Wie Innovationen aus Startups den digitalen Transformationsprozess unterstützen. Empfehlungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Corporate Inkubatoren

Textbook , 2021 , 114 Pages

Business economics - Business Management, Corporate Governance

In Zeiten der Digitalisierung müssen Organisationen mehr denn je ihre Produktentwicklung und Produktportfolios hinterfragen. Mit strategischen Kooperationen können sie Innovationen gewinnen und ihre eigenen Geschäftsmodelle transformieren. Vertreter derartiger Kooperationen sind unter anderem Corporate Inkubatoren.

Welche Vorteile bieten Corporate Inkubatoren und welche Herausforderungen stellt eine Kooperation mit ihnen dar? Welche Möglichkeiten gibt es, mit Hilfe von Corporate Inkubatoren Innovationen zu erzeugen?

Dominik Badarne legt dar, wie Innovationen aus Corporate Inkubatoren den digitalen Transformationsprozess von Finanzdienstleistern unterstützen können. Er stellt Erfolgsansätze vor, die die Zusammenarbeit zwischen Organisationen und Inkubatoren optimieren und leitet daraus konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmen der Finanzdienstleistung ab.

Aus dem Inhalt:
- Innovationstransfer;
- Innovationsmanagement;
- Startups;
- Digitale Transformation;
- Digitale Ökonomie;
- VUCA

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Masterthesis
1.3 Gliederung der Masterthesis

2 Theoretischer Teil
2.1 Auswirkungen der digitalen Transformation
2.2 Grundlagen des Innovationsmanagements
2.3 Kollaborationsmöglichkeiten zur Gewinnung von Innovationen
2.4 Eigene Fragestellung

3 Methodischer Teil
3.1 Auswahl des Forschungsdesigns
3.2 Präzisierung der untersuchungsrelevanten Variablen
3.3 Konzipierung des Forschungsplans
3.4 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring

4 Ergebnisse
4.1 Analyse der untersuchungsrelevanten Variablen
4.2 Zusammenfassung der Ergebnisse

5 Diskussion
5.1 Interpretation der Ergebnisse
5.2 Hypothesenprüfung und Beantwortung der Leitfragen
5.3 Überprüfung der Gütekriterien
5.4 Ausblick und weiteres Vorgehen

Literaturverzeichnis

Anhang

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

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Impressum:

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Abstract

Die disruptiven Auswirkungen der Digitalisierung beeinflussen sämtliche Lebens- und Arbeitsbereiche. Dabei sind Organisationen zunehmend gezwungen, sich den radikalen Veränderungen zu stellen. Mit Hilfe einer gesteigerten Innovationsdynamik, erhoffen sich Organisationen den Veränderungen Stand zu halten. Ein probates Vehikel hierfür ist die Nutzung und Anwendung von Corporate Inkubatoren als Innovationsvehikel.

Zielsetzung dieser Ausarbeitung ist darzulegen, wie durch einen zielgerichteten Transfer von Innovationen aus Corporate Inkubatoren der digitale Transformationsprozess und die damit verbundene Ambidexterität von Finanzdienstleistern unterstützt werden kann. Dazu werden folgende Forschungsfragen gestellt: Wenn Innovationen aus Corporate Inkubatoren transferiert werden, dann sind diese die treibende Kraft in der digitalen Transformation bei Organisationen sowie Wenn im digitalen Transformationsprozess Corporate Inkubatoren berücksichtigt werden, dann können die Herausforderungen der Ambidexterität gelöst werden. Der Forschungsstand zeigt, dass der Schwerpunkt auf der Betrachtung der Auswirkungen sowie der Umsetzung digitaler Transformationen liegt. Eine detaillierte Analyse unter der Anwendung von Corporate Inkubatoren und deren Einfluss auf die digitale Transformation in der Finanzindustrie ist weitgehend unerforscht.

Um die dargelegten Forschungsfragen zu beantworten, wurden Interviews mit zehn Experten durchgeführt. Dabei werden die Experten in zwei Gruppen aufgeteilt: Vertreter aus der Finanzdienstleistungsindustrie und von Startups. Die Ergebnisse zeigen, dass Innovationen aus Corporate Inkubatoren einen erheblichen Einfluss auf den digitalen Transformationsprozess von Finanzdienstleistern besitzen. Es hat sich gezeigt, dass mit dem Einsatz von Corporate Inkubatoren das Mindset der einzelnen Finanzdienstleister gegenüber der Forcierung der digitalen Transformation maßgeblich steigt. Es lässt sich konkludieren, dass Corporate Inkubatoren einen Großteil dazu beitragen, den digitalen Transformationsprozess zu unterstützen, jedoch sind die Corporate Inkubatoren nicht alleinig dafür verantwortlich. Zudem geht aus den Ergebnissen hervor, dass im Zuge der Anwendung von Corporate Inkubatoren die Herausforderungen der Ambidexterität für einen bestimmten Teilbereich gelöst werden können. Weiterführende Forschungen können helfen, um den digitalen Reifegrad sowie die treibende Kraft zu identifizieren.

Schlagwörter: Digitale Transformation, Corporate Inkubatoren, Innovationstransfer, Innovationsmanagement, Kollaboration mit Startups, Geschäftsmodell-Innovation, Geschäftsmodell-Transformation, Digitale Transformation bei Finanzdienstleistern

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Digitalisierungsgrad von Gütern und Dienstleistungen

Abbildung 2: Ebenen des Geschäftsmodellwandels

Abbildung 3: Business Model Canvas

Abbildung 4: Positionierung des strategischen Innovationsmanagements

Abbildung 5: Innovationstypen

Abbildung 6: Arten der Kollaborationen von Unternehmen

Abbildung 7: Phasenmodell zum Aufbau eines Innovation-Labs

Abbildung 8: Wie funktioniert ein Startup-Accelerator

Abbildung 9: Idealtypische Gestaltung eines Corporate Inkubators

Abbildung 10: Dimensionale Analyse des Konstrukts

Abbildung 11: Übersicht Interviewpartner und Interviews

Abbildung 12: Farbschema für das Kategoriensystem

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

“If you want to run fast, run alone; if you want to run far, run together.”¹ Organisationen müssen mehr denn je ihre Produktentwicklung und Produktportfolios hinterfragen. Nicht nur der Wettbewerb zwingt Organisationen dazu, immer schneller Innovationen zu generieren, vielmehr erfordert die omnipräsente Digitalisierung die ganzheitliche Betrachtung von Lösungen, um die divergierenden Kundenerwartungen zu bedienen.²

“As the world becomes faster, corporates need more innovations in a shorter time period. It is not possible to accomplish this alone.”³ Die Gesetze der digitalen Ökonomie zwingen etablierte Organisationen zur radikalen Gewinnung von disruptiven Innovationen, um sich nachhaltig gegenüber dem Wettbewerb zu profilieren.⁴ Neue Marktakteure greifen die wirtschaftliche Positionierung von erfolgreichen Geschäftsmodellen an, indem sie effiziente Prozesse, einen maximalen Kundenfokus, disruptive Services und Produkte propagieren.⁵ Während noch zu Beginn dieser disruptiven Verwerfungen gegen die Akteure angekämpft wurde, kooperieren vermehrt etablierte Marken mit den Anbietern, um von der Expertise und Geschwindigkeit dieser Organisationen zu profitieren. Auch die Finanzindustrie ist zunehmend diesen Herausforderungen ausgesetzt. Geschützt durch Barrieren in Form von regulatorischen Anforderungen oder komplexen Produkten, wurden Finanzdienstleister nicht dazu gezwungen, Innovationen zu generieren oder den digitalen Wandel zu forcieren.

Neue Organisationen, sogenannte Fin- und Insurtechs, disruptieren Geschäftsmodelle und besetzen deren Kundenschnittstellen. Durch Aufkommen dieser Organisationen, steigt der Druck auch auf die Finanzdienstleister, Innovationen in kürzeren Zyklen zu generieren. Um diese Komplexität zu meistern, muss sich die Finanzindustrie deshalb die Frage stellen, ob die Ressourcen und Kompetenzen ausreichen, um den digitalen Wandel zu bestehen. So gilt es nicht nur den eigenen Kundenbestand vor dem Abrieb zu beschützen, sondern auch die gesamte Organisation auf die Herausforderungen der digitalen Transformation vorzubereiten. Damit dies gelingt, sollten sich Organisationen mit diesen Partnern verbünden, um so von deren Innovationsdynamik zu profitieren.

