Seit dem Ende des Kalten Krieges und dem Zerfall des Ostblocks wachsen die Welt und ihre Wirtschaft dank der Globalisierung immer mehr zusammen. Deregulation und freier Handel sorgen dafür, dass Grenzen offener sind denn je. Jedes Unternehmen, jede Branche und jeder Sektor ist von den Auswirkungen der Globalisierung – in besonderer Weise jedoch der tertiäre Sektor, nicht zuletzt aufgrund seiner zunehmenden Bedeutung.
In dieser schnelllebigen Zeit ist Wissen ein besonders kostbares Gut. Dienstleister, die eine hochgradige Expertise anbieten können, sind sehr gefragt. Solche wissensintensiven Dienst- leister (PSF), zu denen auch die Unternehmensberatungen gehören, nehmen somit einen entscheidenden Platz in der globalen Weltwirtschaft ein. Das belegen das extreme Wachstum der Beraterbranche nach dem Fall des Eisernen Vorhangs in den 90er-Jahren sowie die große Zunahme der Unternehmensberatungen.
Erschwerend kommt hinzu, dass sich die Rahmenbedingungen internationaler Beratermärkte stark gewandelt haben. Verstärkter Wettbewerb zwingt Beratungen dazu, im Ausland nach Wachstumsmöglichkeiten zu suchen, während sie gleichzeitig den Erwartungen der Kunden entsprechen müssen und internationale Leistungen anbieten.
Die drei Faktoren talentierte Nachwuchskräfte, soziale Netzwerke und Folgeprojekte spielen für diese Branche eine besondere.
In Anbetracht ihrer Bedeutung liegt die Annahme nahe, dass sich Strategieberatungen durch diese Faktoren beeinflussen lassen. Durch die skizzierte Situation des Drucks zur Internationalisierung gerade für kleine und mittlere Beratungen erscheint es naheliegend, dass diese für sie bedeutenden drei Faktoren auch ihre Internationalisierung beeinflussen. Wegen des herrschenden Forschungsbedarfs im Hinblick auf Internationalisierungsmotive – gerade im Bereich der kleinen und mittleren Beratungen – scheint es daher naheliegend, zu untersuchen, inwiefern die Internationalisierungsmotive durch diese drei Faktoren beeinflusst werden.
Dazu soll folgende Forschungsfrage untersucht und beantwortet wird:
Welche Internationalisierungsmotive von kleinen und mittleren Strategieberatungen lassen sich von talentiertem Nachwuchs, sozialen Netzwerken und Folgeprojekten ableiten?
Inhalt
Inhalt
Abkürzungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einführung
2. Konzeptioneller Bezugsrahmen
2.1 Dienstleister und Unternehmensberatungen
2.1.1 Dienstleister und wissensintensive Dienstleister
2.1.2 Unternehmensberatungen und ihre Ausprägngen
2.2 Modelle von Internationalisierungsmotiven
2.2.1 Push-und-Pull-Modell
2.2.2 Market Seeking, Resource Seeking und Client Following
2.3 Stand der Forschung
2.4 Abgrenzung, Schwerpunktsetzung und Zielsetzung
2.5 Theoretischer Hintegrund der wichtiger Faktoren
2.5.1 Wichtiger Faktor: Talentierter Nachwuchs
2.5.1.1 War of Talents
2.5.1.2 High Potentials
2.5.1.3 Reputation
2.5.2 Wichtiger Faktor: Soziale Netzwerke
2.5.2.1 Unsicherheiten im Beratungsmarkt
2.5.2.2 Mechanismen der Markterschließung
2.5.3 Wichtiger Faktor: Folgeaufträge
2.5.4 Forschungsleitende Annahmen
2.5.4.1 Annahme zu wichtigem Faktor : Talentierter Nachwuchs
2.5.4.2 Annahme zu wichtigem Faktor: Soziale Netzwerke
2.5.4.3 Annahme zu wichtigem Faktor: Folgeaufträge
3. Methodik
3.1 Gütekriterien der qualitativen Forschung
3.2 Methodisches Vorgehen
3.2.1 Datenerhebung und Datenaufbereitung
3.2.1.1 Begründung der Methodenwahl
3.2.1.2 Auswahlkriterien der qualitativen Stichprobe
3.2.1.3 Probandenakquise
3.2.1.4 Transkription
3.2.2 Datenauswertung
4. Datenauswertung
4.1 Analyse Oberkategorie: Talentierter Nachwuchs
4.2 Analyse Oberkategorie: Soziale Netzwerke
4.3 Analyse Oberkategorie: Folgeaufträge
5. Schlussbetrachtung
5.1 Theoretische Schlussfolgerungen
5.1.1 Schlussfolgerungen talentierter Nachwuchs
5.1.2 Schlussfolgerungen Soziale Netzwerke
5.1.3 Schlussfolgerungen Folgeaufträge
5.2 Fazit
5.3 Limitiation und Handlungsempfehlungen
6. Literaturverzeichnis
7. Anhang
Abkürzungsverzeichnis
KMBU kleine und mittlere Beratungsunternehmen
KMSB kleine und mittlere Strategieberatungen
NL Niederlassung
PSF profesional service Firms (wissensintensive Dienstleistungen)
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Interviewleitfaden
Tabelle 2: Kodierleitfaden
1. Einführung
Seit dem Ende des Kalten Krieges und dem Zerfall des Ostblocks wachsen die Welt und ihre Wirtschaft dank der Globalisierung immer mehr zusammen. Deregulation und freier Handel sorgen dafür, dass Grenzen offener sind denn je (vgl. europarl, 2018). Jedes Unternehmen, jede Branche und jeder Sektor ist von den Auswirkungen der Globalisierung betroffen (vgl. Abrahamczik, 2012, S. 1) – in besonderer Weise jedoch der tertiäre Sektor, nicht zuletzt aufgrund seiner zunehmenden Bedeutung (vgl. statista. 2019).
In dieser schnelllebigen Zeit ist Wissen ein besonders kostbares Gut. Dienstleister, die eine hochgradige Expertise anbieten können, sind sehr gefragt. Solche wissensintensiven Dienst-leister (PSF), zu denen auch die Unternehmensberatungen gehören, nehmen somit einen ent-scheidenden Platz in der globalen Weltwirtschaft ein (vgl. Reihlen & Rohde, 2006, S. 1; Lippold, 2013, S. 149). Das belegen das extreme Wachstum der Beraterbranche nach dem Fall des Eisernen Vorhangs in den 90er-Jahren sowie die große Zunahme der Unternehmensberatun-gen (vgl. Jahn, 2003, S. 1; BDU, 2019).
