Entwicklung eines Analyserasters zur Unterstützung bei der Beschaffungsmarktvorauswahl

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Bedeutung der Beschaffungsmarktauswahl
2.1 Einkauf und Beschaffung
2.2 Global Sourcing
2.2.1 Begriffsbestimmung
2.2.2 Gestaltung
2.2.3 Chancen und Risiken
2.3 Aufbau des Beschaffungsprozesses
2.4 Beschaffungsmarktauswahl
2.4.1 Grundlagen
2.4.2 Marktsegmentierung
2.4.3 Ansätze zur Beschaffungsmarktauswahl
2.4.4 Beschaffungsmarktauswahl nach der Ausgangssituation
2.4.4.1 Informationsorientierte Beschaffungsmarktauswahl
2.4.4.2 Problemorientierte Beschaffungsmarktauswahl
2.5 Unterstützung der Marktauswahl durch Bewertungsinstrumente
2.5.1 Nutzwertanalyse
2.5.2 Total Cost of Ownership

3 Beschaffungsmarktinformationen: Quellen und Anforderungen
3.1 Informationen aus Länderbewertungsansätzen
3.1.1 Qualitative Länderbewertungsansätze
3.1.2 Quantitative Länderbewertungsansätze
3.1.3 Statistiken
3.2 Anforderungen an die Qualität der Informationen

4 Entwicklung des Analyserasters
4.1 Informationsauswahl
4.1.1 Ökonomische Risiken
4.1.2 Nicht-ökonomische Risiken
4.2 Aufbau und Funktionsweise des Analyserasters
4.3 Szenarien
4.3.1 Standardprodukt vs. High-Tech-Produkt
4.3.2 Hauptlieferant vs. 2nd Source
4.3.3 Großkonzern vs. Mittelstand
4.3.4 „Billiger“ Einkauf vs. Global Sourcing
4.3.5 Erläuterung der Ergebnisse aus der Szenarioanalyse

5 Fazit

Anhang I: Umrechnungsvorschriften

Anhang II: Detaillierte Ergebnisse der Nutzwertanalyse

Anhang III: Erläuterung zur Erstellung eines auf Excel-Basis erstellten Analyserasters

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Stufen des Global Sourcing Prozesses

Abb. 2: Aufbau des Beschaffungsprozesses

Abb. 3: Vereinfachtes Beispiel für die Zielkriteriengewichtung auf zwei Ebenen

Abb. 4: Nutzwertermittlung

Abb. 5: Schema des Analyserasters

Abb. 6: Bewertung Russlands mit Hilfe des Analyserasters

Abb. 7: Gewichtung in Abhängigkeit vom technologischen Anforderungsprofil

Abb. 8: Gewichtung in Abhängigkeit vom Lieferantentyp

Abb. 9: Gewichtung in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße

Abb. 10: Gewichtung in Abhängigkeit von der strategischen Ausrichtung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Zusammenfassung und Einordnung verschiedener Länderrisiken

Tab. 2: Umrechnung von Werten zur Teilnutzenbestimmung

Tab. 3: Qualitative Länderbeurteilungskonzepte und deren Risikofokus

Tab. 4: Quantitative Länderbeurteilungskonzepte und deren Risikofokus

Tab. 5: Ausgewählte Statistikquellen

Tab. 6: Potentielle Fehlerquellen im Kommunikationsprozess

Tab. 7: K.O.-Kriterien und mögliche Quellen

Tab. 8: Rasterwerte und ihre Quellen

Tab. 9: Bestimmung des Nutzwertes der Zielkriterien

Tab. 10: Einordnung des Nutzenpotentials

Tab. 11: Ergebnis der Szenarioanalyse

Tab. 12:Detailergebnisse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung

In der jüngeren Zeit rücken sowohl in der Forschung als auch in den Unternehmen Fragen der Beschaffung verstärkt in den Mittelpunkt des Interesses.^[1] Der Beitrag der Beschaffung zum Unternehmenserfolg wird heute auf breiter Basis anerkannt.^[2] Dies wird besonders deutlich, wenn man berücksichtigt, dass die Beschaffungsabteilungen in der Vergangenheit oftmals als reine Erfüllungsgehilfen für die produzierenden Geschäftsbereiche dienten.^[3] Parallel zu dieser Entwicklung, hat sich der Schwerpunkt der Beschaffung verändert. Steht heute vor allem die Gestaltung der Beschaffungsmärkte im Vordergrund, so bestand die Hauptaufgabe in der Nachkriegszeit darin, die Versorgung mit den zu beschaffenden Gütern überhaupt zu gewährleisten.^[4]

Ein weiterer Faktor für die stärkere Fokussierung auf die Beschaffung liegt in der gestiegenen Bedeutung der Kosten. Seit der Öffnung neuer Märkte in Osteuropa und China hat der weltweite Wettbewerb und damit der Preisdruck stetig zugenommen.^[5] Der hohe Druck, der von den auf Käufermärkten ausschlaggebenden, immer heterogeneren Konsumentenwünschen ausgeht, verschärft diese Situation weiter.^[6] Eine Möglichkeit darauf zu reagieren ist es, sinkende Preis durch sinkende Kosten auszugleichen. Berücksichtigt man die Tatsache, dass in den Industrieländern ca. 60% des Umsatzes fertigender Unternehmen extern beschafft werden, so wird die Bedeutung der Beschaffungskosten und das hohe Potential einer Kostensenkung^[7] in diesem Bereich deutlich.^[8] Weitere Wettbewerbsvorteile können realisiert werden, wenn bei

der weltweiten Auswahl von Lieferanten oder Beschaffungsmärkten neben den Kosten auch die anderen strategischen Wettbewerbsfaktoren, nämlich Zeit, Flexibilität und Qualität, berücksichtigt werden.^[9] Neben den sich bietenden Chancen bergen weltweite Einkaufsaktivitäten allerdings auch Risiken. Bei der Auswahl der Beschaffungsmärkte und der Lieferanten muss daher sorgfältig abgewogen werden, welchen Chancen welche Risiken gegenüberstehen. Die Risiken bei der Beschaffungsmarktauswahl werden meist in politische, ökonomische und branchen- bzw. firmenspezifische Risiken unterschieden.^[10] Die Auswahl der Lieferanten sollte sich an den übergeordneten Zielen des beschaffenden Unternehmens, wie Versorgungssicherheit, Kosten, Service, Qualität, produktspezifischen Daten, Vermeidung von Abhängigkeiten und Kooperationsmöglichkeiten^[11], orientieren.^[12]

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit steht die Beschaffungsmarktvorauswahl im Mittelpunkt der Betrachtung. Das Ziel besteht darin, einem Einkäufer ein Analyseraster, das auf Informationen aus kostenlos und öffentlich frei zugänglichen Länderbewertungsansätzen und Statistiken basiert, an die Hand zu geben. Mit dessen Hilfe soll der potentielle Nutzen von Beschaffungsmärkten ermittelt und anhand der Nutzeneinschätzung eine Vorauswahl besonders geeigneter Märkte getroffen werden können. Soll nur ein Markt untersucht werden, so soll mit Hilfe des Rasters ein unkomplizierter erster Vergleich mit schon genutzten Märkten möglich sein. Dazu werden zunächst die Begriffe Einkauf, Beschaffung und Global Sourcing näher beleuchtet, der Beschaffungsprozess dargestellt und auf die unterschiedlichen Alternativen bei der Beschaffungsmarktwahl eingegangen. Ziel des dritten Abschnittes ist es, zu untersuchen, welche Möglichkeiten der Informationsgewinnung es gibt und welchen Anforderungen sie entsprechen müssen. Schließlich wird nach einer Analyse und Auswahl der verfügbaren Informationen das Analyseraster zur Vorauswahl geeigneter Beschaffungsmärkte entwickelt. Eine abschließende Untersuchung zeigt, wie sich unterschiedliche Ausgangsszenarien auf das Ergebnis des Rasters auswirken.

2 Bedeutung der Beschaffungsmarktauswahl

Die Beschaffungsmarktauswahl hat zum Ziel, den am besten geeigneten Ländermarkt zu identifizieren.^[13] Was im Rahmen einer Gesamtstrategie dabei beachtet werden sollte, wie vorgegangen werden kann und welche Bewertungsinstrumente bei der Marktauswahl unterstützen können, soll im folgenden Kapitel erörtert werden.

2.1 Einkauf und Beschaffung

Eine genaue Abgrenzung der Begriffe Einkauf und Beschaffung erscheint nach einem Blick in die Literatur schwierig.^[14] So findet man einerseits die Auffassung, dass der Einkauf eine auf den nationalen Heimatmarkt gerichtete, lediglich operative, der Bedarfsdeckung dienende Funktion hat.^[15] Andererseits wird die Meinung vertreten, dass neben diesen operativen Aufgaben auch „für die strategische Auswahl von Lieferanten (...) der Einkauf zuständig“^[16] ist. Durch diese Erweiterung des Aufgabenspektrums um strategische Elemente soll der Einkauf in die Lage versetzt werden, „Herausforderungen im Unternehmensumfeld zu antizipieren und (...) die gesamte Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden mitzugestalten.“^[17]

Unter dem Begriff Beschaffung wird die Zusammenfassung der Tätigkeiten des Einkaufs, der Materialwirtschaft und der Beschaffungslogistik verstanden.^[18] Es handelt sich um die Fremdversorgung des Unternehmens „mit Sach-, Dienstleistungs-, Energieprodukten und Rechten.“^[19] Die dazu nötigen Verträge sind von der Beschaffungsabteilung zu planen und zu realisieren.^[20] Die Beschaffung übt „sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen“^[21], aus. Neben der Suche nach einem geeignetem Lieferanten gehören somit auch die Suche, die Auswahl und die Nutzbarmachung eines tauglichen Beschaffungsmarktes in das Aufgabenspektrum.^[22] Die Beschaffung erfüllt demnach sowohl operative als auch strategische Aufgaben. Dabei „zählen zum strategischen Beschaffungsmanagement gerade jene Prozesse, die nicht unmittelbar die Versorgung im Blickfeld haben, sondern darauf zielen, die Erfolgspotentiale dieser Versorgungsprozesse zu erkennen.“^[23] Die Beschaffung als Oberbegriff beinhaltet somit alle Funktionen des Einkaufes.^[24]

2.2 Global Sourcing

Im folgenden Abschnitt werden die keineswegs eindeutigeren Definitionen des Be-griffes Global Sourcing^[25] vorgestellt. Nach der Diskussion der Gestaltung von Global Sourcing wird auf sich bietende Chancen und bestehende Risiken eingegangen.

