Diese Arbeit widmet sich in einem Überblick den zugehörigen Begriffen und bietet ein fünfstufiges Innovationsdurchführungsmodell für den Kulturbereich an. Hierbei werden auch die Bezüge zu Organisationsstruktur, Effizienz und neuen Finanzierungsmöglichkeiten im Kulturbereich in gebotener Kürze angesprochen, denn: nur wer kontinuierlich auf dem neuesten Stand ist und an seinem Innovationspotenzial arbeitet, wird langfristig in Kultur- und Kreativwirtschaft erfolgreich sein.
Was können Kulturorganisationen tun, um am Markt präsent zu bleiben? Die Antwort: Sie müssen ihre Angebote und Strukturen neu erfinden, sprich innovativ sein. Innovation ist für den Kulturbereich ein oft verwendetes Schlagwort ist. Doch was genau bedeutet Innovation und darüber hinaus, wie kann diese im Bereich der Kultur- und Kreativwirtschaft umgesetzt werden?
Viele große und kleine Kulturbetriebe haben in den letzten Jahren einen enormen Veränderungsprozess durchgemacht.
Neue Kommunikationsmöglichkeiten, ein stärkerer Fokus auf Cultural Entrepreneurship, Kreativwirtschaft und Start-ups eröffnen neue Chancen. Gleichzeitig hat jedoch der Druck zugenommen in diesem Wettbewerb der Möglichkeiten zu bestehen und neue oder andere Wege zu gehen bzw. zu eröffnen.
Inhaltsverzeichnis
A. Einleitung
I. Begriffsbestimmung
II. Innovationsdurchführungsmodell in 5 Stufen
1. Start
2. Ideen generieren
3. Teams bilden
4. Marktnahe Umsetzung bis hin zu einem validierten Konzept
5. Überführung in den Regelbetrieb
B. Innovationen in Kultur und Kreativwirtschaft
C. Ausblick
A. Einleitung
Viele große und kleine Kulturbetriebe haben in den letzten Jahren einen enormen Veränderungsprozess durchgemacht. Neue Kommunikationsmöglichkeiten, ein stärkerer Fokus auf Cultural Entrepreneurship, Kreativwirtschaft und Startups eröffnen dem Kunst- und Kulturbereich neue Chancen, zu denken ist beispielsweise an die Eröffnung kleiner spezifischer Theater, Kinos oder auch Produktionsstätten mehrerer Künstler unter einem Dach.
Gleichzeitig hat der Druck durch die veränderte Fördersituation Kulturorganisationen gezwungen1, neue Wege zu gehen und sich mit ihrer Organisationsstruktur, Effizienz und neuen Finanzierungsmöglichkeiten auseinander zu setzen.2 Nur wer kontinuierlich auf dem neuesten Stand ist und an seinem Innovationspotenzial arbeitet, wird langfristig erfolgreich sein.3
Was können demnach Kulturorganisationen tun, um am Markt präsent zu bleiben?
Antwort: Sie müssen ihre Angebote und Strukturen neu erfinden, sprich Innovationen bieten.
I. Begriffsbestimmung
Innovation ist für den Kulturbereich ein oft verwendetes Schlagwort. Doch was steckt dahinter?
Was bedeutet also genau Innovation? „Innovation“ kann auch als „Erneuerung“ oder „Veränderung“ übersetzt werden und stammt vom lateinischen Wort „ innovare “ (erneuern). Innovativ zu sein heißt, aus einer Idee eine Anwendung zu machen, die sich am Markt möglichst nachhaltig bewährt. Dies kann entweder als inkrementelle (Verbesserung eines Produktes, eines Prozessablaufes oder einer Dienstleistung z.B. neuer Konzertsaal und Hörgenuss, Ausbau eines Kinos), als radikale (ein gänzlich neues Angebot digitale Fotografie), oder als technologie- oder marktgetriebene Innovation (Internetvermarktung von Kunst) passieren. Innovativ zu sein, ist bereits für kleine Strukturen eine große Herausforderung. Das gilt erst recht für große Kulturorganisationen mit klaren Hierarchien, vielen MitarbeiterInnen und einer langen Unternehmensgeschichte. So ist Innovation oftmals ein Zufallsprodukt oder wird nur vom Top-Management erarbeitet. Dieses Thema muss jedoch die gesamte Organisation betreffen. Es geht nicht darum, ununterbrochen neue visionäre Ideen zu entwickeln und zu realisieren, sondern nachhaltig Problemlösungskompetenzen aufzubauen.
