Anhand des folgenden Radar-Charts lässt sich eine Analyse durchführen, inwieweit in einem Unternehmen eine strategische Planung existiert. Als Ergebnis lässt sich festhalten, dass je kleiner die Fläche ist, die der Kurvenzug nach der Einschätzung der jeweiligen Kriterien umschließt, desto schlechter die strategische Ausgangslage ist.[16]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Kriterienraster strategische Führung
Quelle: Weber, J., Schäffer, U. (2000) S. 53
Ist die strategische Planung wie in der Abbildung eher schlecht ausgeprägt, wird die Strategie, wie schon beschrieben, parallel zur BSC entwickelt. Die BSC-Einführung ist dann ein gutes Vehikel zum Strategielernen.[17]
Im Rahmen einer BSC-Einführung muss sichergestellt werden, ob und wie die im Radar-Chart beschriebenen Faktoren für Strategien gegeben sind.[18]
2.2 Die Mission
Losgelöst von der Sichtweise, ob man eine BSC für ein ganzes Unternehmen oder nur für einen Bereich, wie z. B. die IT vorsieht, ist die Mission der Grundstock für den Aufbau einer BSC.
Eine Mission beschreibt, kurz gesagt, den Auftrag, den eine Organisation für eine Gesellschaft erbringen möchte. Demnach beschreibt die Mission die Existenzberechtigung von Organisationen.[19]
Es stellt sich also die Frage, warum die Organisation existiert und welchen Nutzen sie der Gesellschaft bringt. Diese Frage kann natürlich auch auf eine IT-Abteilung übertragen werden. Die Antwort auf diese Frage wird als Mission oder Leitbild bezeichnet.
Die Mission oder das Leitbild für eine IT-Abteilung könnte zum Beispiel lauten: Als IT-Abteilung wollen wir durch unsere Lösungen die Wettbewerbsfähigkeit unserer Kunden stärken.
Missionen müssen positiv formuliert werden, damit sie auch positiv aufgenommen werden können. Adressaten sind nicht nur die Mitarbeiter, die durch die Aussage der Mission dazu bewegt werden sollen, diese auch umzusetzen, sondern auch Kunden, Marktpartner, gesellschaftliche Gruppen, Medien, potenzielle Mitarbeiter etc. kommen als weitere Adressaten in Frage.[20]
2.3 Die Vision
Eine wichtige Frage, die man sich stellen muss: „Welche langfristigen Ziele setze ich als Unternehmen oder IT-Abteilung?“ Diese langfristigen Ziele werden in der BSC auch als Visionen bezeichnet.
Eine Vision ist demnach ein konzentrierter Ausdruck über den angestrebten Zustand des Unternehmens.
Speziell in der IT versteht man unter „langfristig“ einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren.[21]
Im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen oder der gesamten Unternehmensbetrachtung ist dieser Zeitraum sehr klein. Dieses resultiert durch die hohe dynamische und turbulente Entwicklung im technologischen und technischen Umfeld. Daher sollten sich die Visionen auf konstante Aufgabenstellungen, wie zum Beispiel Rationalisierung, Automatisierung und Beschleunigung von Geschäftsprozessen konzentrieren.[22]
Eine Vision soll begeisternd und Kraft bringend formuliert werden, um alle Beteiligten einer Organisation zu animieren, die Vision, oft auch als Leitziel/zentrales strategisches Ziel bezeichnet, umzusetzen. Visionen haben unter anderem folgende Funktionen:
- Impulsgebende Funktion
- Orientierungs- und Ordnungsfunktion
- Integrationsfunktion
- Erfolgsfördernde Funktion
Eine Vision muss abstrakt gestaltet werden, damit sie über längere Zeit als Leitmaxime bestehen kann. Die Vision ist für das Unternehmen richtungsweisend, daher müssen auch Bereiche wie Unternehmenspolitik oder Unternehmenskultur zu ihr passen.[24]
Visionen sind jedoch nicht mit diesen Bereichen identisch, sie sind als Faktor zu sehen, der diese im Wesentlichen beeinflusst.[25]
Aus der Vision bzw. dem Leitziel werden zur Konkretisierung Subziele abgeleitet. Diese werden als strategische Ziele bezeichnet. Die folgende Grafik soll diese Ableitung verdeutlichen. Hierbei wird die vorab oder parallel erarbeitete Strategie sowie die Vision aus verschiedenen Perspektiven betrachtet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Entwicklung strategischer Ziele