2.2.1 Begriffsbestimmung

Die Ausführungen zum Begriff Global Sourcing reichen von Beschaffung mit internationalem/weltweitem Aktionsradius mit strategischer Funktion^[26] und der Bezeichnung als internationaler Einkauf^[27] bis hin zu Global Sourcing als Global Procurement, da der Aufgabenbereich weit über den des Sourcings hinausreiche.^[28] Eine weitere Definition stammt von Monczak/Trend/Handfield. Sie bezeichnen Global Sourcing als „Integration and coordination of global sourcing strategies across worldwide buying locations“^[29] und als „Integration and coordination of global sourcing strategies with other functional groups“^[30]. Der Hauptunterschied zu einer rein internationalen Einkaufstätigkeit besteht demnach in der gesamtheitlichen Vernetzung der Beschaffungsmärkte und der Abstimmung mit anderen relevanten Unternehmensbereichen.^[31]

Zu einer genaueren Begriffsbestimmung erscheint es sinnvoll, die Bedeutung der beiden Wortbestandteile näher zu untersuchen. So ist das Adjektiv des Anglizismus Global Sourcing als weltweit oder dem gleichlautenden deutschen Begriff global leicht zu deuten.^[32] Der Begriff Sourcing bedeutet „allgemein die Versorgung der Unternehmung mit bestimmten Inputs aus einer externen Bezugsquelle“^[33] und damit das „Erschließen und Nutzen von Beschaffungsquellen“^[34]. Die Ausprägungen des Sourcings hängen von der geographischen Reichweite, z.B. Local und Global Sourcing, der Lieferantenzahl, z.B. Single und Multiple Sourcing, und der Art, z.B. Unit und Modular Sourcing, der zu beschaffenden Güter ab.^[35] Die Wahl der jeweiligen Strategie sollte an der spezifischen Beschaffungssituation und dem Unternehmensziel orientiert sein. Setzt man diese Erläuterungen zusammen und ergänzt sie um strategische Komponenten, so kann man Global Sourcing „als eine Strategie kennzeichnen, die durch eine systematische Ausdehnung der Beschaffung auf weltweite Beschaffungsquellen gekennzeichnet ist und als aktive, strategisch geleitete Unternehmenspolitik, die dazu beträgt, in bisher nicht bearbeiteten Zielmärkten strategische Brückenköpfe zu bilden.“^[36] Global Sourcing stellt folglich mehr dar als eine kostengünstige Sicherstellung der Versorgung des Unternehmens mit den benötigten Gütern in adäquater Qualität zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Es hat vielmehr die Aufgabe, „ein nachhaltig wettbewerbsfähiges Wertschöpfungsnetzwerk auf der Versorgungsseite des Unternehmens zu planen, zu nutzen und zu steuern.“^[37] Als Funktionsstrategie ist Global Sourcing der Unternehmensstrategie unterzuordnen.^[38]

2.2.2 Gestaltung

Es wird deutlich, dass der Aufgabenbereich, der unter den Begriff Global Sourcing fällt, sehr umfangreich ist. Um diese vielfältigen Aufgaben erfüllen zu können, ist es sinnvoll, neben der Beschaffung auch andere relevante Unternehmensbereiche in die Strategiefindung einzubeziehen. So ist es wenig von Nutzen, den Einkaufspreis durch weltweite Aktivitäten niedrig zu gestalten, aufgrund der fehlenden Integration des Absatzes oder der Produktion jedoch an den tatsächlichen Anforderungen oder dem Bedarf vorbei zu sourcen. Dies könnte der Fall sein, wenn man den zwar günstigsten Lieferant auswählt, mangels Koordination aber nicht weiß, welche Anforderungen, z.B. durch Innovation oder durch geänderte Präferenzen der Kunden, die eigene Produktion an die beschafften Güter zukünftig haben wird. Das gleiche negative Ergebnis kann daraus resultieren, dass die Vorgaben eines übergeordneten Boards rein am Beschaffungspreis orientiert sind. Durch die Vernetzung der betroffenen Abteilungen und die Abstimmung der Strategien könnten dagegen gezielt diejenigen Lieferanten gesucht werden, die nicht nur einen Preisvorteil bieten, sondern auch im Sinne der anderen Wettbewerbsfaktoren^[39] zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen.^[40] Eine gezielte Einbindung des Lieferanten kann genutzt werden, um dessen Angebot besser an den eigenen Anforderungen zu orientieren.^[41] Neben der Produktion und dem Absatz sind die Forschung und Entwicklung in die abstimmende Planung einzubeziehen.^[42] Die angesprochenen anderen relevanten Unternehmensbereiche, insbesondere der Absatz und die Produktion, sollten dabei ebenfalls weltweit aufgestellt sein, um den Ansprüchen des Global Sourcing-Konzeptes gerecht zu werden.^[43] Spielt der Wettbewerbsfaktor Zeit eine besondere Rolle, so gilt dies auch für den Bereich Forschung und Entwicklung.^[44]

Ein Treiber des Global Sourcings ist das Bestreben eines Unternehmens, Gewinne zu erwirtschaften. Wie oben angeführt, ist das Unternehmen deshalb bestrebt, Verbesserungen im Bereich der Wettbewerbsfaktoren zu realisieren. Ein weiterer Grund für aktives Global Sourcing kann darin bestehen, neue Märkte zu erkunden, um diese zukünftig als Produktionsstandorte oder neu erschlossene Absatzmärkte zu nutzen.^[45] Zwar soll dies letztendlich ebenfalls dazu dienen, Gewinne zu erzielen oder zu steigern, repräsentiert aber die Neuartigkeit der strategischen Vernetzung der angeführten Unternehmensbereiche im Rahmen des Global Sourcings. Es soll nicht nur „günstig eingekauft“ werden, sondern Beschaffung im Rahmen einer möglichst ganzheitlichen Unternehmensstrategie betrieben werden.^[46] „Global Sourcing soll die an die Beschaffung gerichteten Anforderungen globaler Unternehmen erfüllen, ohne dabei der Unternehmensausrichtung zuwiderzulaufen.“^[47] Es ist offensichtlich, dass bei der Entwicklung vom Einkauf hin zum Global Sourcing, die Anforderungen an die betroffenen Abteilungen steigen. „Anspruchsvollere beschaffungspolitische Strategien lassen sich nur durch entsprechend qualifizierte Mitarbeiter ausarbeiten und realisieren.“^[48] Dies äußert sich nicht nur in vermehrter Beschaffungsaktivität, sondern auch in der Notwendigkeit, den Beschaffungsprozess organisatorisch und methodisch anzupassen.^[49] Das Unternehmen sollte in diesem Zusammenhang sowohl den steigenden Personal- und Budgetbedarf als auch die notwendige bessere Qualifikation der Mitarbeiter berücksichtigen.^[50]

Die immer wieder geforderte Einbindung des gesamten Unternehmens und die Abstimmung der Bereichsstrategien mit der Unternehmensstrategie werden in Abbildung 1 nochmals verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stufen des Global Sourcing Prozesses^[51]

2.2.3 Chancen und Risiken

Die Chancen des Global Sourcings liegen darin, einen Wettbewerbsvorsprung für das Unternehmen durch die weltweite, aktive Suche und Auswahl von Lieferanten zu erreichen. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass der oder die am Ende des Prozesses ausgewählte/n Lieferant/en durchaus auch aus dem Stammland des sourcenden Unternehmens kommen kann/können.^[52] Die Vorteile können in der Verbesserung der Qualität, dem Zutritt zu neuen Märkten, der Erweiterung der Alternativen bei Make-or-Buy Entscheidungen, der Verbesserung der Versorgung, der Möglichkeit neue Technologien zu nutzen und in der Kostenreduktion liegen.^[53] Etwas verallgemeinerter kann man die Chancen des Global Sourcings in der Verringerung der Kosten und

des Risikos sowie der Verbesserung der Flexibilität und der Qualität sehen.^[54] So kann ein Unternehmen das Risiko von Lieferausfällen oder -engpässen, z.B. bei einer unerwarteten Steigerung der Nachfrage, reduzieren, indem es in der Lage ist auf eine größere Anzahl von Lieferanten zurückzugreifen. Dabei muss allerdings bereits bei der Auswahl der Lieferanten berücksichtigt werden, ob das nötige Know-how und die erforderlichen Produktionskapazitäten vorhanden sind. Zudem ergibt sich durch einen erweiterten Lieferantenkreis ein größerer Verhandlungsspielraum bzgl. der Preise und Konditionen. Ein weiteres Potential ergibt sich aus der höheren Arbeitszeit in vielen Ländern. Vergleicht man z.B. die durchschnittlichen Jahresarbeitszeiten in Deutschland mit dem asiatischen Durchschnitt (ohne Japan), so lässt sich feststellen, dass diese in Asien ca. 50% höher sind.^[55] Dies ist neben der Produktivität und der Qualifikation der Mitarbeiter bei Lohnkostenvergleichen zu berücksichtigen.

Geht mit dem Global Sourcing eine (weitere) Reduktion der Fertigungstiefe einher, so verspricht sich das Unternehmen durch die Möglichkeit, sich besser auf seine unternehmensspezifischen Kernkompetenzen konzentrieren zu können, weitere Vorteile.^[56] Beim Studieren der Literatur fällt allerdings auf, dass zumeist die Reduktion der Kosten im Mittelpunkt der Betrachtung steht. Die größten Einsparpotentiale liegen dabei in den niedrigeren Arbeitskosten^[57] und Steuern^[58], sowie den oftmals kaum
vorhandenen Umwelt- und Sozialstandards^[59]. Subventionen und andere Anreize, in einem Land zu investieren, tragen ebenfalls zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses bei.^[60]

Die weltweite Aktivität auf Beschaffungsmärkten bietet aber nicht nur Chancen. Das Engagement auf internationalen, im Sinne dieser Arbeit dem Unternehmen noch unbekannten Märkten, birgt auch Risiken. Dabei versteht man unter dem Begriff Risiko „die Gefahr, dass ein Ereignis oder eine Handlung die Fähigkeit eines am Wirtschaftsleben teilnehmenden Unternehmens, seine Geschäftsziele zu erreichen und seine Geschäftsstrategie zu verfolgen, negativ beeinflusst“^[61]. Häufig werden mögliche Risiken in ökonomische und nicht-ökonomische Risiken unterschieden. Ökonomische Risiken haben ihren Ursprung in wirtschaftlichen Begebenheiten und deren Fehleinschätzung im Unternehmen. Nicht-ökonomische Risiken sind z.B. durch das Agieren von Regierungen und Interessengruppen oder durch kulturelle Gegebenheiten bedingt.^[62] Die ökonomischen Risiken können weiter in makroökonomische Risiken, z.B. Enteignungs- und Währungsrisiken, und mikroökonomische Risiken, z.B. Markteintritts- und Transportrisiken, unterteilt werden.^[63] Daneben können Länderrisiken nach politischen, ökonomischen und branchen- und firmenspezifischen Gesichtspunkten gegliedert werden.^[64] Länderrisiken können infrastrukturelle, ökologische, politische, sozio-kulturelle und wirtschaftliche Ursachen haben.^[65]

Tabelle 1 zeigt eine Reihe von Risiken, die in eine Überlegung, ob man aus einem bestimmten Land oder einer bestimmten Region Güter beschaffen möchte, einbezogen werden sollten. Als Faustregel kann angenommen werden, dass die Risiken und Gefahren steigen, je weiter (nicht zwangsläufig geographisch) man sich vom eigenen, westlich-europäischen Kulturraum entfernt.