Innovationsmanagement wiederum ist im Idealfall ein Teil der operativen Tätigkeit. In wenigen Kulturbetrieben, wie auch in der Wirtschaft oder im sozialen Bereich, ist bisher ein professionelles Innovationsmanagement etabliert.4
II. Innovationsdurchführungsmodell in 5 Stufen
1. Start
Veränderte Rahmenbedingungen bilden den Nährboden für neue Ideen. Trends und neue Technologien können z.B. Stimuli sein. Aber auch der Wunsch, neues Publikum zu erreichen, die Notwendigkeit den Rückgang öffentlicher Förderungen auszugleichen oder die Realität des immer intensiver werdenden interkulturellen Austausches und der globalen Zusammenarbeit sind mögliche Ausgangspunkte.
2. Ideen generieren
Die Frage, was innoviert werden soll, steht am Anfang. Möchten Sie Angebote, Dienstleistungen, einen Prozess oder Ihr Geschäftsmodell erneuern? Soll es sich dabei um eine radikale oder inkrementelle Innovation handeln? Ist die Innovation nach außen (also an die KundInnen, das Publikum, die KooperationspartnerInnen) oder nach innen (an Ihre MitarbeiterInnen, z.B. im Bereich interne Kommunikation oder Partizipation) gerichtet? Soll das Team maßgeblich beteiligt sein oder holen Sie sich ExpertInnen aus den jeweiligen Bereichen dazu (durch interne Schulungen, Beratung, GründerInnen oder Start-ups)?
Erst nach der Beantwortung dieser Fragen beginnt die Phase der Ideengenerierung, z.B. durch einen zeitlich beschränkten Open Call. Transparenz und die Möglichkeit, unmittelbar Feedback zu geben sind in dieser Phase entscheidend. Dies gewährleistet die Verwendung eines Onlinetools.
3. Teams bilden
In moderierten Workshops werden Teams gebildet und bei ihren ersten Schritten begleitet. Die besten Ergebnisse – so zeigt die Erfahrung – erzielen interdisziplinäre Teams. Einzelkämpfertum ist im Innovationsmanagement gänzlich fehl am Platz. Die Entscheidung, an welchen Ideen weitergearbeitet wird, wird auf Basis der Qualität der Teams und nicht ausschließlich aufgrund der Ideen entschieden. In der nächsten Phase des Innovationsprozesses werden die Ideen nämlich in einem iterativen Prozess laufend adaptiert. Ein gutes Team um eine starke Idee ist dazu befähigt, diese in die „richtige“ Richtung auszuarbeiten.
4. Marktnahe Umsetzung bis hin zu einem validierten Konzept
Diese vierte Phase des Innovationsprozesses dauert drei bis sechs Monate. Die Teams haben die Aufgabe die Hypothesen, also ihre Ideen, am Markt bzw. mit ihrem Publikum zu testen und ihre Idee iterativ weiter zu entwickeln. Künstlerische Innovationen bilden hier eine Ausnahme. Dennoch können auch sie – wenn gewollt – mit einem ausgewählten ExpertInnenkreis oder potenziellem Publikum diskutiert werden.
5. Überführung in den Regelbetrieb
Mit professionellem Projektmanagement wird in diesem Schritt die Idee bzw. Hypothese zur wirklichen Innovation. Sie wird in den Regelbetrieb der Kulturorganisation aufgenommen.
