„In der durch kleinere Auftragsvolumen und drastisch reduzierte Gewinnpannen
geprägten Zeit, hängt die Entwicklung eines Unternehmens mehr als je zuvor von der
Leistungsfähigkeit des Einkaufs ab“
Dieses einleitende Zitat soll zeigen, wie sich das Ansehen des Einkaufs innerhalb der
Unternehmen gesteigert hat. Wurden in den letzten Jahren noch den Aktivitäten auf
Vertriebsseite in vielen Unternehmen oftmals mehr Aufmerksamkeit geschenkt, so ist heute durch die dynamischen Marktverhältnisse die Kostenseite umso wichtiger für den Unternehmenserfolg.
Besonders durch die immer geringere eigene Wertschöpfung der Unternehmen, die sich
zunehmend auf ihre Kernkompetenzen spezialisieren, müssen immer mehr Rohstoffe,
Baugruppen, Lohnarbeiten oder Dienstleistungen von Lieferanten bezogen werden. Dies hat zwar den Vorteil, dass Kosten in der eigenen Fertigung eingespart werden können, jedoch muss dann in der Beschaffung der Grundstein gelegt werden, damit diese Auslagerungen für das Unternehmen auch rentabel sind.
Dadurch, dass immer mehr Systemkomponenten und komplette Baugruppen von Lieferanten bezogen werden, müssen auch immer weniger Einzelteile beschafft werden. Pro Bestellung werden damit immer kleinere Lieferlose kostenintensiver Produkte in immer häufigeren Frequenzen geordert, womit die Logistikkosten weiter ansteigen.
Zudem machen es die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen notwendig, dass der Einkauf durch genaue Markt- und Lieferantenkenntnis in der Lage sein muss, zeitnah Zugang zu neuen Technologien zu bekommen. Dadurch erhöhen sich aber auch die Gesamtkosten der Beschaffung, da der Aufwand für Forschung und Entwicklung für die Lieferanten der neuen Produktkomponenten steigt und diese die Kosten an den Kunden überwälzen. Somit gewinnt die Einbindung von Lieferanten in den Entwicklungsprozess und der daraus resultierende Aufbau von strategischen
Partnerschaften an großer Bedeutung. Dabei profitieren der Lieferant und der Kunde
gegenseitig von dem jeweils erarbeiteten Know-How.
[...]Langfristig leistet der Einkauf damit einen wichtigen Beitrag zur Versorgungs- und Qualitätssicherung, Lieferbereitschaft, Liquiditätserhaltung sowie zur Wirtschaftlichkeitund Flexibilität der jeweiligen Unternehmung.
Inhaltsverzeichnis
1. Aktuelle Entwicklungen im Einkauf und deren Bedeutung
2. Wertsteigerungen
2.1 Begriffsbestimmung von Wertsteigerungen des Unternehmens
2.2 Messung der durch den Einkauf erreichbaren Wertsteigerung
2.2.1 Die Erfolgsformel – “Der Gewinnbeitrag des Einkaufs“
2.2.2 Die Hebelwirkung von Einkaufskostenreduzierungen
3. Der Einkäufer als Erfolgspotenzial
3.1 Anforderungsprofil der Einkaufsmitarbeiter
3.2 Ableitung von Unternehmensziele auf Einkaufs- und Einkäuferziele
4. Gesamtkostenbetrachtung und Potenzialanalyse im Einkauf
4.1 Gesamtkostenbetrachtung
4.2 Potenzialanalyse
4.2.1 Angebotseinholung
4.2.2 Total Cost Of Ownership
4.2.3 Qualitätskosten
4.2.4 Einkaufskonditionen
5. Lieferantenmanagement
5.1 Gegenstand und Teilbereiche des Lieferantenmanagements
5.1.1 Lieferantenauswahlsystem
5.1.2 Lieferantenbeziehungssystem
5.1.3 Lieferantenbewertungssystem
6. Beschaffungsmarktforschung
6.1 Beschaffungsmarktforschung als Informationsquelle und Entscheidungshilfe
6.2 Voraussetzungen für die Durchführung einer Beschaffungsmarktforschung
6.2.1 Produktauswahl
6.2.2 Methodenauswahl
6.2.3 Informationsbedarf und Informationsquellen
7. Fazit der Studienarbeit
Anhang
Literaturverzeichnis
1. Aktuelle Entwicklungen im Einkauf und deren Bedeutung