Dennoch existieren auch innerhalb des relativ homogenen EU-europäischen Wirtschaftsraumes Unterschiede in Mentalität und Sprache^[66] sowie in der kulturellen

Wahrnehmung.^[67]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Zusammenfassung und Einordnung verschiedener Länderrisiken ^[68]

Weiterhin kann man bei den nicht-europäischen Industrienationen davon ausgehen, dass eine wirtschaftliche Beziehung aufgrund des hohen Entwicklungsgrades der Ökonomie und des Ausbildungsniveaus, relativ leicht aufgebaut werden kann. Jedoch sind die Unterschiede im Geschäftsgebaren und der Kultur, z.B. zwischen den USA oder Japan und Deutschland, zum Teil sehr deutlich. Mangelnde Vorbereitung kann bereits in diesem Fall zu vermeidbaren Missverständnissen führen. Daneben müssen grundsätzlich Wechselkursrisiken und höhere Logistikanforderungen berücksichtigt werden.^[69]

Geht man einen Schritt weiter und überlegt, Lieferanten aus bestimmten Schwellen- oder Entwicklungsländern auszuwählen, so sind ungleich mehr potentielle Risikofaktoren in das Kalkül einzubeziehen. Dies beginnt bei Unterschieden in der Kultur des ausgewählten Landes und endet mit Überlegungen zu tatsächlichen Gefahren wie Krieg oder gewaltsamen Umstürzen.^[70] Neben den gelisteten Länderrisiken muss darauf geachtet werden, wie hoch der Entwicklungsstand der grundsätzlich in Frage kommenden Lieferanten ist. Es ist durchaus möglich, dass zwar ein geeigneter Lieferant gefunden werden kann, jedoch erst qualifiziert und weiterentwickelt werden muss. Einige Risiken des Global Sourcings, wie Produktpiraterie oder Know-how-Abfluss, können z.B. durch eine Beteiligung am Lieferanten verringert werden.^[71] Die Gewährleistung der geforderten Qualität könnte durch verständlich kommunizierte Qualitätsanforderungen, Vorgaben und Prüfung bei einzelnen Produktionsschritten oder Qualitätsprüfung als Ausgangskontrolle an der Produktionsstätte anstelle einer Wareneingangskontrolle bei der Lieferung sichergestellt werden. Kulturelle Probleme können durch die Bereitschaft, ein Bewusstsein für diese Unterschiede zu entwickeln, und durch die Pflege persönlicher Beziehungen reduziert werden. Bei Geschäften außerhalb der Euro-Zone kommt es zu Währungsrisiken durch Kursschwankungen. Diese können durch Kursabsicherungsmaßnahmen über Finanzinstrumente, wie z.B. Termingeschäfte und Optionen,^[72] durch den Einkauf und den Absatz auf dem gewählten Markt^[73] oder das vertraglich fixierte Aufteilen des Risikos durch risk-sharing-contracts, gemildert werden.^[74] Verfügt ein Unternehmen bereits über eine gewisse Anzahl von Lieferanten, so kann das Wechselkursrisiko auch dadurch, dass z.B. Tender mit einer vorgegebenen Laufzeit und festen Preisen in Euro durchgeführt werden, auf beide Schultern verteilt werden. Zwar würde ein Lieferant in diesem Falle seine Erwartungen an die Entwicklung des Wechselkurses in sein Angebot einpreisen und so das einkaufende Unternehmen an den erwarteten Kosten beteiligen, er ist jedoch durch den Wettbewerbsdruck, der von seinen Konkurrenten ausgeht, gezwungen, diese Kosten nicht vollständig weiterzugeben. Um zu gewährleisten, dass der Lieferant über moderne Kommunikationstechniken verfügt, könnte in dessen Infrastruktur investiert werden. Lieferausfälle durch Produktionsengpässe^[75] oder das Verschwinden von Transporten^[76] könnten durch die Einrichtung von Pufferlagern kompensiert werden.^[77] Logistisch schwieriger realisierbare Konzepte, wie eine bedarfssynchrone Lieferung benötigter Güter, könnten durch die Entsendung eigener Fachleute in die Tat umgesetzt werden.^[78] Grundsätzlich gilt: Das Abwägen von Chancen und Risiken im Vorfeld einer Entscheidung für Global Sourcing, bzw. für das Sourcing auf einem neuen Beschaffungsmarkt, ist für den Erfolg unabdingbar.^[79]

2.3 Aufbau des Beschaffungsprozesses

Der Beschaffungsprozess stellt den Ablauf der Beschaffung dar. Er erklärt die einzelnen Schritte, die unternommen werden müssen, wenn ein Unternehmen die Entscheidung getroffen hat, ein Gut nicht selbst zu erstellen, sondern es zu beschaffen.

Der Prozess zeigt folgende Struktur: An erster Stelle steht eine Situationsanalyse. Es ist zu klären, welche Faktoren den Beschaffungsprozess beeinflussen können,^[80] welchen Normen man folgt und welche Ziele man mit welcher Strategie erreichen will.

Bei deren Festlegung ist darauf zu achten, dass sie mit den Normen, Zielen und Strategien der obersten Unternehmensstufe korrelieren. Dies erfordert die Kommunikation dieser Vorgaben in die betroffenen Abteilungen.^[81]

In der zweiten Phase wird der Bedarf analysiert und geplant. Es wird die Frage gestellt, welche Güter beschafft werden sollen und welchen spezifischen Anforderungen sie genügen müssen. Hierbei sollten auch Überlegungen bzgl. der Notwendigkeit und der sich bietenden Alternativen, z.B. Substitution^[82], angestellt werden.^[83]

Als Drittes folgen die Analyse und Auswahl des Beschaffungsmarktes. Es wird untersucht, wo ein geeigneter Lieferant gefunden werden kann. Aufgrund unternehmensindividueller Präferenzen und Kriterien werden die in Frage kommenden Märkte eingegrenzt und schließlich der oder die bevorzugten Märkte festgelegt. In diese Auswahl werden relevante Rahmenbedingungen, wie politische und logistische Risiken, aber auch die eigene Verhandlungsmacht einbezogen.^[84]

Viertens richtet sich der Fokus auf die Lieferantenanalyse und -auswahl. Ziel ist es dabei, potentielle Lieferanten zu identifizieren. Nach der Auswahl des Lieferanten tritt man in Verhandlungen und schließt, sofern beide Seiten glauben, davon zu profitieren, einen Vertrag.^[85] Alternativ wird vorgeschlagen, bereits nach einer Vorauswahl in die Verhandlungen einzutreten und damit mehrere potentielle Lieferanten näher zu betrachten. Im Rahmen dieser Verhandlungen können z.B. Muster der Lieferanten begutachtet werden oder deren Lösungskompetenz im Hinblick auf eventuelle Probleme getestet werden. Erst aufgrund dieser Informationen wird eine Lieferantenauswahl getroffen. Sollte eine langfristige Geschäftsbeziehung gewünscht werden, sind die kontinuierliche Bewertung und die Weiterentwicklung des Lieferanten im Rahmen eines Beziehungsmanagements zu gewährleisten. Die Lieferantenauswahl ist eng mit der Beschaffungsmarktauswahl verknüpft, da beide Schritte das gleiche strategische Ziel verfolgen.^[86]

Der fünfte Schritt besteht aus der Abwicklung der Bestellung. Im Wesentlichen sind das die Lieferung, die Prüfung der Qualität und der zugesicherten Eigenschaften der Güter, die relevanten Buchungsvorgänge und die Zahlungsabwicklung. Da dieser Schritt in der Regel eine häufige Wiederholungsrate aufweist, ist es insbesondere bei langfristigen Vertragsbeziehungen sinnvoll, diese Routineaufgabe durch DV-Systeme zu unterstützen.^[87]

Den letzten Baustein stellt die Beschaffungskontrolle dar. Sie wird im Zusammenhang mit dem umfassenderen Begriff Beschaffungscontrolling gesehen. Neben Steuerungs- und Planungsaufgaben hat sie die Überwachung und Sicherstellung der Lieferanten-Abnehmerbeziehung und der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Beschaffung zum Ziel.^[88]

Abbildung 2 soll verdeutlichen, dass der geschilderte Prozess nicht zwangsläufig Schritt für Schritt abläuft, sondern eine ständige Überprüfung der Effektivität unabdingbar ist. So können geänderte Voraussetzungen, Ziele, Strategien oder Annahmen zu anderen Ergebnissen führen. Auf diese Weise kommt es zu Rückkopplungen im Beschaffungsprozess. Dies gilt insbesondere für die Markt- und Lieferantenauswahl, da es hier nicht nur zum Scheitern von Verhandlungen kommen kann, sondern ebenso schwer beeinflussbare externe Faktoren, wie z.B. eine geänderte Steuer-, Wirtschafts-, oder Finanzpolitik eines Landes und die Qualitätspolitik bzw. Lieferzuverlässigkeit des gewählten Partners, eine wichtige Rolle spielen.^[89]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau des Beschaffungsprozesses^[90]

2.4 Beschaffungsmarktauswahl

Der vierte Unterabschnitt beschäftigt sich zunächst mit der Definition des Begriffes Beschaffungsmarkt. Im Anschluss daran werden die wesentlichen Vorgehensweisen bei der Auswahl des Beschaffungsmarktes bzw. der Beschaffungsmärkte vorgestellt.

2.4.1 Grundlagen

Ziel der Beschaffungsmarktauswahl ist es, den am besten geeigneten Ländermarkt zu identifizieren, wobei ein Ländermarkt nicht per se gleichbedeutend mit einem Staat ist.^[91] Grundsätzlich darf bei der Beschaffungsmarktauswahl nicht vergessen werden, dass auch die auf dem Markt vertretenen Anbieter analysiert werden müssen.^[92] Für den Fortgang der Arbeit ist jedoch die Beschaffungsmarktauswahl entscheidend, so dass die Lieferantenauswahl nicht näher betrachtet werden soll.

