Mitarbeiterbefragung und Mitarbeiterpartizipation

Strukturierte Feedbackprozesse als Form von Mitarbeiterbeteiligung in Wirtschaftsunternehmen

Magisterarbeit , 2007 , 116 Seiten , Note: Sehr gut

Soziologie - Arbeit, Ausbildung, Organisation

In den vergangenen Jahrzehnten haben sich die Anforderungen an Wirtschaftsunternehmen und Mitarbeiter stark verändert. Lange Zeit lag die Hoffnung von Firmeninhabern und Management auf der zunehmenden Technisierung, also der Überlegenheit und Unfehlbarkeit der Maschine gegenüber dem Menschen. Funktionierte der Mensch wie eine Maschine – exakt und ohne Störung – so war er ein guter Arbeiter im Sinne Taylors.

Aufgrund steigender Individualisierung, Flexibilisierung und Schnelligkeit der Nachfrageanforderungen, der immer näher rückenden technischen Optimierungsgrenzen und veränderten Bedürfnissen der Mitarbeiter wurde jedoch eine Novellierung des unternehmerischen Mitarbeiterbildes notwendig. Das Bild des Mitarbeiters entwickelte sich weg von einem funktionalistischen hin zu einem partnerschaftlichen.

Wie diese Partnerschaftlichkeit über Mitarbeiterbefragungen erhöht werden kann und welche Möglichkeiten in der Befragungsgestaltung gegeben sind, untersucht diese Arbeit.

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Tabellen

Verzeichnis der Abbildungen

Verzeichnis des Anhangs

Verzeichnis der Abkürzungen

Einleitung

1 Theoretischer Hintergrund
1.1 Wandel der Arbeitskraftnutzung
1.1.1 Die Maschine im Taylorismus
1.1.2 Das Kind im Hawthorne-Werk
1.1.3 Die Bedürfnispyramide des Individuums
1.1.4 Der selbstständige Geschäftspartner
1.2 Notwendigkeit der veränderten Arbeitskraftnutzung
1.2.1 Technik und Qualifikation
1.2.2 Schneller Wandel der Märkte
1.3 Steigerung des Partizipationsbedarfs

2 Partizipation von Mitarbeitern
2.1 Definition von Partizipation
2.2 Partizipation in Organisationsentwicklungsprozessen
2.3 Partizipation und lernende Organisation
2.4 Partizipation und Motivation
2.5 Partizipation und Belastung
2.6 Hypothesenbildung

3 Mitarbeiterbefragung
3.1 Mögliche Partizipationsinstrumente
3.2 Feedback
3.3 Definition von Mitarbeiterbefragung
3.4 Historische Entwicklung von Mitarbeiterbefragungen
3.5 Funktionen von Mitarbeiterbefragungen
3.5.1 Diagnose
3.5.2 Unternehmensbewertung
3.5.3 Symbolische Kommunikation
3.5.4 Intervention
3.5.5 Orientierungs- und Steuerungsinstrument
3.6 Mitarbeiterbefragung als Partizipationsinstrument
3.6.1 Mitarbeiterbefragung als Partizipationsinstrument im historischen Wandel
3.6.2 Mitarbeiterbefragung als Partizipationsinstrument mit unter- schiedlichen Funktionen
3.7 Aufbau einer Mitarbeiterbefragung und Partizipation
3.7.1 Zieldefinition
3.7.2 Planung und Vorbereitung
3.7.2.1 Projektgruppe
3.7.2.2 Zeitpunkt
3.7.2.3 Konstruktion des Fragebogens
3.7.2.4 Pre-Test
3.7.3 Umfrage und Datenanalyse
3.7.4 Feedback und Diskussion
3.7.5 Problem- und Handlungsbedarfsanalyse
3.7.6 Aktionsplanung
3.7.7 Umsetzung und Vermarktung
3.7.8 Evaluation
3.7.9 Zusammenfassung des Ablaufs einer Mitarbeiterbefragung und der möglichen Partizipation
3.8 Rücklaufquote und Partizipation
3.8.1 Ängste und Widerstände der Beteiligten
3.8.2 Information im Vorfeld
3.8.3 Unterstützende Haltung der einzelnen Beteiligtengruppen
3.8.4 Freiwilligkeit und Anonymität
3.8.5 Zusammenfassung zur Rücklaufquote und Partizipation
3.9 Zusammenfassung zur Mitarbeiterbefragung und Partizipation

4 Empirische Untersuchung einer Mitarbeiterbefragung
4.1 Das Instrument
4.2 Methodische Vorgehensweise
4.3 Ergebnisse
4.3.1 Faktorenstruktur
4.3.2 Itemkennwerte
4.3.2.1 Interne Konsistenz
4.3.2.2 Trennschärfen
4.3.3 Summenwerte der Faktoren
4.3.3.1 Summenwerte in Abhängigkeit vom Geschlecht
4.3.3.2 Summenwerte in Abhängigkeit vom Alter
4.3.3.3 Summenwerte in Abhängigkeit von der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit
4.3.3.4 Summenwerte in Abhängigkeit von Führungsverantwortung
4.3.4 Zusammenhang von Partizipation mit Motivation und Belastung
4.3.4.1 Korrelationen in Abhängigkeit vom Geschlecht
4.3.4.2 Korrelationen in Abhängigkeit vom Alter
4.3.4.3 Korrelationen in Abhängigkeit von Führungsverantwortung
4.3.5 Vorhersage von Motivation und Belastung durch Partizipation
4.4 Zusammenfassung der Empirie und Bewertung der Hypothesen

5 Fazit und Ausblick

Literatur

Anhang

Verzeichnis der Tabellen

Tabelle 1 Übersicht der Partizipationsebenen

Tabelle 2 Das weitere Vorgehen in der Übersicht

Tabelle 3 Übersicht über Instrumente zur Nutzung von Mitarbeiterpotentialen

Tabelle 4 Historische Entwicklung von Mitarbeiterbefragungen

Tabelle 5 Funktionen einer Mitarbeiterbefragung und Mitarbeitermodelle

Tabelle 6 Übersicht über Möglichkeiten der Partizipation in einer MAB

Tabelle 7 Beispielitem

Tabelle 8 Wertebereiche des Measure of Sampling Adequacy und Beurteilung nach Kaiser-Rice-Schema

Tabelle 9 Übersicht der in die Faktorenanalyse eingehenden Items

Tabelle 10 Mittlere Summenwerte der drei Faktoren in Abhängigkeit vom Geschlecht

Tabelle 11 Mittlere Summenwerte der drei Faktoren in Abhängigkeit vom Alter

Tabelle 12 Mittlere Summenwerte der drei Faktoren in Abhängigkeit von der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit

Tabelle 13 Mittlere Summenwerte der drei Faktoren in Abhängigkeit von der Position aufgeschlüsselt nach Führungsverantwortung

Tabelle 14 Information, Mitberücksichtigung und Eigenverantwortlichkeit in Korrelation mit Motivation und Belastung

Tabelle 15 Vermutete Einflüsse demographischer Charakteristika auf die Korre- lationen zwischen Partizipation und Motivation beziehungsweise Belastung

Tabelle 16 Zusammenhänge zwischen den Partizipationsebenen und Motivation beziehungsweise Belastung in Abhängigkeit vom Ge- schlecht

Tabelle 17 Zusammenhänge zwischen den Partizipationsebenen und Motivation beziehungsweise Belastung in Abhängigkeit vom Alter

Tabelle 18 Zusammenhänge zwischen den Partizipationsebenen und Motivation beziehungsweise Belastung in Abhängigkeit von Führungsverantwor- tung

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 1 Maslows Bedürfnispyramide

Abbildung 2 Einzelbausteine einer MAB

Abbildung 3 Informationsfluss zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern innerhalb einer MAB

Abbildung 4 Eigenwertediagramm (Scree-Test)

Abbildung 5 Häufigkeitsverteilungen der Summenwerte

Abbildung 6 Eine Mitarbeiterbefragung im Organisationsentwicklungsprozess

Verzeichnis des Anhangs

Anhang 1 Beantwortungsquoten der relevanten Items

Anhang 2 Häufigkeitsverteilung der relevanten Items

Anhang 3 Angaben zu Mittelwerten, Standardabweichungen, rotierten Fakto- renladungen und Kommunalitäten der Dreifaktorenlösung

Anhang 4 Berechnung von Cronbachs Alpha

Anhang 5 Korrelationen der Items der drei Faktoren

Anhang 6 Berechnung von Pearson mit Subskalen

Anhang 7 Übersicht über Mittelwerte, Mediane, Standardabweichungen und Varianzen der Summenwerte

Anhang 8 Häufigkeitstabellen der drei Summenwerte Information, Mitbe- rücksichtigung und Eigenverantwortung

Anhang 9 Demographische Verteilung der 1023 Befragten

Verzeichnis der Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

In den vergangenen Jahrzehnten haben sich die Anforderungen an Wirtschaftsunternehmen und Mitarbeiter stark verändert. Lange Zeit lag die Hoffnung von Firmeninhabern und Management auf der zunehmenden Technisierung, also der Überlegenheit und Unfehlbar- keit der Maschine gegenüber dem Menschen. Funktionierte der Mensch wie eine Maschine - exakt und ohne Störung - so war er ein guter Arbeiter im Sinne Taylors.