Zu den wohl bekanntesten unter den Beratungen zählen die Strategieberatungen, die als „Königsklasse“ der Beratung gelten (Nagel, 2001, S. 14). Doch neben den großen Konzernen McKinsey & Co gibt auch Strategieberatungen, die von der Größenordnung unter die Gruppe der KMU fallen. Unternehmen dieser Größenordnung werden vor dem Hintergrund der Globa-lisierung und der oftmals damit einhergehenden Internationalisierung vor schwierige Heraus-forderungen gestellt, etwa aufgrund ihrer finanziellen Restriktionen (vgl. Abrahamczik, 2012, S. 1).
Erschwerend kommt hinzu, dass sich die Rahmenbedingungen internationaler Beratermärkte stark gewandelt haben. Verstärkter Wettbewerb zwingt Beratungen dazu, im Ausland nach Wachstumsmöglichkeiten zu suchen, während sie gleichzeitig den Erwartungen der Kunden entsprechen müssen und internationale Leistungen anbieten. Insbesondere Strategieberatungen sind dieser Erwartungshaltung unterworfen, da sie mit der Entwicklung, Planung und Umset-zung von Unternehmensstrategien beauftragt werden und diese Projekte in der Regel von Konzernen erteilt werden. Diese Situation ist insbesondere für kleine und mittlere Strategie-beratungen schwierig (vgl. Glückler, 2004, S. 52; Kutschker & Mößlang, 1996, S. 1ff.; Lippold, 2013, S. 60f.).
Nun gibt es drei Faktoren, die für Beratungsunternehmen, insbesondere jedoch für Strategie-beratungen, extrem wichtig sind.
Einmal sind es talentierte Nachwuchskr äfte, sogenannte „High Potentials“. Von Oetinger bezeichnet sie als „Quellen der Beratungskraft“ (2004, S. 80).
Dazu trägt auch der sogenannte „War of Talents“ bei, der diese begabten Absolventen zu einer extrem umkämpften Ressource im Kampf um die Wettbewerbsvorteile macht (vgl. Chambers et al., 1998, S. 45ff.; Weizmann & Wenzler, S. 151; Hermann, Kraneis & Renhak, 2005–06, S. 2).
Da es sich beim Beratungsgeschäft nicht um ein Gut handelt, welches man einfach an einen unbekannten Käufer verkaufen kann, sind Beratungen auf soziale Netzwerke angewiesen (vgl. Glückler, 2001a, S. 4), denn durch diese akquirieren sie ihre Kunden und erschließen Märkte (vgl. Kandrova, 2006, S. 38ff.). Dieser Umstand macht soziale Netzwerke und die damit verbundenen Kundenbeziehungen zu einer „kritischen Ressource“ für Beratungshäuser (Lippold, 2013, S. 149).
Da das Beratungsgeschäft aus Projektarbeit besteht, leben Beratungen letztlich davon, mit ihren Kunden eine langfristige Beziehung aufzubauen und regelmäßig neue Aufträge von diesen zu erhalten. So sind also Folgeprojekte der dritte Faktor, der eine sehr hohe Bedeutung für Beratungen hat (vgl. von der Oelsnitz, 2007, S. 84). Davon zeugt auch der extrem hohe Anteil von Folgeprojekten am generierten Umsatz (vgl. Glückler, 2001a, S. 16). Außerdem kommen durch diese Internationalisierungen zustande (Birkner et al., 2007, S. 8; Birkner & Mohe, 2008, S. 19). In Anbetracht ihrer Bedeutung liegt die Annahme nahe, dass sich Strategieberatungen durch diese Faktoren beeinflussen lassen. Durch die skizzierte Situation des Drucks zur Inter-nationalisierung gerade für kleine und mittlere Strategieberatungen erscheint es naheliegend, dass diese für sie bedeutenden drei Faktoren auch ihre Internationalisierung beeinflussen. Wegen des herrschenden Forschungsbedarfs im Hinblick auf Internationalisierungsmotive – gerade im Bereich der kleinen und mittleren Beratungen (vgl. Birkner und Mohe, 2008, S. 19) – scheint es daher naheliegend, zu untersuchen, inwiefern die Internationalisierungsmotive durch diese drei Faktoren beeinflusst werden.
Dazu soll im Rahmen dieser Arbeit ein Beitrag zur Forschung der Internationalisierungsmotive geleistet werden, indem folgende Forschungsfrage untersucht und beantwortet wird:
Welche Internationalisierungsmotive von kleinen und mittleren Strategieberatungen lassen sich von talentiertem Nachwuchs, sozialen Netzwerken und Folgeprojekten ableiten?
Dazu wird in Kapitel 2 der konzeptionelle Bezugsrahmen geschaffen, um ein gewisses Verständnis des Lesers zu gewährleisten. Dafür werden in Kapitel 2.1 die unterschiedlichen Arten von Dienstleistern und Unternehmensberatungen umrissen sowie in Kapitel 2.2 zwei Modelle skizziert, welche die Internationalisierungsmotive kategorisieren. Im folgenden Kapitel wird der Stand der Motivforschung umrissen. Die Schwerpunktsetzung und die Zielsetzung der Arbeit erfolgen in Kapitel 2.4 Im Anschluss daran wird auf den theoretischen Hintergrund der drei wichtigen Faktoren in Kapitel 2.5 eingegangen. Aus diesen Faktoren werden in Kap 2.5.3 forschungsleitende Annahmen bezüglich der Internationalisierungsmotive abgeleitet.
In Kapitel 3 wird die Methodik umschrieben, die in der vorliegenden Arbeit angewandt wird. Dies beinhaltet die Methodik der Datenerhebung und der Auswertung. Im Anschluss daran erfolgt die Auswertung der durch Interviews erhobenen Daten in Kapitel 4 Die theoretische Rückbindung und eine Modifikation der in Kapitel 4 formulierten Annahmen erfolgt in Kapitel 5.1 Abschließend wird in Kapitel 5.2. ein Fazit zu den Gesamtergebnissen der Arbeit in Bezug auf die Beantwortung der Forschungsfrage gezogen. Im letzten Kapitel 5.3 erfolgt eine kritische Stellungnahme zum Vorgehen und zu den Untersuchungsergebnissen der Arbeit; außerdem wird eine Handlungsempfehlung für Wissenschaft und Praxis gegeben.
2. Konzeptioneller Bezugsrahmen
Um dem Leser ein Grundverständnis der Thematik der vorliegenden Arbeit zu ermöglichen, soll im Folgenden der notwendige konzeptionelle Bezugsrahmen geschaffen werden. Da der Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit die Internationalisierungsmotive von Dienstleistungsunternehmen am Beispiel von kleinen und mittleren Managementberatungen sind, sollen im Folgenden die Begrifflichkeiten des Dienstleistungsunternehmens und der Unternehmensberatung jeweils mit ihren verschiedenen Ausprägungen umrissen werden.