Man spricht von einem Markt, wenn Anbieter und Nachfrager aufeinandertreffen. Bestimmt durch das Angebot und die Nachfrage bilden sich Preise.^[93] Das Zusammentreffen ist „nicht notwendigerweise physisch“^[94] und findet zunehmend häufig auf eProcurement-Plattformen statt.^[95] Beim Prozess der Preisbildung ist allerdings nicht nur die Angebots- bzw. Nachfragestruktur von Wichtigkeit,^[96] sondern auch ökonomische Eigenschaften wie z. B. Verhandlungsmacht, Substitutionsfähigkeit oder die generelle Branchen-, Unternehmens- und Marktstruktur.^[97] Der Beschaffungsmarkt ist der dem Unternehmen vorgelagerte Markt. Derjenige Markt folglich, auf dem das Unternehmen als Nachfrager und nicht, wie auf dem so häufig im Mittelpunkt stehenden nachgelagerten Absatzmarkt, als Anbieter auftritt. Auf welchem dieser Märkte ein Unternehmen aktiv ist, hängt von der jeweiligen Aktion des Unternehmens ab.^[98] Der Absatzmarkt eines zuliefernden Unternehmens entspricht dem Beschaffungsmarkt des weiterverarbeitenden Unternehmens. Im Regelfall agieren Unternehmen auf beiden Märkten.^[99]

2.4.2 Marktsegmentierung

Bevor ein spezieller Markt ausgewählt werden kann, ist es von Bedeutung, den Gesamtmarkt in relativ homogene Teilmärkte aufzuspalten.^[100] Diese Segmentierung des Gesamtmarktes kann in drei Definitionsvarianten erfolgen: So steht einmal die Informationsseite im Mittelpunkt des Interesses. Über in sich homogene und untereinander heterogene Segmente lassen sich teilmarktspezifische Informationen leichter erfassen und auswerten. Die zweite Variante orientiert sich an der Marktbearbeitung. Dabei werden die Segmente so eingeteilt, dass jeder der einbezogenen Märkte mit den gleichen Marketing-Instrumenten bearbeitet werden kann. Eine dritte Variante integriert die beiden angeführten Aspekte.^[101] Auf den Bereich Beschaffung übertragen, bedeutet dies, dass „ein Marktsegment (…) eine Kombination von Beschaffungsobjektvarianten und Lieferanten mit bestimmten Charakteristika, die in Zukunft vorrangig bearbeitet werden sollen“^[102], abbildet.

Die Bildung von Marktsegmenten kann anhand objekt-, problem- und umweltspezifischer Gesichtspunkte vorgenommen werden.^[103] Alternativ ist eine Marktsegmentierung nach Subjekt-, Objekt- und Marktweitendimension möglich. Dabei stehen jeweils unterschiedliche Kriterien im Mittelpunkt. Die Subjektdimension ist auf die Marktteilnehmer, die Objektdimension auf den Handelsgegenstand und die Marktweitendimension auf den Umfang und die Größe des Marktes fokussiert.^[104] Bei der Umsetzung dieses Konzeptes wird die Analyse zunächst anhand einer Dimension als Oberkriterium vorgenommen. Die beiden verbliebenen Dimensionen ergänzen die Analyse als untergeordnete Kriterien.^[105] Eine weitere Möglichkeit der Segmentierung besteht in der Beurteilung anhand der Kriterien Kosten, Leistungsfähigkeit und Risiko.^[106]

2.4.3 Ansätze zur Beschaffungsmarktauswahl

Der Ansatz von Menze sieht vor, nach der Beschaffungsmarktsegmentierung,-analyse und -auswahl nach geeigneten Lieferanten auf den verbleibenden Märkten zu suchen.^[107] Es ist zu beachten, dass potentielle Lieferanten über mehrere Märkte hinweg analysiert und ausgewählt werden.^[108] Die Segmentierung der Beschaffungsmärkte soll u.a. nach geographischen, politischen, rechtlichen und kulturellen Gesichtspunkten, aber auch anhand der Kosten- und Risikostrukturen, der Leistungsmerkmale und der Industrieschwerpunkte vorgenommen werden.^[109]

Piontek entwickelte ein vierstufiges Marktwahlmodell. Dabei wird zuerst eine Segmentierung aufgrund von Leistungscharakteristika und im zweiten Schritt eine Beurteilung der länderspezifischen Risiken empfohlen. Die verbleibenden Länder sollen in einem dritten Schritt einer ökonomischen und viertens einer segmentspezifischen Prüfung unterzogen werden.^[110] Kritik wird insbesondere an der Parallelität der Schritte drei und vier laut. Beide Schritte beziehen sich auf die ausgewählte Menge nach Schritt zwei. Als Lösung des Problems wird vorgeschlagen, eine gekoppelte Bewertung der gewonnenen Erkenntnisse oder eine schrittweise Ausmusterung ungeeigneter Märkte vorzunehmen.^[111] Beide Schritte haben zur Aufgabe, die Erfolgschancen zu bewerten und zu vergleichen. Diese Aufgabe könnte z.B. mit einer Nutzwertanalyse durchgeführt werden. Dazu müssten allerdings gewisse Anforderungen, wie die Nutzenunabhängigkeit der einzelnen Kriterien untereinander und die Vermeidung von Mehrfachnennungen, gegeben sein.^[112] Auf weitere Anforderungen der Nutzwertanalyse wird in Abschnitt 2.5.1 näher eingegangen.

Ein weiteres Modell ist das Trichtermodell von Brodersen. Es sollen aus einer Menge grundsätzlich geeignet erscheinender Märkte zunächst die als unsicher, dann die als objektunspezifisch empfundenen, und schließlich diejenigen mit Lieferantenmacht herausgefiltert werden. Auf diese Weise erhält man objektspezifische sichere Märkte mit Beschaffermacht.^[113] Das Ergebnis, nämlich die Identifikation eines Beschaffungsmarktes für die zu beschaffende Objektgruppe, stößt auf Kritik, da sich auf diesem Markt nicht zwangsläufig die weltweit am besten geeigneten Lieferanten befinden müssen.^[114] Diesem Problem soll der nachfolgend erläuterte Ansatz von Bogaschewsky begegnen.

2.4.4 Beschaffungsmarktauswahl nach der Ausgangssituation

In Abhängigkeit von der mit der Untersuchung eines Beschaffungsmarktes verbundenen Ausgangssituation und den zugrunde liegenden Sachverhalten sind verschiedene Herangehensweisen bei der Beschaffungsmarktauswahl möglich. Diese sollen nachfolgend erläutert werden.

2.4.4.1 Informationsorientierte Beschaffungsmarktauswahl

Bei der informationsorientierten Beschaffungsmarktauswahl steht die Frage nach der generellen Attraktivität eines Marktes/Landes im Vordergrund. Wird diese Frage positiv beantwortet, d.h., ein Unternehmen glaubt durch Sourcing-Aktivitäten auf diesem Markt Vorteile realisieren zu können, folgt die konkrete Suche nach objektspezifischen Beschaffungsalternativen. Durch die Informationsorientierung steht der Markt selbst im Mittelpunkt der Analyse. Das Modell wird deshalb auch als marktorientiert bezeichnet. Die Ursache für den Fokus der Untersuchungen auf jeweils nur einen Markt kann z.B. in der Öffnung eines Landes für ausländische Unternehmen liegen.^[115] Im Ein-Markt-Modell wird der Anstoß zu einer Länder- oder Marktanalyse somit von externen Treibern gegeben. Es ist dabei kein Widerspruch, dass im Rahmen der Analyse auch mehrere Länder untersucht werden können. Steht eine Vielzahl von Ländern aufgrund von Veränderungen zur Verfügung, so wird jedes Land für sich untersucht. Die Konkretisierung des Sourcingvorhabens wird dann auf dem als am geeignetsten erscheinenden Markt vollzogen.

Der Beschaffungsprozess im Ein-Markt-Modell ist, verallgemeinert und auf den weltweiten Beschaffungsmarkt erweitert, vom schrittweisen Aussortieren von Ländern und Märkten geprägt. Ausgehend von der größtmöglichen Anzahl von Beschaffungsmärkten sollen zunächst diejenigen aussortiert werden, die gewisse Mindestanforderungen (K.O.-Kriterien) nicht erfüllen. Dabei ist es sinnvoll, Länder aufgrund ihrer Größe und/oder eventueller großer Unterschiede in ihrer Struktur, z.B. China,

Russland und Indien, in Regionen aufzuteilen und als solche in die Grundauswahlmenge zu integrieren.^[116] Sind sich Länder einer Region sehr ähnlich, so können diese umgekehrt aber auch als gemeinsame Region in die Analyse eingehen.^[117] Ein solches K.O.-Kriterium könnte z.B. die Weigerung eines Unternehmens sein, in Ländern aktiv zu werden, deren politische Führung von einer Militärjunta gestellt wird. Die in der Auswahl verbleibenden Länder werden nachfolgend entsprechend der vom Unternehmen für wichtig erachteten Kriterien, wie z.B. Infrastruktur und politische Stabilität, im Rahmen einer Nutzwertanalyse beurteilt und in eine Reihung gebracht. Die Länder mit geringem Nutzwert fallen aus der Auswahl heraus. Weiter wird vorgeschlagen, die Länder mit einem erwarteten hohen Nutzwert einer Gesamtkostenbetrachtung bzw. differenzierten Kostenanalyse zu unterziehen. Auf diese Weise ist es möglich, die zwar interessanten und damit grundsätzlich in Frage kommenden, aber zu teueren Märkte zu identifizieren und auszusortieren. Es liegen damit zwei Listen vor, nämlich eine am Nutzen und eine an den Gesamtkosten orientierte. Diese müssen anhand der jeweiligen Einschätzungen der Entscheidungsträger zusammengeführt werden. Das Ergebnis ist eine Gesamtpriorisierung der Länder sowohl nach Nutzwert als auch nach Kosten. Entsprechend der Platzierung in dieser Reihenfolge wird zunächst auf dem am besten eingeschätzten Markt nach geeigneten Objekten und Lieferanten gesucht. Wird das Unternehmen hier nicht fündig, wird dieser Versuch auf dem nächsten Markt unternommen.^[118]

Anzumerken ist, dass im Rahmen der Gesamtkostenanalyse einzelne Lieferantenspezifika bereits einbezogen werden. So fließen z.B. die Kosten für den Transport in Abhängigkeit vom jeweiligen Produktionsstandort in die Bewertung mit ein. Ebenso wird aufgrund sich verändernder Umfeldbedingungen empfohlen, die aussortierten Länder unter Beobachtung zu halten. Eine Neubewertung soll somit einfacher durchgeführt werden können.^[119] Abschließend sei erwähnt, dass die klassische, auf den Absatz zielende, Marktforschungslehre eben aus diesen beiden Bereichen, nämlich der Analyse von Zuständen und der Beobachtung von Marktentwicklungen, besteht.^[120]

2.4.4.2 Problemorientierte Beschaffungsmarktauswahl

Bei der problemorientierten Beschaffungsmarktauswahl, dem Mehr-Markt-Modell, wird von einem anderen Szenario ausgegangen. Dabei wird nach der Identifikation von Schwachstellen im Unternehmen, z.B. durch Benchmarkanalysen, nach Lieferanten, die zu einer Verbesserung der momentanen Situation beitragen sollen, auf dem relevanten Gesamtmarkt, also mehreren Ländermärkten, gesucht. Die unternehmensinternen Treiber verlangen, im Gegensatz zum Ein-Markt-Modell, nach einem objekt- und problemorientierten Vorgehen. Ein weiterer Gegensatz zum Ein-Markt-Modell ist das Ziel, einen Lieferanten und nicht ein bestimmtes Land zu identifizieren.^[121] Dieser Lieferant soll das sourcende Unternehmen in die Lage versetzen, bei den intern aufgedeckten Problemen durch die Beschaffung von konkreten Objekten eine Verbesserung zu erzielen.

Den geschilderten Unterschieden entsprechend, steht beim Beschaffungsmarktauswahlprozess zunächst das Erkennen eines Problems an erster Stelle. In einem zweiten Schritt wird die betroffene Objektgruppe ausgewählt. Dies kann bei mehreren Gruppen nach Dringlichkeit geschehen.^[122] Ein weiteres Priorisierungskriterium kann das erwartete Einsparpotential sein.