Quelle: Weber, J., Schäffer, U. (2000) S. 34
2.4 Messgrößen / Kennzahlen
Eine Messgröße stellt die quantifizierbare und überprüfbare Komponente eines strategischen Ziels dar. Messgrößen werden in der BSC verwendet, um die Zielerreichung von strategischen Zielen darzustellen.[26]
In der Praxis und in der Literatur wird auch von Kennzahlen gesprochen. Bei dem Einsatz der BSC werden Kennzahlen mit unterschiedlichem zeitlichen Bezug benötigt. Diese Kennzahlen werden in zwei Gruppen unterschieden. Man unterscheidet zwischen Spätindikatoren, die anzeigen, ob das Unternehmen seine Ziele erreichen konnte und Frühindikatoren, die im Voraus Aufschluss darüber geben, ob ein Unternehmen oder Unternehmensbereich seine Ziele erreichen wird. Frühindikatoren werden auch als Leistungstreiber bezeichnet, bei Spätindikatoren spricht man von Ergebniskennzahlen.
Des Weiteren gibt es noch die Unterteilung in harte bzw. weiche Messgrößen. Unter weichen Messgrößen versteht man zum Beispiel Faktoren wie Forderungsbestand, Marktanteil, Durchlaufzeit. Man kann diese Faktoren in der Regel messen, zählen oder wiegen. Unter weichen Messgrößen versteht man Faktoren wie Image, Mitarbeiterzufriedenheit sowie Nutzbarkeit der IT-Ausstattung. Diese Faktoren sind nicht einfach zu zählen oder zu messen, vielmehr werden die Messzahlen zum Beispiel aus Kundenbefragungen abgeleitet. Sie werden also subjektiv abgeleitet.[27]
Das Thema Kennzahlen wird im Kapitel 6 noch genauer beschrieben.
2.5 Sichtweisen
Um die nicht nur finanzorientierte Betrachtung umzusetzen, haben Kaplan/Norton im Ausgangsmodell der BSC verschiedene Sichten definiert. In der Literatur wird auch von Perspektiven oder Dimensionen gesprochen:
- Finanzen
- Kunden
- Prozesse
- Lernen/Entwicklung
Reflektiert man diese Sichten auf die verschiedenen Gruppen, die ein unmittelbares und langfristiges Interesse an der Entwicklung des Unternehmens haben, ergibt sich folgende Reihenfolge:
- Anteils-/Kapitaleigner
- Kunden
- Management
- Mitarbeiter
Je nach Betrachtungsweise ist es von Vorteil, weitere oder andere Perspektiven zu definieren.[28]
Die vier Ausgangsperspektiven haben sich in vielen Unternehmen bewährt, sind jedoch kein Muss, vielmehr sollen sie als eine Schablone bei der Erstellung eigener BSCs dienen.
Sie stehen in einer kausalen Beziehung zueinander. Für die kausale Beziehung ist die Strategie / Vision maßgebend. Leitet man das finanzielle Ergebnis von der Strategie / Vision ab, stellt sich die Frage, welche Leistung beim Kunden erbracht werden muss, um dieses zu erreichen? Das Erreichen der Leistung setzt wiederum bestimmte interne Prozesse voraus. Die erfolgreiche Prozessgestaltung hängt letztlich vom Lernprozess ab.[29] Dieser Zusammenhang soll in folgender Grafik verdeutlicht werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Kausalbeziehung zwischen den vier Perspektiven der BSC
Quelle: Preißner, A. (2002) S. 12
Die Perspektiven der BSC sind jedoch nicht so starr miteinander verbunden, wie in Abbildung 3 dargestellt. Gut gestaltete Prozesse haben auch Auswirkung auf das finanzielle Ergebnis und die Zufriedenheit von Kunden. Ebenso können gut geschulte Mitarbeiter zur Zufriedenheit der Kunden beitragen. Berücksichtigt man diese vielfältigen Verknüpfungsmöglichkeiten, kommt man zu folgender Darstellung:[30]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Scorecard-Modell
In Anlehnung an: Hyperspace (Stand 03.01.2008), S. 3
Bei der Betrachtung aus den verschiedenen Perspektiven werden die strategischen Ziele, die Messgrößen sowie die Zielwerte definiert. Bei einem Zielwert handelt es sich um die SOLL-Definition einer Messgröße. Durch einen Zielwert werden strategische Ziele inhaltlich und zeitlich überprüfbar.[31]
Weiterhin werden Maßnahmen erarbeitet, durch welche die strategischen Ziele erreicht werden sollen.