2.1 Dienstleister und Unternehmensberatungen
2.1.1 Dienstleister und wissensintensive Dienstleister
Den Dienstleistern sind alle Unternehmen zuzurechnen, die nicht den Abbau von Ressourcen oder die Produktion von Sachgütern zur Aufgabe haben. Es handelt sich um den sogenannten tertiären Sektor (vgl. Mößlang, 1995, S. 7f.). Im Zusammenhang mit der Internationalisierung von Dienstleistungen spielen in der wissenschaftlichen Literatur folgende Differenzierungs-merkmale von Dienstleistungen zu Produktionsgütern eine Rolle (vgl. Kandrova, 2006, S. 25): (a) Immaterialität. (b) Heterogenität bez. der Qualität der Dienstleistungen; abhängig davon, wer diese erbringt (vgl. Glückler, 2004, S. 45; Kandrova, 2006, S. 25). (c) Vergänglichkeit, d. h., sie sind nicht auf Vorrat produzierbar, sondern an festgelegte Zeiträume und Orte gebunden (vgl. Strauss, 1995, S. 453; Kandrova, 2006, S. 25; Glückler, 2004, S. 45). Unternehmensberatungen gehören jedoch einer speziellen Untergruppe von Dienstleistungsunternehmen an, den sogenannten unternehmensorientierten Dienstleistungs-unternehmen – auch wissensintensive Dienstleistungen (Knowledge Intensive Business Services) oder Professional Service Firms (PSF) genannt (vgl. Kandrova, 2006, S. 25; Jahn, 2007, S. 66; Lippold, 2013, S. 7). Als solcher gilt ein Dienstleister, sofern seine Tätigkeit ein hohes Maß an spezifischem Fachwissen, hohe Qualifikation und Kompetenz erfordert (vgl. Glückler, 2004, S. 24; Strambach, 1997, S. 232f.). Kennzeichnend für PSF ist die Tatsache, dass ihr Kapital ihre hoch qualifizierten Angestellten und ihre Kundenbeziehungen sind (vgl. Grewe, 2008, S. 30). Ebenfalls essenziell sind für sie Reputation und Beziehungskompetenz. Der Zweck dieser Dienstleister ist die Bereitstellung von Informationen und Wissen für ihre Klienten, um so deren Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen (vgl. Ringlstetter et al., 2004, S. 12f.; Grewe, 2008, S. 30; Glückler, 2004, S. 24).
2.1.2 Unternehmensberatungen und ihre Ausprägngen
Unternehmensberatungen gelten als besonders wissensintensive Form der unternehmens-orientierten Dienstleister (vgl. Glückler, 2004, S. 25). Es handelt sich um eine individuell auf den Klienten zugeschnittene Dienstleistung, die sich an die Entscheider eines Unternehmens richtet (vgl. Fink, 2009, S. 3). Diese erfolgt im Rahmen eines Prozesses zusammen mit dem Auftraggeber. In diesem Prozess wird das Problem identifiziert und analysiert, und es wird eine Lösung herausgearbeitet (vgl. Jahn, 2007, S. 63) – alles mit der Intention, Handlungsempfeh-lungen zu entwickeln und, wenn nötig, auch zu implementieren. Auf diesem Wege sollen Kunden bei der Lösungserarbeitung und Umsetzung von Problemstellungen unterstützt werden (vgl. Lippold, 2013, S. 8; Fink, 2009, S. 3; Zirkler, 2005, S. 6f.). Das Handwerk der Unternehmensberatung ist demnach ein Problemlösungsprozess, der nach unterschiedlichen Methodiken gestaltet wird. Aus Gründen des Umfangs kann auf jene Methodiken nicht eingegangen werden (vgl. Fink, 2009, S. 3). Hinsichtlich der Größenordnung von Beratungen gibt es eine weite Spanne – von solchen, die aus einer einzelnen Person bestehen, bis hin zu Konzernen mit Angestellten fernab der 100 000 (vgl. Lippold, 2013, S. 8). Die für die vorliegende Arbeit relevante Größenordnung sind kleine und mittlere Beratungen (KMBU). Es handelt sich also um kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Per definitionem sind das Unternehmen mit einer Angestelltenzahl von max. 249 und einem Jahresumsatz von max. 50. Mio € / jährlich bzw. einer Bilanzsumme von 43 Mio € / jährlich (vgl. Lippold, 2013, S. 15). Es hat sich weitestgehend eine Dreiteilung des Marktes für Unternehmensberatung etabliert: (a) die IT-Beratung, (b) die Personalberatung und (c) die für die vorliegende Arbeit relevante Managementberatung (vgl. Lippold, 2013, S. 54). Die Managementberatung ist für Probleme aus dem Bereich der strategischen und organisatorischen Unternehmensführung zuständig und unterstützt ihre Klienten bei der Realisierung von Veränderungsprozessen (vgl. Fink, 2009, S. 4). Die Aufgaben der Managementberatung lassen sich grob in drei Sparten einordnen, die aufeinander aufbauen: (1) Unterstützung bei Strategischer (Neu-)Ausrichtung (Planung). (2) Sofern die Strategie feststeht, müssen die organisatorischen Voraussetzungen bez. Aufbau und Ablauf gestaltet werden, um die neue Strategie im Wertschöpfungsprozess (z. B. die Produktion von Gütern) abzubilden (Gestaltung) (vgl. Fink, 2009, S. 4). (3) Wenn diese organisatorischen Rahmenbedingungen stehen, besteht die nächste Herausforderung darin, die Angestellten des Klienten zu animieren, die entworfene Strategie im Rahmen der entwickelten Wertschöpfungsstrukturen auch wirklich umzusetzen (Umsetzung) (vgl. Fink, 2009, S. 4). Aus diesen Aufgabensparten wiederum lassen sich die verschiedenen Ausprägungen der Managementberatung ableiten. Diese lassen sich unterteilen in Transformationsberatung (Umsetzung), Organisationsberatung (Gestaltung) und Strategieberatung (Planung) (vgl. Fink, 2009, S. 4). Da als Untersuchungsgruppe die Managementberatung aufgrund der unterschiedlichen Ausprägungen noch zu breit erscheint, soll die vorliegende Arbeit die letzte der genannten Ausprägungen, die Strategieberatung, behandeln. „Die Strategieberatung gilt als Königsdisziplin der Managementberatung“ (Nagel, 2001, S. 14). Sie beschäftigt sich mit der Unternehmensstrategie, und ihre Klienten sind dementsprechend im Top-Management angesiedelt (vgl. Lippold, 2013, S. 60). Ihr Aufgabenspektrum umfasst die „Überprüfung und Gestaltung von Geschäftsmodellen und Geschäftsfeldern“ (Lippold, 2013, S. 64), also die gedanklich-planerische Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten des Kunden. Die Berater müssen Entscheidungssituationen analysieren, bei Bedarf weitere Informationen beschaffen und verschiedene Handlungsoptionen bewerten, und zwar im Rahmen von strategischen Initiativen. Damit sind Anstöße vonseiten der Berater gemeint, welche die zukünftige Entwicklung des Unternehmens entscheidend beeinflussen und die Beziehung des Kundenunternehmens zu seinen Stakeholdern maßgeblich beeinflussen (vgl. Fink, 2009, S. 5; Müller-Stewens und Lechner, 2001, S. 4). Strategieberatungen werden beauftragt, wenn Unternehmensstrategien neu entwickelt, bewertet, modifiziert oder auch implementiert werden müssen (vgl. Lippold, 2013, S. 60f.; Hüttmann und Müller-Oerlinghausen, 2012, S. 20). Konkret drücken sich diese Aufgabenfelder im Laufe eines Projekts in folgenden aufeinander aufbauenden Aufgaben aus: (1) Bestandsaufnahme der Ist-Situation zu Beginn eines Projekts. (2) Problemerkennung und Strukturierung. (3) Auswahl relevanter Informationen. (4) Hypthesenentwicklung auf Basis bestehender Erfahrungen. (5) Analyse und Bewertung der erarbeiteten Hypothese. (6) Entwicklung eines Szenarios, das eine Simulation von Kennzahlen beinhaltet, um eine Einschätzung der vom Klienten gesteckten Ziele zu ermöglichen. (7) Entscheidungsvorbereitung, d. h., alle Erkenntnisse werden ausgebreitet und z. B. im Rahmen eines Businessplans vorgestellt, sowie (8) Umsetzungsplanung, die alle Schritte zur erfolgreichen Umsetzung der Strategie beinhaltet, für die sich der Klient entschieden hat (vgl. Lippold, 2013, S. 61ff.; Hüttmann und Müller-Oerlinghausen, 2012, S. 20f.; Heuermann & Herrmann, 2003, S. 180).