Aufgrund steigender Individualisierung, Flexibilisierung und Schnelligkeit der Nachfrage- anforderungen, der immer näher rückenden technischen Optimierungsgrenzen und verän- derten Bedürfnissen der Mitarbeiter wurde jedoch eine Novellierung des unternehmeri- schen Mitarbeiterbildes notwendig. Das Bild des Mitarbeiters entwickelte sich weg von einem funktionalistischen hin zu einem partnerschaftlichen. Die Potentiale ihrer Mitarbei- ter werden heute immer mehr zum überlebensnotwendigen Produktionsfaktor der Unter- nehmen.

Die Wichtigkeit vom Faktor Mensch und seinen Fähigkeiten nimmt immer weiter zu und die Fokussierung auf den Menschen und seine Beteiligung in der Arbeitsorganisation ist stärker denn je. Die Industrie- und Handelskammer ruft im März 2002 auf zu mehr „Mut zu Mitarbeiterbeteiligung“ und Altbundeskanzler Gerhard Schröder erklärt auf der 5. Jahrestagung der Arbeitsgemeinschaft für Partnerschaft in der Wirtschaft e.V. im März 2000: „Ich will eine Gesellschaft der Teilhaber“.

Der Mitarbeiter soll zum Mit-Arbeiter werden und rückt nach anthropozentrischer Sichtweise in den Mittelpunkt neuer Managementstrategien. Partizipation und Einbindung sind Schlagworte zur Ausschöpfung von Mitarbeiterpotentialen. Als „Teilhabe an Entscheidungsprozessen“ lässt sich Partizipation vorab definieren. Verschiedene Ebenen von Partizipation, die sich in der Stärke der partizipativen Einbindung unterscheiden, können herausgearbeitet werden. Sie lassen sich unterscheiden nach reiner Information, Mitberücksichtigung an Entscheidungen und alleiniger Verantwortung.

Die Meinungen der Arbeitsorganisationsmitglieder zählen - und werden immer stärker eingebunden in organisationsweite Entwicklungsprozesse. Diese Prozesse ihrerseits verlie- ren mehr und mehr den Charakter temporärer Stadien, eine Organisation entwickelt sich

stetig und wird zur beständig lernenden Organisation. Wie aber wird der Mitarbeiter zu einem teil-habenden Partner in sich ständig verändernden Wirtschaftsunternehmen?

„Wer mitdenkende, eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter haben will, wer das enorme Potential ihrer Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen aktivieren möchte, der muß den Dialog zu ihnen suchen und sie befragen.“ (Comelli 1997, S. 58)

Eine Wiederbelebung des personalpolitischen Instruments der Mitarbeiterbefragung wurde im vergangenen Jahrzehnt erkennbar. Es ist heute eine der häufigsten Personalentwicklungsmaßnahmen in Wirtschaftsunternehmen und beinhaltet primär eine systematische Erhebung von Informationen zu Bedürfnissen, Einstellungen und Meinungen von Mitarbeitern zu organisationsinternen Themen.

Mit den sich verändernden Ansprüchen an alle Unternehmensmitglieder haben sich auch die Ansprüche an das Instrument der Mitarbeiterbefragung geändert. Weg von einem rei- nen Diagnosewerkzeug in ihrer Entstehungszeit in den 30er-Jahren entwickelt sich die Mitarbeiterbefragung mehr und mehr zu einem ganzheitlichen Interventionsinstrument.

Die Wichtigkeit von Partizipation ist gewachsen und die Durchführungszahlen von Mitarbeiterbefragungen sind gestiegen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Einfluss von Mitarbeiterbefragungen auf Mitarbeiterpartizipation in Wirtschaftsunternehmen. Nachstehende Fragen sollen dabei beantwortet werden.

- Wie gestalten sich die historischen Entwicklungen von Mitarbeiterpartizipation und Mitarbeiterbefragungen?
- Wie muss eine Mitarbeiterbefragung ausgestaltet sein, um Mitarbeiterpartizipation zu erhöhen?
- Kann die Rücklaufquote einer Mitarbeiterbefragung als Indikator für Partizipation betrachtet werden?
- Inwieweit können Mitarbeiter innerhalb einer Mitarbeiterbefragung partizipativ einbezogen und tätig werden?
- Lässt sich Mitarbeiterpartizipation in einer Mitarbeiterbefragung erfassen?
- Wie unterscheiden sich Mitarbeitergruppen bezüglich ihre Partizipation?

In dieser Arbeit wird das Instrument der Mitarbeiterbefragung von einer theoretischkonzeptionellen und einer methodenkritischen Seite beleuchtet.

Zum einen wird die Frage behandelt, ob Mitarbeiterbefragungen als Instrumente direkter Partizipation aufgefasst und genutzt werden können. Zum anderen wird theoretisch herausgearbeitet, wie Partizipation in einer Befragung erfasst werden kann und anhand empirischer Daten eines Wirtschaftsunternehmens überprüft.

Außerdem wird das Bestehen von Zusammenhängen zwischen Partizipation und Motivation beziehungsweise Belastung der Mitarbeiter beleuchtet.

Angenommen wird, dass…

- …Partizipation und Motivation in einem positiven Zusammenhang stehen. o …höhere Partizipation zu höherer Belastung führt.

Die Arbeit gibt zunächst einen Überblick über den Wandel der Arbeit weg vom tayloristi- schen Verständnis des Mitarbeiters hin zum Beschäftigten als Geschäftspartner durch Par- tizipation (Kapitel 1). Es wird behandelt, wie sich der Stellenwert von Mitarbeiterpartizipa- tion im vergangenen Jahrhundert gewandelt hat und was mögliche Gründe für diese Ver- änderungen sind.

Kapitel 2 beinhaltet Überlegungen zum Konstrukt der Partizipation. Innerhalb der Organi- sationsentwicklung sowie der lernenden Organisation ist Partizipation ein ausschlag- gebender Erfolgs- und Veränderungsindikator. Partizipation kann in unterschiedlicher Stärke auftreten. Hier werden drei Stadien der Partizipation anhand einschlägiger Literatur herausgearbeitet und eine Arbeitsdefinition für Partizipation erstellt. Des Weiteren wird die Frage behandelt, inwieweit Partizipation mit Motivation beziehungsweise mit Belastung verknüpft ist.

Nachfolgend wird in Kapitel 3 das Instrument der Mitarbeiterbefragung umfassend be- schrieben und formuliert, inwieweit das personalpolitische Instrument als strukturierter Feedbackprozess durch seinen Einfluss auf Partizipation in einem Unternehmen unterstüt- zend wirken kann.

Anschließend folgt die Analyse von Daten aus einer aktuell in einem Energiekonzern durchgeführten Mitarbeiterbefragung dahingehend, wie Partizipation hier erhoben wird und ausgestaltet ist (Kapitel 4). Es wird nachgeprüft, ob und wenn ja, wie stark und wie gerichtet die emotionalen Faktoren Motivation und Belastung mit Partizipation zusammenhängen und wie sich Mitarbeitergruppen unterscheiden.

Das Fazit gibt einen Überblick über die Konsequenzen der Ergebnisse sowie einen Ausblick in die Zukunft des Instruments der Mitarbeiterbefragung (Kapitel 5).

1 Theoretischer Hintergrund

Seit etwa dreißig bis vierzig Jahren vollzieht sich ein Strukturwandel in der betrieblichen Arbeitsorganisation, weg von rigider und detaillierter Steuerung des Arbeitshandelns, hin zu mehr Verantwortung und Partizipation des Mitarbeiters.

Diese Entwicklung des Mitarbeitertypus wird zunächst ins Blickfeld gerückt, um im Anschluss den Stellenwert von Partizipation^[1] des Mitarbeiters^[2] heute einer genaueren Betrachtung zu unterziehen.

1.1 Wandel der Arbeitskraftnutzung

Zur Darstellung des Wandels der Arbeitskraftnutzung wird im Folgenden auf Modelle des Mitarbeiters in Anlehnung an Ausführungen von Borg zurückgegriffen (vgl. Borg 2003, S. 35ff.; Borg/ Bergermaier 1995, S. 12ff.). Die Managementliteratur geht davon aus, dass Führungskräfte Überzeugungen dahingehend ausbilden, wie Mitarbeiter funktionieren und was sie motiviert. Solch einfache Theorien unterstützen aus psychologischer Sicht die Komplexitätsreduktion und Vorhersagbarkeit der Erfahrungswelt durch Regeln.

Borg unterscheidet zwischen den Bildern des Mitarbeiters als Maschine, als Kind, als Individuum, als Roboter^[3] sowie als Geschäftspartner. Die realen Übergänge zwischen den Typen sind fließend, überschneidend und nicht flächendeckend. Im Laufe der Zeit sind Modelle hinzugekommen, die jedoch vorangegangene nicht abgelöst haben, stattdessen vielmehr neben diesen existieren. Verändert hat sich lediglich die Wichtigkeit, die den einzelnen Typen zugesprochen wird.

Die von Borg erarbeiteten Modelltypen des Mitarbeiters dienen hier der Skizzierung des Wandels der Arbeit mit dem Fokus auf dem Konstrukt der Partizipation.