Im folgenden Verlauf werden die Sichtweisen des BSC-Ausgangsmodells betrachtet.
2.5.1 Finanzen
Auch wenn es ein wichtiges Ziel der BSC ist, die finanzorientierte Sicht von Kennzahlensystemen hin zu einem aus mehreren Sichtweisen bestehenden System zu entwickeln, steht bei der BSC der Unternehmenserfolg an erster Stelle. Die Finanzperspektive beinhaltet Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens. Sie soll zeigen, ob die Verfolgung einer Strategie zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses führt. Die Finanzperspektive beinhaltet jedoch auch finanzielle Ergebniskennzahlen der anderen Perspektiven. Demnach sind die anderen Perspektiven der Finanzperspektive untergeordnet.[32]
Dies hat die Auswirkung, dass die Steuerung der Finanzperspektive vornehmlich aus den anderen Perspektiven erfolgt.[33]
Wenn man von Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens spricht, redet man auch von Spätindikatoren.
Beispielhaft können für die Finanzperspektive folgende Ziele festgelegt werden:
- Erhöhung des ROI auf 13 %[34]
- Eigenkapitalrendite von 18 %
- Quartalsgewinn auf 4 % steigern
Die aufgeführten Beispiele sind sehr präzise formuliert. Sie können jedoch auch allgemeiner formuliert werden. Nachfolgend einige Beispiele:
- Deutliche Steigerung der Profitabilität[35]
- Höherer Gewinnzuwachs
- Umsatzwachstum voran treiben
Egal, welche Formulierung man wählt, müssen wie schon beschrieben sämtliche Ziele mit Messwerten, Zielwerten und den für das Erreichen der Zielwerte benötigten Maßnahmen versehen werden.
2.5.2 Kunden
Eine kundenorientierte Sichtweise liefert Informationen und Kennzahlen über die Positionierung des Unternehmens in bestimmten Marktsegmenten sowie über die Kundenzufriedenheit oder die Kundenbindung. Hierbei müssen Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen für alle Kunden- und Marktsegmente entwickelt werden, in denen das Unternehmen tätig ist oder tätig sein möchte.[36]
Mögliche Ziele für die Kundenperspektive können zum Beispiel sein:
- Bestimmte Marktanteile erreichen
- Kundenzufriedenheit steigern
- Neukunden akquirieren[37]
Da für viele Unternehmen der Kunde „König“ ist, wird die Kundenperspektive von vielen Unternehmen als entscheidende Perspektive gesehen. Dieses lässt sich aus der Tatsache ableiten, dass die Ziele der Finanzperspektive nur dann erfüllt werden können, wenn auch die Kundenziele erfüllt sind.[38]
2.5.3 Geschäftsprozesse
Auf Ebene der Geschäftsprozesse erfolgt die Beschreibung des Unternehmens anhand der einzelnen im Unternehmen implementierten Arbeitsabläufe.
Die hier beschriebenen Arbeitsabläufe dienen in erster Linie dazu, die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive zu erreichen.[39] Demnach ist es sinnvoll, die Ziele der Geschäftsprozessperspektive im Anschluss an die Finanz- und Kundenperspektive zu definieren.
