Im Rahmen dieses Assignments wird auf Fragen zum Thema Strategisches Management im Allgemeinen wie auch auf spezielle Fragestellungen zur behandelten Fall-studie der Bendix Corporation eingegangen. Das Assignment gliedert sich in zwei Abschnitte.
Im ersten Abschnitt werden drei Konzepte der Strategieanalyse vorges-tellt und der Wertschöpfungskette nach Porter gegenübergestellt. Der zweite Teil des Assignments behandelt dann die drei Fragestellungen zur Bendix Corporation Fallstudie.
1. What, historically, are Bendix’s key sources of competitive advantages in the automotive business?
2. What are the entry barriers for Bendix and its major competitors in the electronic engine control business?
3. Calculate, in rough terms, the cost slope of the electronic control unit (ECU)! How important are these cost reductions for the success of the electronic fuel injection systems? Be very specific.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Umfang des Assignments
2 Allgemeine Fragen zum Thema Strategic Management
2.1 „Klassische“ Konzepte der Strategieanalyse
2.1.1 Produktlebenszyklus-Konzept (Product Life-Cycle)
2.1.2 Erfahrungskurvenanalyse (Experience Curve)
2.1.3 Portfolio-Analyse (BCG-Matrix)
2.2 Vergleich mit der Wertkette nach Porter
3 Fragestellungen zur Bendix Fallstudie ITM Checklist – 360° Analysis
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Umsatz- und Gewinnentwicklung über den Produktlebenszyklus.
Abbildung 2: Erfahrungskurvenanalyse auf Basis der Kostenentwicklung
Abbildung 3: BCG-Matrix - Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
Abbildung 4: Die fünf Wettbewerbskräfte (5 Forces) nach Porter
Abbildung 5: Gesamtkostenverlauf und ECU-Kostenanteil eines 8-Zylinder-EFI-Systems
Abbildung 6:Projizierte Erfahrungskurve der Bendix ECU-Produktion
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Phasen des Produktlebenszyklus-Konzepts
Tabelle 2:Die vier Normstrategien der BCG-Matrix
Tabelle 3: Vergleich Wertschöpfungskette mit den drei „klassischen“ Strategieanalyse-Konzepten
Tabelle 4: Markteintrittbarrieren in den Markt EFI Industrie
Tabelle 5: Kostenstruktur eines 8 Zylinder Einspritzsystems (Bendix Corporation)
Tabelle 6: Vorhersage von Absatz- & Stückkostenkalkulation der Bendix ECU Produktion (in $ 000)
Tabelle 7: Aktuelle (1975) und vorhergesagte (für 1982) weltweite Automobilproduktion
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Umfang des Assignments
Im Rahmen dieses Assignments wird auf Fragen zum Thema Strategisches Management im Allgemeinen wie auch auf spezielle Fragestellungen zur behandelten Fallstudie der Bendix Corporation eingegangen. Das Assignment gliedert sich in zwei Abschnitte. Im ersten Abschnitt werden drei Konzepte der Strategieanalyse vorgestellt und der Wertschöpfungskette nach Porter gegenübergestellt. Der zweite Teil des Assignments behandelt dann die drei Fragestellungen zur Bendix Corporation Fallstudie.
2 Allgemeine Fragen zum Thema Strategic Management
What are the assumptions of „classical“ concepts of analysis (lifecycle, experience curve, portfolio) and how can they be used? Point out the differences between these concepts and the value chain.
In diesem Kapitel wird auf die Frage eingegangen, welche Annahmen den „klassischen“ Konzepten der Strategieanalyse (das Produktlebenszyklus-Konzept, die Erfahrungskurvenanalyse & Portfolio-Analyse) zugrunde liegen und wie diese angewandt werden können. Im zweiten Teil dieser Frage gilt es dann die Unterschiede dieser Konzepte im Vergleich zur Wertkette nach Porter herauszustellen.