1.1.1 Die Maschine im Taylorismus

Zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts, dem Zeitalter der Massenproduktion, entwickelt der US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1859-1915) eine „wissenschaftliche Be- triebsführung“, die der Optimierung von Arbeitsabläufen durch Rationalisierung dienen soll. In seinen methodischen Überlegungen geht Taylor davon aus, dass Abläufe in einem Unternehmen von einem Machtkampf zwischen Arbeitern und Management geprägt sind, welcher auf loafing (Leistungszurückhaltung) der Arbeiter basiert. Um die vorherrschende Machtverteilung in Richtung des Managements verändern zu können und die maximale Leistung der Arbeiter zu erreichen, erarbeitet Taylor vier Grundprinzipien des „scientific managements“ [(1) bis (4)]:

Eine (1) Aufsplittung von Hand- und Kopfarbeit beziehungsweise von Produktion und Planung „in unqualifizierte Massenarbeit und hochqualifizierte Spezialistentätigkeit“ (Kern/ Schumann 1990, S. 334), erfolgt im gesamten Produktionsprozess. Dies geschieht durch (2) hohe Arbeitsteilung, wobei der ungelernte Arbeiter der Handlanger^[4] im Prozess ist, der (3) streng diszipliniert und präzise angeleitet „dauerhaft gleichförmige Leistung in standardisierter Massenproduktion zu erbringen hat“ (Moldaschl 2003, S. 27). Er wird durch (4) monetäre Faktoren wie Akkordarbeit und Prämienlöhne motiviert (vgl. Derbo- ven/ Dick/ Waibel/ Wehner 1996, S. 5). Die These Adam Smiths (1723-1790), dass die Teilung der Arbeit zu stetiger Produktivitätssteigerung führe, wird in Taylors Lehrer zum Dogma.

Die Handlungsfreiheit und der Entscheidungsspielraum des Einzelnen gestalten sich im Taylorismus in der gesamten Arbeitsorganisation relativ gering^[5]. Taylors Bild des homo oeconomicus ist geprägt von einer mechanistischen Sicht, der Autor formte den markanten Satz: „Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine“, wobei es gilt gegebenes Menschenmaterial^[6] optimal in die Arbeitsabläufe einzufügen. Noch heute wird das Bild der Unternehmensuhr, welche nicht funktioniert, wenn ein einziges Rädchen ausfällt, als Bildnis zu Motivation und Einbindung verwendet.

Das Spezialwissen der Mitarbeiter wird gebraucht und genutzt. Allerdings ist keine Selbst- ständigkeit und Mitarbeiterbeteiligung denkbar, da vom Arbeiter in seiner Rolle gemäß Kieser (1995, S. 81) aus tayloristischer Sicht keine Einsicht innerhalb der Arbeitsprozesse zu erwarten ist und von daher finanzielle Anreize, Vorschriften und Kontrolle zur Erlan- gung von Disziplin und Leistung notwendig sind. Pekruhl (2001, S. 45) spricht nach taylo- ristischer Sichtweise von der „Unzulänglichkeit“ des Mitarbeiters, welche bei Selbstbe- stimmung zu einem nur „suboptimalen Ergebnis“ führt. Man muss gemäß Bechtle und Sauer (2002, S. 3) gegen die „dunkle Unkalkulierbarkeit (…) der personalen Träger der Arbeitsvermögen“ angehen. Das Zaubermittel „Leistungslohn“ oder „Aufstiegsverspre- chen“ wirken zu Engagement und Loyalität hin (Baethge/ Denkinger/ Kadritzke 1995, S. 24).

Das System fußt auf vorgegebenem Misstrauen. Vertrauensvolle Beziehungen sowohl hierarchieübergreifend als auch zwischen Kollegen gelten genau wie eine umfassende Beteiligung der Mitarbeiter als systemschädigend in hierarchisch-funktionalen Arbeitsorganisationen mit streng einzuhaltenden Dienstwegen und einem hohen Grad an Formalisierung und Austauschbarkeit.^[7] Der Mitarbeiter ist das Rädchen im Getriebe, welches zwar unentbehrlich, aber in der Unternehmensuhr austauschbar ist.

Taylor (1919, S. 5f.) bezieht sich in erster Linie auf industrielle Unternehmungen, glaubt aber, dass „dieselben grundlegenden Gedanken mit gleichem Recht und mit gleichem Er- folg auf alle Gebiete menschlicher Tätigkeit anwendbar sind.“ Die Ausführungen können demnach grundsätzlich auf Arbeitsorganisationen und Wirtschaftsunternehmen jeglicher Art bezogen werden.

Tayloristische Strukturen zeigen sich heute unter anderem im Traum von der menschenlosen Fabrik des Computer Integrated Manufacturing, in der Hoffnung auf den Einsatz künstlicher Intelligenz, in Call Centern und restriktiven Arbeitsteams in Montagehallen (vgl. Pekruhl 2001, S. 10).

1.1.2 Das Kind im Hawthorne-Werk

Der Taylorismus mit seiner Monotonie und Austauschbarkeit sorgt zunächst für Produktivitätssteigerungen, aber schon früh auch für Unzufriedenheit und damit einhergehende mangelnde Beteiligung und steigende Fehlzeiten der Arbeiter. Neue Denkansätze mit verhaltenswissenschaftlichem und motivationstheoretischem Hintergrund führen ab etwa 1930 in Reaktion auf den Taylorismus zur Human Relations-Bewegung.

An deren Anfang stehen die Hawthorne-Studien^[8], im Zuge derer tayloristische Rationali- sierung und Technisierung vermehrt in die Kritik geraten. Die Feldforschergruppe um Roethlisberger, Dickson und Mayo, die Experimente zur Steigerung von Arbeitsleistung in den Hawthorne-Werken in Illinois (USA) durchführt, entdeckt die Bedeutsamkeit sozial- emotionaler Aspekte im Betriebsalltag^[9]. Psychologische Faktoren wie Betriebsklima, ein nicht-direktiver Führungsstil, Respekt und Anerkennung finden in den Anfängen der Hu- man Relations-Bewegung als neues alternatives Denkmodell zum Taylorismus Beachtung. Hierbei geht es allerdings noch nicht um Mitbestimmung des Mitarbeiters in organisationa- len Aspekten, sondern um einen patriarchalischen Führungsstil, in dem sich Vater Mana- gement um seine Kinder Mitarbeiter kümmert und für Arbeitszufriedenheit zu sorgen hat, denn nur zufriedene Arbeiter sind gute Arbeiter. Die Hauptaufgabe des Managements besteht darin, seine sozialen Kompetenzen zu nutzen, um die „wahren Konflikte, Bedürf- nisse und Interessen der Mitarbeiter zu entdecken“ (Deutschmann 2002, S. 16).

Friedman (zit. n. ebd., S. 17) kritisiert in seinen Arbeiten die Human Relations-Bewegung dahingehend, dass „die soziale Integration des Arbeiters in den Betrieb (…) als ein ledig- lich therapeutisches und nicht durch reale Mitbestimmung im Betrieb zu lösendes Problem angesehen [werde].“ Auch Kirsch, Esser und Gabele (1997, S. 299) betrachten die Partizipation innerhalb dieser frühen Human Relations-Bewegung als Pseudo- Partizipation, die lediglich der Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen dient.

1.1.3 Die Bedürfnispyramide des Individuums

Ein später motivationstheoretischer Ansatz innerhalb der Human Relations-Bewegung geht auf Abraham H. Maslows Bedürfnis- pyramide (Maslow 1970, S. 51ff.) aus dem Jahre 1954 zurück, in der fünf Bedürfnis- klassen unterschieden werden, welche der nebenstehenden Grafik entnommen werden können. Die Mangelhypothese des Autors besagt, dass nach Befriedigung der physio- logischen Bedürfnisse solche Begierden an Bedeutung gewinnen, die auf höheren Stu- fen stehen und zuvor wenig befriedigt wur- den.

Werden Bedürfnisse auf unteren Stufen dau- erhaft befriedigt, sind sie möglicherweise

Abbildung 1: Maslows Bedürfnispyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Abraham H. Maslow (1970); eigene Darstellung

kaum als Begierden zu erkennen. „People who have never experienced chronic hunger are apt to underestimate its effects and to look upon food as a rather unimportant thing.“ (Mas- low 1970, S. 52) Sind physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse und soziale Be- dürfnisse beständig weitgehend befriedigt oder als Bedürfnis nie ein Mangel und dadurch unterentwickelt, gewinnen die obersten Stufen der Pyramide, Wertschätzung und Selbst- verwirklichung an Bedeutung.

Anfang der 80er-Jahre, im Wandel von materiellen zu postmateriellen Werten^[10], werden im gesellschaftlichen Trend hin zu Selbstverwirklichung und Individualisierung dem Mit- arbeiter erste „wirkliche“ Mitbestimmungsbedürfnisse und -tendenzen zugeschrieben. Der Mitarbeiter nimmt Einfluss auf die Umwelt und entscheidet selbst, in welchem Umfang er sich einbringt. Er ist bereit, dem Unternehmen alles zu geben, wenn er in seiner Stellung als Individuum geachtet wird (vgl. Gerhardt 2007, S. 236). Kirsch et al. (1997, S. 299) kri- tisieren diese Art der Partizipation dahingehend, dass zwar die Bedürfnisse und Werte der Partizipienten berücksichtigt werden, die Mitbestimmung jedoch nach Meinung der

Autoren nicht über bloße Deklaration hinausgeht. Die Partizipationsbedürfnisse gewinnen für den Mitarbeiter direkt und für das Unternehmen indirekt an Bedeutung. Für das Unternehmen steigt jedoch nicht der Wert des Partizipierens selbst.