„In der durch kleinere Auftragsvolumen und drastisch reduzierte Gewinnpannen geprägten Zeit, hängt die Entwicklung eines Unternehmens mehr als je zuvor von der Leistungsfähigkeit des Einkaufs ab“[1]
Dieses einleitende Zitat soll zeigen, wie sich das Ansehen des Einkaufs innerhalb der Unternehmen gesteigert hat. Wurden in den letzten Jahren noch den Aktivitäten auf Vertriebsseite in vielen Unternehmen oftmals mehr Aufmerksamkeit geschenkt, so ist heute durch die dynamischen Marktverhältnisse die Kostenseite umso wichtiger für den Unternehmenserfolg.[2]
Besonders durch die immer geringere eigene Wertschöpfung der Unternehmen, die sich zunehmend auf ihre Kernkompetenzen spezialisieren,[3] müssen immer mehr Rohstoffe, Baugruppen, Lohnarbeiten oder Dienstleistungen von Lieferanten bezogen werden. Dies hat zwar den Vorteil, dass Kosten in der eigenen Fertigung eingespart werden können, jedoch muss dann in der Beschaffung der Grundstein gelegt werden, damit diese Auslagerungen für das Unternehmen auch rentabel sind.
Dadurch, dass immer mehr Systemkomponenten und komplette Baugruppen von Lieferanten bezogen werden, müssen auch immer weniger Einzelteile beschafft werden. Pro Bestellung werden damit immer kleinere Lieferlose kostenintensiver Produkte in immer häufigeren Frequenzen geordert, womit die Logistikkosten weiter ansteigen.[4]
Zudem machen es die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen notwendig, dass der Einkauf durch genaue Markt- und Lieferantenkenntnis in der Lage sein muss, zeitnah Zugang zu neuen Technologien zu bekommen. Dadurch erhöhen sich aber auch die Gesamtkosten der Beschaffung, da der Aufwand für Forschung und Entwicklung für die Lieferanten der neuen Produktkomponenten steigt und diese die Kosten an den Kunden überwälzen. Somit gewinnt die Einbindung von Lieferanten in den Entwicklungsprozess und der daraus resultierende Aufbau von strategischen
Partnerschaften an großer Bedeutung. Dabei profitieren der Lieferant und der Kunde gegenseitig von dem jeweils erarbeiteten Know-How.
Neben den kurzfristigen Hauptaufgaben des Einkaufs, das Unternehmen mit den angeforderten Materialien, in der optimalen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt und der ausreichenden Menge zu versorgen, rücken die Aspekte der Kostenoptimierung und des Aufbaus von umfassenden Service und Know-how-Leistungen immer mehr in den Vordergrund. Langfristig leistet der Einkauf damit einen wichtigen Beitrag zur Versorgungs- und Qualitätssicherung, Lieferbereitschaft, Liquiditätserhaltung sowie zur Wirtschaftlichkeit und Flexibilität der jeweiligen Unternehmung.[5]
Betrachtet man den wachsenden Anteil der Materialkosten am Umsatz der Unternehmen im Verarbeitenden Gewerbe, werden die immer größer werdende Verantwortung und die neuen Anforderungen an den Einkauf deutlich.
Tab.1: Entwicklung des Einkaufsvolumens im Verarbeitenden Gewerbe
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Auszug aus Fachserie 4: Ermittlung der Bruttowertschöpfung, Reihe 4.3 Kostenstruktur der Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes sowie des Bergbaus und der Gewinnung von Steinen und Erden, Wiesbaden 2007,
GENESIS-Tabelle, Kostenstrukturerhebung des Verarbeitenden Gewerbes, Stand 20.12.07 siehe Anhang
Das Einkaufsvolumen ist der größte Ausgabenblock der Unternehmen und daher ist es notwendig, alle beeinflussbaren Kosten auf ein Minimum zu begrenzen, aber dennoch qualitativ hochwertige Produkte zu erwerben. Das heißt, dass der Trend hin zu Standardisierungen von Prozessen und Materialien, sowie zur Nutzung elektronischer Beschaffungsnetze und Auslagerung der Beschaffung von C-Teilen an Dienstleister führt.