Die Auswirkungen der digitalen Transformation sind für die Forschung zunehmend von Bedeutung. Insbesondere die Transformation von Geschäftsmodellen, die Generierung von Innovationen und das Innovationsmanagement als Vehikel zur Forcierung von Innovationen. Durch strategische Kooperationen können Innovationen gewonnen und das eigene Geschäftsmodell transformiert werden. Vertreter derartiger Kooperationen sind Innovation- und Digital Labs, Acceleratoren oder Corporate Inkubatoren.

Corporate Inkubatoren haben sich innerhalb der Praxis bereits etabliert. Unabhängig der einzelnen Branchen, setzen Organisationen vermehrt auf Corporate Inkubatoren, um die eigene Innovationsfähigkeit zu fördern. Insbesondere die strategische Betrachtung und Etablierung von Corporate Inkubatoren kann einen erheblichen Anteil dazu beitragen, die Innovationsfähigkeit auszubauen. „Corporate Inkubatoren sind autonom agierende Organisationseinheiten, die für eine Mutterorganisation in einem separaten Innovationspfad radikale Innovationen entwickeln.“⁶ Basierend auf agilen Strukturen und Denkmustern können disruptive Innovationen generiert werden.⁷ Corporate Inkubatoren werden gerne als Schnellboot bezeichnet während die gestandenen Organisationen als träge Tanker gesehen werden. Die Einheiten zur Entwicklung von Innovationen werden überwiegend außerhalb der Organisation angesiedelt, um neue Ideen losgelöst von Strukturen zu generieren. Es zeigt sich, dass die Entwicklung von Innovationen weitaus zielgerichteter erfolgt, wenn beide Organisationseinheiten strikt voneinander getrennt werden. Das Separieren der Einheiten bietet eine hohe Geschwindigkeit bei der Entwicklung und ermöglicht zusätzlich eine große Flexibilität in der Zusammenarbeit.

Dennoch wird die Implementierung von Corporate Inkubatoren häufig hinterfragt, da die Erwartungen, Mehrwerte und Ziele oftmals nicht erfüllt werden.⁸ Die Gründe hierfür sind vielfältig. So scheitern Corporate Inkubatoren nicht aufgrund der Anzahl an generierten Innovationen, sondern aufgrund deren Skalierung bei der Markteinführung. Gleichzeitig sind Unterschiede in der strategischen Zielsetzung, fehlende Unterstützung oder Akzeptanz genannte Gründe, weshalb die Zusammenarbeit eine Herausforderung darstellt.⁹ Auch die kollaborierenden Organisationen stehen vor der Herausforderung, die Innovationen zu verwerten. Eine Ausarbeitung des Fraunhofer-Instituts zeigt, dass Organisationen sich für eine interne Verwertung und Innovationstransfer entscheiden, wenn eine strategische Passfähigkeit der Innovation zur Organisation gegeben ist.¹⁰

Dabei stellt selten die Generierung der Innovationen eine Herausforderung dar. Neben der Schaffung von Akzeptanz für den Inkubator innerhalb der eigenen Organisation, ist der eigentliche Transfer der Innovationen aus dem Inkubator in bestehende Strukturen das Problem. Dabei ist der Innovationstransfer eine äußerst komplexe Angelegenheit für beide Parteien. So können die entwickelten Innovationen das Wissen, Arbeitsmethoden sowie kulturelle Aspekte nicht ohne weiteres in die Organisation übertragen werden.¹¹ Daher können Projekte, Innovationen und Geschäftsmodelle aus Inkubatoren auch von den kooperierenden Organisationen als gescheitert deklariert werden. Darauf basierend lässt sich die Frage nach der Sinnhaftigkeit von Corporate Inkubatoren stellen. Inwiefern ist die Entwicklung von Innovationen in Inkubatoren notwendig, wenn die Innovationen das Ziel haben, diese erneut in die Mutterorganisation zu überführen.

Die erfolgreiche Überführung erfordert mehr als einen kulturellen Wandel innerhalb der Organisationen.¹² So kann die fehlende Akzeptanz bei Mitarbeitern gegenüber der Innovation die Überführung dieser in die eigenen Strukturen behindern. Ferner wird der Transfer von externem Wissen kritisch betrachtet. Diese Informationsasymmetrie führt dazu, dass Innovationen abgelehnt werden.¹³ Damit die Innovationsprojekte schnell in Organisationen integriert werden, sind ausreichende Ressourcen unabdingbar. Besteht ein Ressourcenmangel, kann sich der Prozess verlangsamen. Gleichzeitig wird eine Anpassungsfähigkeit der Mutterorganisation erwartet, um den agilen Prozessen des Corporate Inkubators entgegenzuwirken. Ist diese Flexibilität nicht gegeben, kann der Transferprozess beeinträchtigt werden. Ferner ist die Erwartungshaltung der involvierten Stakeholder von entscheidender Bedeutung für den Erfolg des Prozesses. Diese haben oftmals divergierende Erwartungshaltungen, weshalb es wichtig ist, Unklarheiten und Ziele hinsichtlich des geplanten Transferprozesses zu definieren. Um den Grad von Corporate Inkubatoren bei Finanzdienstleistern im Zuge der digitalen Transformation zu eruieren, gilt es Lösungen zu identifizieren, welche die Ambidexterität von Finanzdienstleistern unterstützen. Weiterhin ist zu prüfen, wie der Transfer von Innovationen aus Inkubatoren dazu beiträgt, den Wandel von Finanzdienstleistern zu forcieren. Es gilt die Frage zu klären, wie diese Innovationen aus der Kollaboration transferiert werden können, so dass die Zusammenarbeit profitabel ausgestaltet wird. “Leveraging startups for innovation is not a new management trend that will be replaced by another trend in a couple of years; it is the new operating system.”¹⁴

1.2 Zielsetzung der Masterthesis

Zielsetzung dieser Thesis ist darzulegen, wie durch einen zielgerichteten Transfer von Innovationen aus Corporate Inkubatoren der digitale Transformationsprozess und die damit verbundene Ambidexterität von Finanzdienstleistern unterstützt werden kann. Auf Basis einer wissenschaftlich fundierten Analyse der digitalen Ökonomie, den daran gekoppelten Rahmenbedingungen und Auswirkungen sowie den Prinzipien des agilen Innovationsmanagements, wird für die erfolgreiche Implementierung von Corporate Inkubatoren und dem damit verbundenen Innovationsprozess herausgearbeitet, welche Erfolgsfaktoren zu berücksichtigten sind.

Ferner wird dargelegt, welche Herausforderungen bei einem potenziellen Transfer von Innovationen bestehen und die Gründe hierfür veranschaulicht. Weiter wird versucht darzulegen inwieweit der Transfer der Innovationen dazu beiträgt, dass der digitale Transformationsprozess von Finanzdienstleistern beeinflusst und damit unterstützt wird. Mit Hilfe einer praxisorientierten Studie werden mögliche Herausforderungen in der Zusammenarbeit zwischen Organisationen und Corporate Inkubatoren erarbeitet sowie potenzielle Erfolgsansätze und Indikatoren identifiziert, die die Kooperation zwischen den Organisationen und Inkubatoren optimieren. Auf Basis dieser Analyse werden somit Handlungsempfehlungen eruiert und abgeleitet, anhand deren die Kollaboration zwischen Organisationen und Inkubatoren verbessert werden kann.

Ergebnis der Master-Thesis ist anhand von Experteninterviews darzulegen, welche Einflussfaktoren für die erfolgreiche Überführung von Innovationen in interne Strukturen relevant sind. Ferner gilt es Handlungen und Lösungswege zu identifizieren, wie diese Innovationen aus Corporate Inkubatoren zielgerichtet transferiert werden können. So lässt sich der Erfolg mittels der Anzahl der erfolgreich überführten Innovationen aus dem Corporate Inkubator messen, indem geprüft wird, wie diese zum Unternehmenserfolg beitragen und den digitalen Transformationsprozess unterstützen. Abschließend ist hierfür hervorzuheben, dass der thematische Korridor dahingehend eingegrenzt wird, indem die Dringlichkeit einer Transformation in der Finanzdienstleistungsbranche als eine notwendige Voraussetzung angesehen wird. Somit stehen auch die Prozesse der digitalen Transformation selbst nicht im Vordergrund dieser Ausarbeitung. Ferner ist die Identifikation von konkreten Handlungsempfehlungen für die Implementierung und der Aufbau eines Corporate Inkubators sowie die damit verbundenen Erfolgsfaktoren für eine optimale Ausgestaltung der Zusammenarbeit zwischen Corporate Inkubatoren nicht im Fokus dieser Masterthesis.