1.1.4 Der selbstständige Geschäftspartner

Nach der Selbstverwirklichung des Individuums folgt innerhalb der systemischen Denk- weise die Sichtweise auf Mitarbeiter und Unternehmen als gegenseitig aufeinander ange- wiesene Partner. Im systemischen Denkansatz wird davon ausgegangen, dass ein lebendes soziales System in ständigem Wandel ist und sich durch ein hohes Maß an Komplexität und Unberechenbarkeit auszeichnet (vgl. Luhmann 1988, S. 30ff.). Die systemische Denk- weise fußt auf den Grundlagen der Systemtheorie und der Kybernetik, deren Anfänge in den 1950er-Jahren liegen.

Damit gilt nicht mehr Taylors „one best way“, sondern unternehmerisches Mitdenken, Be- achtung des Gesamtinteresses des Unternehmens und der Interessen anderer Personen und Gruppen.

Kontrolle lässt sich in der Komplexität der Arbeitsorganisation und der Anforderungen nicht länger von außen bewerkstelligen. Fremdkontrolle wird abgelöst durch Selbstkontrolle, durch eine „Externalisierung der betrieblichen Kontrollfunktion auf die Arbeitskräfte selbst“ (Gottschall/ Betzelt 2001, S. 12). Eine erhöhte Autonomiezusprechung beinhaltet eine „Subjektivierung von Arbeit“ (Moldaschl/ Voß 2003) und gewährt den betroffenen Arbeitnehmern neue Freiräume und Partizipationsmöglichkeiten. Zahlreiche Begrifflichkeiten existieren in der Literatur in Zusammenhang mit neuen Arten der Arbeitskraftnutzung. Der Mitarbeiter wird zum unselbstständigen Selbstständigen, zum „abhängig Selbstständigen“ (Martin 2002), zum „Arbeitskraftunternehmer“ (Voß/ Pongratz 1998) und ist arbeitend als „Person im Ganzen“ (Baethge et al. 1995, S. 182).

Gemeinsam haben die neuen Strategien der Arbeitskraftnutzung, aufgezeigt nach Pongratz und Voß (1998, S. 134), eine kooperative Führung, Reprofessionalisierung, Flexibilisie- rung und Deregulierung der Arbeitszeiten und Beschäftigungsformen und die Führung durch Zielvereinbarung. Es kommt zu einem Abbau institutioneller Regelungen und zu einer Zunahme flexibler Arbeits- und Beschäftigungsformen. Die neuen Merkmale der Arbeitskraftnutzung hängen mit der gesteigerten Notwendigkeit von Sachkunde, Erfah- rung, Kreativität und Engagement der Mitarbeiter zusammen (vgl. Feucht/ Jöns 1998, S. 1;

Ahlemeyer 1997, S. 281). Kurzum: Sie fordert eine „mindfullness“ (Baecker 2005, S. 118) der Beschäftigten.^[11]

1.2 Notwendigkeit der veränderten Arbeitskraftnutzung

Die Entwicklung seit vierzig Jahren lässt sich als ein Weg von der klassischen Überbestimmtheit hin zu postklassischer Unbestimmtheit bezeichnen, in der eine stete Steigerung von Partizipation zu erkennen ist.

In Zeiten der Massenproduktion waren tayloristische Kontrolle und Rationalisierung ein erfolgreicher Weg zur Steigerung der Produktivität (vgl. Pekruhl 2001, S. 52). Im letzten Drittel des 20. Jahrhunderts werden jedoch die Grenzen des Rationalisierungsparadigmas mit seiner hochgradigen Arbeitszerlegung in der westlichen Welt immer deutlicher. Die Kosten des Kontrollaufwandes sind hoch. Die Einbußen an Flexibilität, Schnelligkeit und Kreativität erweisen sich für moderne Wirtschaftsunternehmen im (internationalen) Wett- bewerb als nicht länger tragbar.

Bestimmte gesellschaftliche Entwicklungen in der westlichen Welt, beispielsweise der Wertewandel zum Postmaterialismus seit den 70er-Jahren, Debatten über fortschreitende Individualisierung und Biographisierung der Lebensführung und eine neoliberale Wirtschafts- und Arbeitspolitik bringen die wissenschaftliche Betriebsführung Taylors an Grenzen. Die Gründe für das Erfordernis von Umstrukturierungen in Unternehmen sind mannigfaltig. Zwei dieser Antriebe werden im Folgenden näher skizziert.

1.2.1 Technik und Qualifikation

Die „High-Tech-Entwicklung“ stößt am Ende des 20. Jahrhunderts an ihre Grenzen. Die Schranken der technischen Optimierung scheinen erreicht (vgl. Womack/ Jones/ Roos 1990, zit. n. Antoni 2004, S. 197). Den steigenden Anforderungen des Marktes wird mit schlanker Produktion und einem neuen Fokus auf innerbetriebliche Möglichkeiten begeg- net.

Die schlanke Produktion passiert zum Beispiel in Form von Auslagerungen, Hierarchieab- bau und Verlagerung von Führungskompetenzen. Bei der Ermittlung innerbetrieblicher

Erfolgsfaktoren helfen unter anderem Formen von Mitarbeiterbeteiligungen (vgl. Spicken- bom 2003, S. 92). Da technische Verbesserungen kaum noch möglich erscheinen, führt der Weg zur Leistungssteigerung über die produktive Nutzung und Weiterentwicklung des Arbeitskräftepotentials. Die menschliche Arbeitskraft ist nicht mehr eine nicht durch Technik substituierbare Restgröße, sondern wird zur Fundgrube für Produktivität (vgl. Pekruhl 2001, S. 60; Kern/ Schumann 1990, S. 19), für deren Entfaltung technische Werk- zeuge und Produktionsmittel Voraussetzung sind (vgl. Pekruhl 2001, S. 51). Es gilt das „Gold“ in den Köpfen der Mitarbeiter zu nutzen und dieses Wissenspotential zu mobilisie- ren.

Qualifizierte Mitarbeiter sind das Potential der Unternehmen. „Die Nutzung dieser qualifizierten Arbeit bedeutet die Beteiligung des Individuums bei der Planung der Produktion oder doch zumindest der unmittelbaren Arbeitsschritte“ (Pekruhl 2001, S. 51), zum Beispiel durch die Übertragung der Rationalisierung der Fertigung an den Arbeiter (vgl. Deutschmann 2002, S. 25). Hinzu kommt, dass die Führungskraft bei immer komplexerem Spezialwissen und schnelllebigerem Expertentum kaum mehr ein kompetenterer Gesprächspartner als ihre Mitarbeiter sein kann (vgl. Baethge et. al 1995, S. 164) und partizipierende Entscheidungsprozesse notwendig werden.

Die Hoffnungen, die noch wenige Jahre zuvor auf „Computer Integrated Manufacturing“ und „künstliche Intelligenz“^[12] gesetzt worden waren, schwinden. Dort, wo Maschinen vorhersehbar, schnell und genau arbeiten, können Menschen in unvorhergesehenen Situationen flexibel handeln. Sie können Situationen und Sachverhalte durch Erfahrungswissen einschätzen (vgl. Pekruhl 2001, S. 47f.) und sind damit für die neue Unvorhersehbarkeit der Marktbedingungen besser gerüstet als jede Maschine.

1.2.2 Schneller Wandel der Märkte

Der Markt als Umwelt von Wirtschaftssystemen (vgl. Ahlemeyer 1997, S. 334) verliert seine Stabilität und damit auch die Produktivität innerhalb tayloristischer Prinzipien. Glo- balisierung, schwierige nationale wie internationale Konkurrenzbedingungen und Produkt- diversifizierung fordern Flexibilität, Schnelligkeit und hohe Qualität. In tayloristischen

Arbeitsstrukturen wird der Produktqualität hohe Bedeutung beigemessen, jedoch fällt Reaktionsvermögen und Geschwindigkeit qualitativ hochwertiger Arbeit zum Opfer (vgl. Pekruhl 2001, S. 60).

Im Nachwort ihres Werkes Das Ende der Arbeitsteilung weisen Kern und Schumann (1990, S. 334) darauf hin, dass heute immer weniger Manager Anhänger des Taylorismus seien. „Komplexe Produkte, variantenreiche Modelle und hohe Qualitäten lassen sich […] nicht in einer rigide untergliederten Arbeitsorganisation erzeugen“ (Kern/ Schumann 1990, S. 334). Es entstehen Unternehmen mit quasi-autonomen Geschäftsfeldern, also etwa mit „eigener Budgetverantwortung, Entscheidungsfreiheit in der Auftragsvergabe und einer selbst verantworteten internen Organisation“ (Ahlemeyer 1997, S. 335). So entwickeln sich kleine Einheiten, die mehr oder weniger selbstverantwortlich schnell und flexibel am Markt agieren können.

Es kommt zu einer neuen Dominanz und „Internalisierung des Marktes“ (Moldaschl/ Voß 2003, S. 17), in der der Kollege zum Kunden und zum Konkurrenten wird. Die betriebliche Organisation tritt zurück und „das [mittlere und untere] Management delegiert Teile seiner klassischen Funktion, nämlich externe Anforderungen und die notwendigen Ressourcen aufeinander abzustimmen, zumindest teilweise an die Beschäftigten“ (Sauer 2002, S. 9, Ergänzung durch die Autorin; vgl. auch Voß/ Pongratz 1998, S. 138). Unternehmensgren- zen lösen sich auf, die Organisationseinheit als solche wird in Frage gestellt und die Unbestimmtheit des Marktes wird zum Organisationsprinzip (vgl. Sauer 2002, S. 10). Das Unternehmen selbst reagiert auf die „Undurchsichtigkeit unbestimmter Komplexität“ (Ahlemeyer 1998, S. 274) des Marktes so, „dass es auf allen Entscheidungsebenen vom kleinsten Mitarbeiter bis zum bedeutendsten Vorstandsmitglied über exakt soviel Unbe- stimmtheit verfügt, dass es sich laufend neu und präzise auf Umstände und Chancen ein- stellen kann“ (Baecker 2005, S. 113f.).