B. Innovationen in Kultur und Kreativwirtschaft
Im Gegensatz zum öffentlichen und dem intermediären Bereich, sind die Akteure der Kultur- und Kreativwirtschaft erwerbswirtschaftlich mit der Schaffung, Produktion, Verteilung und/oder medialen Verbreitung von kulturellen bzw. kreativen Gütern und Dienstleistungen befasst.
Zur Kultur- und Kreativwirtschaft zählen in Deutschland die elf Teilmärkte der Filmwirtschaft, der Architekturmarkt, des Buchmarktes, der Software-/Games-Industrie, der Designwirtschaft, der Werbemarkt, der Kunstmarkt, der Markt für darstellende Künste, die Musikwirtschaft, der Pressemarkt und die Rundfunkwirtschaft. Beispiele sind u.a.:
- Erfindung der Fotografie und Geltungsanspruch als eigenständiger Kunstbegriff
- Erfindung des Tonfilms
- Entwicklung von High-Tech Materialien z.B. in Architektur oder Mode
- Software-/Games als eigenständiges Kunstprodukt
- Einführung des digitalen Buchs/Hörbuchs
- Angebot von Filmen in extra Fernsehkanälen und im Internet
- Museumsarbeit für und mit Flüchtlingen
C. Ausblick
Um zukünftig attraktiv am Markt bestehen zu können, müssen es sowohl öffentliche als auch nicht - öffentliche Kulturorganisationen und – betriebe verstehen, nicht nur auf die Möglichkeiten der neuen Medien schnell reagieren zu können, sondern v.a. ihre Angebote dergestalt zeitnah dem Kunden im Kulturbetrieb anbieten und vermitteln zu können.5 Nur so ist gewährleistet modern und zeitgemäß als auch lukrativ am Markt Kultur bestehen zu können. Hierzu gilt es nicht nur Ideen zu produzieren, sondern diese auch immer wieder in Teams mit dem gewünschten Endkunden abzugleichen.6 Nur so ist wiederum gewährleistet, dass Innovationen im Kulturbetrieb eine Chance am Markt haben, mithin verkäuflich, weil begehrt sind. Innovationen sollten darüber immer Ausdruck einer eigenständigen künstlerischen Leistung bzw. Kreativprozesses sein damit der künstlerische Weg im Werken und wirken als Alleinstellungsmerkmal nachvollziehbar ist.
[...]
1 Brockhoff, K: Schnittstellen-Management. Abstimmungsprobleme zwischen Marketing und Forschung und Innovation. Stuttgart 1989.
2 Hierzu Bleicher, K. (1992) Change Management — Das Prinzip Vertrauen als neue Herausforderung. In: Burckhardt W. (eds) Schlank, intelligent und schnell. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-82659-6_9.
3 Dazu siehe Sackmann, S.: Unternehmenskultur Analysieren - Entwickeln - Verändern. Luchterhand 2002, ISBN 3-472-05049-7, S. 27.
4 Siehe hierzu für den Theaterbetrieb: Thelen O. (2008) Change Management im Theaterbetrieb. In: Lewinski-Reuter V., Lüddemann S. (eds) Kulturmanagement der Zukunft. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-531-90915-8_9. Weiterführend: Vakianis, Artemis (2006): Besonderheiten des Managements von Kulturbetrieben anhand des Beispiels „Theater“. In: Zembylas, Tasos; Tschmuck, Peter [Hrsg.]: Kulturbetriebsforschung. Ansätze und Perspektiven der Kulturbetriebslehre. Wiesbaden: VS Verlag, S. 79–97.
5 Hierzu Schulz von Thun, F.: Miteinander reden. Band 1: Störungen und Klärungen - Allgemeine Psychologie der Kommunikation. 46. Auflage. (= Rowohlt-Taschenbuch. 17489). Reinbek bei Hamburg 2008, ISBN 978-3-499-17489-6.
6 Siehe hierzu Hölzle, Ph., Grünig, C.: Projektmanagement. Professionell führen - Erfolge präsentieren. Haufe, 2006, S. 27.
- Arbeit zitieren
- Caroline Brunhild Wähner (Autor:in), 2017, Innovations- und Change Management im Kulturbereich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/921022
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