2.2 Modelle von Internationalisierungsmotiven
Da der Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit Internationalisierungsmotive sind, soll im Folgenden auf zwei Modelle eingegangen werden, die versuchen, Motive zu katego-risieren. Um jedoch ein gewisses Grundverständnis zu gewährleisten, sollen vorerst die Begriffe der Internationalisierung und des Internationalisierungsmotivs skizziert werden. In der vorliegenden Arbeit wird auf das von Häring (2007) genutzte weite Verständnis des Begriffs zurückgegriffen. Demnach umschließt Reputation nicht nur den Export, sondern auch diverse, unterschiedlichste Formen des Auslandseinsatzes.
Diese wären: „(a ) direkter Export bzw. Import, (b) Niederlassung bzw. Tochtergesellschaft im Ausland, (c) Kooperationspartner im Ausland, (d) Beteiligung an ausländischen Unternehmen bzw. Direktinvestition im Ausland, (e) Mitarbeiterentsendung ins Ausland“ (Häring, 2007, S. 8). So gilt ein Unternehmen als internationalisiert wenn mindestens eine der aufgeführten Arten des Auslandseinsatzes zutreffen (vgl. Häring, 2007, S. 8).
Explizite gilt eine Unternehmensberatung bei jeglicher Art der Aufnahme von grenzüberschrei-tenden Aktivitäten als internationalisiert, in denen eine Wertschöpfungsaktivität in einem anderen Land zustande kommt (vgl. Kandrova, 2006, S. 31; Reineke, 1992, S. 139; Zentes & Morschett, 2003, S. 52).
Nun zum Begriff des Internationalisierungsmotivs. Darunter versteht man „Triebkräfte, welche ein Unternehmen bewegen, ein Auslandsengagement vorzunehmen oder zu vertiefen“ (Engelhardt, 2018). Es handelt sich also um Beweggründe, die hinter Aktivitäten stehen, die über die Grenzen des Heimatlandes des jeweiligen Unternehmens gehen (vgl. Kebschull, 1989 S. 974; Reich, Reihlen & Rohde, 2006, S. 150). Diese sind von unterschiedlichen Faktoren abhängig wie von der Größe und der Finanzkraft, aber auch von der Herkunftsregion des Unternehmens. Motive verändern sich im Laufe der Entwicklung eines Unternehmens (vgl. Engelhardt, 2018). Nun zu den eigentlichen Modellen.
2.2.1 Push-und-Pull-Modell
In der Fachliteratur ist das Modell der „ Push-und-Pull-Faktoren“ verbreitet bzw. „proaktive und reaktive Motive“ der Internationalisierung (Abrahamczik, 2012, S. 22). Es handelt sich um ein Modell zur Klassifikation von Motiven und unterteilt Motive in extrinsisch motivierte Zwänge (Push) – deshalb auch reaktive Motive genannt – sowie in intrinsisch motivierte Anreize (Pull), deshalb proaktive Motive (vgl. Puchta & Röder, 2009, S. 9). Proaktive Pull-Motive sind selbst initiiert und basieren auf dem Interesse, Chancen im Ausland zu nutzen (vgl. Sternad, 2013, S. 11; Abrahamczik, 2009, S. 21). Es findet also eine aktiv betriebene, auf Expansion gerichtete Internationalisierung statt. Diese Motive sind von hoher Bedeutung in Branchen, die von einem hohen Grad der Internationalisierung und Dynamik geprägt sind (vgl. Abrahamczik, 2009, S. 21). Erwiesenermaßen sind proaktive Internationalisierungsmotive die wichtigsten für Beratungshäuser (vgl. Kandrova, 2006, S. 65f.). Speziell KMBU bewerten diese als weitaus wichtiger als reaktive Motive (vgl. Birkner & Mohe, 2008, S. 21). Die reaktiven Push-Motive hingegen sind gegeben, wenn auf Druck aus der Umwelt reagiert wird (vgl. Cicic et al., 1999, S. 97; Kandrova, 2006, S. 66). Im Kontrast zu den proaktiven Motiven, die eine Internationalisierung begünstigen, „drücken“ (push) die reaktiven Faktoren Unternehmen in die Internationalisierung; es handelt sich also um Zwänge (vgl. Abrahamczik, 2009, S. 21; Keuper, 2009, S. 8). Der Anstoß erfolgt in der Beraterbranche i. d. R. durch Anfragen bestehender Kunden (Client Following), siehe Kapitel 2.5.3. Dabei geht es um Entwicklungen, denen sich das Unternehmen nicht verschließen kann (vgl. Sternad, 2013, S. 11), etwa um eine Kundenbeziehung nicht zu verlieren (Glückler, 2001a, S. 35). In einer derartigen Situation herrscht Anpassungsdruck, unter dem sich Unternehmen genötigt sehen, international tätig zu werden, da andernfalls die Wettbewerbsfähigkeit und damit die zukünftige Existenz nicht gesichert ist. Push-Faktoren treiben Unternehmen dadurch in die Internatio-nalisierung (vgl. Geyer & Uriep 2012, S. 11).