Oder anders ausgedrückt müssen die Betriebe den Veränderungen des Marktes begegnen. Gerade Organisationssysteme, die zur Beibehaltung der Strukturen und möglichst wenig Änderung tendieren (vgl. Ahlemeyer 1997, S. 330), sind auf neue Strategien der Arbeits- kraftnutzung durch indirekte Unternehmenssteuerung angewiesen, um auf die Marktverän- derungen reagieren zu können. Strukturvorgaben werden minimiert, Führungsanforderun- gen ändern sich und eine aktive Eigensteuerung und Partizipation werden gefordert.

Das Bedürfnis nach hoher Qualität verbunden mit Flexibilität verstärkt den Innovations- druck (vgl. Pekruhl 2001, S. 9, 60f.). Innovationen entstehen nicht durch Technisierung oder Modernisierung, sondern werden durch Menschen gemacht. (ebd., S. 9) Das intellek- tuelle Kapital, die Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter stellt das Innovationspotential eines Unternehmens dar (vgl. Spickenbom 2003, S. 54). Zur Nutzung dieses Potentials erweisen sich eine hochkomplexe Zusammenarbeit, Kooperation und Selbstorganisation als nötig (vgl. Derboven/ Dick/ Wehner 1999, S. 4).

1.3 Steigerung des Partizipationsbedarfs

Zusammenfassend ist festzustellen, dass sich das Mitarbeiterbild von einem maschinellen im Taylorismus hin zu einem kindlichen im Zuge der Human Relations-Bewegung in den 1930er-Jahren entwickelt hat. Es kommt zu einer Wandlung vom Materialismus in Rich- tung Postmaterialismus bis in die 1980er-Jahre, innerhalb derer der Mitarbeiter stärker als Individuum und schließlich als selbstständiger Geschäftspartner wahrgenommen wird.

Die Veränderung der Arbeitsansprüche im Wandel der Werte in Richtung Selbstbestim- mung und Sinnbezug konvergieren mit neuen Betriebskonzepten (vgl. Bolte/ Voß 1988, S. 72ff.). Neue Managementkonzepte, vor allem Erfolgsrezepte der japanischen Automobil- industrie, rücken Kostenminimierung durch Qualitätsverbesserung in den Fokus. Die Stei- gerung der Qualität wird durch die Nutzung von Vor-Ort-Wissen erreicht. Stichworte sind hier lean management, das Konzept der fraktalen Fabrik, KVP (Kontinuierlicher Verbesse- rungsprozess) und Gruppenkonzepte wie team-work, Qualitätszirkel und TQM (Total Quality Management).^[13]

Fraktale Fabrik (z. B. Warnecke, H.-J. (1996). Die Fraktale Fabrik. Revolution der Unternehmenskultur. Reinbek b. Hamburg);

KVP (z. B. Witt, J. & Witt, T. (2006). Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP). Frankfurt a. M.: Verlag für Recht und Wirtschaft);

Lean management (z. B. Minssen, H. (1993). Lean production - Herausforderung für die Industriesoziolo- gie);

Qualitätszirkel (z. B. Antoni C. H. (1990). Qualitätszirkel als Modell partizipativen Gruppenarbeit. Bern: Hans Huber Verlag);

TQM (z. B.; Kamiske, G. F. (2000). Der Weg zur Spitze, Business Excellence durch Total Quality Management - der Leitfaden. München: Hanser; Töpfer, A. & Mehdorn, H. (1993). Total-Quality-Management. Neuwied: Luchterhand);

Hinzu kommen außerdem ganzheitlich orientierte Managementsysteme wie die Balanced Scorecard oder das EFQM-Modell für integrative, umfassende Unternehmensführung. ^[14] Gemeinsames Merkmal aller hier erwähnten Konzepte ist die erweiterte Partizipation der Mitarbeiter, die als das Geheimnis des japanischen Wirtschaftserfolgs gilt (vgl. u. a. Antoni 1999, S. 569). Es kommt zunehmend zu Dezentralisierung und Vernetzung (vgl. Pekruhl 2001, S. 9; Bechtle/ Sauer 2002, S. 6), wobei Beschäftigten immer im Hinblick auf Effi- zienz (vgl. Dörre 1996, S. 7) in Gruppen oder auch auf sich gestellt gemäß Voß und Pongratz (vgl. 1998, S. 132) völlig neue Erscheinungsformen von Partizipation abverlangt werden.

Partizipation ist im Unternehmensalltag aufgrund der skizzierten Veränderungen und Anforderungen (überlebens-)wichtige Komponente für die Arbeitsorganisation geworden. Die Arbeitsaufgaben der Beschäftigten ändern sich. Nicht mehr nur der unmittelbare Arbeitsprozess ist Inhalt, sondern auch die Steuerung und Entwicklung der Organisation gewinnen für den einzelnen Mitarbeiter an Bedeutung. „Partizipation bei der Steuerung und Veränderung von Organisationen wäre damit dann keine Ausnahme oder ein Zugeständnis, sondern quasi Teil der ´job description`.“ (Pekruhl 2001, S. 61)

Das folgende Kapitel beschreibt diese Partizipation näher und beschäftigt sich mit Partizipation in aktuellen Organisationsentwicklungsprozessen.

EFQM (z. B. Zink, K. J. (2004). TQM als integratives Managementkonzept. Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung. München: Hanser; Gucanin, A. (2003). Total-Quality-Management mit dem EFQMModell. Berlin: Uni-Ed.).

2 Partizipation von Mitarbeitern

2.1 Definition von Partizipation

Der Partizipationsbegriff ist Bestandteil vieler Bereiche der Wissenschaft, Politik und Wirtschaft. Dennoch oder gerade deshalb existiert kein einheitliches Begriffsverständnis. Betrachtet man zunächst die Definition, die der Duden (2006) gibt, so ist Partizipation das Teilhaben, Teilnehmen, Beteiligtsein. Unklar bleibt hier, wer an was wie und in welchem Umfang beteiligt wird oder sich beteiligt. Diese Parameter füllen Disziplinen wie Psychologie, Soziologie, Politik, Wirtschaft, Recht oder Pädagogik mit unterschiedlichen Inhalten. Auch innerhalb der sozialwissenschaftlichen Disziplin ist eine eindeutige Defini- tion von Partizipation nicht gegeben.

Im Folgenden wird eine Übersicht über verschiedene Kategorisierungen in den Sozialwissenschaften zur Annäherung an den Begriff der Partizipation aufgezeigt. Ziel ist die Herausarbeitung einer Definition von Partizipation.

Alemann (1978, S. 18f.) bezeichnet Partizipation als „Teilhaben Vieler an Entscheidun- gen“ und als einen Prozess der Willensbildung und Entscheidungsfindung. Auch Schäfers (2000, S. 267) kennzeichnet in seinem Nachschlagewerk Grundbegriffe der Soziologie den Begriff der Partizipation als die Teilnahme oder Teilhabe an politischen und sozialen Ent- scheidungsprozessen. Er unterscheidet zwischen Demokratisierung als „die Institutionali- sierung der Teilhabe an primär politisch relevanten Entscheidungsstrukturen und -prozessen“, Arten von Mitbestimmung als „Beteiligungsformen im Arbeits- und Wirt- schaftsbereich“ und Partizipation als „die breite Beteiligung der Öffentlichkeit, […] der Basis an den für sie relevanten Planungs- und Entscheidungsprozessen.“ Giddens (2001, S. 695) formuliert in seinem Werk Sociology den Kern partizipativer Demokratie dahin- gehend, dass „all members of a group or community participate collectively in the taking of major decisions.“

Um Partizipation weiter zu typisieren, lassen sich verschiedene Kriterien unterscheiden. Es gibt materielle oder finanzielle und immaterielle Partizipation (vgl. u. a. Hucker 2002, S. 13), außerdem repräsentative beziehungsweise indirekte versus direkte Beteiligungsfor- men, wobei sich indirekte Mitwirkung auf die Vertretung durch Betriebsräte oder Gewerk- schaften bezieht (vgl. u. a. Hucker 2003, S. 22; Spickenbom 2003, S. 10; Domsch/ Rein- ecke 1982, S. 129) und auf den Status als Adressat von Information (vgl. Domsch/ Rein- ecke 1982, S. 129). Dachler und Wilpert (1978, S. 10ff.) unterscheiden darüber hinaus zwischen formalen (gesetzlich basierten) und informalen Partizipationsformen. Die Mitar- beiterbeteiligung im Taylorismus kann als eine inoffizielle, im Gegensatz zu der hier ge- meinten offiziellen, bezeichnet werden, da auch in tayloristischen Strukturen Partizipation vorhanden ist, jedoch ohne Selbstständigkeit und nur zur Nutzung des Fachwissens der Mitarbeiter.