Der dritte Schritt besteht in der Identifikation des relevanten Weltmarkts für die ausgewählte Objektgruppe. Nach dieser Auswahl wird viertens auf das Vorgehen beim Ein-Markt-Modell zurückgegriffen und der relevante Weltmarkt zunächst anhand von K.O.-Kriterien bewertet. Diejenigen Länder, die diese nicht erfüllen, fallen analog aus der Auswahl.^[123]

In Abhängigkeit von der Situation nach dem vierten Schritt sind zwei Vorgehensvarianten denkbar. Ist die Zahl der Länder, die den Mindestanforderungen entsprechen, relativ groß, so erscheint es sinnvoll, zunächst unter Zuhilfenahme einer eingehenderen Nutzwertanalyse, die Anzahl weiter zu reduzieren. Im Anschluss daran werden nun die Lieferanten, welche auf diesen Märkten zur Verfügung stehen, anhand von K.O.-Kriterien bewertet. Wird die Analyse der Länder mit einem Mindestniveau als bewältigbar eingeschätzt, ist es denkbar, zunächst die Lieferantenanalyse durchzuführen. Neben dem geschilderten schrittweisen Vorgehen ist auch ein paralleles Abarbeiten der Schritte möglich. Unabhängig vom Vorgehen bei diesem Prozessabschnitt verbleiben Lieferanten mit Mindeststandards auf Märkten mit einem hohen Nutzwert. In einem sechsten Schritt wird nun die Zahl dieser Lieferanten mittels einer Gesamtnutzenanalyse für sie und für die verbliebenen Länder reduziert. Der Gesamtnutzwert ergibt sich aus der Summe der gewichteten Einzelnutzen, wobei die Summe der Gewichte genau eins ergeben muss. Siebtens wird empfohlen, eine Gesamtkostenbetrachtung für die verbliebenen Lieferanten, aus möglicherweise verschiedenen Märkten, durchzuführen. Abschließend ist derjenige Lieferant auszuwählen, der aufgrund der Gesamtnutzwertanalyse und der Gesamtkostenbetrachtung am geeignetsten erscheint.^[124]

Die genannten Modelle unterstützen eine Entscheidung aufgrund einer breit aufgestellten Basis. Sie bieten am Ende des Prozesses nicht nur ein Land als Lösung an, sondern liefern als Ergebnis jeweils eine Reihenfolge von Ländern bzw. Lieferanten. Diese Reihenfolge basiert neben dem zu erwarteten Nutzwert, auch auf den damit verbundenen Gesamtkosten.^[125] Die beiden vorgestellten Modelle repräsentieren allerdings Extrema. In der Praxis kann es durchaus zu Überschneidungen der beiden Herangehensweisen kommen.^[126]

2.5 Unterstützung der Marktauswahl durch Bewertungsinstrumente

Im Rahmen der Beschaffungsmarktauswahlmodelle sind bereits die Bewertungsinstrumente Nutzwertanalyse und Gesamtkostenbetrachtung, die Total Cost of Ownership, genannt worden. Das gemeinsame Ziel dieser Instrumente ist es, Entscheidungsträger bei der Auswahl geeigneter Beschaffungsmärkte, bzw. im Mehr-Markt-Modell bei der Auswahl geeigneter Lieferanten, zu unterstützen. Da ihnen dabei eine wesentliche Rolle zukommt, sollen sie im Folgenden näher erläutert werden. Hierbei wird der Nutzwertanalyse mehr Raum zugestanden, da sie für die Entwicklung des Analyserasters von Bedeutung ist.

2.5.1 Nutzwertanalyse

Man bezeichnet „die Analyse einer Menge komplexer Handlungsalternativen mit dem Zweck, die Elemente dieser Menge entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers bezüglich eines multidimensionalen Zielsystems zu ordnen“^[127] als Nutzwertanalyse (NWA). Die Bestimmung des Nutzwertes der einzelnen Alternativen erfolgt damit nicht nur über objektive Kriterien, sondern auch über die subjektive Einschätzung und Bewertung dieser Informationen durch einen Entscheidungsträger.^[128]

Dabei wird folgendes Vorgehen vorgeschlagen: Zunächst erfolgt die Bestimmung der Zielkriterien. Es ist darauf zu achten, dass jedes Kriterium anhand einer Skala bewertet werden kann, eine Mehrfacherfassung ausgeschlossen ist und die Nutzenun-abhängigkeit der einzelnen Kriterien gewährleistet ist. Diese Unabhängigkeit kann erzielt werden, indem man entsprechende Kriterien, die diese Anforderungen nicht erfüllen, zusammenfasst.^[129] „Bei komplexen Entscheidungsproblemen kann es sinnvoll sein, die Zielgrößen aufzuspalten und eine mehrstufige Zielhierarchie aufzubauen.“^[130] Bedingt durch die Prämisse der Nutzenunabhängigkeit, wird es als zweckdienlich angesehen, auf die Einbeziehung von monetären Größen zu verzichten. So beeinflussen z.B. die Anschaffungskosten eines Autos die meisten anderen Bewertungskriterien, wie z.B. Größe oder Leistung,^[131] ebenso werden „die Ein- und Auszahlungen (…) durch sehr viele Eigenschaften von Investitionsobjekten beeinflußt (…), die ihrerseits auch in anderen Kriterien erfaßt sind“^[132]. Die Unabhängigkeit einzelner Kriterien wäre in diesen Fällen nicht gegeben. Zudem besteht die Gefahr, dass monetäre Größen auf verschiedenen Nutzenebenen vertreten sind und somit sehr wahrscheinlich unterschiedlich gewichtet in das Ergebnis eingehen würden.^[133]

Im zweiten Schritt werden die festgelegten Zielkriterien gewichtet. Dies gilt in einer mehrstufigen Hierarchie auch für die Unterziele.^[134] Der Entscheidungsträger gibt damit seine Einschätzung bzgl. der Bedeutung einzelner Kriterien im Gesamtkontext wieder. Um einem falschen Ergebnis vorzubeugen, ist darauf zu achten, dass die Gewichte der beigemessenen Bedeutung auch tatsächlich entsprechen. Es erscheint sinnvoll, die Kriterien eines Systems in eine Reihenfolge zu bringen, die ihrer verhältnismäßigen Bedeutung untereinander und der für das Unternehmen entspricht. Dabei können die Gewichte anhand verschiedener Skalierungsmethoden gemessen werden.^[135] Die zugeordneten Gewichte müssen genau eins ergeben. Dies gilt für jedes in sich geschlossene Zielsystem. Das Vorgehen bei der Gewichtung der Kriterien lässt sich veranschaulichen, wenn man, stark vereinfacht, annimmt, dass ein Unternehmen bei der Bewertung eines Beschaffungsmarktes die Kriterien „Arbeitskräfte“ und „Infrastruktur“ als Unterziele auf der zweiten Ebene wählt. Neben diesen Unterzielen stellt auch die Zielebene ein Zielsystem dar. Würden beide mit dem Faktor 0,5 gewichtet, so drückt dies aus, dass das Unternehmen beide Ziele als gleich wichtig einschätzt. Würde die Infrastruktur sehr hoch, z.B. mit 0,8, und die Arbeitskräfte sehr niedrig, analog mit 0,2 gewichtet, so könnte das Unternehmen lediglich einfachste, billig und standardisiert zu produzierende Bauteile beschaffen wollen. Eine gute Qualifikation der Mitarbeiter wäre dann nicht wichtig. Eine gute Verkehrsanbindung

ermöglicht jedoch einen reibungslosen und damit kostengünstigen^[136] Transport der Güter. Es sei darauf verwiesen, dass in der Realität eine Vielzahl von Unterkriterien zu bestimmen und zu bewerten sind. Zum besseren Verständnis der Systematik und zur Vereinfachung der Darstellung in Abbildung 3 wurde beim gewählten Beispiel auf ein komplexes System verzichtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vereinfachtes Beispiel für die Kriteriengewichtung auf zwei Ebenen

Der folgende Schritt besteht in der Bestimmung der Teilnutzen der Zielkriterien. Den jeweiligen Kriterien werden vergleichbare Werte zugeordnet. Dazu können verschiedene Skalen verwendet werden.^[137] Eine Vergleichbarkeit der Nutzen könnte erreicht werden, wenn man der Bewertung eine Skala von 0 bis 100 zugrunde legt. Für jedes Zielsystem stellt 100 gleichzeitig die Obergrenze dar.^[138] Ein hoher Wert symbolisiert einen hohen Nutzen. Betrachtet man die Marktauswahl von der Risikoseite, müsste lediglich die Sichtweise geändert werden. 100 Punkte repräsentieren dann analog ein hohes Risiko. In beiden Fällen ist damit allerdings das Problem verbunden, dass man gewisse Kennzahlen in diese Skala umrechnen muss. Dies kann der Fall sein, wenn ein Entscheidungsträger zur Einschätzung von Länderrisiken allgemein zugängliche Länderbewertungsansätze benutzt. Als einfache Beispiele können der Corruption Perception Index (CPI) und der Index of Economic Freedom (IEF) dienen. So reicht die Skala beim CPI von null bis zehn. Null Punkte repräsentieren dabei einen sehr korrupten Staat, zehn Punkte bedeuten, der Staat ist praktisch korruptionsfrei.^[139] Der IEF misst die Freiheit der Wirtschaft in einem Land anhand von Intervallschritten: Die Wirtschaft kann frei (1 bis 1,99), mehrheitlich frei (2 bis 2,99), mehrheitlich unfrei (3 bis 3,99) agieren oder sie wird unterdrückt (4 bis 5).^[140] Es ist zu beachten, dass die Bewertungsskala seit dem Verfassen der Arbeit verändert wurde. Um die Systematik der Umrechnung zu erläutern und den Anpassungsaufwand gering zu halten, wird für dieses Beispiel die alte Skala beibehalten.^[141] Ist eine Umrechnung der CPI-Daten problemlos durch das Multiplizieren mit dem Faktor 10 möglich, ergeben sich beim IEF schon allein deswegen Probleme, da ein geringer Punktwert eine positive Tatsache, nämlich Korruptionsfreiheit, darstellt, und der Punktwert 1 die obere Definitionsgrenze repräsentiert. Das genaue Herangehen an die Umrechnung ist im Anhang I erläutert. Des Weiteren ergeben sich Definitionslücken. Im vorliegenden Fall würde ein Übergehen oder Runden dieser sehr kleinen Lücken zwar das Ergebnis nicht verfälschen, generell ist bei einer Umrechnung aber auf ein solches Problem zu achten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Umrechnung von Werten zur Teilnutzenbestimmung

Betrachtet man die Problematik von der Risikoseite her, so ist zu beachten, dass man den Nutzwert vom Maximalwert 100 subtrahiert.^[142]