1.3 Gliederung der Masterthesis

Das zweite Kapitel der Masterthesis betrachtet die theoretischen und wissenschaftlichen Grundlagen. Als Grundlage für die Masterthesis wird zunächst die Begrifflichkeit „Digitale Transformation“ spezifiziert. Hierbei werden insbesondere die Auswirkungen der digitalen Transformation auf Geschäftsmodelle sowie die besonderen Eigenschaften der sogenannten VUCA-Welt dargelegt. Zudem wird das Innovationsmanagement aus einer theoretischen Perspektive analysiert, indem die Begrifflichkeit definiert und auf die besonderen Charakteristika eingegangen wird. Ferner werden die Innovationstypen vorgestellt. Basierend auf den Grundlagen der digitalen Ökonomie wird im Anschluss auf die Besonderheiten innerhalb der Kollaboration zwischen Organisationen und Startups zur Gewinnung von Innovationen eingegangen. Hierbei liegt ein besonderer Fokus auf den unterschiedlichen Möglichkeiten, um mit Hilfe von Innovation- und Digital Labs, Acceloratoren sowie Corporate Inkubatoren radikale Innovationen zu erzeugen. Abschließend werden die wesentlichen Erkenntnisse zusammenfassend dargestellt und die relevanten Forschungsfragen sowie die damit verbundenen Kausalhypothesen entwickelt, die als Grundlage für die weitere Bearbeitung dieser Thesis dienen.

Das dritte Kapitel, der methodische Teil, widmet sich der empirischen Untersuchung der definierten Kausalhypothesen. Um die aufgestellten Kausalhypothesen zu verifizieren bzw. falsifizieren, werden ausgewählte Experten mittels eines halbstandardisierten Leitfrageninterview befragt. Vorab wird die Selektion einer geeigneten Methodenwahl begründet, bevor der definierte Forschungsplan konzipiert und das selektierte Konstrukt operationalisiert wird. Außerdem wird die Entwicklung des hierfür notwendigen halbstandardisierten Leitfrageninterviews dargelegt. Abschließend wird die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring aufbereitet und die damit verbundene Notwendigkeit für die Analyse der Experteninterviews ausgearbeitet.

Das vierte Kapitel fokussiert die Inhaltsanalyse der generierten Ergebnisse aus den jeweiligen Experteninterviews, die im Hinblick auf die definierten Forschungsfragen und daran gekoppelten Kausalhypothesen analysiert werden. Diese Ergebnisse dienen als Grundlage für die weitere Interpretation sowie Validierung der empirischen Erkenntnisse. Außerdem werden im fünften und letzten Kapitel die ausgewählten Methoden sowie die damit verbundenen Ergebnisse einer Prüfung der wissenschaftlichen Gütekriterien unterzogen. Zusätzlich werden die erhobenen Erkenntnisse und die daran gekoppelten Handlungsempfehlungen konsolidiert dargestellt sowie ein Ausblick auf die Zukunft der Innovationstransfers aus Corporate Inkubatoren in das Mutterunternehmen gegeben.

2 Theoretischer Teil

2.1 Auswirkungen der digitalen Transformation

„An dem Thema digitale Transformation (Digitalisierung) kommt man nicht vorbei, weil alle davon sprechen. Unternehmen, die zukunftsfähig bleiben wollen, müssen sich den Veränderungen anpassen und eine eigene Digitalstrategie aufbauen.“¹⁵ In der Konsequenz bedeutet dies für Organisationen, die eigenen Prozesse, Dienstleistungen, Unternehmenskultur und das jeweilige Geschäftsmodell im Hinblick auf die digitale Transformation zu überprüfen sowie an die Rahmenbedingungen einer ganzheitlich vernetzten und digitalen Ökonomie anzupassen. So birgt die digitale Transformation multiple Vorteile, bedingt jedoch auch Veränderungen und Risiken, denen sich traditionelle Organisationen stellen müssen. Letztendlich kann die umfassende digitale Transformation von Geschäftsmodellen Organisationen auch dazu zwingen, sich in einen existenziellen Kampf zu begeben, wenn es um die Positionierung gegenüber der digitalen Welt sowie dem exponentiell wachsenden Markt an digitalen Services geht.¹⁶

Die Veränderungen der Digitalisierung betreffen sämtliche Bereiche einer Organisation. Dabei ist eine deutliche Diversifizierung im Hinblick auf die angebotenen Leistungen, den notwendigen Prozessen zur Leistungserstellung, der Grad der Interaktion zwischen der Organisation und den Kunden sowie der Steuerung der Organisation insgesamt zu erkennen. Ferner hat die digitale Ökonomie auch einen erheblichen Einfluss auf die Struktur, Prozesse, Fähigkeiten und Kultur innerhalb einer Organisation. Diese Faktoren gilt es im Zuge des transformativen Wandels grundlegend zu studieren. Neben dem Wahrnehmen von Chancen der technologischen Möglichkeiten der Digitalisierung gilt es für Organisationen ebenso, Mitarbeiter, Führungskräfte und das Mindset der Organisation zu überdenken, um den vielfältigen Anforderungen der digitalen Ökonomie gerecht werden zu können.

Aus diesem Grund widmen sich die nachfolgenden Kapitel der signifikanten Bedeutung der digitalen Ökonomie innerhalb der sogenannten VUCA-Welt. Gleichzeitig werden Implikationen, die für eine erfolgreiche digitale Transformation notwendig sind sowie die elementare Bedeutung von Geschäftsmodellen aufgezeigt.

Basierend auf dem Business Model Canvas Konzept nach Osterwalder und Pigneur, werden Eigenschaften einer Geschäftsmodell-Innovation und -Transformation herausgearbeitet und eruiert.

2.1.1 Digitale Ökonomie als „VUCA-Welt”

Die strategische Ausrichtung von Geschäftsmodellen wird durch den Einfluss von neuen Rahmenbedingungen der digitalen Ökonomie grundlegend verändert. Diese radikalen Faktoren haben einen derartigen Einfluss auf den Betrieb der Geschäftsmodelle, dass sie deren Eigenschaften und Prinzipien grundlegend transformieren können. So werden Bedingungen der praxisorientierten Forschung und Lehre in Frage gestellt, indem sich beispielsweise klassische Pipeline-Modelle zu Plattform-Modellen transformieren, damit jene Organisationen den Anschluss an den Wettbewerb nicht verpassen.¹⁷ Daher eignet sich eine detaillierte Betrachtung der Eigenschaften von digitalen Gütern und Prozessen im Vorfeld, um die Radikalität der digitalen Ökonomie zu erfassen.

Digitale Technologien, deren Rechenleistung und Speicherkapazitäten stetig verbessert werden sowie weitere Faktoren, wie das exponentielle Wachstum von Daten oder die rekombinatorische Eigenschaft, tragen maßgeblich zur Schonungslosigkeit der digitalen Ökonomie bei. Basierend auf diesen Entwicklungen, Technologien und Prozessen, lassen sich neuartige Dienstleistungen und Geschäftsmodelle entwickeln.¹⁸ So definiert Leimeister digitale Güter wie folgt: „Digitale Güter liegen in immaterieller Form vor, das heißt sie werden vollständig als digitale Repräsentationen in Binärform gespeichert und können ohne Bindung an ein bestimmtes Trägermedium über ein Netzwerk wie das Internet entwickelt, vertrieben oder angewendet werden.“¹⁹ Dabei sind digitale Güter nicht nur ausschließlich digital nutzbar, sondern können auch in weiteren Formen existieren. Damit lassen sich je nach Grad der Digitalisierung unterschiedliche Zustände für Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle definieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Digitalisierungsgrad von Gütern und Dienstleistungen²⁰

Abbildung 1 repräsentiert einen ganzheitlichen Überblick des jeweiligen digitalen Grades einzelner Güter und Dienstleistungen. Volldigitale Güter und Dienstleistungen beinhalten keinerlei physische Faktoren in ihrem Angebot, genauso wie nicht-digitale Güter und Dienstleistungen keinerlei digitale Angebote enthalten. Dennoch ermöglichen diese beiden Pole auch Mischformen. Semi-physische Güter und Dienstleistungen liegen vor, wenn der physische Anteil gegenüber den digitalen Komponenten überwiegt. Semi-digitale Güter und Dienstleistungen existieren, wenn der digitale Anteil gegenüber den physischen Komponenten überwiegt. Je größer der Anteil an digitalen Leistungen ist, desto höher ist auch der jeweilige Digitalisierungsgrad des entsprechenden Angebots.