Weiterhin kann danach unterschieden werden, welche Personen partizipieren, aufgeschlüsselt nach hierarchischer Stellung, nach Bereichszugehörigkeit, nach direkter vs. indirekter Betroffenheit, nach Einzel- oder Gruppenbeteiligung.

Partizipation kann in Bezug auf Arbeitsorganisationen anhand der möglichen Stärken kon- kretisiert werden. Milbrath und Goel benutzen das Bild eines Kampfes und unterscheiden partizipative Level vom „Zuschauer“ bis hin zum „Gladiator“ (vgl. Smelser 1988, S. 413). Dachler und Wilpert (1978, S. 14) nehmen eine Kategorisierung innerhalb eines Einfluss- und Machtkontinuums vor, indem sie zwischen keinerlei Mitsprachemöglichkeit, Informa- tionsrechten, Vorschlagsrechten, Mitbestimmungsrechten, Vetorechten und völliger Auto- nomie unterscheiden.

Wall und Lischeron (1980, S. 74) sehen Partizipation als „Beeinflussung des Entscheidungsprozesses mittels Interaktionsprozessen zwischen Arbeitnehmern und Managern auf der Basis von Informationsaustausch.“ Sie differenzieren zwischen drei Stufen der Mitwirkung: Informationsaustausch, Interaktion und Einfluss (ebd., S. 73).

Auch Kißler (1992, S. 79) kategorisiert Partizipation in Stadien von bloßer Informiertheit bis hin zu aktiver Einflussnahme.

Schäfers (2000, S. 268) unterscheidet Partizipation ähnlich in verschiedene Stufen der In- formierung, Anhörung und Beratung bis hin zu faktischer Mitbestimmung. Baethge et al. (1995, S. 170ff.) diagnostizieren ebenfalls drei Ebenen der Partizipation. Die erste Ebene bezeichnen die Autoren als informationelle Einbindung in die Unternehmens- politik. Auf der zweiten Ebene ergeben sich Entscheidungsbefugnis und Verantwortung in der „mittleren Reichweite“ des eigenen Tätigkeitsfeldes, wobei dem eine (unternehmens-) kulturelle Trägheit bürokratischer Tradition entgegenstehen kann. Dispositionsspielräume ergeben sich auf der dritten Ausführungsebene, wobei Baethge et al. die Grenzen in Kos- tendruck und Kundenorientierung sehen. Tabelle 1 gibt eine Übersicht über die hier erläuterten Differenzierungen.

In Anlehnung an die Ausführungen der aufgeführten Autoren sollen in dieser Arbeit folgende drei Kategorien als Ebenen eines Partizipationskonstrukts verwendet werden: Information, Mitberücksichtigung und Eigenverantwortung.

Tabelle 1: Übersicht der Partizipationsebenen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Information ist die Basis der Partizipation (vgl. Minssen 1999, S. 131). Innerhalb der Ebene der Information geht es um wechselseitigen Austausch, um das Informieren und das Informiert werden. Information stellt einen Teil von Partizipation dar und bildet definitorisch hier die erste Ebene.

Mitberücksichtigung stellt die zweite Ebene von Partizipation dar und basiert innerhalb der hier verwandten Definition auf Comellis (1997, S. 57) „informierte Entscheidungen“. Entscheidungen werden auf Basis der ersten Ebene der Informiertheit gefällt. Mitberücksichtigung besteht zum Beispiel in der Form der Artikulation von Ideen und Bedenken von Mitarbeitern „vor einer endgültigen Entschlussbildung“ (Comelli 1997, S. 57). Gegebene Informationen werden beachtet und mitberücksichtigt, die Entscheidung wird aber nicht allein aufgrund dieser Information gefällt.

Auf der dritten Ebene treffen Mitarbeiter mit eigenverantwortlicher Tätigkeit eigenständige

Entscheidungen, für die sie verantwortlich sind. Eigenverantwortung soll hier mit dem Begriff des direkten Einflusses konkretisiert werden. Gemäß Wall und Lischeron (1980, S. 74) ist Einfluss der wichtigste Begriff im Partizipationskonzept. Die höchste Stufe von Partizipation ist nach Meinung der beiden Psychologen erreicht, wenn ein Gleichgewicht der Einflussausübung zwischen Mitarbeitern und Geschäftsführung im Entscheidungsprozess besteht und Mitarbeiter ebenso wie die Unternehmensleitung innerhalb eines Prozesses Entscheidungen treffen können und Verantwortung tragen.

Der Begriff der Partizipation wird in Anlehnung an Dörres „Teilnahme der Mitglieder einer Organisation an Organisationsentscheidungen“ (1996, S. 7) definiert:

Partizipation bedeutet Teilnahme der Mitglieder einer Organisation an Organisationsent- scheidungen. Das Maß der Teilnahme kann von reiner Information über Mitberücksichti- gung hin zu Eigenverantwortung reichen. Partizipierende Organisationsmitglieder können Einzelpersonen oder Gruppen sein. Die Organisationsentscheidungen liegen im Rahmen von Arbeitsplatz, -prozess und/ oder -bedingungen und sind Gestaltungsmaßnahmen in der Organisationsstruktur innerhalb von Organisationsentwicklungsprozessen und in lernenden Organisationen.^[15]

2.2 Partizipation in Organisationsentwicklungsprozessen

In Zusammenhang mit den skizzierten veränderten Anforderungen und Rahmenbedingungen wird seit Jahren ein aktiver, also herbeigeführter, beschleunigter Wandel der Organisation von Praktikern genauso wie von Theoretikern verlangt.

Die Organisationsentwicklung (OE) ist eine partizipative Methode zur Veränderung in und von Organisationen^[16] in Form eines längerfristig angelegten, geplanten und systematischen Prozesses zur Entwicklung der Kultur, der Systeme und des Verhaltens einer Organisation mit dem Ziel, die Effektivität und Humanität der Arbeitsorganisation zu verbessern. Die OE entwickelte sich aus der Ende der 40er-Jahre innerhalb der Laboratoriumsmethode entdeckten Gruppendynamik als neue Lehr- und Lernmethode (vgl. French/ Bell 1990, S. 37ff.) und der zur gleichen Zeit erstmals erprobten Survey-Feedback-Methode^[17]. Außer- dem beruht die OE auf der Aktionsforschung und der Theorie sozio-technischer Systeme (vgl. Comelli 1997, S. 32).

Grundannahme der OE ist unter anderem ein Menschenbild im Sinne der Humanistischen Psychologie, in der der Mensch als ein „wert-volles Wesen, fähig zu Initiative, Engage- ment und Eigenverantwortlichkeit“ (Comelli 1997, S. 33; vgl. auch Königswieser/ Pelikan 1990, S. 89) gesehen wird. Mittelpunkt der OE ist daher die Beteiligung aller von der Ver- änderung betroffenen Akteure (vgl. Pekruhl 2001, S. 57; Elke 1999, S. 450) bei der Pla- nung, Durchführung und Bewertung des Veränderungsprozesses zur Nutzung des Wissens und der Erfahrung aller Beteiligten und zur Akzeptanz, ebenso wie zur aktiven Gestaltung der Veränderungsprozesse. Die Beteiligung geschieht auf allen drei herausgearbeiteten Ebenen von Partizipation. Betroffene zu Beteiligten machen heißt die Devise (vgl. Comelli 1997, S. 38; Domsch/ Ladwig 1997, S. 82) - durch Information, Mitberücksichtigung und Eigenverantwortung. Eine Durchsetzung von Änderungen per ordre de Mufti besitzt kaum Erfolgsaussichten (vgl. Comelli 1997, S. 38).

Auch Antoni (2004, S. 198f.) betont die Wichtigkeit der Mitarbeiter beziehungsweise Or- ganisationsmitglieder im Gestaltungsprozess, denn „…members of the organization must be the key source of energy for organizational change processes, and that for this reason their commitment and involvement is the crucial factor for successful organization change.“ Gemäß Kirsch et al. (1997, S. 298) plädieren „nahezu alle normativen Konzepte aus dem Bereich des Planned Organizational Change und des Organizational Development […] auf die ein oder andere Weise für eine direkte Beteiligung der Betroffenen […] im Rahmen der Wandlungsepisode.“

Für Antoni (2004, S. 200) sind die Partizipationsmöglichkeiten und eine positive Einstel- lung zu Veränderungen Voraussetzung für weitere Partizipation im Veränderungsprozess. Eine Organisation kann sich nicht ohne die aktive Einbindung ihrer Mitglieder verändern. Die individuelle Veränderung geht dem organisationalen Wandel voraus (ebd., S. 198). Wahrnehmung und Interpretation dieser Umgestaltungen durch die Organisationsmitglie- der beeinflusst die Wirkung der OE-Strategien massiv, auch bei als objektiv angesehenen Strukturen (vgl. Elke 1999, S. 453).

Pekruhl (2001, S. 59) bezeichnet die Partizipation in Prozessen der Veränderung als anspruchsvollste Form der Beschäftigungsbeteiligung, welche die per se schon hohe Komplexität von Wandel und Veränderung beträchtlich steigert. Einerseits wächst mit höherer Partizipation die Komplexität innerhalb des Veränderungsprozesses, andererseits funktioniert der Umgang mit dem komplexen System nur, „wenn Menschen ein Spielraum der autonomen Gestaltung ihrer Tätigkeit überlassen wird“ (Baitsch 1993, S. 3). Anord- nungen und die Möglichkeit zur Kontrolle werden mit zunehmender Komplexität geringer und lückenhafter, sodass „Freiräume für teilautonome Entscheidungen der Arbeitnehmer“ (Ehrhardt 1978, S. 165) entstehen. Sie stellen „individuelle und kollektiv gestaltende Spiel- räume zum eigenverantwortlichen und kompetenten Umgang mit Unsicherheit und Risi- ken“ (Baitsch 1993, S. 3) dar. Die Komplexität der Organisation(sentwicklung) und die Notwendigkeit der Partizipation ihrer Mitglieder stehen in einem Wechselverhältnis zueinander.

