Mittwoch, der 04. Oktober 2006. Ein kurzer Blick auf die Tafel verrät die Rollen der Teilnehmer des Planspieles „Asperitas“: In den nächsten drei Tagen werde ich in die Rolle der Leiterin der Abteilung „UNDA“ schlüpfen, die dadurch charakterisiert ist, dass sie sich ihre Projekte und Aufgaben selbstständig sucht und ohne offizielles Programm oder Philosophie operiert. Dabei werde ich erstmals die Verantwortung für drei Mitarbeiter übernehmen- welche Komplexität dies mit sich führt, war jedoch zu dem Zeitpunkt noch nicht abschätzbar.
Rückblickend auf die vergangenen Ereignisse wird, unter dem Gesichtspunkt wie sich personale Führung auf bestimmte Situationen und Ereignisse auswirkt, eine konkrete Spielsituation beschrieben. Auf der Grundlage der Selbstbeobachtung liegt der Schwerpunkt in der Untersuchung des transformativen Führungsstils und ob er während des Planspieles angewendet wurde. Der Ansatz dient jedoch der Erweiterung und Ergänzung transaktionaler Führung, welche demnach nicht zu vernachlässigen ist und somit vorangestellt wird (vgl. Staehle 1999, S. 363). Insofern erfolgt zunächst ein kurzer Einblick in die Theorie der beiden Führungsansätze. Anschließend werden anhand einer ausgewählten Spielsituation die wesentlichen Merkmale eines transformativen Führers näher erläutert und überprüft, inwieweit sie in der Planspielpraxis Anwendung fanden.
Gerade in Umbruch- oder Krisensituationen (welche sich durchaus auch in Asperitas ereignet haben) ist eine transformative Führung von Vorteil. Hierbei versucht die Führungskraft unter Berücksichtigung der Interessen, Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter den Wandel des Unternehmens voranzutreiben und gemeinsam an der Problemlösung zu arbeiten (vgl. Sistenich 1993, S. 40). Abschließend erfolgt eine kritische Würdigung der Beobachtungsmethode und welche Probleme sie mit sich bringt.
Inhaltsverzeichnis
1. Der Kontext des Themengebietes
2. Transaktionale versus transformative Führung
2.1. Der transaktionale Führungsansatz
2.2. Der transformative Führungsansatz
3. Anwendung der Theorie in der Planspielpraxis
4. Kritische Würdigung
5. Literaturverzeichnis
1. Der Kontext des Themengebietes
Mittwoch, der 04. Oktober 2006. Ein kurzer Blick auf die Tafel verrät die Rollen der Teilnehmer des Planspieles „Asperitas“: In den nächsten drei Tagen werde ich in die Rolle der Leiterin der Abteilung „UNDA“ schlüpfen, die dadurch charakterisiert ist, dass sie sich ihre Projekte und Aufgaben selbstständig sucht und ohne offizielles Programm oder Philosophie operiert. Dabei werde ich erstmals die Verantwortung für drei Mitarbeiter übernehmen- welche Komplexität dies mit sich führt, war jedoch zu dem Zeitpunkt noch nicht abschätzbar.
Rückblickend auf die vergangenen Ereignisse wird, unter dem Gesichtspunkt wie sich personale Führung auf bestimmte Situationen und Ereignisse auswirkt, eine konkrete Spielsituation beschrieben. Auf der Grundlage der Selbstbeobachtung liegt der Schwerpunkt in der Untersuchung des transformativen Führungsstils und ob er während des Planspieles angewendet wurde. Der Ansatz dient jedoch der Erweiterung und Ergänzung transaktionaler Führung, welche demnach nicht zu vernachlässigen ist und somit vorangestellt wird (vgl. Staehle 1999, S. 363). Insofern erfolgt zunächst ein kurzer Einblick in die Theorie der beiden Führungsansätze. Anschließend werden anhand einer ausgewählten Spielsituation die wesentlichen Merkmale eines transformativen Führers näher erläutert und überprüft, inwieweit sie in der Planspielpraxis Anwendung fanden.
Gerade in Umbruch- oder Krisensituationen (welche sich durchaus auch in Asperitas ereignet haben) ist eine transformative Führung von Vorteil. Hierbei versucht die Führungskraft unter Berücksichtigung der Interessen, Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter den Wandel des Unternehmens voranzutreiben und gemeinsam an der Problemlösung zu arbeiten (vgl. Sistenich 1993, S. 40). Abschließend erfolgt eine kritische Würdigung der Beobachtungsmethode und welche Probleme sie mit sich bringt.
2. Transaktionale versus transformative Führung
Die beiden Begriffsfelder „transaktionale Führung“ und „transformative Führung“ wurden erstmals von dem amerikanischen Historiker und Politologen James M. Burns (1978) in seiner Arbeit über politische Führer verwendet.
Er versteht transaktionale Führung als einen Prozess gegenseitigen Aushandelns, indem der Führer die Geführten dazu veranlasst, Ziele zu verfolgen, die aus ihrer Sicht als wichtig erachtet werden und im Gegenzug eine Belohnung erhalten. Demnach liegt transaktionale Führung vor, wenn „ […] one person takes the initiative in making contact with others for the purpose of an exchange of valued things. The exchange could be economic or political or psychological in nature […]” (nach Burns 1978, S. 19 zit. n. Steyrer 1995, S. 147).
Burns spricht von der transformativen Führung, wenn sich die Interaktionspartner, das heisst die Geführten und der Führende, aufeinander einlassen und engagieren, so dass sie sich im Umkehrschluss auf eine höhere Ebene der Moralität und Motivation „transferieren“: „ […] when one or more persons engage with others in such way that leaders and followers raise one another to higher levels of motivation and morality […]“ (nach Burns 1978, S. 20 zit. n. Steyrer 1995, S. 147).