Clement und Schreiber geben einen Überblick hinsichtlich der Faktoren, Radikalität und den Auswirkungen von digitalen Gütern auf analoge Produkte und Dienstleistungen der klassischen Märkte. Ein Unterschied der beiden Handelsgüter ist deren Wahrnehmung. Während physische Güter sich anfassen, riechen oder schmecken lassen, beschränkt sich die Wahrnehmung von digitalen Gütern lediglich auf die Bereiche Sehen und Hören. Aus diesem Grund können Nutzer von digitalen Gütern auch erst nach Beanspruchung der Dienstleistung das jeweilige Produkt bewerten. Demzufolge werden digitale Güter als Vertrauensgüter bezeichnet, da sie erst nach Benutzung verifiziert werden können.²¹ Weiterhin können digitale Güter kostengünstig kopiert werden, ohne dabei Einbußen bei der Qualität zu erfahren. Zudem ist die vorteilhafte Kostenstruktur von digitalen Gütern anzuführen. Digitale Güter haben primär eine durch Fixkosten geprägte Kostenstruktur, d.h. es fallen lediglich Aufwände für die erstmalige Erstellung an. Jede weitere Version des Produkts lässt sich meist ohne zusätzliche Kosten produzieren und vertreiben.²² Ferner ermöglicht die digitale Ökonomie eine gestiegene Innovationsdynamik aufgrund der nahezu unerschöpflichen Quelle an rekombinatorischen Verzahnungen von einzelnen Komponenten. Aus diesem Grund sind Organisationen laut Brynjolfsson und McAfee dazu gezwungen, Innovationen in immer kürzeren Zyklen zu generieren.²³ Dabei lässt sich die Rekombinierbarkeit von digitalen Gütern nicht ausschließlich auf die einzelnen Technologien zurückführen, denn auch die mit Hilfe von Technologien entwickelten Güter können auf vielfache Art und Weise sowie in unterschiedlichen Varianten miteinander verzahnt werden, so dass daraus neue Güter, Produkte oder Geschäftsmodelle resultieren können. Außerdem ist zu betonen, dass digitale Güter für ihre Nutzung entsprechende Systeme voraussetzen. So können dies beispielsweise Betriebssysteme oder Internetbrowser sein.²⁴

Basierend auf den vielschichtigen Veränderungen innerhalb der Marktbedingungen, den Eigenschaften von Kundenzielgruppen sowie die damit verbundenen Erwartungen und Bedürfnisse und nicht zuletzt durch die allumfassende Einflussnahme der Digitalisierung in sämtlichen Lebens- und Arbeitsbereichen, gewinnt die Begrifflichkeit „VUCA-Welt“ auch in der wissenschaftlichen Forschung an großer Bedeutung. Dabei kann eine VUCA-Welt anhand den Faktoren „Volatilität“, „Unsicherheit“, „Komplexität (= Complexity) sowie der „Mehrdeutigkeit“ (= Ambiguity) identifiziert werden.²⁵ All jene Faktoren tragen dazu bei, dass die ökonomischen Regeln ebenfalls den Komplexitäten der realen Welt ausgesetzt sind, die wiederum die marktwirtschaftlichen Rahmenbedingungen der einzelnen Organisationen unter Druck setzen. Die genannten Parameter haben einen erheblichen Einfluss auf das Handeln der Akteure, indem sie die Frage nach einer sinnvollen strategischen Ausrichtung deutlich erschweren.²⁶

2.1.2 Bedeutung der digitalen Transformation

Die Digitalisierung beeinflusst sämtliche Lebens- und Arbeitsbereiche, die wir kennen.²⁷

Bis dato existiert keine einheitliche, wissenschaftliche und zufriedenstellende Definition der Begrifflichkeit „digitale Transformation“.²⁸ Dennoch geben die Autoren Schallmo und Rusnjak einen allgemeinen Überblick, indem die Begrifflichkeit als ein umfangreicher Veränderungsprozess beschrieben wird, der durch den Einsatz von intelligenten Technologien Auswirkungen sowohl auf die Gesellschaft als auch Organisationen hat.²⁹

Die Radikalität der Auswirkungen der Digitalisierung auf bestehende Geschäftsmodelle wird auch als Disruption bezeichnet. Disruptionen sind dahingehend gekennzeichnet, dass sie sich bestehenden Technologien bei dem Funktionsumfang und der damit verbundenen Leistungsfähigkeit zunächst unterordnen, jedoch progressive Fähigkeiten bieten, die wiederum ein neuartiges Wertversprechen für die entsprechende Zielgruppe ermöglichen. Durch die zunehmende Entwicklung dieser Technologien, haben diese einen immer größeren Einfluss auf einen erheblichen Marktanteil, der im Vorfeld von klassischen Geschäftsmodellen bedient wurde. Daher können disruptive Technologien etablierte Geschäftsmodelle verdrängen. Häufig unterschätzen Organisationen daher die Bedeutung der Disruption für das eigene Geschäftsmodell sowie die Auswirkungen und Potenziale der digitalen Transformation innerhalb der eigenen Organisation.³⁰

Der digitale Transformationsprozess betrifft vielfältige Bereiche einer Organisation und deren Geschäftsmodell. Die nachfolgende Abbildung 2 ermöglicht einen Überblick der betroffenen Ebenen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ebenen des Geschäftsmodellwandels³¹

Hervorgerufene Veränderungen, die einen direkten Einfluss auf die Transformation des Geschäftsmodells nehmen, können der ersten Ebene zugeordnet werden. Dabei sind insbesondere die Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Technologien und Strukturen den Anforderungen des digitalen Wandels ausgesetzt. Divergierende Bedürfnisse der Kunden verursachen beispielsweise eine Anpassung des Leistungsangebots oder eine Optimierung der Prozesse, um schneller auf Anfragen zu reagieren. Um dies jedoch zu ermöglichen, müssen hierfür gegebenenfalls einzelne Technologien ausgetauscht oder neu implementiert werden. Ferner ist zu überprüfen, ob die organisatorischen Strukturen den Anforderungen an die digitale Ökonomie gerecht werden. Somit ist das gesamte Aktivitätensystem der Organisation von den Veränderungen betroffen.³² Zusätzlich werden Planungs- und Steuerungssysteme von den Auswirkungen der digitalen Transformation tangiert. Im Zuge des Geschäftsmodellwandels werden Angleichungen bei den Steuerungssystemen erforderlich, indem beispielsweise neue Kennzahlen für den Erfolg der Organisation relevant werden. So bedeutet dies, dass Veränderungen bei Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen dazu führen, dass für die Berechnung der Kosten sowie dem Ertrag, neue Planungs- und Steuerungssysteme notwendig werden.

Auf der dritten Ebene werden sämtliche Veränderungen subsummiert, die einen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter oder den sozialen Beziehungen haben. So erfordert der digitale Transformationsprozess neue Qualifikationen und Kompetenzen und erhöht gleichzeitig die Notwendigkeit, eine dynamische Innovationskultur zu erschaffen.³³

2.1.3 Geschäftsmodell

Die klassische Segmentierung und Zuordnung von Organisationen in Kategorien wird aufgrund der Zunahme von digitalen Geschäftsmodellen sowie der digitalen Ökonomie insgesamt bedeutend schwieriger. Dabei passen die innovativen Konzepte der Anbieter nicht mehr in die zu erwartenden Muster der Geschäftsdarstellung. Vielmehr müssen die jungen Organisationen in wenigen Worten beschreiben können, was die jeweilige Idee ist, um erfolgreich Erträge zu erwirtschaften, damit potenzielle Investoren vom Konzept überzeugt werden können. Um dieser Zielgruppe einen ganzheitlichen Überblick der entsprechenden Leistungsangebote, Prozesse und Strukturen zu geben, hat sich die Verwendung der Begrifflichkeit „Geschäftsmodell“ innerhalb der Wirtschaft etabliert.