2.3 Partizipation und lernende Organisation

In der Aktionsforschung als Teil der Organisationsentwicklung gibt es gemäß Kurt Lewin drei Arten der Problembearbeitung: Diagnose (unfreezing), Intervention (moving) und Evaluation (refreezing) (vgl. Schreyögg/ Noss 1995, S. 171).

In Zeiten des immer schnelleren Wandels und steigender Komplexität werden die Abstän- de zwischen Problembearbeitungsphasen stetig kürzer, sodass die Organisation sich nicht mehr von einem stabilen Zustand (dem der Diagnose) in den nächsten (den der Evaluation) entwickelt, sondern sich permanent wandelt und beständig lernt (vgl. Derboven et al. 1999, S. 12). Der Wandel ist nicht länger temporärer Ausnahmezustand, sondern Normalfall (vgl. Schreyögg/ Noss 1995, S. 169). Aus dem Ziel der Organisationsentwicklung wird das der lernenden Organisation (vgl. Elke 1999, S. 451). Partizipation steht hier nun nicht mehr nur im Wechselverhältnis zur Organisationskomplexität, sondern ist Voraussetzung und Basis der lernenden Organisation.

Lernen ist gemäß Pekruhl (2001, S.10) die Erweiterung von Wissen und Können. Er betont in seinen Ausführungen zum partizipativen Management als Gegenmodell zum tayloristi- schen Paradigma der Rationalisierung die Notwendigkeit der Nutzung von Wissen und Können der Mitarbeiter im Unternehmen. Derboven et al. (1999, S. 22) bezeichnen das potentielle Wissen als Erfahrung. Es entsteht durch Kommunikation und Austausch sowie durch Feedback (ebd.; Jöns 1997b, S. 168). Die „kollektivierende Transformation und Nutzung von Erfahrung kann als Kernkompetenz einer lernenden Organisation bezeichnet werden" (Derboven et al. 1999, S. 12). Das Lernen einer Organisation kann nur erfolgreich gelingen, wenn ihre Individuen entsprechende Freiräume und Möglichkeiten in der Ar- beitstätigkeit haben und somit partizipieren dürfen (vgl. Pekruhl 2001, S. 51).

Alleine die Möglichkeit zur Partizipation ist kein Garant für deren Stattfinden. So ist die Motivation der Mitarbeiter ebenfalls eine Voraussetzung. Der Zusammenhang zwischen Motivation und Partizipation wird im nächsten Abschnitt näher beleuchtet.

2.4 Partizipation und Motivation

Das Transformationstheorem von Braverman (1980, S. 45ff.), welches auf Arbeiten von Marx basiert, besagt, dass der alleinige Kauf von Arbeitskraft noch nicht die gewünschte Leistung garantiert, diese muss im tayloristischen Sinne durch Entlohnung und Steuerung aus Arbeitskraft transformiert werden. Die Kontrolle, Lenkung und Initiierung der Trans- formation ändert sich im Rahmen der ökonomischen Veränderungen der 80er- und 90er- Jahre immer weiter weg vom Unternehmen hin zu Eigenkontrolle, zu einer „verantwortli- chen Autonomie“ (Friedman 1977). „Das für den Betrieb unvermeidbare Transformations- problem wird nun gezielt und systematisch verstärkt in die personale Umwelt des Betriebes externalisiert.“ (Voß/ Pongratz 1998, S. 138) Die Transformation geschieht zunehmend durch die Arbeitenden selbst, indem sie aus Potentialen, beziehungsweise aus Fähigkeit und Motivation das Produkt Leistung erzeugen (vgl. Vroom, 1964 zit. n. Schütz/ Koop 2002, S. 5). Leistung und auch Qualität erfordern demnach zwei Dinge: Das Potential ei- nerseits und die Fähigkeit zur Aufgabenerfüllung beziehungsweise die Motivation anderer- seits. Potential kann man schwerlich beeinflussen. Fähigkeiten lassen sich durch gezielte Qualifizierung schulen. Grundlage der Arbeitsmotivation sind gemäß Pekruhl „das Be- dürfnis nach Teilhabe an Planungsprozessen auf hohen Ebenen der Handlungsregulation; das Bedürfnis, diese Planung in Interaktion mit anderen Beschäftigten vornehmen zu kön- nen und dabei das soziale System als Ganzes zu berücksichtigen [und] das Bedürfnis, im Arbeitsprozess spielerisch und explorativ handeln zu können“ (ebd., S. 39). Auch Dörre (2002, S. 17ff.) bezeichnet „Partizipation an zuvor von der Hierarchie monopolisierten Entscheidungsprozessen [als] Königsweg, um Arbeiter und Angestellte für anspruchsvolle Tätigkeiten zu motivieren“. Antoni (1999, S. 574) ist der Meinung, dass „durch die Über- tragung vollständiger Aufgaben und die damit verbundene objektive und subjektive Kon- trolle […] Aufgabenorientierung und intrinsische Motivation“ entstehen.

Die zunehmend ganzheitlichen Tätigkeiten erhöhen das notwendige Qualifikationsniveau der Beschäftigten. Gerade die gut qualifizierten „Professionals“ treten mit Selbstbewusstsein an das Unternehmen heran und fordern eine Anerkennung ihrer Kompetenzen, erhöhte Freiräume, die Möglichkeit zur Gestaltung ihres Arbeitsbereichs und zur Einbringung in Unternehmensentscheidungen (ebd., S. 26, S. 165). Das Bedürfnis nach Wertschätzung und Selbstverwirklichung wächst und ist motivationaler Faktor.^[18]

Gemäß Baethge et al. (1995, S. 178) steigt mit höherer Qualifikation die Bedeutung von Orientierungs- und Zusammenhangsinformationen zum Aufbau von Motivation.

Festzuhalten bleibt, dass die Transformation von Arbeitskraft in Richtung Leistungserbrin- gung durch Motivation geschieht, welche intrapersonal geschaffen werden muss. Motivati- on lässt sich scheinbar über Partizipation erreichen und führt durch eine höhere Nutzung menschlicher Fähigkeiten zu Produktivitätssteigerungen (vgl. Pekruhl 2001, S. 61). Gerade bei höher qualifizierten Mitarbeitern wirken Informationen, die Möglichkeit zur Einbrin- gung ins Unternehmen und Freiräume als die drei Ebenen von Partizipation motivational.

2.5 Partizipation und Belastung

In den vorangegangenen Ausführungen ist deutlich geworden, dass Partizipation für die Arbeitsorganisation genauso wie für Mitarbeiter eine notwendige augenscheinlich positive leistungssteigernde und motivierende Wirkung hat.

Die Kehrseiten der Partizipation können Überforderung und Sicherheitsverlust sein. Partizipation beinhaltet durch mehr Verantwortung und Entscheidungsbefugnis auch Risiken und kann zu Belastung werden (vgl. Dick/ Hainke 1999, S. 26).

Die neuen Freiräume der modernen Strategien der Arbeitskraftnutzung eröffnen also Chancen, aber eben auch Risiken. Die Freiheit kann nicht nur, sie muss genutzt werden, um die steigenden Anforderungen an die Arbeitskräfte in flachen Hierarchien und in Ei- genregie überhaupt erfüllen zu können. Die Eigenständigkeit wird damit zu einem Zwang und wirkt möglicherweise belastend (vgl. Antoni 1999, S. 572; Moldaschl/ Voß 2003, S. 15; Spickenbom 2003, S. 103).

In dieser Notwendigkeit der Eigenvermarktung wird der Mitarbeiter als Person im Ganzen gefordert. „Arbeitskraftunternehmer können und müssen (…) ein wesentlich selbstbewuss- teres, individuelleres und vor allem aktiveres Verhältnis zur betrieblichen Nutzung ihrer Fähigkeiten entwickeln“ (Voß/ Pongratz 1998, S. 152). Das kann zu mehr Belastung füh- ren (vgl. Dick/ Hainke 1999, S. 26). Die Ausnutzung und Ausbeutung des tayloristischen Lohnarbeiters durch den Betrieb wird ersetzt durch die Selbstausbeutung des verberuflich- ten Arbeitnehmers (vgl. Voß/ Pongratz 1998, S. 155), des „abhängig Selbstständigen“ (Martin 2002), des „Arbeitskraftunternehmers“ (Voß/ Pongratz 1998) im Unternehmen und die Selbstunterwerfung unter ökonomische Zwecke (vgl. ebd., S. 143). Die Marktbedin- gungen wirken sehr viel direkter auf den Einzelnen ein (vgl. ebd., S. 133) und es kommt zu einer Internalisierung des Marktes (vgl. Kapitel 1.2.2):

„Früher stand der Vorgesetzte noch wie eine Mauer zwischen Markt und Arbeiter, er schützte seine Mitarbeiter wie ein strenger Vater es tun würde. Jetzt hat der Vater seine Kinder im Stich gelassen, der Markt prallt ungebremst auf jeden Einzelnen.“ (Schrenk 2006, S. 81)

Problematisch und sogar schädigend kann Partizipation in tayloristischen Arbeitsorganisationen wirken, wenn partizipative Arbeitsmethoden eingeführt werden, diese aber im Gegensatz zu Linienverantwortung und Hierarchie stehen.