2.1 „Klassische“ Konzepte der Strategieanalyse
2.1.1 Produktlebenszyklus-Konzept (Product Life-Cycle)
Die Positionierungs- und Differenzierungsstrategie eines Unternehmens muß sich ändern, wenn sich seine Produkte, Märkte und Wettbewerber über die Dauer eines Produktlebenszyklus (PLC) ändern. Bei der Anwendung des PLC-Konzepts setzt man grundlegend voraus, daß das zu untersuchende Produkt eine begrenzte Lebensdauer besitzt und während seines Lebens bestimmte Phasen durchläuft. Das Unternehmen sieht sich in jeder dieser Phasen mit unterschiedlichen Herausforderungen, Chancen und Problemen für den Verkauf seines Produktes konfrontiert. Abbildung 1 stellt einen typischen Verlauf einer Absatz/Umsatz bzw. Gewinnentwicklung über den gesamten Produktlebenszyklus dar. Dabei ist ersichtlich, daß der Gewinn je nach Phase entweder ansteigt oder fällt. Zudem benötigt jede Phase eine unterschiedliche Marketing-, Finanz-, Produktions-, Einkaufs- und auch HR-Strategie. Die Produktlebenszyklus-Kurve ist typischerweise je nach Literatur in vier[1] bzw. fünf (siehe obige Abb.) Phasen unterteilt und wird meist in Form einer Glockenkurve dargestellt. Dabei wird davon ausgegangen, daß die Nachfrage nach einem Produkt von seiner Entwicklung bzw. Entstehung aus unterschiedliche Sättigungsphasen durchläuft bis zu dem Zeitpunkt, wo es vom Markt verschwindet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Umsatz- und Gewinnentwicklung über den Produktlebenszyklus.[2]
Im folgenden werden die fünf Bereiche des PLC näher erläutert.
Tabelle 1: Phasen des Produktlebenszyklus-Konzepts
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der Nutzen des PLC-Konzepts liegt in der Möglichkeit die Leistungsfähigkeit eines Produkts zu kontrollieren und zu überwachen wie auch vorherzusagen, wann ein Produkt erneuert oder neu vermarktet werden muß. Aus der Feststellung der aktuellen Lebensphase des Produkts sollen zukünftige Verhaltensweisen abgeleitet werden, so daß entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können, sollte sich ein Produkt z.B. in der Degenerationsphase befinden. Das Konzept soll Aufschluß über die zeitliche Veränderung der Absatz- und Marktbedingungen eines Produkts geben, was dann Hinweise für verschiedene strategische Entscheidungen in den verschienenden Produkt-Markt-Situationen geben kann.
2.1.2 Erfahrungskurvenanalyse (Experience Curve)
Die Erfahrungskurve beschreibt eine konsistente Beziehung zwischen den realen Stückkosten und der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmenge eines Produkts. Es besagt, daß je öfter eine bestimmte Tätigkeit ausgeübt wird, die Kosten für diese Tätigkeit abnehmen.[3] Abbildung 2 verdeutlicht den empirischen Zusammenhang, daß sich bei jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmengen die Stückkosten um 20-30% reduzieren lassen. Dies ist durch ständige Weiterentwicklung (Lerneffekte bei häufig wiederkehrenden Arbeiten) und technischen Fortschritt (Verbesserung von Verfahren/Prozessen, Effizienzsteigerung durch Automatisierung & Rationalisierung,) erklärbar (Kaizen). Wie man anhand des hyperbelartigen Verlaufs der Kurve erkennen kann, ist die Wirkung der Erfahrungskurve besonders hoch in der ersten Hälfte des Lebenszyklus eines Produkts.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Erfahrungskurvenanalyse auf Basis der Kostenentwicklung[4]
Die Erfahrungskurvenanalyse beruht auf Degressionseffekten (Economies of Scale), Lerneffekten und Synergieeffekten und ist insbesondere wichtig für eine Kostenführerschafts-Strategie. Wenn ein Unternehmen in einem neuen Markt schnell Marktanteile gewinnen kann, kann es durch einen hohen Output die internen Kosten senken und dadurch, daß es billiger als seine Wettbewerber produzieren kann, einen Wettbewerbsvorteil erlangen. Demzufolge hängt die Stärke eines Geschäftfelds bzw. eines Produkts vom relativen Kostenvorteil gegenüber der Konkurrenz ab, was eben die Gewinnung hoher Marktanteile aus strategischer Sicht sinnvoll macht. Die Investitionen in dieses Geschäftsfeld bzw. Produkt können dann später wiedererlangt werden, wenn das Unternehmen Marktführer ist und sich eine Cash-Cow aufgebaut hat (siehe nächstes Kapitel 2.1.3).