Der Wunsch nach einer kurzen, abstrakten und eindeutigen Beschreibung von dessen, was eine Organisation ausmacht, wie diese aufgestellt ist und welchen Mehrwert sie für die jeweiligen Kundengruppen generiert, umfasst die Definition des Geschäftsmodells.³⁴ Trotz des vielfältigen Einsatzes innerhalb der Praxis, existiert in der Wissenschaft noch keine allgemeingültige Definition. Dennoch versuchen die Wissenschaftler Müller-Stewens und Lechner den Begriff „Geschäftsmodell“ wie folgt zu umschreiben: „Ein Geschäftsmodell kann definiert werden als ein Design von vernetzten Aktivitäten, welches ein bestimmtes Nutzenversprechen realisieren will, um eine Wertschöpfung zu erzielen.“³⁵ Somit umfasst das Konzept Geschäftsmodell die Aktivitäten und Leistungen, die für die Erfüllung eines Leistungsversprechens gegenüber einer Zielgruppe notwendig sind, um damit Erträge zu generieren. Gleichzeitig lässt sich ein Geschäftsmodell als Meta-Konzept bezeichnen, da es die wesentlichen Zielsetzungen einer Organisation konsolidiert.³⁶ Die Betrachtung der Begrifflichkeit, ermöglicht ein besseres Verständnis von dem, was Organisationen tun. Dabei geht es insbesondere um das Verständnis dafür, wie Organisationen beabsichtigen, dauerhaft Erträge zu erwirtschaften.

Gleichzeitig geht es um das Verständnis für den Zusammenhang zwischen dem Einsatz von Technologien und der Ausgestaltung des Geschäftsmodells. Da für die Ausübung einer Organisation eine Vielzahl an unterschiedlichen Akteuren erforderlich ist, ermöglicht das Geschäftsmodell einen ganzheitlichen Überblick der invol­vierten Akteure. Mit Hilfe von diesen Ursache-Wirkungs-Beziehungen kann somit dargestellt werden, welche Kunden, Organisationen und Partner für die Ausgestaltung involviert sind.³⁷

Durch die Anwendung von Geschäftsmodellen, hat sich auch das Konzept des Business Model Canvas etabliert, um Geschäftsmodelle zu visualisieren. Dabei hilft das Business Model Canvas die Aktivitäten besser einzusortieren. Gleichzeitig ist das Business Model Canvas nicht nur die konzeptionelle Darstellung des Geschäftsmodells, sondern liefert Implikationen hinsichtlich der Anwendung von einzelnen Komponenten und stellt so eine ganzheitliche Grundlage des Business Plans dar, indem das Leistungsangebot, die Kundensegmentierung, Infrastruktur sowie der Finanzierungsplan abgebildet werden.³⁸

Dabei fundiert das ursprüngliche Konzept auf den Ausarbeitungen nach Stähler, indem die Aspekte Nutzenversprechen, Wertschöpfung und Ertragserzielung eine Unterteilung der Geschäftsmodelle darstellen.³⁹ Die Autoren Müller-Stewens und Lechner haben dieses Konzept weiterentwickelt, indem sie die Kategorie Wertschöpfung um weitere detaillierte Elemente ergänzten. Dabei spielen das Design der Aktivitäten, die elementaren Ressourcen sowie die Steuerung der einzelnen Aktivitäten eine bedeutende Rolle bei der Ausgestaltung der Wertschöpfung. Die Theorie stützt sich zunehmend auf das Konzept nach Osterwalder und Pigneur, deren besonderen Komponenten mit Hilfe der nachfolgenden Abbildung 3 dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Business Model Canvas⁴⁰

Das Konzept ist mit neun Komponenten ausgestattet und ermöglicht so eine detaillierte Übersicht der einzelnen Leistungsebenen eines Geschäftsmodells. Gleichzeitig begünstigt die Darstellung eine Übertragung auf die Praxis und dient als „gemeinsame Sprache zur Beschreibung, Visualisierung, Bewertung und Veränderung von Geschäftsmodellen.“⁴¹ Das Konzept berücksichtigt das Nutzenversprechen (Value Proposition), die Kundenbeziehungen (Customer Relationships) und Segmentierung der Kunden (Customers), Kanäle (Channels), Einnahmequellen (Revenue) sowie die Schlüsselaktivitäten (Key Activities), Schlüsselpartnerschaften (Key Partners), Schlüsselressourcen (Key Resources) und die Kosten (Costs). Aufgrund der weiteren thematischen Abgrenzung dieser Masterthesis, wird an dieser Stelle auf eine detaillierte Ausarbeitung der einzelnen Module nach Osterwalder und Pigneur verzichtet.

Zusammenfassend lässt sich darlegen, dass die Auswirkungen und Veränderungen der digitalen Transformation auf Geschäftsmodelle vielschichtig sind. Jedoch können sich Organisationen in vielfältigen Formen den aufkommenden Herausforderungen stellen, indem sie sich und das Geschäftsmodell innovieren oder transformieren. Diese beiden Herangehensweisen werden in den nachfolgenden Kapiteln detaillierter betrachtet.

2.1.3.1 Geschäftsmodell-Innovation

Damit Organisationen sich den verändernden Marktgegebenheiten im Zuge der digitalen Transformation stellen können, erfordert dies eine Reaktion indem beispielsweise ein oder mehrere neue Geschäftsmodelle entwickelt oder betrieben werden.⁴² Die Innovation eines Geschäftsmodells wird daher als eine Form der Weiterentwicklung oder grundlegenden Neuausrichtung eines bestehenden Geschäftsmodells beschrieben.

Um neuartige Geschäftsmodelle zu entwickeln, bedarf es im Vorfeld eines kreativen Innovationsprozesses, damit Kundenprobleme mit dem neuen Geschäftsmodell auf eine neue Art und Weise bedient werden können. Basierend auf dieser Annahme, ist es daher notwendig, eine Geschäftsidee zu identifizieren, worauf das neue Geschäftsmodell basieren kann und das Potenzial beinhaltet, sich erfolgreich am Markt zu positionieren. Damit eine Geschäftsmodell-Innovation erfolgreich entwickelt werden kann, wird der Geschäftsmodell-Modellierung eine besondere Rolle zugeschrieben. Mit Hilfe des bereits dargelegten Business Model Canvas nach Osterwalder und Pigneur, können zum Beispiel erste Indikationen hinsichtlich der Ausgestaltung beschrieben werden, die als Orientierungspunkte dienen können.⁴³ Gleichzeitig ermöglicht die Geschäftsmodell-Innovation auf Basis von Geschäftsmodellen eine vereinfachte Kommunikation der Idee gegenüber Dritten. Das Management stellt einen zentralen Handlungsakteur bei der Durchführung einer Geschäftsmodell-Innovation dar. Für den Erfolg der gesamten Unternehmung gilt es im Vorfeld die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Entwicklung von neuen Geschäftsideen katalysiert wird. Gleichzeitig soll ermöglicht werden, dass die ersten Ideen schnell und effizient realisiert werden, um die damit verbundene Erfolgswahrscheinlichkeit zu testen. Die Autoren Vahs und Brem definieren, dass die erforderlichen Rahmenbedingungen eine innovationsfördernde Struktur, einen angemessenen Führungsstil und eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur beinhalten müssen.⁴⁴

Ferner ist die Empfehlung der Autoren, die neuen Geschäftsmodelle organisatorisch außerhalb des bestehenden, operativen Geschäfts anzusiedeln.⁴⁵ Das hat häufig den Grund, dass innerhalb etablierten Organisationen der Fokus auf besonders effizienten Organisationsstrukturen liegt, weshalb es zu einem hohen Grad an Formalisierungen kommt. Dies führt in der Regel dazu, dass notwendige Veränderungen hinsichtlich der Einstellung und Verhaltensweisen der betroffenen Mitarbeiter nicht genügend forciert werden können. Organisationen haben daher unterschiedliche Kollaborationsformen identifiziert, um mit Hilfe von neuen Strukturen den Innovationsgrad einzelner Ideen zu steigern. Eine detaillierte Betrachtung der jeweiligen Kooperationsmöglichkeiten wird in Kapitel 2.3 gegeben und daher an dieser Stelle nicht weiter vertieft.