Diese Unterscheidung nach Burns wurde vor allem durch Bass[1] (1985) in die organisationstheoretische Diskussion eingeführt (vgl. Neuberger 2002, S. 197) und ist inzwischen auf Unternehmungen übertragen worden. Zaleznik[2] (1977) hat ebenfalls auf die Differenzierung zwischen Manager (dieser entspricht dem transaktionalen Führer) und dem Leader (transformativer Führer) hingewiesen (vgl. Sistenich 1993, S. 40), wobei Letzterer Veränderungen ankündigt und herbeiführt und somit neue Werte vorgeben und durchsetzen muss (vgl. Staehle 1999, S. 363 f.)- getreu dem Motto nach Bennis und Nanus (1990, S. 28): „Manager machen die Dinge richtig, Führende tun die richtigen Dinge.“ (zit. n. Rathgeber 2005, S. 49). Im Folgenden wird die Unterscheidung zwischen den beiden Typologien verdeutlicht, da beide Ansätze komplementär sind und nicht isoliert voneinander betrachtet werden sollten (vgl. Hentze/ Graf/ Kammel/ Lindert 2005, S. 341).
2.1. Der transaktionale Führungsansatz
Transaktionale Führung lässt sich durch verschiedene Ansätze erklären, die nun näher erläutert werden.
Das transaktionale Führungsmodell von Hollander[3] (1978) basiert auf der Analyse dynamischer Interaktionen zwischen dem Führenden und den Geführten. Aus dem Kontext situativer Anforderungen gehen Veränderungen auf Grund von Bewertungen und Wahrnehmungen der Führungskräfte hervor (vgl. Hollander 1978, S. 38 zit. n. Hentze/ Graf/ Kammel/ Lindert 2005, S. 334). Die Führungsbeziehungen beruhen auf der Grundlage von Transaktionen- entsprechend dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung. Aus Sicht der Mitarbeiter besitzt der Führende situativen Einfluss und wird zum Gegenstand der Aufgabenerfüllung. Er bietet seinen Mitarbeitern Konformität in Bezug auf die Gruppennormen, Einsatz im Hinblick auf den zu bewältigenden Koordinationsaufwand und die nötige Kompetenz. Nur bei einer frühen Identifizierung am Anfang der Bildungsphase der Gruppe kann sich der Führer Nichtkonformität bezüglich der Gruppennormen erlauben. Dabei ist entscheidend, ob die Gruppe ihn selbst gewählt hat oder ob er ihr vorgesetzt wurde. Wenn er nicht von der Gruppe gewählt wurde (wie es im Planspiel der Fall war), hat die Gruppe geringere Erwartungen an den Führer hinsichtlich seines Einsatzes, als wenn er bereits Vorleistungen erbracht hat, die er nur durch höhere Anstrengungen befriedigen kann. Dennoch müssen diese erfüllt werden, da sie die Befriedigung der sich durch den Zeitablauf ständig ändernden Bedürfnisse zum Ziel haben. Die Geführten üben dabei eine aktive Rolle am Führungsprozess aus und bringen ihren Vorgesetzten Anerkennung, Gehorsam und Unterstützung entgegen. Die Qualität des Führungsprozesses beruht auf dem wechselseitigen Austausch und Einfluss von deutlich wahrnehmbaren Vorteilen. Ferner müssen die Absichten und Motive der Interaktionspartner bekannt sein. Eine mangelhafte Führung kann dadurch gekennzeichnet sein, dass die Führungsperson nicht kompetent genug ist und die Geführten daraufhin mit einer geringeren Aktivität reagieren (vgl. Hentze/ Graf/ Kammel/ Lindert 2005, S. 334/ Staehle 1999, S. 363).
Der transaktionale Führungsansatz von Bass (1985) orientiert sich an der Weg- Ziel- Theorie der Führung, welche die unterstützende Funktion des Führers während des Führungsprozesses betont. Hierbei basiert die wechselseitige Interaktion auf Verstärkung, Anerkennung und Belohnung. Die Geführten haben gemäß ihres Tuns oder Unterlassens mit positiven oder negativen Konsequenzen zu rechnen. Somit vermittelt der Führer, dass er sowohl den Weg (durch Hilfestellung oder Blockade), die Belohnungen und die Ziele (durch Vorgabe oder Vorenthaltung) kontrolliert (vgl. Neuberger 2002, S. 197).
Anlehnend an das Modell von Bass und Avolio[4] (1990) werden zudem die beiden Variablen „Management by Exception“ und „bedingte Belohnung“ beschrieben.
Letztere nimmt Bezug auf das Tauschhandelsprinzip, welches auf die positive und negative Verstärkung, sowie auf das Ausmaß des beidseitigen Einvernehmens (was der eine bereit ist, für den anderen zu tun) beruht. Management by Exception geht davon aus, dass sich der Führende nicht in das Handeln seiner Mitarbeiter einmischt und nur in Ausnahmefällen (exceptions) interveniert (vgl. Geyer/ Steyrer 1998, S. 379).
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[1] Bass, Bernhard M., Industriepsych., Prof. Organizational Behavior, State Uni of New York, Binghamton
[2] Zaleznik, Abraham (1977): Managers and Leaders: are they different? In: Harvard Business Review
[3] Hollander, Edwin P., Prof. Psychologie, State Uni of New York, Buffalo.
[4] Avolio, Bruce J., Prof. Management, State Uni of New York, Binghamton
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