Die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs in der heutigen Zeit hängt in einem hohen Maß von der Fähigkeit eines Unternehmens ab, dem Wettbewerbsdruck standhalten zu können. Um wettbewerbsfähig bleiben zu können, müssen die Unternehmen in der Lage sein, immer wieder neue Innovationen hervorzubringen. Neue oder verbesserte Produkte müssen entwickelt, hergestellt und vermarktet werden.
In der Literatur zur Innovationsforschung wird des Öfteren die Teamzusammensetzung als möglicher Prädiktor von Innovationsfähigkeit und Kreativität eines Teams genannt. Dabei unterscheiden sich die Meinungen darüber, wie homogen, bzw. heterogen ein Team aussehen sollte.
Eine Reihe der Studien zur Innovationsforschung stellte fest, dass homogenzusammengesetzte Teams, die aus ähnlichen Mitgliedern bestehen, bessere Leistungen hervorbringen, als heterogene Gruppen. Die Forscher erklären dieses zum Beispiel damit, dass in solchen Teams mehr mit einander kommuniziert wird oder dass in diesen Teams ein höheres Kohesiongrad herrscht. Das wirkt dann positiv auf die Teamzusammenarbeit und somit auch auf die Leistung.
Es gibt jedoch auch eine Reihe von Studien, die einen positiven Zusammenhang zwischen Diversität in Team und Kreativität, bzw. Innovativität feststellen. Danach erhöht die Diversität die Wahrscheinlichkeit, dass verschiedene Ansichten und Perspektiven im Innovationsprozess vorhanden sind und bei der Informationsverarbeitung berücksichtigt werden. Dieses soll dann zu häufigeren und qualitativ besseren Innovationen führen.
Die Diversität hat aber auch negative Effekte, zum Beispiel soziale Kategorisierung, die sich negativ auf die Teamzusammenarbeit auswirken. Diese behindern Kommunikation zwischen Teammitgliedern und Koordination in Team, und führen zu einer erhöhten Fluktuation.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Beziehung zwischen der funktionalen Diversität in Team und Innovativität näher zu beleuchten. Ich werde versuchen zu zeigen, dass die funktionale Diversität in Team, alleine, nicht unbedingt zur Innovativität bzw. Kreativität führt, sondern auch negativ auf diese einwirken kann. Ein Grund dafür ist das innovationshemmende Verhalten der Teammitglieder. Daher braucht es spezifischen, situationsabhängigen „Diversity Management“, um die Innovativität der bereichsübergreifenden Teams zu steigern.
Gliederung
1. Einleitung
2. Begriffsklärung
2.1 Innovation
2.2 Diversität
2.2.1 Funktionale Diversität
3. Studien / Ergebnisse / Mediatoren
3.1 Studie 1: Ancona/Caldwell
3.2 Studie 2: Bantel/Jackson
3.3 Zwischenbilanz
3.4 Aufgabenkonflikt / Beziehungskonflikt
4. Diversity Management
4.1 Definition
4.2 Lösungsansätze
5. Abschließende Zusammenfassung
6. Anhang (Graphische Darstellung)
7. Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs in der heutigen Zeit hängt in einem hohen Maß von der Fähigkeit eines Unternehmens ab, dem Wettbewerbsdruck standhalten zu können. Um wettbewerbsfähig bleiben zu können, müssen die Unternehmen in der Lage sein, immer wieder neue Innovationen hervorzubringen. Neue oder verbesserte Produkte müssen entwickelt, hergestellt und vermarktet werden.
In der Literatur zur Innovationsforschung wird des Öfteren die Teamzusammensetzung als möglicher Prädiktor von Innovationsfähigkeit und Kreativität eines Teams genannt. Dabei unterscheiden sich die Meinungen darüber, wie homogen, bzw. heterogen ein Team aussehen sollte.
Eine Reihe der Studien zur Innovationsforschung stellte fest, dass homogenzusammengesetzte Teams, die aus ähnlichen Mitgliedern bestehen, bessere Leistungen hervorbringen, als heterogene Gruppen. Die Forscher erklären dieses zum Beispiel damit, dass in solchen Teams mehr mit einander kommuniziert wird oder dass in diesen Teams ein höheres Kohesiongrad herrscht. Das wirkt dann positiv auf die Teamzusammenarbeit und somit auch auf die Leistung.
Es gibt jedoch auch eine Reihe von Studien, die einen positiven Zusammenhang zwischen Diversität in Team und Kreativität, bzw. Innovativität feststellen. Danach erhöht die Diversität die Wahrscheinlichkeit, dass verschiedene Ansichten und Perspektiven im Innovationsprozess vorhanden sind und bei der Informationsverarbeitung berücksichtigt werden. Dieses soll dann zu häufigeren und qualitativ besseren Innovationen führen.
Die Diversität hat aber auch negative Effekte, zum Beispiel soziale Kategorisierung, die sich negativ auf die Teamzusammenarbeit auswirken. Diese behindern Kommunikation zwischen Teammitgliedern und Koordination in Team, und führen zu einer erhöhten Fluktuation.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Beziehung zwischen der funktionalen Diversität in Team und Innovativität näher zu beleuchten. Ich werde versuchen zu zeigen, dass die funktionale Diversität in Team, alleine, nicht unbedingt zur Innovativität bzw. Kreativität führt, sondern auch negativ auf diese einwirken kann. Ein Grund dafür ist das innovationshemmende Verhalten der Teammitglieder. Daher braucht es spezifischen, situationsabhängigen „Diversity Management“, um die Innovativität der bereichsübergreifenden Teams zu steigern.