Ein weiteres Problem ergibt sich, wenn man Informationen, z.B. aus Statistiken, in die NWA integrieren möchte. Will ein beschaffendes Unternehmen etwa Güter oder Dienstleistungen beschaffen, die einen hohen Bildungsstand der Mitarbeiter des Lieferanten voraussetzen, könnten Informationen über die Zahl der Studenten oder Schüler an weiterführenden Schulen darüber Auskunft geben. Diese Zahlen könnten in ein Verhältnis zu den Gesamtschülerzahlen gesetzt werden und so eine Prozentzahl gebildet werden.^[143]

Im vierten Abschnitt des NWA-Prozesses erfolgt die Nutzwertermittlung. Dabei wird jeder einem Zielkriterium zugemessene Teilnutzen mit dem Gewichtungsfaktor des entsprechenden Kriteriums multipliziert. Der Nutzwert eines geschlossenen Zielsystems entspricht der Summe dieser Produkte. Existieren mehrere Ebenen, so wird dieses Prozedere solange fortgesetzt, bis ein Wert für die Zielebene feststeht. Dazu werden analog die auf der Ebene der Unterziele ermittelten Teilnutzen zur Multiplikation mit den zugewiesenen Gewichten herangezogen.^[144] Im gezeigten Beispiel ergäbe sich ein Nutzwert für ein Land A in Höhe von 57 von 100 Punkten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Nutzwertermittlung

Dieses Ergebnis ist abschließend mit den Werten der Alternativen zu vergleichen. Würde eine Alternative aufgrund besserer Bewertungen auf der Ebene der Zielkriterien einen höheren Nutzwert erzielen, so ist diese Variante zu favorisieren. Um einen Mindestnutzwert zu garantieren, ist es sinnvoll, einen Grenzwert zu definieren.^[145] Wäre obiges Beispiel die beste Alternative der untersuchten Länder, so wäre aufgrund des nicht besonders ausgeprägten Nutzwertes zu überlegen, ob es überhaupt Sinn machen würde, von dort zu beschaffen.

Letztendlich muss bei einer Entscheidung für oder gegen eine Alternative jedoch berücksichtigt werden, dass neben dem erwarteten Nutzen noch andere Faktoren existieren, die eine Entscheidung wesentlich beeinflussen.^[146] So mag es sinnvoll erscheinen eine Alternative auszuwählen, die einen hohen Nutzen verspricht, jedoch sollten auch die damit verbundenen Kosten beachtet werden. Dies gilt insbesondere im Zusammenhang mit der NWA, da, wie oben bereits angesprochen, die Einbeziehung monetärer Größen mit gewissen Schwierigkeiten verbunden ist.^[147]

2.5.2 Total Cost of Ownership

Der Total Cost of Ownership-Ansatz (TCO) basiert auf der Überlegung, dass bei einer vollständigen Bewertung der Kosten eines Beschaffungsgutes nicht nur der Einkaufspreis, sondern alle Kosten, die bei der Beschaffung, der Nutzung und der Wartung bzw. Instandhaltung anfallen, berücksichtigt werden sollten.^[148] Zu den TCO zählen weiter die Kosten des Beschaffungsprozesses, z.B. die Lieferantenauswahl und -kontrolle, Kosten für die Verwaltung und die Kosten für die Entsorgung.^[149] Aus einer Studie geht hervor, dass die TCO den reinen Einkaufspreis um ein Vielfaches übertreffen können^[150] und somit durchaus Entscheidungsrelevanz^[151] haben. Aufgrund der oftmals komplizierten Ermittlung der Kosten und der damit verbundenen Zeitintensität sollte jedoch sichergestellt werden, dass die Kosten für eine TCO-Analyse den erwarteten Nutzen nicht übersteigen.^[152] Eine Bewertung wird z.B. sehr komplex, wenn verschiedene Lieferanten unterschiedliche Serviceleistungen zu einem Beschaffungsgut anbieten.^[153] Typischerweise geht man von der Rentabilität einer TCO-Analyse aus, wenn die betrachtete Objektgruppe einen großen wertmäßigen Anteil an den Beschaffungskosten aufweist, regelmäßig beschafft wird und mit dem Gut hohe Transaktionskosten verbunden sind, die man glaubt senken zu können.^[154] Dieser erweiterte Blickwinkel ermöglicht es, „nachgelagerte Kosten (…) zu quantifizieren, sowie Ansatzpunkte für eine Kostenoptimierung und für Vertragsverhandlungen zu geben.“^[155] Die TCO unterscheiden sich für jede Materialart und jede Geschäftsbeziehung zu jedem Lieferanten.^[156] Man unterscheidet zwei Arten von TCO-Analysen: eine einmalige und eine permanente Untersuchung. Eine einmalige TCO-Analyse wird empfohlen, um Einzelprojekte, wie Fragen der Ausgliederung von Unternehmensteilen, die Auswahl von Schlüssellieferanten oder den Abschluss einer strategischen Allianz, zu bewerten. Die weniger häufige, permanente und automatisierte Analyse wird genutzt, um sich wiederholende Prozesse, wie z.B. die Beschaffung von Verpackungsmaterial, zu kontrollieren.^[157] Es wird allerdings auch empfohlen eine einmalige TCO-Analyse, auf deren Grundlage eine Entscheidung getroffen wurde, nach einiger Zeit erneut zur Zielkontrolle durchzuführen.^[158]

Zur Ermittlung der TCO werden zwei Vorgehensweisen genannt. So ist es möglich die kostenverursachenden Faktoren verschiedenen Bereichen zuzuordnen. Das sind Management, Lieferung, Service, Kommunikation, Preis und Qualität.^[159] Die Aufzählung mit ihren entsprechenden Unterkostenpunkten wird zwar als hilfreich bezeichnet, jedoch wird angeführt, dass eine prozessorientierte Sichtweise für eine TCO-Analyse geeigneter erscheint.^[160] Dazu wird vorgeschlagen „to view TCO from the perspective of what costs and activities occur prior to the transaction, simultaneously with the transaction, and after the transaction.“^[161] Dabei wird die Transaktion

als realer Leistungsvollzug verstanden.^[162] Der wesentliche Unterschied der beiden Herangehensweisen liegt in deren Strukturierung. Erstere ordnet Kostenfaktoren bestimmten Bereichen zu, die zweite orientiert sich bei der Zuordnung am Lauf eines beschafften Gutes^[163] durch die Supply Chain. Der erstgenannte Ansatz nennt ebenfalls Kosten, die dem Leistungsvollzug vorangehen, so z.B. das Festlegen einer Einkaufsstrategie und die Bedarfsermittlung zu beschaffender Güter, oder nachfolgen, wie z.B. ein Kundentraining.^[164] Dennoch wird die transaktionsorientierte Herangehensweise wesentlich als Erweiterung um eben diese, der Transaktion vor- und nachgelagerten Faktoren gesehen.^[165]

Abschließend sei darauf verwiesen, dass in der Literatur häufig lediglich Aufzählungen zu den jeweiligen Kostenzuordnungskriterien zu finden sind. Ein Anspruch auf Vollzähligkeit kann nicht erhoben werden. Trotzdem birgt eine nur grob durchgeführte TCO-Analyse bereits ein erhebliches Potential, da Kosten in die Sourcingentscheidung einbezogen werden, die ansonsten, trotz ihrer Entscheidungsrelevanz, vernachlässigt würden.^[166] Durch die Analyse der gesamten Kosten der jeweiligen Alternativen soll es somit ermöglicht werden, die tatsächlich kostengünstigste zu ermitteln.^[167] Es bleibt zudem die Frage, ob jedes Kriterium, und das nicht nur bei sehr komplexen Supply Chains, in einem vernünftigen und vertretbaren Maße monetarisierbar ist.
Für den Fortgang der Arbeit ist festzuhalten, dass aufgrund der Annahme des Ein-Markt-Modells und der Prämisse der einfachen Handhabbarkeit des Vorauswahlrasters lediglich die Nutzwertanalyse angewandt werden kann. Sowohl bei der Vorauswahl als auch der tatsächlichen Auswahl eines Beschaffungsmarktes sollte ein Entscheidungsträger den Faktor Kosten und potentielle Einsparungen jedoch nicht aus den Augen verlieren.

Beide Instrumente haben gemeinsam, dass mit ihnen ein großer Informationsbedarf verbunden ist. Im nachstehenden Abschnitt soll deshalb untersucht werden, welche Möglichkeiten der Informationsgewinnung es für Unternehmen gibt und welchen Aussagegehalt diese Informationen haben.

[...]

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^[1] Vgl. Koppelmann, 2004, S. 11ff., Brodersen, 2000, S. 1, Arnold, Eßig, 2000, S. 122 und Bedacht, 1995, S. 1.

^[2] Vgl. Fröhlich-Glantschnig, 2005, S. 1.

^[3] Vgl. Kohagen, 2004, S. 3, Koppelmann, 2004, S. 6, Piontek, 2004, S. 26 und Wildemann, 1994, S. 4.

^[4] Vgl. Roland, 1993, S. 1. Roland schildert an dieser Stelle weiter die Hauptaufgaben der Beschaffung in den sechziger (Preisbewusstsein), siebziger und achtziger (Materialwirtschaft, Qualitätssicherung und Logistik) Jahren.

^[5] Vgl. Koppelmann, 2004, S 6ff.

^[6] Vgl. Bogaschewsky, 2004, S. 680.

^[7] Vgl. Koppelmann, 2004, S. 7, der an zitierter Stelle anhand einer kurzen Rechnung eine überdurchschnittlich positive Hebelwirkung einer Senkung der Beschaffungskosten auf den Gewinn aufzeigt.

^[8] Vgl. Bogaschewsky, 2004, S. 680 und 2005, S. 32. Der Anstieg des Anteils fremdbeschaffter Güter ist leicht zu erkennen, wenn man z.B. Arnold, 1997, S. 12f., vergleicht, der nur von über 50 % spricht.

^[9] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 31 und Rupprecht-Däullary, 1994, S. 27.

^[10] Vgl. Koppelmann, 2004, S. 218. Eine weitere Möglichkeit ist die Unterteilung in ökonomische und nicht-ökonomische Risiken. Vgl. Brodersen, 2000, S. 202f.

^[11] Zu den Zielen und Aufgaben des zwischenbetrieblichen Beziehungsmanagement vgl. Bogaschewsky, 2000, S. 137ff.

^[12] Vgl. Wannenwetsch, 2004, S. 94 und Arnolds, Heege, Tussing, 1998, S. 131f. Eine ausführliche Abhandlung zur Lieferantenauswahl und -bewertung findet man bei Harting, 1994.

^[13] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 41.

^[14] In früheren Jahren wurden die beiden Begriffe synonym gebraucht. Vgl. Zentes, Swoboda, Morschett, 2004, S. 305. Ab S. 306ff. findet man eine ausführliche Gegenüberstellung verschiedener Ansätze. Bei Koppelmann, 2000, S. 108f., findet man eine umfangreiche Literaturliste zu unterschiedlichen Beschaffungszielen.

^[15] Vgl. Arnold, 1990, S. 58 und ders., 1995, S. 108.

^[16] Bloech, Bogaschewsky, Götze, Roland, 2001, S. 178.

^[17] Colberg, Hoffmann, Kosmol, 2000, S. 50.