In der Geschäftsprozessperspektive wird nicht nur der reine Erstellungsprozess betrachtet. Auch vorgelagerte Innovations- und Entwicklungsprozesse sowie nachgelagerte Kundendienstprozesse spielen eine Rolle. Zur Analyse der Geschäftsprozesse haben Kaplan/Norton das generische Wertekettenmodell entwickelt.[40]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Das generische Wertkettenmodell der internen Prozessperspektive
Quelle: Preißner, A. (2002)
Der Innovationsprozess identifiziert die Kundenbedürfnisse. Aus diesen Bedürfnissen werden Produkte und Dienstleistungen entwickelt, die geeignet sind, diese zu befriedigen.
Im Betriebsprozess wird die Absatzleistung, die durch den Innovationsprozess identifiziert wurde, erstellt. Der Betriebsprozess unterteilt sich in zwei Phasen: einerseits die Produktion, also die eigentliche Leistungserstellung und andererseits die Auslieferung, also die Bereitstellung der Leistung.
Der Kundendienst- und Serviceprozess wird als abschließende Phase im Wertschöpfungsprozess im Bezug auf die Balanced Scorecard betrachtet. Er beinhaltet eine Betreuung beim Produkteinsatz und hat zum Ziel, die Wahrscheinlichkeit eines Wiederholungskaufes zu erhöhen.[41]
Vorgegebene Kennzahlen für die Geschäftsprozessperspektive findet man in der Literatur kaum, da diese stark von der Art und den Gegebenheiten des Unternehmens abhängen. Mögliche Ziele könnten zum Beispiel sein:
- Senkung der Durchlaufzeit[42]
- Null-Fehler-Produktion
- Liegezeiten minimieren
2.5.4 Lernen/Entwicklung
Die Sichtweise Lernen/Entwickeln, in der Literatur oft auch Mitarbeiterperspektive bezeichnet, beinhaltet sogenannte weiche Erfolgsfaktoren. Dieses sind die Motivation und der Ausbildungsstand der Mitarbeiter, der Zugang zu relevanten externen Informationsquellen und die Organisation des Unternehmens. Die aus dieser Sichtweise resultierenden Kennzahlen stellen den Lern- und Entwicklungsprozess dar, der nötig ist, um die Ziele der anderen drei Sichtweisen zu erreichen.[43]
Beispielhafte Ziele für diese Perspektive sind:
- Betriebsklima verbessern[44]
- Fehlzeiten minimieren
- Informationsabläufe verbessern
2.6 Maßnahmen
Erst das Tätigwerden aller Mitarbeiter führt zur Umsetzung der strategischen Ziele. Diese Umsetzung wird durch Maßnahmen erzielt. In der Literatur wird auch von strategischen Aktionen gesprochen. Strategische Aktionen sind in der Regel alle Aktionen, die den jeweiligen strategischen Zielen zuzuordnen sind. Bei Erstellung einer Balanced Scorecard kann es schnell zu vielen strategischen Zielen kommen, folglich auch zu vielen strategischen Aktionen. Meist fehlen jedoch die Ressourcen, um alle strategischen Aktionen zu bearbeiten. Deshalb ist eine Priorisierung nötig.[45]
2.7 Ursache- / Wirkungsbeziehung
Nach Kaplan/Norton handelt es sich bei der Strategie um ein Bündel von Hypothesen über Ursache und Wirkung.[46]
Betrachtet man diesen Zusammenhang von Ursache und Wirkung als Kette, stellt jedes für die BSC ausgewählte strategische Ziel eine Wirkbeziehung dar.
Eine zentrale Aufgabe bei der Konzipierung der Balanced Scorecard ist der Aufbau einer solchen Ursache-Wirkungs-Kette. Diese bewirkt u. a. die aufgeführten positiven Effekte.
- verdeutlichen den Zusammenhang sowie die Abhängigkeit zwischen den strategischen Zielen[47]
- zeigen gegenseitige Effekte bei der Zielerreichung
- fördern das Verständnis von Strategien
- machen strategische Ziele nachvollziehbar und kommunizierbar
Kurz gesagt ist die Ursache-Wirkungs-Kette die Darstellung der Strategie. Man kann diese grafisch oder auch als Text beschreiben. Im ersten Fall spricht man von einer „Strategy-Map“ im zweiten von einer „Story of the Strategie“.[48]
Folgende Grafik zeigt eine Strategy-Map.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Beispiel einer Strategy-Map
Quelle: Muzalik (Stand 22.12.2007), o. S.