2.1.3.2 Geschäftsmodell-Transformation

Die digitale Transformation ganzer Wertschöpfungsketten, Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsmodellen, bieten Organisationen eine Reihe von Möglichkeiten, um die zunehmenden Herausforderungen der digitalen Ökonomie zu lösen. Die Definition einer Geschäftsmodell-Transformation lautet wie folgt: „Eine Geschäftsmodelltransformation ist die durch einen internen oder externen Auslöser angestoßene Veränderung von einer oder mehreren Komponenten eines bestehenden Geschäftsmodells mit dem Ziel, die Wertgenerierung und -abschöpfung abzusichern oder zu steigern.“⁴⁶ Die Ausgestaltung einer Geschäftsmodell-Transformation birgt eine Reihe von spezifischen Faktoren.⁴⁷

Grundsätzlich ist zu betonen, dass bisher kein allgemeingültiges Patentrezept für die erfolgreiche Umsetzung einer digitalen Transformation existiert. Die Autoren Khanagha, Volberda und Oshri geben jedoch Implikationen hinsichtlich der Eigenschaften, die bei der Durchführung von digitalen Transformationsprozessen besonders relevant sind. So werden diese Transformationsprozesse insbesondere durch eine hohe Komplexität und Unsicherheit, einer Ambidexterität, der Kannibalisierung sowie einem umfassenden Ressourcenbedarf gekennzeichnet.

Nachfolgend wird daher auf die genannten Aspekte tiefergehend eingegangen. Die Durchführung einer digitalen Transformation betrifft nahezu sämtliche Bereiche einer Organisation. Betroffene Wertschöpfungsketten, wie beispielsweise die Ebene der Leistungserstellung, das involvierte Personal, Kompetenzen und Qualifikationen sowie die Kennzahlensteuerung müssen auf den Transformationsprozess vorbereitet werden. Die übergreifende Orchestrierung aller Einheiten erfordert eine intelligente Steuerung und birgt eine hohe Komplexität. Außerdem ist der digitale Transformationsprozess über einen langen Zeitraum vorzubereiten und durchzuführen, das wiederum eine hohe Unsicherheit auf Seiten der beteiligten Akteure hervorruft. Häufig sind die Auswirkungen hinsichtlich der Ergebnisse aus den getroffenen Entscheidungen unklar. Oftmals ist es vage, welche finale Form des transformierten Geschäftsmodells angenommen wird.

Neben der genannten Komplexität innerhalb der digitalen Transformation, müssen sich Organisationen die Frage stellen, wie die Steuerung der Organisation während dieser Übergangszeit ausgestaltet wird. Bei einer Geschäftsmodell-Transformation existieren in der Regel ein oder mehrere Geschäftsmodelle parallel zueinander, das wiederum neue Herausforderungen für den Prozess insgesamt bewirkt. So wird es zu Beginn der Transformation einen großen Anteil an Kunden geben, die von den neuen Leistungen sowie dem Nutzenversprechen nicht überzeugt sein werden und weiterhin das bekannte Angebot beziehen möchten. Basierend auf dieser Annahme, wird daher das bisherige Geschäftsmodell weiterhin die primäre Ertragsquelle für die Organisation darstellen. Dieses wird auch über den gesamten Zeitraum des Transformationsprozesses eine essenzielle Finanzierungsquelle für die Organisation darstellen. Es bedarf also viel Zeit, um die Kunden von dem alten auf das neue Geschäftsmodell zu migrieren, weshalb eine Parallelität der beiden Geschäftsmodelle erforderlich ist. Dieser Zustand wird in der Wissenschaft auch als Ambidexterität bezeichnet und stellt eine Herausforderung für das Management dar.⁴⁸ Birkingshaw und Gupta definieren den Begriff der Ambidexterität als „the capacity to adress two organizationally incompatible objectives equally well.“⁴⁹

Dabei muss sich das Management auf die Ausgestaltung von zwei Geschäftsaktivitäten konzentrieren und für sich klären, wie viel Aufmerksamkeit eine Geschäftsaktivität erhält. Immer mit dem Risiko, dass eine Geschäftsaktivität zu wenig fokussiert und damit eventuell gefährdet wird, da sie zu früh vernachlässigt wird und sich deshalb zu langsam entwickelt. Ferner zwingt der Transformationsprozess die gesamte Organisation dazu, dass vertraute Logiken und Vorgehensweisen aus dem alten Geschäftsmodell verlernt und Logiken aus dem neuen Geschäftsmodell erlernt werden. Dies kann zu einer Überforderung des Personals führen und im schlechtesten Fall zu einer Benachteiligung oder gar Ablehnung einzelner Aktivitäten führen. Vor allem bei der Entwicklung von neuen Innovationen, die außerhalb der bekannten Einheiten erfolgt, bedarf es einer sensiblen und kollaborierenden Herangehensweise, um die Akzeptanz gegenüber den Innovationen zu generieren. Kapitel 2.3. versucht daher einen Überblick hinsichtlich unterschiedlicher Formen der Ausgestaltung zu geben.

Verbunden mit der Fragestellung, wie die Herausforderungen der Ambidexterität gelöst werden können, bedarf es einer Entscheidung, wann die Umstellung auf das neue Geschäftsmodell erfolgen soll. Dabei stellt sich die Frage, wie hoch der Anteil an Investitionen in das alte Geschäftsmodell ist und zu welchem Zeitpunkt das bisherige Geschäftsmodell aufgegeben wird.⁵⁰ Abschließend ist hervorzuheben, dass für die Bewältigung des digitalen Transformationsprozesses ein hoher Bedarf an Ressourcen erforderlich ist. Neben dem parallelen Betrieb von zwei Geschäftsmodellen, müssen erhebliche Investitionen in den Bereichen Personal, IT und Marketing aufgebracht werden, damit sämtliche Aktivitäten vollzogen werden können. Außerdem ist ein umfassendes Change-Management Konzept anzuwenden, damit der Kulturwandel innerhalb der Organisation geschaffen wird, um eine Akzeptanz für das gesamte Vorhaben zu erzielen.⁵¹. Insbesondere die Bewältigung der Anforderungen hinsichtlich der Ambidexterität, bringt Organisationen an die Grenzen der Belastbarkeit. Wie eingangs bereits dargestellt, mangelt es an Orientierungspunkten, an denen sich Organisationen in dieser Phase wenden können. Vielmehr bedarf es dem Einsatz und der Akzeptanz der Mitarbeiter, die sich im Rahmen der Transformation neue Fähigkeiten aneignen müssen, um auf die Anforderungen zu reagieren. Gleichzeitig müssen Organisationen klären, inwieweit sie ihre Kunden auf das neue Geschäftsmodell migrieren können, um den Prozess der Ambidexterität zu bedienen.⁵²

Für den Erfolg des Vorhabens ist es daher entscheidend, mit welchen Möglichkeiten die Migration vollzogen wird und wie hoch die Migrationsgeschwindigkeit des Transformationsprozesses ist.