„Wer Partizipation sagt und dabei nur Mitdenken meint, wer unternehmerisches Denken fördern, aber keine Entscheidungskompetenz delegieren möchte und wer Diskursivität des Managementhandelns zum Leitbild erklärt, realiter aber der bürokratischen Managementstruktur verhaftet bleibt, handelt sich mit einer modernisierten Rhetorik unter Umständen mehr Probleme mit hochqualifizierten Angestellten ein, als er zu lösen erhoffte.“ (Baethge et al. 1995, S. 182f.)

Den Beteiligten wird eine Spaltung ihres Verhaltens abverlangt, wo sich der Beteiligungsprozess und das reguläre Arbeitshandeln gegenüberstehen (vgl. Greifenstein/ Jansen/ Kißler 1991, S. 32ff.; Dörre 1996, S. 13). Es bleibt festzuhalten, dass insbesondere in tayloristisch strukturierten Unternehmen, aber auch in anderen Organisationen, Partizipation für den Mitarbeiter neben Chancen auch Belastung bedeuten kann.

2.6 Hypothesenbildung

In den vorherigen Kapiteln wurden der Wandel der Arbeit in Zusammenhang mit Partizipation und das Konstrukt der Partizipation im Einzelnen betrachtet. Diese Darstellungen werden im Folgenden noch einmal zusammengefasst und die für die hier vorherrschenden Fragestellungen relevanten Hypothesen abgeleitet.

Das Konstrukt der Partizipation beinhaltet in der Soziologie die Teilnahme oder Teilhabe an Entscheidungsprozessen, wobei die Stufen von Partizipation in der Literatur verschiedentlich definiert werden. In dieser Arbeit wird zwischen Information, Mitberücksichtigung und Eigenverantwortung als Partizipationsebenen unterschieden.

Der Mitarbeitertypus hat sich im vergangenen Jahrhundert vom nicht-teilhabenden Arbeiter im Taylorismus hin zum Geschäftspartner mit vermehrter Partizipation und selbstständiger Autonomie entwickelt. Der Verlauf ist unter anderem aufgrund veränderter Marktbedingungen, minimierter technischer Entwicklungen und Bedürfnisveränderungen der Mitarbeiter notwendig geworden.

Die Anforderungen an Organisationen unterliegen heute einem immer schnelleren Wandel, was eine dauernde Organisationsentwicklung erforderlich macht. Innerhalb von Organisa- tionsentwicklungen steht die Beteiligung aller Betroffenen im Mittelpunkt des Verände- rungsprozesses. Die Komplexität des Prozesses auf der einen Seite und die Notwendigkeit von Partizipation auf der anderen Seite bedingen sich dabei gegenseitig. Innerhalb steigen- der Komplexität und schneller werdendem Wandel entwickeln sich Organisationen nicht mehr von einem stabilen Zustand in den nächsten, sondern werden zu sich stetig wandeln- den, lernenden Organisationen. Die dauerhafte Entwicklung von Arbeitsorganisationen verfügt immer weniger über statische Zustände, sodass lernende Organisationen als Ziel der Organisationsentwicklung in den Mittelpunkt rücken. In der lernenden Organisation wird die Partizipation des Mitarbeiters zur notwendigen Voraussetzung.

Die Erfüllung dieser Bedingung kann nur mithilfe von Feedback und den nötigen Freiräumen geschehen. Erzwungene Veränderungen besitzen kaum Erfolgsaussichten. Genauso wenig ist erfolgreiche Beteiligung erzwingbar. Daher ist die Motivation der Mitarbeiter zur Leistungssteigerung unerlässlich. Daraus leitet sich die erste Annahme ab, dass Partizipation und Motivation in einem positiven Zusammenhang stehen.

[...]

---

^[1] Die Begriffe Partizipation, Kooperation, Mitbestimmung und Mitwirkung werden in dieser Arbeit synonym verwendet. Insbesondere der Begriff Mitbestimmung bezieht sich nicht auf das Mitwirken betrieblicher Arbeitnehmer-Vertretungen im Unternehmen, sondern auf direkte Partizipation der Mitarbeiter (vgl. u. a. Müller-Jentsch 2001). Insgesamt wird in dieser Arbeit nicht auf gesetzlich verankerte Formen der Mitbestimmung (Mitbestimmungsgesetz von 1976; BetrVG §§ 87, 91) eingegangen. Auch die finanzielle (Gewinn-) Beteiligung von Mitarbeitern bleibt unbeachtet.

^[2] In dieser Arbeit wird aus praktischen Gründen auf die Nennung beider Geschlechtsformen verzichtet. Die weibliche Form ist jedoch stets mitgemeint.

^[3] Das Modell des Roboters wird erst in die Ausführungen zu Mitarbeiterbefragungen (Kapitel 3) miteinbezogen, da eine Parallelisierung zum Arbeitswandel nicht sinnvoll erschien.

^[4] Dieses Charakteristikum für den (ungelernten) Arbeiter im Taylorismus ist noch heute im englischen Ausdruck hand für Arbeiter immanent.

^[5] Als Ausnahme sind hier Forschungstätigkeiten zu nennen, für die ein hohes Maß an Handlungsfreiheit als essentiell angesehen wird.

^[6] In der älteren Literatur ist dieser heute als abwertend einzustufender Begriff weit verbreitet (vgl. Deutschmann 1997, S. 55).

^[7] Die Kommunikationswege im tayloristisch organisierten Betrieb verlaufen klar geregelt und sind zu befolgen. Auftragserteilung passiert top-down, Berichterstattung bottom-up, wobei formal nur mit der nächst höheren beziehungsweise niedrigeren Ebene kommuniziert wird und horizontal nur jeweils Mitarbeiter eines Vorgesetzten Kontakt pflegen. Ansonsten wird der Umweg über die (Abteilungs-)Leitung eingeschlagen. Informationen sind in „traditionell hierarchisch bestimmten Institutionen […] Instrument zur Erlangung und Sicherung von Macht- und Verteilungsvorteilen“ (Sattelberger 1996, S. 43). Daher wird mit ihnen sorgsam und wohlüberlegt umgegangen. Auch aktive Informationszurückhaltung ist denkbar.

^[8] Literatur zu den Hawthorne-Studien: z. B. Mayo, E. (1945). The human problems of an industrial civilization. Boston: Harvard University Press; Roethlisberger, F.J./ Dickson, W. (1939). Management and the worker. Cambridge: Harvard University Press.

^[9] Hier sei auch die Unterscheidung zwischen formalen und informalen Organisationen erwähnt, die auf Arbeiten von Mayo et al. zurückgeht.

^[10] Ronald Inglehart (1998, S. 66ff.) erklärt den Wandel von materiellen hin zu postmateriellen Werten. Seine Sozialisationshypothese beinhaltet, dass Wertvorstellungen eines Menschen die Bedingungen widerspiegeln, die in der Sozialisationsphase vorherrschend waren. Eine Jugendzeit in Kriegssituation führt demnach eher zu materialistischen Wertvorstellungen. In Friedenszeiten kommt es zu postmateriellen Wertvorstellungen.

^[11] Umgekehrt verstärken sich ebenfalls die Bedürfnisse der Beschäftigten hin zu mehr Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung in Sinne Maslows.

^[12] „Es ist nicht meine Absicht, Sie zu frustrieren oder zu schockieren. Der beste Weg, unsere Forschungen zusammenzufassen, ist es jedoch zu sagen, dass es jetzt Maschinen gibt, die denken, lernen und kreativ sein können. Außerdem wachsen ihre Fähigkeiten derzeit sehr schnell, und in absehbarer Zukunft wird ihre Problemlösefähigkeit mit der des menschlichen Gehirns vergleichbar sein.“ (Herbert Simon (1958), einer der Väter der KI-Forschung, zit. n. Göranzon/ Sandewall 1988, S. 99)

^[13] Weiterführende Literatur zu den verschiedenen Konzepten in alphabethischer Reihenfolge:

^[14] Balanced Scorecard (z. B. Ackermann, K.-F. (Hrsg.) (2000). Balanced Scorecard für Personalmanagement und Personalführung. Wiesbaden: Gabler; Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard. Boston: Harvard Business School Press);

^[15] Ähnliche Definitionen von Partizipation: Baethge et al. 1995, S. 163f.; Grochla 1982, S. 269; Pekruhl 2001, S. 10; Spickenbom 2003, S. 10.

^[16] Im Englischen gilt für den Begriff der Organisationsentwicklung die synonyme Verwendung von change management und organizational development (Antoni 2004, S. 198). Change management betont hierbei die partizipative Aktivität der Akteure im Prozess.

^[17] Nähere Erläuterungen zum Survey-Feedback siehe Kapitel 3.1.

^[18] Siehe dazu die Bedürfnispyramide nach Maslow; Kapitel 1.1.3.

• Hochschule: Universität Münster
• Note: Sehr gut
• Autor: Anna-Kathrin Janousek (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2007
• Seiten: 116
• Katalognummer: V90402
• ISBN (eBook): 9783638042765
• ISBN (Buch): 9783638940245
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Mitarbeiterbefragung, Mitarbeiterpartizipation