Die im unteren Bereich abgebildeten Mitarbeiter- und Prozessperspektiven werden auch als Leistungstreiber bezeichnet. Leistungstreiber sind wiederum verantwortlich für den Erfolg der beiden oberen Perspektiven, der Prozess- beziehungsweise Kundenperspektive, die auch als Spätindikatoren bezeichnet werden. Durch die Verbindung der jeweiligen Ursache mit der daraus resultierenden Wirkung wird, wie schon gesagt, die Strategie beschrieben.
Wird zum Beispiel die Durchlaufzeit halbiert, hat das einen höheren Marktanteil zur Folge, dieser wiederum lässt die Rendite steigen und bringt Wachstum mit sich.
2.8 Kritik an der BSC
Sicherlich ist die Balanced Scorecard kein kritikfreies System. Was mancher Betrachter als klaren Vorteil sieht, ist für den anderen ein Kritikpunkt.
Hauptkritikpunkte sind u. a., dass sich die Balanced Scorecard, trotz ihrer Kritik an der finanziellen Ausrichtung von Measurement-Systemen, selbst immer noch zu stark finanziell ausgerichtet.[49]
Des Weiteren sind sicherlich die Aufwendungen für Zeitressourcen bei der Einführung einer BSC nicht außer Acht zu lassen.
Die BSC beschränkt die Unternehmensführung auf Kennzahlenkontrolle, jedoch lassen sich viele Erfolgsfaktoren nicht durch Kennzahlen darstellen. Weiterer Kritikpunkt ist die Vergangenheitsorientiertheit des Konzeptes, da die Wirksamkeit strategiebezogener Maßnahmen auf der Basis von vergangenheitsorientierten Vergleichen durchgeführt wird.[50] Betrachtet man nur die nicht-finanziellen Kennzahlen, sind diese meist schwer zu ermitteln sowie rechnerisch zu aggregieren. Dieses betrifft besonders die Mitarbeiterperspektive der Balanced Scorecard.[51]
Risiken, wie zum Beispiel steigende Rohstoffpreise oder konjunkturelle Einflüsse werden von der Balanced Scorecard kaum beachtet, obwohl sie großen Einfluss auf die Erreichung der strategischen Ziele haben.[52]
3 Erstellung einer BSC für den IT-Bereich
Die Erstellung einer Balanced Scorecard erfolgt in mehreren Schritten. Faktoren wie Struktur und Größe eines Unternehmens sind hierbei äußerst wichtig. Aus diesem Grund gibt es in der Literatur verschiedene Aussagen über die Anzahl sowie den Inhalt der einzelnen Schritte. Kaplan/Norton beschreiben zum Beispiel die Einführung einer Balanced Scorecard in zehn Schritten. Da die Balanced Scorecard sehr unternehmensindividuell ist, können die Einführungsvorschläge von Kaplan/Norton nur als grobe Orientierungshilfe gesehen werden.[53]
Ein weiteres sehr verbreitetes Modell zur Einführung der Balanced Scorecard ist das Fünf-Phasen-Modell nach Horváth & Partners. Dieses soll im Folgenden näher betrachtet und erläutert werden.
Laut Horváth & Partners ist für die Wirkung einer Balanced Scorecard maßgeblich die Qualität der Implementierung verantwortlich. Abbildung 7 zeigt das Fünf-Phasen-Modell, das sich bei der Einführung der Balanced Scorecard bei mehr als 200 Unternehmen bewährt hat.[54] Sämtliche Phasen müssen für die erfolgreiche Implementierung durchlaufen werden. Erst dann ist die Balanced Scorecard als Managementsystem zu betrachten, hierbei sei angemerkt, das Phase vier und fünf kontinuierlich durchgeführt werden müssen. Wird dies nicht getan, ist die Balanced Scorecard nicht viel mehr als ein gewöhnliches Kennzahlensystem.[55]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Fünf-Phasen-Modell
Quelle: in Anlehnung an Horváth, P. (2004) S. 82
3.1 Balanced Scorecard für den IT-Bereich (Modellbeispiel)
Bevor jedoch die Fünf-Phasen nach Horváth und Partner exemplarisch durchgeführt werden, wird an dieser Stelle ein Beispielunternehmen konstruiert. Die folgenden Ausführungen haben sicherlich nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Ziel ist es, ein grundsätzliches Verständnis für die Entwicklung einer Balanced Scorecard für den IT-Bereich zu vermitteln. Aus diesem Grund ist das exemplarisch konstruierte Unternehmen stark abstrahiert und es wird nur auf die Bereiche eingegangen, die für den weiteren Verlauf der Arbeit nötig sind.