2.2 Grundlagen des Innovationsmanagements

„Aktuell befinden wir uns in einer sich rapide verändernden und dynamisierenden Gesellschaft, in einer Gesellschaft in der Innovationen zunehmend wichtiger werden, weil sie wieder selbst Grundlagen von Innovationen sind.“⁵³ Der Drang nach einer radikalen Beschleunigung der Innovationskultur ist das Ergebnis aus der Verschmelzung der menschlichen Fähigkeiten mit den vielfältigen technischen Gegebenheiten. Auf Basis von unzähligen Informationen, auf die sich frei verfügbar zugreifen lassen, können sich Innovationen mit einem vergleichsweise geringen Einsatz innerhalb einer kurzen Zeit entwickeln lassen. Ferner wächst die Bedeutung der Kunden im Prozess, da diese aufgrund der transformierenden Grenzen zwischen Kunden und Organisationen zunehmend in die Entwicklungs- und Innovationszyklen eingebunden werden. Auch die digitale Transformation der gesamten Wirtschaft trägt einen erheblichen Anteil dazu bei, dass die Dringlichkeit zur Generierung von Innovationen für Organisationen massiv zunimmt. Insbesondere aufgrund der zunehmenden Substituierbarkeit von Produkten, Dienstleistungen sowie den sinkenden Preisen durch den steigenden Wettbewerbsdruck der rundum digitalisierten und globalisierten Welt. Allen voran durch die Absenkung von Markteintrittsbarrieren steigt die Anzahl der Wettbewerber, weshalb Organisationen eine starke Innovationsfähigkeit ausweisen müssen.⁵⁴

Wie bereits dargelegt, ermöglicht die digitale Ökonomie neue Rahmenbedingungen, auf denen sich neue Geschäftsmodelle entwickeln lassen. Jedoch birgt die digitale Ökonomie ebenfalls eine Vielzahl an Herausforderungen für etablierte Organisationen. Durch die digitale Verzahnung von bestehenden Produkten und Dienstleistungen, lassen sich neuartige Geschäftsmodelle entwickeln. Ein großer Anteil dieser entwickelten Geschäftsmodelle basiert auf den Prinzipien der digitalen Ökonomie und birgt daher ein hohes Potenzial, disruptiv für bestehende Geschäftsmodelle zu sein, indem vermehrt etablierte Industrien betroffen sind und zunehmend klassische Geschäftsmodelle obsolet werden.⁵⁵ Auch die Finanzindustrie ist von den disruptiven Innovationen, die beispielsweise durch sogenannte Insur- und FinTechs hervorgerufen werden, betroffen. So zeigt die Studie „Global digital Insurance Benchmarking Report 2015“ der Bain & Company Unternehmensberatung, dass die Finanzindustrie einen massiven Rückstand im Bereich der digitalen Transformation und daran gekoppelt Herausforderungen bei der konkreten Ausgestaltung eines geeigneten Innovationsmanagements ausweist.⁵⁶

Aus diesem Grund werden Organisationen und insbesondere die Finanzindustrie dazu gezwungen, vielfältige Innovationen zu generieren, um den Anschluss nicht zu verpassen. Ferner gilt es Lösungen und Antworten zu identifizieren, um sich gegenüber den radikalen und disruptiven Geschäftsmodellen zu positionieren. Innovationen sind daher notwendig, die einen hohen Kundennutzen ausweisen und eine entsprechende Kundenzufriedenheit stiften. „Innovationen sind ein wichtiger Erfolgsfaktor im immer intensiver werdenden Wettbewerb. Nur wem es immer wieder gelingt, sich von neuem zu reproduzieren und neue Wettbewerbsvorteile zu gewinnen, wird langfristig überleben können. Dies gilt sowohl für Unternehmen, Organisationen, Teams und Beschäftigte als auch für Staaten.“⁵⁷

Das Innovationsmanagement hat das Ziel, den Innovationsprozess ganzheitlich in der Organisation abzubilden. Die nachfolgende Abbildung 4 zeigt die Implementierung des Innovationsmanagements innerhalb des strategischen Umfeldes einer Organisation. Nach Butz Consult spielt das Innovationsmanagement daher eine essenzielle Rolle bei der systemischen Innovationsfähigkeit einer Organisation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Positionierung des strategischen Innovationsmanagements⁵⁸

Die erfolgreiche Implementierung und Anwendung des Innovationsmanagements ist außerdem essenziell, damit neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden, um sich weiterhin vom Wettbewerb differenzieren zu können. Dabei umfasst das holistische Innovationsmanagement gemäß dem Autor Gassmann drei grundlegende Ebenen: die normative, strategische und operative Ebene.⁵⁹ Während sich die normative Ebene mit der Entwicklung einer geeigneten Vision und dem Leitbild der Organisation beschäftigt, dient die strategische Ebene zur Beschaffung der hierfür relevanten Ressourcen, wie beispielsweise notwendige Technologien, Expertise oder Know-How von Mitarbeitern. Die operative Ebene verantwortet abschließend die Ausgestaltung und Steuerung des Innovationsprozesses.

Dabei hat das Innovationsmanagement eine große Bedeutung für die Organisation. So umfasst das Innovationsmanagement „alle Planungs-, Entscheidungs-, Organisations- und Kontrollaufgaben im Hinblick auf die Generierung und Umsetzung neuer Ideen in marktfähige Leistungen.“⁶⁰ Ein Leistungsmerkmal des Innovations­managements ist die Klärung der Fragestellung, wie der Prozess zur Generierung von Innovationen konkret ausgestaltet werden kann. Weiterhin hat das Innovationsmanagement unter anderem die Aufgabe, „das optimale Ausmaß der Innovationstätigkeit zu bestimmen, die Innovationsziele daran auszurichten, Widerstände im Innovationsprozess zu antizipieren und geeignete Maßnahmen zu deren Überwindung zu ergreifen.“⁶¹ Die übergeordnete Zielsetzung des Innovationsmanagements ist die Erstellung von neuen Leistungen, die einen Mehrwert für die jeweilige Zielgruppe stiftet und somit die gesetzten Erwartungen und Bedürfnisse dieser Personen erfüllt. Gleichzeitig spielt das Innovationsmanagement eine bedeutende Rolle bei der operativen Umsetzung der Unternehmensstrategie und hat daher Implikationen auf die gesamte Organisation. Die umfassenden Marktanalysen sowie die ganzheitliche Betrachtung der erforderlichen Rahmenbedingungen sind unter anderem ein Erfolgsfaktor des Innovationsmanagements.⁶² Besonders wichtig ist hierfür, dass anhand der durchgeführten Analyse die jeweiligen Trends frühzeitig identifiziert werden, um daraus passende Maßnahmen ableiten zu können. Die Definition für Trends ist an dieser Stelle als „eine zu beobachtende Entwicklung“⁶³ zu verstehen. Laut Duncker und Schütte hat das Innovationsmanagement eine besondere Bedeutung in den Organisationen, da innovierende Organisationen eine erhebliche Gewinnsteigerung ausweisen und somit insgesamt besser im Markt positioniert sind.⁶⁴

2.2.1 Definition und Charakteristika von Innovationen

Für einen langfristigen wirtschaftlichen Erfolg und einer optimalen Sicherung der Zukunft für Organisationen, ist die laufende Generierung von Innovationen essenziell. Daher wird die Begrifflichkeit innerhalb von Organisationen auch nahezu inflationär angewandt. Bisher gibt es in der Wissenschaft noch keine allgemeingültige Definition zu dem Begriff Innovation. Hierbei ist jedoch hervorzuheben, dass es eine Vielfalt an wissenschaftlichen Studien gibt, die sich mit den Auswirkungen sowie dem Einfluss von Innovationen auf die Wirtschaft beschäftigen. Jedoch lassen sich diese Ausarbeitungen nicht miteinander vergleichen, da es kein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Begriffsdefinition gibt.

Dennoch versucht die Praxis beispielsweise die Begrifflichkeit dahingehend zu erklären, indem Innovationen als die Umsetzung einer Idee, die erstmalig in einen Markt eingeführt wird, beschrieben werden. Übergreifend lässt sich konkludieren, dass Innovationen mehrheitlich geprägt sind von einer erfolgreichen Markteinführung, deren damit verbundene Neuartigkeit sowie einem hohen Diffusionsgrad.⁶⁵ Ferner lassen sich ebenfalls bereits vorhandene Ideen als Innovationen klassifizieren, wenn diese modifiziert und in einer neuen Komposition miteinander kombiniert werden. Zusätzlich liefern die Autoren Hauschildt und Salomo einen weiteren Ansatz zur Begriffsdefinition: „Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem Vergleichszustand „merklich“ – wie auch immer das zu bestimmen ist – unterscheiden.“⁶⁶

Weiterhin lassen sich die Ursprünge der Begrifflichkeit auf den Ökonom Joseph Schumpeter zurückführen, der bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts die grundlegende Bedeutung von Innovationen für Organisationen erkannte. Dabei sind die Analysen und die daraus resultierenden Erkenntnisse von Joseph Schumpeter der Grundstein für das heutige Innovationsmanagement. Anhand der Erkenntnisse, lassen sich Innovationen nach Schumpeter als eine „diskontinuierlich erfolgende Durchsetzung neuer Faktorkombinationen, die die alten Kombinationen durch „schöpferische Zerstörung“ ablösen und zu Verbesserungen führen“⁶⁷, beschreiben. So bildet die schöpferische Zerstörung ein Axiom, das als Vehikel für den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg dient.⁶⁸ Als Beispiel führt Schumpeter an, einzelne Komponenten zur Produktion entlang der Wertschöpfungskette neu zu strukturieren und diese so miteinander zu verbinden, um daraus Innovationen zu generieren.