^[18] Vgl. Bloech, Bogaschewsky, Götze, Roland, 2001, S. 178. Man findet aber auch Autoren, welche die Materialwirtschaft als Oberbegriff für Beschaffung ansehen. Vgl. z.B. Hartmann, 1997, S. 18ff. oder, leicht verändert, Eschenbach, 1990, S. 9f.

^[19] Koppelmann, 2000, S. 5.

^[20] Vgl. ebenda.

^[21] Arnold, 1995, S. 3.

^[22] Über das gesamte Aufgabenspektrum herrscht indes keine Einigkeit. Vgl. z.B. die Ausführungen bei Holbach, 2002, S. 9f. Eine Zusammenstellung verschiedener strategischer und taktisch-operativer Beschaffungsziele findet sich bei Piontek, 1993, S. 8.

^[23] Large, 2000, S. 36. Zu den Elementen des strategischen Beschaffungsmanagements vgl. z.B. CAPGEM, 2003, S. 6.

^[24] Vgl. Bloech, Bogaschewsky, Götze, Roland, 2001, S. 178. Eine ausführliche Gegenüberstellung der verschiedenen Sichtweisen der Begriffe Einkauf und Beschaffung ist bei Fröhlich-Glantschnig, 2005a, Anhang 1, S. 429ff., zu finden.

^[25] Eine Darstellung mit unterschiedlichen Ansätzen zum Global Sourcing findet man bei Colsman, 2000, S. 29.

^[26] Vgl. Arnold, 1995, S. 108, der an anderer Stelle in einer ähnlichen Graphik allerdings nur von einem internationalen Einkauf spricht. Vgl. ders., 1990, S. 58 und S. 62. Dies stößt auf Kritik, da international, d.h. länderübergreifend, nicht zwangsläufig weltweit, also global, bedeuten muss. Global ist somit der weiterreichende Begriff. Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 31.

^[27] Vgl. Piontek, 1993, S. 6. Piontek versteht darunter „das systematische Beschaffungsmarketing auf den Weltmärkten unter Berücksichtigung unternehmensinterner Gesichtspunkte zur Ausnutzung globaler Wettbewerbsvorteile.“ Im Gegensatz dazu ordnet Arnold, 1995, S. 108, dem internationalen Einkauf lediglich operative und abgeleitete Funktionen zu.

^[28] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 32f.

^[29] Monczak, Trend, Handfield, 2005, S. 324.

^[30] Monczak, Trend, Handfield, 2005, S. 324.

^[31] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 31. Ähnlich äußert sich Koppelmann, 2000, S. 128. Er bezieht sich allerdings nur auf die weltweite Vernetzung von Produktionsstätten und Lieferanten.

^[32] Vgl. z.B. Colsman, 2000, S. 20, Bogaschewsky, 2004, S. 681, Koppelmann, 2004, S. 224 und Arnolds, Heege, Tussing, 1998, S. 268.

^[33] Kaufmann, 1995, S. 276, zitiert nach Colsman, 2000, S. 20.

^[34] Bogaschewsky, 2005, S. 32.

^[35] Vgl. Krokowski, 1998, S. 6 und Hofbauer, Bauer, 2004, S. 15. Ausführungen zu den unterschiedlichen Ausprägungen des Sourcings finden sich z.B. bei Arnold, 1995, S. 93ff.

^[36] Zentes, Swoboda, 2001, S. 183, zitiert nach Zentes, Swoboda, Morschett, 2004, S. 317f.

^[37] Bogaschewsky, 2005, S. 31.

^[38] Vgl. Colsman, 2000, S. 91f.

^[39] Zu den Wettbewerbsfaktoren vgl. Bogaschewsky, Rollberg, 1998, S. 8ff. Die Ziele Verringerung der Kosten, Verkürzung der Zeit, Verbesserung der Qualität und der Flexibilität leitet Rupprecht-Däullary, 1994, S. 27, aus der Darstellung der Effekte der zwischenbetrieblichen Kooperation von Unternehmen in der Literatur ab.

^[40] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 31f.

^[41] Vgl. Colsman, 2000, S. 274.

^[42] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 31, Baumgarten, Krokowski, 2003, S. 8 und Schifferer, 2004, S. 38. Hofbauer/Bauer, 2005, S. 24f., bezeichnen diese Vernetzung als „integriertes Beschaffungsmarketing“.

^[43] Vgl. Colsman, 2000, S. 273, Koppelmann, 1998, S. 78 und Weigand, 1998, S. 52f. Kluck, 1998, S. 28ff., bezeichnet die Kombination aus internationalem Einkauf (eine Abgrenzung international/global wird nicht vorgenommen) und internationaler Produktion als Multi Sourcing.

^[44] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 33f.

^[45] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 34.

^[46] Vgl. Baumgarten, Krokowski, 2003, S. 9.

^[47] Colsman, 2000, S. 91.

^[48] Arnold, 1990, S. 65.

^[49] Vgl. Piontek, 2004, S. 130.

^[50] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 32. Zum Punkt Aufgabenfelder in der Beschaffung vgl. auch Fröhlich-Glantschnig, 2005a, S. 33ff. und S. 94ff., die neben der geringen Attraktivität einer Tätigkeit in der Beschaffung und der nicht ausreichender Qualifikation der Mitarbeiter die mangelnde Aufgabenbeschreibung und die unzureichende Personalbesetzung der Fachabteilungen beklagt.

^[51] Eigene Darstellung. Orientiert an den Ausführungen bei vwd, 2003.

^[52] Vgl. IMI, 2004.

^[53] Vgl. Baumgarten, Krokowski, 2003, S. 9.

^[54] Vgl. Colsman, 2000, S. 223ff. Dabei ist allerdings das Anführen von weniger Transaktionen als Vorteil des Global Sourcings, vgl. ebenda, S. 224, nicht unreflektiert zu übernehmen. Da beim Global Sourcing in der Regel höhere Logistikkosten als beim Einkauf im Stammland anfallen, vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 36, kann man zwar von größeren Transportlosen und somit einer geringeren Anzahl von Transaktionen ausgehen, jedoch muss der ausgewählte Lieferant auch in der Lage sein, diese Transportlose zeitgerecht zu produzieren, zu lagern und zu verschiffen. Gerade in gefragten Exportländern, wie z.B. China, kann es zu Problemen mit der Containerkapazität und den Containerstellplätzen auf den Frachtern kommen, so dass es zu Terminabweichungen und Lieferschwierigkeiten kommen kann.

^[55] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 34. Dort findet man u.a. die kürzlich geleisteten durchschnittlichen Jahresarbeitszeiten in Asien (ohne Japan) 2194 h/a und in Deutschland 1467 h/a, die zur angestellten Berechnung geführt haben.

^[56] Brandes, Maiss, 2005, S. 9.

^[57] So lag im Jahr 2003 der durchschnittliche Stundenlohn eines deutschen Fabrikarbeiters bei 30,80€. In Polen belief sich der Lohn auf 3,14€ und in China auf 0,92€. Vgl. McKinsey, 2005, S.68. Vgl. auch Kerkhoff, 2005, S. 72, Abbildung 5: Industrie-Arbeitskosten pro Stunde im Ländervergleich. Diese Kosten liegen z.B. in China bei nur 2,6% der vergleichbaren Kosten in Deutschland.

^[58] Im Jahr 2005 lag die effektive Durchschnittssteuerbelastung von Kapitalgesellschaften in Deutschland bei 36,8%, in der Slowakei hingegen bei 17,2%. Vgl. Sachverständigenrat, 2006.

^[59] Zu Sozialstandards in Ostasien vgl. z.B. OAWISS, 2001.

^[60] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 32 und Colsman, 2000, S. 129f.

^[61] BME, 2004. Zu den Begriffen Risiko und Ungewissheit vgl. auch Brodersen, 2000, S. 159 und Erben, 2000, S. 5ff.

^[62] Vgl. Brodersen, 2000, S. 202f.

^[63] Vgl. Meffert, Bolz, 1998, S. 69ff.

^[64] Vg. Kienzle, 2000, S 362.

^[65] Vgl. Meyer, 1987, S. 30ff. Der zitierte Abschnitt 2 enthält eine detailliere Übersicht bzgl. dieser Bestimmungsfaktoren.

^[66] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 35.

^[67] Vgl. Quack, 1995, S. 57 und Meffert, Bolz, 1998, S. 44.

^[68] Orientiert an Baumgarten, Krokowski, 2003, S. 9, Brandes, Maiss, 2005, S. 10, Brodersen, 2002, S. 202, Colsman, 2000, S. 129f., Erben, 2000, S. 138ff., Kammerer, 1999, S. 123ff., Kochalumottil, 2002, S. 79, Meffert, Bolz, 1998, S. 42ff., Weigand, 1998, S. 83 und um eigene Gedanken ergänzt.

^[69] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 35.

^[70] Ein Beispiel für eine solche Gefahr mit weitreichenden weltweiten Konsequenzen ist die komplexe Situation in Taiwan, vgl. z.B. Bogaschewsky, 2005, S. 37. Einige einfache Unterschiede in alltäglichen Dingen zwischen China und Deutschland findet man z.B. bei XIUCAI, 2005. Zu einem kurzen Wertevergleich zwischen Deutschland und China vgl. Görres, Wang, 2005, S. 295.

^[71] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 35f.

^[72] Weiterführende Erläuterungen und Beispielrechnungen finden sich bei Herzog, 2005, S. 159ff. und Perlitz, 2004, S. 508ff.

^[73] Das Verrechnen von Verbindlichkeiten und Forderungen wird auch als Netting bezeichnet. Vgl. Perlitz, 2004, S. 509. Vgl. zum Thema Hedging, Natural Heding und Matching auch Bleuel, 2006, S. 482.

^[74] Vgl. EBZ, 2006.

^[75] So kann es zu Problemen kommen, wenn z.B. die Energieversorgung des Lieferanten nicht sichergestellt ist. Ein aktuelles Beispiel ist der Gasstreit zwischen Russland und der Ukraine, vgl. Welt, 2006, S. 13. Eine weitere Ursache für höhere Unabwägbarkeiten bzgl. der Liefermenge und des Liefertermins stellt die rasche Zunahme von Global Sourcing-Aktivitäten insbesondere in Osteuropa und Asien dar. Vgl. Zurlino, Jäger, 2005, S. 25.

^[76] „Schließlich herrscht in einigen Regionen wie dem Südchinesischen Meer sowie auf entlegenen Landstraßen Piraterie und Lastwagen sowie Schiffs- und Zugladungen „verschwinden“ gelegentlich spurlos.“ Bogaschewsky, 2005, S. 36.

^[77] Vgl. EBZ, 2006.

^[78] Vgl. Scheil, 2006, S. 174f. Scheil sieht es dabei allerdings als notwendig an, eine Beteiligung am Lieferanten zu erwerben.

^[79] Vgl. Baumgarten, Krokowski, 2003, S. 9.

^[80] Vgl. Koppelmann, 2004, S. 85ff.

^[81] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 40f.

^[82] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 41.

^[83] Vgl. Koppelmann, 2004, S. 155. Ab S. 152ff. findet man dort ausführliche Erläuterungen zur Bedarfsanalyse.