3.1.1 Beschreibung des exemplarischen Unternehmens
Betrachtet wird ein lokaler Energieversorger, der durch die Veränderungen auf dem Strommarkt seine Unternehmensstrategie verändern muss. Dieses resultiert durch den Wandel aus der bisherigen Monopolstellung hin zu einem wettbewerbsfähigen Unternehmen. Zurzeit versorgt das Unternehmen ca. 90 % der Stadt mit Strom, Gas und Wasser. Bei dem Unternehmen handelt es sich um eine Aktiengesellschaft. Anteilseigner sind zu 55 % die Kommune und zu 45 % ein privater Investor.
Das Unternehmen soll in diesem Beispiel 1500 Mitarbeiter beschäftigen und organisatorisch aufgestellt sein wie in Abbildung 8 dargestellt. Der Fokus der Betrachtung soll auf der Abteilung „Informatik technisch“ liegen.
Die Abteilung „Informatik technisch“ besteht aus zwei Sachgebieten, dem Sachgebiet „Zentrale Systeme“ und dem Sachgebiet „Dezentrale Systeme“. Sie ist Dienstleister für die im Unternehmen vorhandenen Abteilungen.
Die Hauptaufgaben des Sachgebietes zentrale Systeme sind das Betreiben des Rechenzentrums, die Betreuung von Datenbanken, die Installation sowie der Betrieb und die Überwachung von Servern, die Bereitstellung von Software durch Terminalserver und die Zulassung von Benutzern. Im Rechenzentrum werden überwiegend Produkte der Firma Microsoft eingesetzt. Darunter fallen unter anderem die Server-Betriebssysteme, ein Exchange-Mailsystem und SQL-Datenbankserver.
Das Sachgebiet dezentrale Systeme beschäftigt sich unter anderem mit der Installation sowie der Wartung von Workstations, der Aufnahme und Koordination von Störungen durch ein Service-Desk, der Beratung von Kunden sowie der Bereitstellung von lokal installierter Software. Die eingesetzten Workstations basieren überwiegend auf dem Betriebssystem Microsoft Windows XP. Des Weiteren wird flächendeckend die Bürosoftware „Microsoft Office“ eingesetzt. Eingehende Störungen werden bei der Aufnahme klassifiziert und je nach Art selbst bearbeitet oder an das Sachgebiet zentrale Systeme weitergegeben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Organigramm des exemplarischen Unternehmens
Quelle: eigene Darstellung
3.2 Organisatorischen Rahmen schaffen (erste Phase)
Der organisatorische Rahmen legt einerseits die Architektur der Balanced Scorecard fest, anderseits wird in dieser Phase die Projektorganisation für die Implementierung durchgeführt.[56]
Bei der Bestimmung der Architektur wird festgelegt, in welchen Bereichen die Balanced Scorecard eingesetzt wird und welche Zusammenhänge zwischen den Bereichen bestehen. Auch an dieser Stelle sei noch mal erwähnt, dass die Architektur der Balanced Scorecard idealerweise von der Unternehmensführung ausgeht.[57]
Für unser Beispiel bedeutet dies, das eine Unternehmens- BSC entwickelt wird und auf die Abteilung „Informatik technisch“ sowie auf die Sachgebiete Dezentrale Systeme und Zentrale Systeme herunter gebrochen wird.
Ein wichtiges Augenmerk ist auf die Projektorganisation bei der Implementierung der Balanced Scorecard zu legen. Die Projektorganisation ist stark vom Umfang der Implementierung abhängig. Deshalb ist es schwierig, an dieser Stelle einen allgemeingültigen Projektaufbau zu beschreiben. Im Weiteren wird dennoch auf einige wichtige Rollen und Gremien eingegangen, die den erfolgreichen Projektverlauf sichern.