Vom Einkauf wird unter den gegenwärtigen Marktverhältnissen erwartet, dass
nicht der Preis das ausschlaggebende Kriterium der Kaufentscheidung für ein Produkt ist, sondern die durch ihn verursachten Kosten, von der Beschaffung bis hin zum Ende des Produktlebenszyklus;
ihm bekannt ist, dass eine Entscheidung für billige Produkte teuer werden kann;
die Auswahl eines Lieferanten oder Produkts nach mehreren unternehmensspezifischen Kriterien erfolgt;[6]
er eine Beschaffungsmarktforschung durchführt, um Marktpotenziale aufdecken und geeignete Lieferanten auswählen zu können.
2. Wertsteigerungen
2.1 Begriffsbestimmung von Wertsteigerungen des Unternehmens
Wertsteigerungen sind in dieser Studienarbeit definiert, als Sachverhalte, welche durch Kosteneinsparungen den Gewinn erhöhen oder die Schaffung neuer Vermögenswerte für ein Unternehmen möglich machen.
2.2 Messung der durch den Einkauf erreichbaren Wertsteigerung
2.2.1 Die Erfolgsformel – “Der Gewinnbeitrag des Einkaufs“
Um Wertsteigerungen, welche durch Materialkostensenkungen ausgelöst werden, quantifizierbar zu machen, entwickelten die Kölner Wissenschaftler Grochla, Fieten und Puhlmann eine Erfolgsformel für den Beschaffungsbereich.[7]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1: Notwendige Umsatzsteigerung an Stelle einer Einkaufskostenreduzierung Quelle: vgl. Holtmann, J.: a.a.O.S.3
Der Gewinnbeitrag des Einkaufs ist hierbei gleichzusetzen mit einer vergleichbaren Umsatzsteigerung an Stelle einer Kostenreduzierung.[8]
Diese Formel zeigt als Ergebnis, wie sich Einsparungen des Materialkostenanteils am Umsatz auf den Gewinn auswirken. Würde dieser Kostenblock unverändert bleiben, wäre es notwendig, den Umsatz durch andere Maßnahmen um den Ergebnisprozentsatz zu steigern, um den gleichen Gewinn zu erwirtschaften wie bei der Realisierung der geplanten Kostensenkung.[9]
Das Ergebnis der Formel ist auch ein Beleg dafür, dass die Hauptkonzentration der Unternehmen auf Verkaufsaktivitäten oftmals nicht den geplanten Erfolg gebracht hat bzw. durch eine effizientere Einkaufsgestaltung die Effekte der erfolgreichen Vertriebsmaßnahmen hätten verstärkt werden können.
Dadurch, dass der Materialkostenanteil am Umsatz durch die genannten Entwicklungen stetig zunimmt, besteht im Beschaffungsbereich ein enormes Wertsteigerungspotenzial für das Unternehmen. Denn bereits eine geringe Einsparung bewirkt einen großen Effekt im Sinne von Gewinnsteigerungen.
Um die Wirkung der Kosteneinsparungen bei einem höheren Materialkostenanteil zu verdeutlichen, folgt nun ein Zahlenbeispiel:
Vor 15 Jahren betrug der Materialkostenanteil am Umsatz einer Unternehmung 25%.
Dieser Anteil ist in den letzten Jahren auf 50% angestiegen.
In beiden Fällen wird von einer Kostenersparnis von 3% und einer von Umsatzrentabilität 8% ausgegangen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das Ergebnis der Rechnung zeigt, dass sich bei einem ständig wachsenden Materialkostenanteil, bereits durch geringe Einsparungen immer größere Effekte erzielen lassen.