^[84] Vgl. ebenda, S. 42, S. 204ff. und Bogaschewsky, 2005, S. 41f.

^[85] Vgl. Koppelmann, 2004, S. 42, S. 234ff., insb. S. 235, und S. 270. Zur Vertragsgestaltung vgl. S. 332f.

^[86] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 40 und 42.

^[87] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 42ff.

^[88] Vgl. ebenda, S. 43 und Large, 2000, S. 202.

^[89] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 43.

^[90] Eigene Darstellung in Anlehnung an Koppelmann, 2004, S.42 und Bogaschewsky, 2005, S. 40.

^[91] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 42.

^[92] Vgl. ebenda, S. 43f. An genannter Stelle steht eine Auflistung möglicher Lieferantenbewertungskriterien zur Verfügung.

^[93] Vgl. Gabler-Wirtschafts-Lexikon, 1993, S. 2204.

^[94] Böventer, 1995, S. 20.

^[95] Eine dieser Plattformen ist z.B. http://www.supplyon.com. Hier werden „umfassende Marktplatz-Dienstleistungen für abnehmende Unternehmen“ angeboten.

^[96] Vgl. z.B. die Ausführungen von Brodersen, 2000, S. 29ff.

^[97] Z.B. Dynamik, Qualität oder Marktrisiken.

^[98] Dabei zählen auch Anbieter von Substituten zu den Marktteilnehmern. Vgl. Arnold, 1995, S. 47.

^[99] Vgl. Brodersen, 2000, S. 33.

^[100] Vgl. Bogaschewsky, 2004, S. 686.

^[101] Vgl. Freter, 1983, S. 18.

^[102] Piontek, 1993, S. 60.

^[103] Vgl. Brodersen, 2000, S. 47f. und Bogaschewsky, 2004, S. 686f. Dort finden sich weitere Ausführungen zu den Segmentierungskriterien. Bzgl. dieser Kriterien beziehen sich beide Autoren auf Grochla, Schönbohm, 1980.

^[104] Vgl. Koppelmann, 2004, S. 205.

^[105] Vgl. Bogaschewsky, 2004, S. 687.

^[106] Vgl. Koppelmann, 1995, S. 209. Der dort vorgestellte Marktpositionierungswürfel kann auch auf die Lieferantenauswahl übertragen werden. Vgl. ders., 2004, S. 242f.

^[107] Vgl. Menze, 1993, S. 243ff. Zitiert nach Brodersen, 2000, S. 50. Fortfolgend kritisiert Brodersen die Aussagen Menzes bzgl. der Kriterienwahl als zu allgemein und die Berücksichtigung der Beschaffungsmarktentwicklung als nicht möglich.

^[108] Vgl. Bogaschewsky, 2004, S. 690.

^[109] Vgl. Brodersen, 2000, S. 50f.

^[110] Vgl. Bogaschewsky, 2004, S. 690 und Brodersen, 2000, S. 52f. Beide beziehen sich auf Piontek, 1997, S. 48ff. Brodersen kritisiert, wie schon bei Menze, die fehlenden Handlungsempfehlungen Pionteks.

^[111] Vgl. Bogaschewsky, 2004, S. 690.

^[112] Vgl. Götze, 2006, S. 181.

^[113] Vgl. Brodersen, 2000, S. 193ff. Zur Marktmacht der Zulieferer und Abnehmer vgl. Weigand, 1998, S. 149f.

^[114] Vgl. Bogaschewsky, 2004, S. 692.

^[115] Vgl. ders., 2005, S. 44. Bogaschewsky nennt als Beispiel die Öffnung Chinas und der ehemaligen kommunistischen Nachbarländer Deutschlands.

^[116] Vgl. z.B. die wirtschaftsgeographischen Ausführungen zu Russland bei Sünnemann, 2005, S. 45ff. Vgl. auch Schmidt, 2005, S. 267, die ausdrücklich vor der Gleichsetzung der verschiedenen Kulturen in Russland warnt.

^[117] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 47. Als Beispiel für eine mögliche Zusammenfassung werden dort Mittelamerika und Süd-Ostasien ohne China angeführt.

^[118] Vgl. ebenda, S. 44ff.

^[119] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 45f.

^[120] Vgl. Arnolds, Heege, Tussing, 1998, S. 117.

^[121] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 44.

^[122] Vgl. ebenda, S. 49.

^[123] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 49.

^[124] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 48ff.

^[125] Vgl. ders, 2004, S. 693f.

^[126] Vgl. ders., 2005, S. 44f.

^[127] Zangemeister, 1976, S. 45.

^[128] Vgl. ders., S 9.

^[129] Zu vollkommener und bedingter Nutzenunabhängigkeit vgl. ders. 78f. Zangemeister zeigt auf S. 79ff. anhand eines Beispiels, dass die Annahme vollkommener Nutzenunabhängigkeit irrational, das Problem aber durch die Zusammenfassung von Kriterien lösbar sei.

^[130] Götze, 2006, S. 181f.

^[131] Vgl. Zangemeister, 1976, S. 81.

^[132] Götze, 2006, S. 181f.

^[133] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 45.

^[134] Vgl. Abbildung 3.

^[135] Vgl. Götze, 2006, S. 182.

^[136] Das Beispiel mag verdeutlichen, wie schwierig es ist, gänzlich auf monetäre Größen zu verzichten. Vgl. z.B. Bogaschewsky, 2005, S. 50. Er schlägt vor, vor der Zusammenführung von Kosten- und Nutzenbewertungen die monetären Größen aus der Nutzenbewertung wieder herauszurechnen. Dies impliziert, dass sie vorher in die NWA eingingen.

^[137] Vgl. Götze, 2006, S. 183. Ausführungen zu möglichen Skalen finden sich ebenda und bei Arnold, 1995, S. 167f.

^[138] Der Höchstwert ergibt sich aus folgender Rechnung: Die Summe der n Gewichte xi , mit i = 1, 2, …, n und xi < 1, eines geschlossenen Zielsystems, muss definitionsgemäß eins ergeben. Nimmt man für jedes Kriterium die maximale Bewertung, hier 100, an, so ist die maximale Bewertung des x

Systems: x1*100 + x2*100 + … + xn*100 = Σ xi * 100 = 1*100 = 100

i=1

^[139] Vgl. CPI, 2006a, S.6.

^[140] Vgl. Heritage, 2006b, S. 57.

^[141] Die Bewertungsskala wurde seit der Erstellung der Arbeit verändert. Sie reicht zur Zeit von 0 bis 100 Punkten. Vgl. Heritage, 2008a. S. 41. Die geänderte Skala bewertet Länder mit 0 – 49,9 Punkten als repressed, mit 50 – 59,9 Punkten als „mostly unfree“, mit 60 – 69,9 als „moderatly free“ und schließlich mit 80 – 100 Punkten als „free“. Vgl. Heritage, 2008b, S. 4.

^[142] Nimmt man ein Ergebnis aus dem IEF von 2 an, so würde der Risikowert nach den getroffenen Aussagen 25 entsprechen. Das Ergebnis resultiert aus der Berechnung des Nutzwertes und dessen Subtraktion vom Maximalwert 100. Nutzwert = 100 - 75 = 25. Weitere Ausführungen sind dem Anhang I zu entnehmen.

^[143] So wäre es zur spezifischen Nutzwertermittlung beim Wunsch, Softwarelösungen im Ausland einzukaufen, vorstellbar, die Zahl der Informatikstudenten oder die Zahl der Hochschulabschlüsse der letzten Jahre in diesem Fachbereich in ein Verhältnis zur Gesamtstudentenzahl zu setzen. Um einen realistischen Nutzwert zu bekommen, könnte man diese Prozentzahl eventuell noch mit der entsprechenden Zahl für andere Studiengänge vergleichen und dementsprechend einen Nutzwert zuordnen. Setzte man die Zahl in ein Verhältnis zur Gesamtbevölkerung, so würde ein zu geringer Prozentsatz resultieren und zu einem niedrigen Nutzwert führen, der das Gesamtergebnis der NWA verfälschen würde.

^[144] Vgl. Götze, 2006, S. 183.

^[145] Vgl. Götze, 2006, S. 184.

^[146] So könnte man sich z.B. eine Risikoanalyse, als umgekehrte NWA, vorstellen. Allerdings ergäben sich auch hier in Analogie Probleme mit der Erfassung monetärer Größen.

^[147] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 46.

^[148] Vgl. Ellram, Siferd, 1993, S. 164. Eine Aufzählung verschiedenster Beschaffungsaktivitäten, die zu den TCO beitragen, findet man ebenda, S. 166.

^[149] Vgl. Piontek, 2004, S. 219f. Zum Thema „Einkaufspreis und Cost of Ownership” vgl. Pfaff, Kunz, 2000, S. 367ff.

^[150] Vgl. Ellram, 1999, S. 599.

^[151] „Relevant costs are those which are significant, and will vary among different decision alternatives.“ ebenda, S. 603.

^[152] Vgl. ebenda, S. 599 und S. 601.

^[153] Vgl. Ellram, 1999, S. 598.

^[154] Vgl. Ellram, 1993, zitiert nach Ellram, 1999, S. 600.

^[155] Piontek, 2004, S. 119.

^[156] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 51.

^[157] Vgl. Ellram, 1999, S. 600f.

^[158] Vgl. ebenda, S. 606.

^[159] Vgl. Ellram, Siferd, 1993, S. 166.

^[160] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 52.

^[161] Ellram, 1999, S. 601.

^[162] Vgl. Ellram, 1999, S. 601. In der klassischen Transaktionskostentheorie versteht man unter einer Transaktion den Übergang von Verfügungsrechten, der diesem Leistungsvollzug zeitlich vorgelagert ist. Vgl. Williamson, 1990, S. 21ff. Zu einer kurzen Diskussion diesbezüglich vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 53. Neus, 2003, S. 91 und Richter, Furubotn, 2003, S. 592, gehen bei einer Transaktion von beiden Möglichkeiten, also dem Übergang von Gütern oder Rechten an Gütern (Verfügungsrechte), aus.

^[163] Der TCO-Ansatz gilt hinsichtlich des beschafften Gutes als anwendungsneutral. „Die Spannweite (…) reicht von Immobilien über Produktionsgüter bis zu Gütern der Informations- und Kommunikationstechnologie (…).“ Piontek, 2004, S. 220.

^[164] Vgl. Ellram, Siferd, 1993, S. 166.

^[165] Vgl. Bogaschewsky, 2005, S. 53.

^[166] Vgl. ebenda.

^[167] Zu weiterführender Kritik, insbesondere zu der Einbeziehung des gesamten Lebenszyklus eines Gutes, und Ansatzpunkten sei auf die mehrfach zitierte Literatur verwiesen. Weitere umfassende Ausführungen sind bei Ellram, 1995, zu finden. Vgl. auch Melzer-Ridinger, 2005, S. 30, die den TCO lediglich die Einstandskosten, die Bestellabwicklungs- und Transaktionskosten, sowie die Bestands- und Prüfkosten zuordnet.