2.2.2 Market Seeking, Resource Seeking und Client Following
Generell lassen sich für Beratungsunternehmen drei grobe Motive bzw. Motivkategorien erkennen welche sich aus den Werken von Dunning (1998, 2000) ableiten lassen (vgl. Jahn, 2003, S. 14; Pillmayer, 2013, S.31). Die unterschiedlichen Motive werden in folgende Kategorien eingeordnet: (a) Market Seeking, (b) Resource Seeking und (c) Client Following (Birkner & Mohe, 2008, S. 21; Reich & Rohde, 2006 , S. 150ff.; Jahn, 2003, S. 14; Glückler, 2001a, S. 33; Glückler, 2004, S. 152f.), wobei (a) Market Seeking und (b) Resource Seeking eher proaktiven Pull-Motiven zuzuordnen sind, (c) Client Following eher den reaktiven Push-Motiven (vgl. Jahn, 2003, S. 14). Mit (a) Market Seeking ist die „Realisierung von Wachstumschancen“ gemeint (Glückler, 2001a, S. 33). Das genaue Motiv dahinter ist jedoch unklar. Es kann sein, dass die (i) Erschließung von Absatzmärkten, um so das Wachstum voranzutreiben, als ein Internationalisierungsmotiv gilt, ebenso das Ausnutzen von (ii) günstigen Wettbewerbsstrukturen im Ausland, etwa wenn in einem Markt die Nachfrage nach genau dem Angebotsportfolio der zu internationalisierenden Beratung besteht (vgl. Mohe und Birkner, 2008, S. 19). Auch möglich ist als Motiv, eine (iii) bessere Kapazitätsauslastung durch neue Kunden im neuen Markt anzustreben (vgl. Mohe & Birkner, 2008, S. 19). (b) Resource Seeking kann als Internationalisierungsmotiv die (i) Erweiterung und Entwicklung von neuem Wissen und neuen Kompetenzen beinhalten, womit etwa die Kompetenzerweiterung der einzel-nen Berater durch neue Erfahrungen gemeint sein kann (Birkner & Mohe, 2008, S. 19; Glückler, 2001a, S. 33; Jahn, 2003, S. 14; Bredl, 2005, S. 51f.; Plath, 2002, S. 518ff.), aber auch die „Ergänzung des Wissenspools durch marktspezifische Kenntnisse“ (Birkner & Mohe, 2008, S. 19). Resource Seeking beinhaltet auch das Motiv der (ii) Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber (vgl. Glückler, 2001a, S. 33; Jahn, 2003, S. 14, Birkner & Mohe, 2008, S. 19). Dies ist ein notwendiges Mittel, um gute Nachwuchskräfte zu rekrutieren denn auch gut ausgebildete Arbeitskräfte gelten als Ressource (vgl. Sternad, 2013, S. 71). Unter (c) Client Following wird in der Fachliteratur i. d. R. das (i) „Betreuen bereits bestehender Kunden über die Landesgrenzen hinaus“ verstanden (Jahn, 2003, S. 14). Es kann aber auch die (ii) Erwartungen von Neukunden, international tätig zu sein, beinhalten. Dies ist häufig der Fall, wenn das Klientenunternehmen selbst international aufgestellt ist. Der Internationalisie-rungsgrad des Klientenunternehmens korreliert positiv mit den Erwartungen an das Beratungsunternehmen, international tätig zu sein (vgl. Birkner & Mohe, 2008, S. 19). Zu erwähnen ist, dass Birkner und Mohe (2008, S. 23) sowie Birkner (2012, S. 133) davon ausgehen, dass in der Realität nicht nur ein Motiv greift, sondern dass es zu einer Vermischung proaktiver und reaktiver Motive kommt.
2.3 Stand der Forschung
Im Folgenden soll der aktuelle Stand der Internationalisierungsmotivforschung skizziert werden. Dazu werden relevante Publikationen umrissen. Dies soll ein gewisses Verständnis für die Thematik schaffen und die Basis für die Schwerpunktsetzung der Forschungsfrage in Kapitel 2.4. darstellen. Allgemein ist festzuhalten, dass es zwar eine Reihe von Forschungsarbeiten gibt, die sich mit dem Thema der Internationalisierung von Unterneh-mensberatungen beschäftigen – etwa Veröffentlichungen von Glückler (2001a), (2001b), (2004), (2006a), (2006b), aber auch anderen Autoren wie Kandrova (2006), Kandrova & Helfen (2006) oder Hermann (2011). Trotzdem kann eindeutig von einem Forschungsbedarf gesprochen werden (vgl. Jahn, 2003, S. 23). Denn die Internationalisierung von Unternehmens-beratungen wird im Vergleich zu anderen PSF wenig behandelt (vgl. Jahn, 2003, S. 23; Jahn, 2003, S. 23; Coviello & Martin, 1999, S. 45).
Weiterhin existiert ein klarer Bedarf in der Forschung im Hinblick auf die Internationalisie-rungsmotive von KMBU (vgl. Birkner und Mohe, 2008, S. 19). Bisher gibt es kaum Arbeiten, die sich mit den Internationalisierungsmotiven kleiner und mittlerer Beratungshäuser beschäf-tigen (vgl. ebd., 2008, S. 19). Weiterhin gibt es nur wenige Arbeiten, die sich explizit mit Motiven beschäftigen; in den allermeisten Forschungsarbeiten wird diese Thematik als Randthema behandelt. Die folgenden drei Publikationen beschäftigen sich explizit mit Internationalisierungsmotiven.
In der Arbeit von Birkner und Mohe (2008) geht es um die Motive und Hürden der Internationalisierung kleiner und mittlerer Beratungsunternehmen.
Es werden Motive zusammengetragen, die sich in die drei Motivkategorien bzw. unter die groben Motive Market Seeking, Ressource Seeking und Client Following unterordnen lassen. Außerdem werden die Kategorien „Reputationsgewinn“ sowie „persönliches Interesse am Zielland“ ergänzt (vgl. Birkner & Mohe, 2008, S. 19), wobei die bisherigen groben Motive durch „konkretisierende wie ergänzende Aspekte“ (Birkner & Mohe, 2008, S. 19) erweitert werden, was bedeutet, dass Motive unter Beachtung der Rahmenbedingungen von KMBU impliziert werden (vgl. Birkner & Mohe, 2008, S. 19). Im Rahmen einer empirischen Untersuchung werden die Bedeutung und die Gewichtung der Motive untereinander erfragt. Die Ergebnisse lassen darauf schließen, dass die Motive, die sich den Kategorien Market Seeking und Ressoure Seeking zuordnen lassen, eine schwächere Bedeutung erfahren als die des Client Following. Des Weiteren lässt sich feststellen, dass die Beratungshäuser, die sich noch in der Planungsphase ihrer Internationalisierung befinden, proaktive Motive wie „Erschließung neue Absatzmärkte“, „Bessere Kapazitätsauslastung“ und „Know-how-Erweite-rung“ (Birkner und Mohe, 2008, S. 21) höher gewichten, während Beratungen, die bereits international aktiv sind, reaktive Motive wie „Nachfolgen bestehender Klienten“ oder „Erwar-tung von Neukunden, international tätig zu sein“ höher gewichten (vgl. Birkner und Mohe, 2008, S. 21f.). Im Gegensatz zu dieser Arbeit ist die Untersuchungsgruppe der vorliegenden Arbeit auf kleine und mittlere Strategieberatungen beschränkt. Außerdem werden Internatio-nalisierungsmotive aus den für Beratungen wichtigen Faktoren Talentierter Nachwuchs, Soziale Netzwerke und Folgeaufträge abgeleitet.