Sinkt durch die Steigerung der Materialkosten und eines stagnierenden Umsatzes auch die Rentabilität des Unternehmens, wird der Effekt der Einsparungen zusätzlich verstärkt.[10]
Gezielte Einsparungen durch den Einkauf, gerade bei Unternehmen in wirtschaftlich schwächeren Zeiten, sind für ein Weiterbestehen und die Erhaltung der Konkurrenzfähigkeit nahezu unerlässlich.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Im Gegensatz zu den Einsparungen von 3% bei dem größten Kostenblock eines Unternehmens, ist eine Umsatzsteigerung von 37,5% unter den gegenwärtigen Marktbedingungen utopisch.
2.2.2 Die Hebelwirkung von Einkaufskostenreduzierungen
Der in Kapitel 2.2.1 genannte Effekt begründet sich darin, dass der Einkauf, durch die Kontrolle und Gestaltung des größten Ausgabenblocks, eine größere Hebelwirkung zur Verfügung hat, um den Unternehmensgewinn aktiv beeinflussen zu können.[11]
Zudem entstehen durch die Maßnahmen zur Reduzierung der Einkaufskosten nahezu keine anderen Kosten, wie es zum Beispiel bei dem Einsatz von Marketing- instrumenten zur Erhöhung des Umsatzes der Fall wäre.
So wirkt sich eine Kostenreduzierung im Einkauf unmittelbar auf den Gewinn und die Umsatzrentabilität aus.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2: Gewinnbeitrag einer Einkaufskostenreduzierung Quelle: Holtmann, J.: a.a.O.S.4
Der Gewinn steigt genau um die absolute Einsparung an den Einkaufskosten bei konstanten Umsatzergebnissen, Personal- und sonstigen Kosten.
Die Umsatzrentabilität (%) steigt um die Hälfte der prozentualen Kosteneinsparung.
3. Der Einkäufer als Erfolgspotenzial
3.1 Anforderungsprofil der Einkaufsmitarbeiter
„…das Umsetzen von klaren Einkaufszielen und eine professionelle Einkaufsmannschaft, werden heute und zukünftig die Wirtschaftlichkeit und die Leistungskraft aller Unternehmen entscheidend gestalten.“[12]
Um einen erfolgreichen Einkauf etablieren zu können, bedarf es an qualifizierten Einkaufsmitarbeitern. Ohne spezielle Kenntnisse und Fähigkeiten der Einkäufer, können gewinnbringende Einkaufswerkzeuge oftmals nicht oder nur wenig effektiv und gewinnbringend eingesetzt werden.[13]
Die Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter hängen von der Ausrichtung des Unternehmens, den Gegebenheiten des Beschaffungsmarktes und insbesondere von den zu beschaffenden Produkten oder Leistungen ab.[14]
Grundsätzlich werden vom Einkäufer drei Basisqualifikationen gefordert, die kaufmännische, technische, sowie die soziale bzw. kommunikative Qualifikation.[15]
[...]
[1] Lemme, M.: Erfolgsfaktor Einkauf, Cornelsen Verlag, Berlin, 2005, S.1
[2] vgl. ebenda, S.12
[3] vgl. ebenda, S.9
[4] vgl. ebenda, S.35
[5] vgl. Holtmann, J.: Erfolgreiche Einkaufspraxis, 2.Aufl., Expert Verlag, Renningen, 2002, S.5
[6] vgl. Lemme, M.: a.a.O.S.8
[7] vgl. Holtmann, J.: a.a.O.S.2
[8] vgl. Lemme, M.: a.a.O.S.13
[9] vgl. Holtmann, J.: a.a.O.S.2
[10] vgl. Lemme, M.: a.a.O.S.12
[11] vgl. Entchelmeier, A. / Jahns, C.: Die Königszahl im Einkauf, Online im Internet,
http://www.competence-site.de/ beschaffung.nsf/3F1911B8935F53E7C1257103004AAC4B/$File/entchelmeier_diek%C3%B6nigszahlimeinkauf.pdf, Abfrage vom 27.12.07 S.1
[12] Holtmann, J.: a.a.O.S.7
[13] vgl. ebenda, a.a.O.S.5
[14] vgl. Lemme, M.: a.a.O.S.17
[15] vgl. ebenda, S.17
- Quote paper
- Wirtschaftsassistent (BA) Fabian Schiemer (Author), 2008, Beitrag des Einkaufs zur Wertsteigerung des Unternehmens, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/91767
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