3.2.1 Rollen und Gremien
Für die Koordinierung, Steuerung, Planung und die Beseitigung von Problemen während des Projektverlaufs ist der Projektleiter verantwortlich. Für die Durchführung dieser Aufgaben sind ihm für das Projekt entsprechende Kompetenzen zu übertragen.[58] Der Projektleiter muss die nötige Fachkenntnis und Erfahrung haben und das Vertrauen des Managements und des Projektteams besitzen.[59]
Bei größeren Projekten können die Aufgaben der Projektleitung auch an mehrere Personen vergeben werden.[60]
Ein Lenkungsausschuss wird in der Regel mit Vorständen, Geschäftsführern, Vertretern der Mitbestimmung und Beratern besetzt. Hauptaufgaben sind unter anderen die Klärung der strategischen und finanziellen Zielvorgaben und die Entscheidung zu unternehmensübergreifenden Fragestellungen.
Die Rolle des „Balanced Scorecard“-Architekten und -Koordinators wird an Verantwortliche der Einheit, in der die Balanced Scorecard eingeführt wird, übertragen. In dieser Rolle müssen sie unter anderem für die Umsetzung und Sicherstellung des Inhaltes der Balanced Scorecard Sorge tragen. Sie betreuen die Schnittstellen zu eventuell anderen Balanced Scorecards im Unternehmen.
Führungskräfte, die den Einheiten, in denen die Balanced Scorecard eingeführt wird, angehören, bilden das Kernteam. Das Kernteam ist für die Festlegung von Vorgehensweisen, die Lösung übergreifender methodischer Fragen und die Abnahme der Projektergebnisse verantwortlich.[61]
Eine detaillierte Beschreibung der Rollen und Gremien für den Projektverlauf ist im Anhang hinterlegt.
3.2.2 Projektplanung
Ein weiterer wichtiger Punkt bei der Projektorganisation ist die Projektplanung. In der Praxis gibt es viele Methoden und Möglichkeiten, eine Projektplanung durchzuführen. Eine Projektplanung besteht aus mehreren Planungsarten, die für mehrere Zwecke verwendet werden. Wichtig ist, dass sämtliche Planungsarten bei der Projektplanung sukzessive durchlaufen werden.[62] Die folgende Abbildung zeigt eine solche sukzessive Vorgehensweise und die wichtigsten Planungsarten, die vor Projektstart berücksichtigt werden müssen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Sukzessive Vorgehensweise der Planung
Quelle: Bendisch R., Kern, U. (2006) S. 34
3.3 Strategische Grundlagen klären (zweite Phase)
Die zweite Phase dient dazu, ein gemeinsames Strategieverständnis zu entwickeln, also die Art und Weise, wie man sich im Wettbewerb behaupten will. Das Ideal, eine vorhandene und von allen Beteiligten im gleichen Sinne verstandene Strategie bei der Balanced Scorecard Einführung vorzufinden, ist oft nur eine Wunschvorstellung.[63]
Mit der Balanced Scorecard werden grundsätzlich vorhandene Strategien umgesetzt, es werden jedoch nicht durch sie völlig neue Strategien entwickelt. Sie kann vielmehr Bestandteil einer Strategieentwicklung sein, wenn diese parallel zur Strategieimplementierung durchgeführt wird.[64]
Für unser Beispiel bedeutet dies, dass an dieser Stelle eine Strategie vorgegeben werden muss.
Betrachtet man die monopolistische Ausgangslage des exemplarischen Unternehmens, hat der Vorstand eine Vision, die wie folgt lautet: „Wir sind 2015 der marktführende, wettbewerbsfähige Energieversorger der Stadt.“
Als Mission, also die Art, wie das Unternehmen nach außen hin gesehen werden möchte, legt der Vorstand folgenden Slogan fest: „Wir sind der günstige und zuverlässige Energieversorger der Stadt.“
Im Weiteren geht es nun darum, Strategien festzulegen, um die Vision zu erreichen und die Mission auszuführen.