In der zweiten Arbeit haben Reich, Reihlen & Rohde (2006) das eklektische Paradigma von Dunning konkretisiert, um die Internationalisierung von Managementberatungen zu erklären – darunter auch die Internationalisierungsmotive, und zwar anhand einer Fallstudie, die sich mit der Internationalisierung der Unternehmensberatung A. T. Kearney beschäftigt. Im Rahmen der Untersuchung wird als Hauptmotiv der Internationalisierung von A. T. Kearney das Client- Following-Motiv festgestellt (vgl. Reich, Reihlen & Rohde, 2006, S. 168). Dieses Motiv ist den Untersuchungsergebnissen dominierend in den frühen Phasen der Internationalisierung (vgl. ebd., 2006, S. 175). Außerdem wird ein neues Internationalisierungsmotiv herausgearbeitet, das „Personal Bonding“ (ebd., 2006, S. 168) genannt wird. Dieses beinhaltet das persönliche Interesse einer Gruppe von Beratern an einem Auslandsmarkt, etwa aufgrund der Vertrautheit von Kultur und Sprache (vgl. ebd.). Weiterhin wird der Zusammenhang zwischen Internatio-nalisierungsmotiven und -form untersucht.
Die Ergebnisse lassen darauf schließen, dass bestimmte Internationalisierungsmotive in aller Regel mit bestimmten Internationalisierungsformen einhergehen und außerdem in bestimmten Internationalisierungsphasen vorherrschend sind (vgl. ebd., S. 175).
Im Gegensatz zu der oben beschriebenen Studie soll die vorliegende Arbeit ihre Internatio-nalisierungsmotive nicht von dem eklektischen Paradigma von Dunning (1998, 2000) ableiten. Außerdem ist die Größenordnung der Untersuchungsgruppe eine andere – letztlich natürlich auch durch die Beschränkung auf die Teilsparte der Strategieberatungen.
Um einen Einblick in den Stand der Motivforschung im Allgemeinen zu erhalten, soll als Letztes eine Publikation skizziert werden, welche die Internationalisierungsmotive von KMU behandelt. In der Arbeit „Examining SME Internationalization motives as an extension of competitive strategy“ (Pett, 2008) wird der Zusammenhang von Internationalisierungs-motiven von KMU und unterschiedlichen Faktoren untersucht. Diese sind (i) die ökonomische Umweltwahrnehmung, (ii) das Wachstum des generierten Umsatzes sowie (iii) die Wett-bewerbsstrategie (vgl. Pett, 2008, S. 8). Die empirische Untersuchung stellt folgende Zusam-menhänge fest: Eine positive ökonomische Umweltwahrnehmung von KMU-Managern führt dazu, dass diese eher dazu geneigt sind, proaktiv ausländische Märkte und Möglichkeiten ausfindig zu machen (vgl. ebd., S. 8). Eine hohe wirtschaftliche Performance führt tendenziell zu proaktiven Internationalisierungsmotiven. Außerdem ergibt sich, dass KMU, die eine Differenzierungsstrategie als Wettbewerbsstrategie verfolgen, eher proaktive Internationalisie-rungsmotive vorweisen.
Zusammenfassend stellt Pett (2008) fest, dass proaktive Internationalisierungsmotive von KMU von der Umweltwahrnehmung, der Performance und der Wettbewerbsstrategie beeinflusst werden. Die Größenordnung der Unternehmen dieser Untersuchung und der vorliegenden Arbeit sind vergleichbar, wobei die Untersuchungsgruppe eine andere ist. Außerdem wird in der vorliegenden Arbeit der Zusammenhang von anderen Motiven und Faktoren untersucht als bei Pett (2008).
2.4 Abgrenzung, Schwerpunktsetzung und Zielsetzung
Im Folgenden soll dargelegt werden, wie sich die Forschungsthematik dieser Arbeit von der bisherigen Forschung abgrenzt, welche Schwerpunkte gesetzt werden und welche Zielsetzung verfolgt wird. Die vorliegende Arbeit unterscheidet sich gegenüber der bisherigen Literatur hauptsächlich in drei Punkten: erstens – wie erwähnt – durch die stark begrenzte Unter-suchungsgruppe. Denn die bisherige Internationalisierungsforschung hat sich nur auf Bera-tungsunternehmen bzw. Managementberatungen im Allgemeinen konzentriert (siehe z. B. Hermann, 2011; Kandrova & Helfen, 2006). Dies soll dem von Jahn (2003, S. 22) erwähnten Forschungsbedarf bez. der Unternehmensberatungen im Hinblick auf Internationalisierungs-vorhaben entgegenkommen – im Speziellen dem bisher stark vernachlässigten Bereich der kleinen und mittleren Beratungshäuser (vgl. Birkner & Moher, 2008, S. 19) – und letztlich einen Beitrag dazu leisten, den Teilbereich der kleinen und mittleren Strategieberatungen zu durchleuchten. Zweitens durch die Tatsache, dass der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit auf Internationalisierungsmotiven liegt. Die große Mehrheit der Internationalisierungsforschung behandelt dieses Thema als Randthema (siehe z. B. Glückler, 2004; Kandrova, 2006). Und drittens besteht die größte Unterscheidung zur bisherigen Motivforschung darin, dass sich die Motive nicht aus den Motivkategorien ableiten, die aus den Arbeiten von Dunning (1998, 2000; siehe Kap. 2.5) hergeleitet sind (siehe z. B. Birkner & Mohe , 2008; Reich, Reihlen & Rohde, 2006), sondern aus den für Beratungen als essenziell eingestuften Faktoren Talentierter Nachwuchs, Soziale Netzwerke sowie Folgeaufträge (vgl. v. Oetinger, 2004, S. 80; Weinert, 2018, S. 47; Reich, Reihlen & Rohle, 2006, S. 155; Kipping, 1999, S. 192; Neuberger, 2002, S. 146; v. d. Oelsnitz, 2007, S. 84). Die vorhandene Forschung beschäftigt sich zwar mit dem Zusammenhang zwischen talentiertem Nachwuchs und Internationalisierung (vgl. Simon, 2011), sozialen Netzwerken und Internationalisierung (Kandrova, 2006) und auch mit Folgeaufträgen und Internationalisierung (vgl. Majkgård & Sharma, 1998), jedoch werden in diesen Arbeiten nicht explizit die Internationalisierungsmotive behandelt. Demnach soll die vorliegende Arbeit einen Beitrag dazu leisten, zu beleuchten, inwiefern diese für Unternehmensberatungen so wichtigen Faktoren ihre Internationalisierungsmotive beeinflussen. Dazu soll im Rahmen dieser Arbeit folgende Forschungsfrage beantwortet werden:
Welche Internationalisierungsmotive von kleinen und mittleren Strategieberatungen lassen sich aus talentiertem Nachwuchs, sozialen Netzwerken und Folgeauftr ägen ableiten?