2.1.3 Portfolio-Analyse (BCG-Matrix)
Zur Darstellung des Zusammenhangs zwischen dem in den vorigen Kapiteln vorgestellten Produktlebenszyklus und der Erfahrungskurve hat sich in der Betriebswirtschaftslehre das zweidimensionale Vier-Felder-Portfolio etabliert. Dabei ist die Matrix der Boston Consulting Group (BCG) das bekannteste Portfolio-Management Werkzeug, welche bei Investitionsentscheidungen und in der Strategieentwicklung in nahezu allen großen Unternehmen Anwendung findet. Zuerst müssen die verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten (SGE) des Unternehmensportfolios identifiziert werden. Eine SGE ist eine Einheit des Unternehmens, welche eine eigenständige Mission und Ziele besitzt und welche unabhängig vom restlichen Unternehmen geplant werden kann. Dabei kann eine SGE eine Abteilung, eine Produktlinie oder auch individuelle Marken sein. Die BCG-Matrix kann dann dazu verwendet werden, die SGEs eines Unternehmens zu klassifizieren und zu priorisieren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: BCG-Matrix - Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio[5]
Dies geschieht anhand zwei Dimensionen, wie in Abbildung 3 ersichtlich, dem relativen Marktanteil und dem Marktwachstum. Auf der Abszisse ist das Marktwachstum aufgetragen, was das Umfeld des Unternehmens widerspiegelt und dem Umsatz- bzw. Absatzmengenwachstum aus dem PLC-Konzept entspricht (externe, vom Unternehmen nicht kontrollierbare Dimension). Auf der Ordinate ist der auf der Erfahrungskurve basierende relative Marktanteil aufgetragen, was verdeutlichen soll, daß Unternehmen, welche im Vergleich zur Konkurrenz einen höheren Absatz aufweisen, mehr an Erfahrung gewinnen, was zu Kostendegressionen und somit zur Senkung des Marktrisikos führt (interne, vom Unternehmen kontrollierbare Dimension).
Die Matrix basiert auf einer zyklischen Betrachtung, da die vier Phasen des Produktlebenszyklus, die Dogs, die Fragezeichen, die Stars und die Cash-Cows in der Regel aufeinander folgen. Jeder der vier Bereiche verkörpert eine so genannte Normstrategie, welche dem Unternehmen die weiteren Handlungsbedarfe aufzeigt und als Entscheidungshilfe dient.
Tabelle 2:Die vier Normstrategien der BCG-Matrix
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Es ist aber wichtig, die einzelnen Produkte nicht allein anhand der Normstrategie zu beurteilen, sondern das gesamte Produkt-Portfolio zu betrachten, da sich die Produkte im Portfolio gegenseitig unterstützen sollten. Ein Fragezeichen kann z.B. nur expandieren, wenn es durch eine Cash-Cow unterstützt wird. Gleichzeitig sollten die Produkte gleichmäßig vertreten sein, da ein Unternehmen ohne Nachwuchsprodukte auf dem zukünftigen Markt Probleme bekommen könnte.
2.2 Vergleich mit der Wertkette nach Porter
Dieses Kapitel beinhaltet die Beantwortung des zweiten Teils der Frage, die Unterschiede der in den vorigen drei Kapiteln dargestellten Strategieanalyseverfahren mit der von Porter entwickelten Wertkette darzustellen. Dies ist in der nachfolgenden Tabelle veranschaulicht.
Tabelle 3: Vergleich Wertschöpfungskette mit den drei „klassischen“ Strategieanalyse-Konzepten[6]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[...]
[1] Kotler (2006), S.322 Markteinführungsphase
[2] Döllekes (2006), S.37
[3] Kotler (2006), S.442
[4] Döllekes (2006), S.40
[5] Döllekes (2006), S.43 (leicht abgeändert)
[6] Kreikebaum (1997), S.74ff; Döllekes (2006), S.53ff;
- Arbeit zitieren
- Thomas Vogt (Autor:in), 2007, Case Study "Bendix Corporation: Electronic Fuel Injection", München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/91902
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