Grundlage für die Erstellung einer Innovation ist die sogenannte Invention. Aus diesem Grund ist es essenziell, Innovationen von Inventionen zu unterscheiden. Inventionen lassen sich als eine Erfindung klassifizieren, die eine qualitative Verbesserung für ein bestimmtes Produkt, einen Prozess oder Verfahren darstellen. Sobald diese Inventionen entsprechend weiterentwickelt werden und eine gewisse Produktionsreife erreichen, um diese anschließend in einem Markt einzuführen, lassen sich diese Ideen als Innovation kennzeichnen.⁶⁹ Die wirtschaftliche Bedeutung von Innovationen ist vielschichtig und kann technologische Optimierungen, prozessuale Abläufe oder Produktverbesserungen umfassen, um letztendlich die genannten Beispiele effizienter, effektiver und nachhaltig auszugestalten. Auch für Innovationen stellen die Bedürfnisse und Erwartungen der jeweiligen Zielgruppe eine besondere Bedeutung dar, weshalb sich auch Innovationen an den Rahmenbedingungen des Marktes und der Zielgruppe orientieren müssen. Das reine Angebot von Innovationen ist nicht ausreichend, um damit wirtschaftlichen Erfolg zu haben. Vielmehr gilt es, Kenntnisse, Erwartungen und Anforderungen der Kunden zu eruieren, damit signifikante Markt- und Wettbewerbsvorteile mit Hilfe der Innovationen erzielt werden können. Damit dies gelingen kann, ist es im Vorfeld auch unabdingbar, das jeweilige Konsumentenverhalten frühestmöglich zu identifizieren. Zielsetzung von Innovationen ist es weiterhin, den wirtschaftlichen Erfolg sowie die damit verbundene Wettbewerbsfähigkeit und Positionierung von Organisationen langfristig zu festigen.⁷⁰

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¹ Brigl et al. (2019), S. 22

² Vgl. Appelfeller/Feldmann (2018), S. V

³ Brigl et al. (2019), S. 21

⁴ Vgl. Czichos (2014), S. 30

⁵ Vgl. Proff/Fojcik (2018), S. 394

⁶ Schuh/Vogt/Maurer (2019), S. 3

⁷ Vgl. Schuh/Vogt/Maurer (2019), S. 2

⁸ Vgl. Brigl et al. (2019), S. 5

⁹ Vgl. Brigl et al. (2019), S. 15

¹⁰ Vgl. Schuh/Vogt/Maurer (2019), S. 4

¹¹ Vgl. Schuh/Vogt/Maurer (2019), S. 3

¹² Vgl. Schuh et al. (2017), S. 16

¹³ Vgl. Schuh/Vogt/Maurer (2019), S. 12

¹⁴ Brigl et al. (2019), S. 22

¹⁵ Kugler/Anrich (2018), S. V

¹⁶ Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 70

¹⁷ Vgl. Van Alstyne/Parker/Choudary (2016), S. 15

¹⁸ Vgl. Leimeister (2015), S. 332

¹⁹ Vgl. Leimeister (2015), S. 332

²⁰ Leimeister (2015), S. 333

²¹ Vgl. Clement/Schreiber (2013), S. 48

²² Vgl. Leimeister (2015), S. 334

²³ Vgl. Brynjolfsson/McAfee (2014), S. 71

²⁴ Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2016), S. 256

²⁵ Vgl. Bennet/Lemoine (2014), S. 311

²⁶ Vgl. Reeves/Haanaes/Sinha (2015), S. 8

²⁷ Vgl. Brühl (2015), S. 11

²⁸ Vgl. Schallmo/Rusnjak (2017), S. 3

²⁹ Vgl. Schallmo/Rusnjak (2017) S. 4

³⁰ Vgl. Christensen (2001), S. 105

³¹ Mettig (2016), S. 82

³² Vgl. Berends et al. (2016), S. 4

³³ Vgl. Perkin/Abraham (2017), S. 54

³⁴ Vgl. Zott/Amit/Massa (2011), S. 1019

³⁵ Müller-Stewens/Lechner (2016), S. 372

³⁶ Vgl. Baden-Fuller/Mangematin (2013), S. 419

³⁷ Vgl. Markides (2015), S. 134

³⁸ Vgl. Pellny/Schmelcher/Beinlich (2014), S. 33

³⁹ Vgl. Stähler (2001)

⁴⁰ Osterwalder/Pigneur (2011), S. 22

⁴¹ Osterwalder/Pigneur (2011), S. 16

⁴² Vgl. Kugler/Anrich (2018), S. 4

⁴³ Vgl. Demil/Lecocq (2015), S. 33

⁴⁴ Vgl. Vahs/Brem (2015), S. 193

⁴⁵ Vgl. Markides (2013), S. 314

⁴⁶ Safaric (2017), S. 120

⁴⁷ Vgl. Khanagha/Volberda/Oshri (2014), S. 324

⁴⁸ Vgl. Khanagha/Volberda/Oshri (2014), S. 324

⁴⁹ Birkinshaw/Gupta (2013), S. 291

⁵⁰ Vgl. Hoßbach (2015), S. 11

⁵¹ Vgl. Kreutzer/Neugebauer/Pattloch (2016), S. 213

⁵² Vgl. Clement/Schreiber (2016), S. 55

⁵³ Granig/Hartlieb/Heiden (2018), S. V

⁵⁴ Vgl. Duncker/Schütte (2018), S. 1

⁵⁵ Vgl. Proff/Fojcik (2018), S. 86

⁵⁶ Vgl. Bain & Company (2015), S. 2

⁵⁷ Disselkamp (2012), S. 11

⁵⁸ Butz Consult (2020)

⁵⁹ Vgl. Gassmann/Sutter (2011), S. 7

⁶⁰ Vahs/Brem (2015), S. 21

⁶¹ Hauschildt et al. (2016), S. 25

⁶² Vgl. Duncker/Schütte (2018), S. 2

⁶³ Duncker/Schütte (2018), S. 5

⁶⁴ Vgl. Duncker/Schütte (2018), S. 19

⁶⁵ Vgl. Duncker/Schütte (2018), S. 17

⁶⁶ Hauschildt et al. (2016), S. 4

⁶⁷ Schumpeter (1912)

⁶⁸ Vgl. Schumpeter (1934), S. 87

⁶⁹ Vgl. Vahs/Brem (2015), S. 21

⁷⁰ Vgl. Disselkamp (2012), S. 21

• Course: Digital Management & Transformation
• Author: Dominik Badarne (Author)
• Publication Year: 2021
• Pages: 114
• Catalog Number: V918236
• ISBN (eBook): 9783960959250
• ISBN (Book): 9783960959267
• Language: German
• Tags: Digitale Transformation, Corporate Inkubatoren, Startups, Starup, Transformationsprozess, Digitalisierung, Digital Management, Digital Transformation, Ambidexterität, Finanzdienstleister, Banken, Versicherungen, Finanzdienstleistung, Management, Innovationstransfer, Innovationsmanagement, Kollaboration mit Startups, Geschäftsmodell-Innovation, Geschäftsmodell-Transformation, Digitale Transformation bei Finanzdienstleister, Business Model Canvas, Geschäftsmodelle, Digitale Geschäftsmodelle, Digitale Ökonomie, VUCA, VUCA-Welt, Bedeutung der digitalen Transformation, Innovationstypen, Innovation Lab, Digital Lab, Lab, Accelerator, Akzelerator, Experteninterview, Innovationsfähigkeit, Struktur und Aufbau von Corporate Inkubatoren, Business Canvas, Mayring, Startup-Accelerator, Strategisches Innovationsmanagement, Positionierung