2.5 Theoretischer Hintegrund der wichtiger Faktoren
Im diesem Kapitel soll auf die theoretischen Hintegründe der drei Faktoren eingegangen werden, welche eine große Bedeutung für Beratungshäuser haben.
2.5.1 Wichtiger Faktor: Talentierter Nachwuchs
2.5.1.1 War of Talents
Der Terminus „War of Talents“ ist durch einen gleichnamigen Artikel im Journal der Strategieberatung McKinsey namens TheMcKinseyQuarterly aus dem Jahre 1998 geprägt worden (vgl. Chambers et al., 1998, S. 45ff.). Der Begriff beinhaltet den Kampf um die Hochqualifizierten, die Talente, die sogenannten „High Potentials“ (Weizmann & Wenzler, 5. 151). Um im internationalen Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können, müssen Unter-nehmen fähig sein, rasch auf neue Entwicklungen reagieren zu können. Dies ist nur mit qualifizierten, leistungsstarken Mitarbeitern möglich (vgl. Hermann, Kraneis & Renhak, 2005– 06, S. 2; Simon & Wiltinger 1993, S. 763), denn diese sind die „wichtigste strategische Ressource im Kampf um Wettbewerbsvorteile“ (Weinert, 2008, S. 47). Sie ermöglichen ihren Arbeitgebern den anhaltenden Unternehmenserfolg (vgl. Weinert, 2008, S. 47). Für Arbeitgeber ist es jedoch extrem aufwendig, High Potentials für sich zu gewinnen und an sich zu binden (vgl. Weinert, 2008, S. 47). Dieser Umstand verleiht dem Faktor Humankapital sehr viel mehr Gewicht als anderen Produktionsfaktoren (vgl. Hermann, Kraneis & Renhak, 2005–06, S. 2; Simon und Wiltinger 1993, S. 763). Ende der 90er-Jahre waren bereits Entwicklungen erkennbar, die dazu führten, dass der Krieg um die Besten heute wichtiger ist denn je (vgl. Braun, Plagge & Buch, 2011, S. 31). Und seit etwa dieser Zeit wird auch bereits auf die Problematik der talentierten Nachwuchsrekrutierung hingewiesen (vgl. Eggers,Thiele & Draeger, 1999, S. 9; Spieckschen, 2005, S. 129). Die Lünedonk-Studie aus dem Jahr 2001 belegt die Marktsituation. Darin bestätigten 83 % aller befragten Beratungsunternehmen, dass ihr größtes Problem in der Gewinnung qualifizierten Nachwuchses besteht (vgl. Glückler, 2005, S. 75; Streicher, 2002). Es wäre jedoch ein Fehler zu glauben, dass der Krieg um die Talente nicht mehr von Relevanz sei. Die Aktualität wird auch durch die 11. jährliche globale Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC belegt, die aussagt, dass 89 % der befragten CEOs die Nachwuchsrekrutierung als eine ihrer Top-Prioritäten ansehen (vgl. pwc, 2008, S. 35; Guthridge, Komm & Lawson, 2008, S. 49). Ein weiteres Indiz für die Relevanz dieses Themas ist, dass McKinsey 2008, also zehn Jahre nach der Veröffentlichung des Artikels „The War of Talents“ diese Studie wieder aufgreift: „The War for Talent never ended. Executives must constantly rethink the way their companies plan to attract […] employees“ (Guthride, Komm & Lawson, 2008, S. 49). In dieser Studie werden die Ursachen des Krieges um die besten Köpfe als „Growing Challenges“ (Guthridge, Komm & Lawson, 2008, S. 50) beschrieben, mit denen die Unternehmen umzugehen haben. Diese sind der demografische Wandel, die Globalisation und der Aufstieg sogenannter Knowlegde Workers (vgl. Guthride, Komm & Lawson, 2008, S. 50). Besonders der demografische Wandel gilt als einer der entscheidendsten Gründe für die zugespitzte Situation. In Europa wie auch in Asien herrscht ein Mangel an Talenten (vgl. Braun, Plagge & Buch, 2011, S. 33).
2.5.1.2 High Potentials
Im Folgenden soll der Begriff High Potential definiert werden. Zunächst einmal ist festzuhalten, dass in der vorliegenden Arbeit unter dem Terminus High Potential in Anlehnung an Herrmann, Kraneis & Renhak (2005–06, S. 3): „[…] hochqualifizierte Studenten und Absolventen […], bei denen davon ausgegangen wird, dass sie die Wahl zwischen verschiedenen Unternehmen haben bzw. haben werden“ verstanden werden. Auch werden im Folgenden die Begriffe „potenzielle Leistungsträger“, „Absolventen“ und „Nachwuchskräfte“ synonym zum Begriff des High Potential genutzt. Wie der Begriff High Potential bereits besagt, handelt es sich um Potenzial. Becker (2008, S. 144, zitiert nach Weinert, S. 10, 2018) definiert dieses folgendermaßen: „die von einem Mitarbeiter noch nicht entwickelten Qualifikations-, Kompetenz-, Leistungs- und Verhaltensreserven“. Es handelt sich also um „unterstelltes Leistungsvermögen […] das noch nicht in Wirksamkeit umgesetzt wurde“ (Scholz, 1999, S. 30). Was aber macht diese potenziellen Leistungsträger aus? Die durch Kienbaum und Kinkel (1999, S. 191; Spieckschen, 2005, S. 120) erstellten Kategorien zur Definition von High Potentials benennen folgende Punkte: (1) Internationale Orientierung – gemeint sind Auslandssemester oder Praktika. (2) Praxisbezug, um das theoretische Wissen abzurunden, (3) Leistungspotenzial, das sich durch sehr gute Noten und niedrige Studiendauer kenntlich macht, (4) Persönlichkeit, vor allem Sozialkompetenz und die Fähigkeit, als Teamplayer zu agieren.
