Viele Kulturmanager, besonders jene geisteswissenschaftlicher Prägung, mögen, vor die Entscheidung gestellt, ihren Kulturbetrieb zu schließen, das Programm zu kürzen oder es dem Geschmack eines größeren Publikums anzupassen, an Dantes Abstieg gedacht haben. In der Absicht, den Reduzierungen staatlicher Unterstützung und neuen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen bzw. konkurrierenden Freizeitangeboten zu begegnen, wurden erst gezwungenermaßen neue Finanzquellen wie z.B. durch die Zusammenarbeit mit Sponsoren aufgetan und nicht ohne Widerwillen der einzige Weg, der noch offen stand, eingeschlagen: Die Orientierung an Methoden erwerbswirtschaftlicher Unternehmen. Die ablehnende Haltung gegenüber einer verstärkten Markt-, Nachfrage- und Leistungsorientierung war in ihrer Schärfe in vielen Fällen bestimmt nicht angemessen und ist aus diesem Grund auch kaum vorhanden. Zumal aber die Institutionalisierung einer strategischen Marketingkonzeption trotz finanzieller Engpässe noch lange nicht überall erfolgt ist, erweist sich die Überschrift der vorliegenden Arbeit als hartnäckige Realität.
Ziel der Ausführungen ist es, die Schwierigkeiten und Vorteile, die sich aus der dazu notwendigen Einführung eines strategischen Managements ergeben, zu reflektieren. „Selbstbewertung und Transparenz, Konsequenz der Durchführung und Sensibilität in der Reaktion auf Marktveränderungen sowie Kundenbedürfnisse sind unverzichtbares Rüstzeug zur Führung und damit auch zur möglichen Sanierung einer NPO“ , bringt es Tiebel auf den Punkt. Auch für Kultureinrichtungen sollte der Begriff ‚Marketing’ kein Fremdwort sein. Es wurde schon immer betrieben, sei es bei der Bewerbung einer Ausstellung oder dem Ausrichten von Kinderführungen. Davon hebt sich das ‚strategische Marketing’, das die Maßnahmen aller Betriebsbereiche zusammenführt und aufeinander abstimmt, sodass Synergieeffekte erzeugt und langfristige Strategien umgesetzt werden können, als ganzheitlicher Ansatz deutlich ab. Denn es werden Prozesse beschrieben, die ein systematisches und marktorientiertes Denken und Handeln unter Berücksichtigung übergeordneter Zielsetzungen verfolgen. Die Besonderheit liegt in dem Umstand, dass anstatt punktueller Schritte eine Handlungsweise von nachhaltiger Wirkung aufgebaut wird, die den Entwicklungen des Marktes und den Wünschen der zahlreichen Anspruchsgruppen Rechnung trägt.
Inhaltsverzeichnis
- Einleitung
- Strategische Marketingplanung
- Normatives Management
- Zielsetzung
- Corporate Identity
- Strategisches Management
- Organisations- und Personalentwicklung
- Externe Bezugsgruppen
- Sachmittel und Finanzen
- Marktprognosen
- Marketingziele
- Operatives Management
- Marketing-Mix
- Laufende und abschließende Kontrolle
- Schlussbetrachtung
- Literatur
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Herausforderung der strategischen Marketingplanung für Kulturbetriebe. Sie analysiert die Schwierigkeiten und Vorteile, die sich aus der Einführung eines strategischen Managements in Kulturinstitutionen ergeben. Der Fokus liegt dabei auf der Implementierung eines strategischen Marketings in öffentlichen, nicht-kommerziellen Kulturbetrieben.
- Die Notwendigkeit der strategischen Marketingplanung in Kulturbetrieben
- Die Herausforderungen der Implementierung eines strategischen Marketings
- Die Bedeutung einer klaren Zielsetzung und Corporate Identity
- Die Rolle des normativen und strategischen Managements
- Die Bedeutung der Berücksichtigung von Marktveränderungen und Kundenbedürfnissen
Zusammenfassung der Kapitel
- Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Notwendigkeit der strategischen Marketingplanung für Kulturbetriebe angesichts zunehmender finanzieller Engpässe und veränderter gesellschaftlicher Rahmenbedingungen. Der Begriff „Marketing“ wird dabei im Kontext der Kulturinstitutionen definiert und von rein kommerziellen Ansätzen abgegrenzt.
- Strategische Marketingplanung: Dieses Kapitel erläutert den Prozess der strategischen Marketingplanung, der in normatives und strategisches Management unterteilt wird. Der normative Managementbereich umfasst die Definition von Zielsetzungen, die Entwicklung einer Corporate Identity und die Analyse des internen und externen Umfelds. Das strategische Management beschäftigt sich mit der Organisations- und Personalentwicklung, den externen Bezugsgruppen, Sachmitteln und Finanzen, Marktprognosen und der Festlegung von Marketingzielen.
- Operatives Management: In diesem Kapitel wird der Marketing-Mix als Instrument der operativen Marketingplanung vorgestellt. Der Marketing-Mix umfasst die Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik.
- Laufende und abschließende Kontrolle: Der letzte Teil des Kapitels befasst sich mit der Bedeutung einer kontinuierlichen Kontrolle des Marketingprozesses. Hierzu gehören die Überwachung der erreichten Ziele, die Analyse der Ergebnisse und die Anpassung der Marketingaktivitäten an veränderte Bedingungen.
Schlüsselwörter
Strategisches Marketing, Kulturmanagement, Kulturbetrieb, Zielsetzung, Corporate Identity, Marktforschung, Marketing-Mix, Kundenbedürfnisse, finanzielle Engpässe, öffentliche Kulturinstitutionen.
- Quote paper
- Miklós Sirokay (Author), 2008, Strategisches Marketing als Herausforderung für Kulturbetriebe, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/90156