[...]
[1] Vgl. Tewald, C. (2000), S. 623
[2] Vgl. Horváth P. (2004), S. 486
[3] Vgl. ITIL & MOF (Stand 03.01.2008), S. 1
[4] Vgl. ebd., S. 2
[5] Vgl. Drfd (12.11.2007), o.S.
[6] Vgl. Imis (12.11.2007), o.S.
[7] Vgl. Hyperspace (03.01.2008), S. 3
[8] Vgl. Germann von, J. (2005), S. 5
[9] Vgl. Kaplan, S., Norton, D. (2001), S.95
[10] Vgl. Freidag, R., Schmidt, W. (2004), S. 9
[11] Vgl. Horváth, P. (2004), S.112
[12] Vgl. ebd., S. 113
[13] Vgl. Blomer, R., Bernhard, M. (2003), S. 65 ff.
[14] Vgl. Freidag, R., Schmidt, W. (2004), S.10
[15] Vgl. Kaplan, R., Norton D. (1997), S.37 ff.
[16] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2000), S. 52
[17] Vgl. ebd., S. 53
[18] Vgl. Germann von, J. (2005), S. 29
[19] Vgl. Horváth, P. (2004), S. 428
[20] Vgl. Ehrmann, H. (2003), S. 23
[21] Vgl. Kundenkennzahlen (Stand 02.01.2008), S. 19
[22] Vgl. ebd., S. 20
[23] Vgl. Horváth, P. (2004), S. 432
[24] Vgl. Germann von, J. (2005), S. 28
[25] Vgl. Ehrmann, H. (2003), S. 21
[26] Vgl. BSC02 (Stand 10.01.2008), S. 8
[27] Vgl. Horváth, P. (2004), S. 60
[28] Vgl. Blomer, R., Bernhard, M. (2003), S. 67
[29] Vgl. Preißner, A. (2002), S. 11
[30] Vgl. Preißner, A. (2002), S. 12
[31] Vgl. BSC02 (Stand 10.01.2008), S. 8
[32] Vgl. Hyperspace (Stand 03.01.2008), o.S.
[33] Vgl. Germann von, J. (2005), S. 33
[34] Vgl. ebd., S. 34
[35] Vgl. ebd., S. 34
[36] Vgl. Hyperspace (03.01.2008), S. 4
[37] Vgl. Germann von, J. (2005), S. 40
[38] Vgl. Ehrmann, H. (2003), S. 34
[39] Vgl. Hyperspace (Stand 03.01.2008), S. 5
[40] Vgl. Preißner, A. (2002), S. 16
[41] Vgl. Horváth, P. (2004), S. 88
[42] Vgl. Germann von, J. (2005), S. 45
[43] Vgl. Hyperspace (03.01.2008), S. 6
[44] Vgl. Germann von, J. (2005), S. 48
[45] Vgl. Horváth, P. (2004) S.246 ff.
[46] Vgl. Muzalik (Stand 22.12.2007), o.S.
[47] Vgl. Ehrmann, H. (2003) S. 50
[48] Vgl. Horváth, P. (2004) S. 60
[49] Vgl. Ebz-Beratungszentrum (Stand 08.12.2007), o.S.
[50] Vgl. Seidel, C. (2006), S. 52
[51] Vgl. Bibb (Stand 16.12.2007), S.79
[52] Vgl. Marketing (Stand 04.01.2008), o.S.
[53] Vgl. Ehrmann, H. (2003), S. 73 ff.
[54] Vgl. Horváth, P. (2004), S. 82
[55] Vgl. ebd., S. 93
[56] Vgl. Horváth, P. (2004), S. 83
[57] Vgl. ebd., S. 97
[58] Vgl. Bendisch, R., Kern, U. (2006), S.20 zitiert aus Kupper (1996)
[59] Vgl. Ehrmann, H. (2003), S. 71
[60] Vgl. Horváth, P. (2004), S. 103
[61] Vgl. Horváth, P. (2004), S. 102
[62] Vgl. Bendisch, R., Kern, U. (2006), S.33
[63] Vgl. Horváth, P. (2004), S. 121
[64] Vgl. ebd., S. 87
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