Im Folgenden sollen nun die Anforderungen potenzieller Leistungstr äger an einen Arbeit-geber skizziert werden. Diese sind deshalb wichtig, weil Unternehmen für potenzielle Arbeit-nehmer nur dann attraktiv erscheinen, wenn ihnen das Gewünschte geboten wird. Nur so können Unternehmen im Kampf um die Talente erfolgreich sein (vgl. Hermann, Kraneis & Renhak, 2005–06, S. 3; Paul, 1986, S. 35f.; Reihlen, Reich & Rohe, 2006, S. 157). Die Anforde-rungen dieser speziellen Gruppe haben Eggers, Thiele & Draeger (1999) mit der Maslower Bedürfnispyramide skizziert:
„1. Selbstverwirklichung
2. Statusorientierte Einbindung in die Gesamtorganisation
3. Vielzahl von Kontakten und deren Umfeld
4. Sicherheit, womit nicht die Arbeitsplatzsicherheit, sondern die Möglichkeiten nach
5. Aufstiegsgewißheit gemeint ist
6. Sowie materielle Gerechtigkeit als Pendant für den hohen Leistungseinsatz“ (Eggers, Thiele & Draeger, 1999, S. 199f.).
Was aber sind die Kriterien, die im Zweifel darüber entscheiden, ob es zu einem Arbeits-verhältnis zwischen dem Absolventen und dem Unternehmen kommt? Kirchgeorg und Lorbeer (2002, S. 10) haben in einer Befragung von High Potentials bez. deren Anforderungen an den idealen Arbeitgeber Folgendes festgestellt:
Neben Kriterien, die bereits angerissen wurden, wie Aufstiegsmöglichkeiten, flexible und abwechslungsreiche Aufgaben und vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten, wurde der gute Ruf des Arbeitgebers auffallend hoch bewertet. Die Reputation eines Unternehmens als Kriterium zur Wahl des zukünftigen Arbeitgebers für High Potentials wird auch von anderen Studien als sehr hoch bewertet (vgl. Auger et al., 2012, S. 1).
2.5.1.3 Reputation
Doch was ist unter Reputation zu verstehen? Vorerst ist festzuhalten, dass in der vorliegenden Arbeit die Begriffe Reputation, öffentliche Reputation, öffentliches Ansehen und Unternehmensreputation in Anlehnung an die Publikationen von Mann (2011) und Gehring (2016) synonym verwendet werden. Weiterhin wird in Anlehnung an Glückler (2004, S. 102ff.) zwischen öffentlicher Reputation und Netzwerkreputation unterschieden. Netzwerkreputation ist für dieses Kapitel nicht von Relevanz, sondern Gegenstand in Kapitel 2.5.2.2. Wenn in vorliegender Arbeit der Begriff Reputation verwendet wird, dann ist immer die öffentliche Reputation gemeint. Unter Unternehmensreputation wird die öffentliche Bewertung einer Firma im Vergleich zu anderen Firmen verstanden (vgl. Gehring, 2016, S. 23; Cable & Graham, 2000, S. 929). Da es in diesem Kapitel aber darum geht, die Rolle der Reputation bei der Gewinnung von High Potentials herauszuarbeiten, wird auf die von Gehring (2016, S. 27) erarbeitete absolventenbezogene Definition von Reputation zurückgegriffen: „Unternehmens-reputation ist die subjektive positive oder negative Gesamtbeurteilung eines Unternehmens oder spezifischer Teilmengen eines solchen. Sie basiert auf individuellen Erfahrungen und/oder öffentlichen Einflüssen und wird durch die Aggregation von Einzelbewertungen einer Anspruchsgruppe gebildet.“
Um besser verstehen zu können, warum das öffentliche Ansehen eines Unternehmens eine derart große Rolle für talentierte Nachwuchskräfte zu haben scheint, sollen im Folgenden die Funktionen der Reputation für Absolventen skizziert werden. Um ein besseres Grundver-ständnis zu ermöglichen, soll vorerst jedoch auf die Hintergründe der Notwendigkeit der Reputation für Absolventen eingegangen werden. Der Ursprung der Notwendigkeit von Reputation liegt in der Asymmetrie der Informationenverteilung zwischen Absolventen und Unternehmen, die wiederum Informations-, und Qualitätsunterschiede bewirkt. Eine solche Asymmetrie liegt vor, wenn ein Transaktionspartner über die ihm zugehörigen Daten besser unterrichtet ist als alle anderen Transaktionspartner. Im Kontext von Absolventen bedeutet das etwa, dass potenzielle Mitarbeiter über das tatsächliche Verhalten des Arbeitgebers nur sehr spärlich informiert sind (vgl. Gehring, 2016, S. 45). Es werden diesbezüglich drei Arten von Informationsasymmetrien unterschieden: (1) Hidden Characteristics: Beinhaltet die Tatsache, dass es Merkmale wie die Qualität des Transaktionspartners gibt, die im Vorfeld nicht bekannt sind (vgl. Gehring, 2016, S. 45f.; Kleinaltenkamp, 1992, S. 813; Spremann, 1990, S. 566) und im Nachhinein auch nicht verändert werden können (vgl. Hogreve, 2007, S. 67; Hopf, 1983, S. 23; Akerlof, 1970, S. 488ff.).
(2) Hidden Intention: Liegt vor, wenn nach einer Vereinbarung einer der Transaktionspartner vom Verhalten des anderen überrascht ist, etwa wenn dessen Verhalten vor der Vereinbarung nicht so kommuniziert wurde (vgl. Gehring, 2016, S. 46; Kleinaltenkamp, 1992, S. 813).
(3) Hidden Action: Beinhaltet, dass ein Transaktionspartner nach der Vereinbarungsunter-zeichnung eigennützig agiert (Gehring, 2016, S. 46), der andere dies jedoch nicht bemerken kann (vgl. Alparslan, 2005, S. 23; Spremann, 1990, S. 571).
Nun zu den erw ähnten Funktionen von Reputation für Absolventen. Studien belegen, dass Absolventen Reputationssignale nutzen, um die vorhin beschriebene Ungleichverteilung an Informationen bezüglich des potenziellen Arbeitgebers sowie die damit verbundenen Unsicherheiten im Verhalten zu reduzieren (vgl. Gehring, 2016, S. 49; Turban & Cable, 2003b, S. 735; Fombrun und Shanley, 1990, S. 234). Die Reputation einer wissensintensiven Dienst-leistung hat bei der Reduzierung eben jener Informationsasymmetrien und Verhaltensunsicher-heiten vielfältige Funktionen: (1) Reputation gilt als Signal der Qualität eines Arbeitgebers . Das Jobangebot einer PSF ist – ähnlich wie ein klassisches Produkt – mit Merkmalen ausge-stattet, die im Voraus schwer zu beurteilen sind. Deshalb greifen Absolventen auf die Reputation eines potenziellen Arbeitgebers zurück, um unter Unsicherheit die Qualität eines Vertragsangebots zu beurteilen (vgl. Gehring, 2016, S. 49; Cable & Turban, 2003a, S. 2249).
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