Um den Rahmen dieser Arbeit näher zu definieren, werden im nächsten Abschnitt zunächst die nötigen Begrifflichkeiten und Grundlagen erläutert. Vor- und Nachteile der Diversität für die Innovativität werden hier auch angesprochen. Im Anschluss daran werden dann die einzelnen Studien, die die Beziehung zwischen der funktionalen Diversität in Team und Innovativität untersuchen, vorgestellt und analysiert. Anhand dieser ausgesuchten Arbeiten werde ich auf die wichtigsten Gruppenprozesse, die die Beziehung zwischen der funktionalen Diversität und Innovativität mediieren, näher eingehen. Sich daraus ergebende Vor- und Nachteile für die Innovativität werden dabei angesprochen. Nachfolgend werden verschiedene Lösungsansätze zur Abpufferung, bzw. Minimierung der negativen Aspekte von Diversität aufgezeigt. Im letzten Abschnitt folgen letztlich die Diskussion einiger zentraler Aspekte und Empfehlungen für die zukünftige Forschung.
2. Begriffsklärung
2.1 Innovation
Eine allgemein gültige Definition des Begriffs Innovation lässt sich in der Literatur nicht finden. Eine weitgehend anerkannte Definition ist die von J. A. Schumpeter (1939). Für ihn ist die Innovation durch die „Durchsetzung neuer Kombinationen“ gekennzeichnet. Die Innovation ist demzufolge eine Neuerung. Altes wird abgeschafft und Neues tritt an die Stelle des Alten[1], ein Prozess der „schöpferischen Zerstörung“.
Die späteren Definitionen von Innovation schränken den Begriff nicht so stark ein. West und Farr (1990) definieren es als „the intentional introduction and application within a role, group or organization of ideas, processes, products, or procedures, new to the relevant unit of adoption, designed to significantly benefit the individual, the group, organization, or wider society“[2]. Hier geht es nicht nur um die Entwicklung und Herstellung eines ganz neuen Produkts, sondern es betrifft auch neue bzw. verbesserte Serviceleistungen, Erschließung eines neuen Marktes oder Entwicklung eines neuen Fertigungsverfahrens.
In der Literatur zur Innovationsforschung findet man oft eine Unterteilung des Innovationsprozesses in Phasen. Song u. a. (1998) gliedern den Innovationsprozess in fünf Phasen. Der Innovationsprozess beginnt mit einer Marktanalysenphase und endet mit der Markteinführungsphase eines Produkts.[3] West und Rickards (1999) halten ihre Unterteilung dagegen allgemeiner.[4] Für sie gibt es lediglich zwei Phasen: 1) Kreativität und 2) „Innovation Implementation“. Die Kreativitätsphase zeichnet sich durch das Entwickeln von Ideen und das Denken über neue Dinge aus. In der Innovation Implementationsphase findet dann die Umsetzung von neuen Ideen in die Praxis statt. Der Innovationsprozess für West und Rickards ist ein nicht linearer Prozess, und Kreativität ist daher während des gesamten Innovationsprozesses relevant.
Die Frage, welche Einflussvariablen in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses für den Erfolg ausschlaggebend sind, findet in der Forschung oft Aufmerksamkeit. Song u. a. (1998) zeigen in ihrer Studie, dass die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zwischen Marketing, Produktion und Forschung und Entwicklung nicht in allen Phasen des Innovationsprozesses gleich positiv auf die Innovativität einwirkt und in manchen Phasen des Innovationsprozesses sogar kontraproduktiv ist.
2.2 Diversität
Ins deutsche übersetzt heißt Diversity Verschiedenheit. Es impliziert damit auch die Heterogenität. In Bezug auf Teams ist die Vielfalt an unterschiedlichen Personen mit unterschiedlichem Hintergrund in einem Team gemeint. Eine in Literatur weitgehend anerkannte Definition von Diversity ist die von Wagner und Sepehri: „Diversity umfasst all das, worin die Menschen sich unterscheiden können (…) und dabei sowohl äußerlich wahrnehmbare als auch subjektive Unterschiede. Rasse, Geschlecht, Alter oder körperliche Behinderung zählen zur ersten Kategorie; Erziehung, Religion, und Lebensstil dagegen zur zweiten.“[5]
Dabei kommt es auf verschiedenen Wegen zu Diversität in einem Team. Zum einen ist es die Absicht von Führungspersonal, um eben die vielen Vorteile von Diversität nutzen zu können. Insbesondere Projektteams, die aus Menschen verschiedener Funktionsbereiche bestehen, die auch als Cross-functional Teams genannt werden, werden oft für die Entwicklung eines Produkts oder Lösung eines komplizierten Problems eingesetzt. Durch den Wettbewerbsdruck sind die Innovationsprozesse komplexer geworden, der Bedarf an funktionsübergreifendem Wissen nimmt ständig zu. Oft werden auch Teams aus Menschen mit unterschiedlichem Alter und mit unterschiedlicher Betriebszugehörigkeitsdauer eingesetzt.
Zum anderen kommt zu Diversität in Teams durch einen natürlichen Prozess. So führt die steigende internationale Verflechtung der Volkswirtschaften und die zunehmende internationale Zusammenarbeit im Rahmen der Globalisierung zum entstehen von Teams, die sich besonders durch die kulturelle und andere Arten der Diversität auszeichnen.
Wie schon oben angesprochen, kann die Diversität in Team positive und negative Effekte auf die Innovativität eines Teams und Gruppenprozesse in einem Team haben. Die eine Sichtweise sieht Diversität als eine wertvolle Ressource an, da diese eine Vielfalt von nützlichen Ideen für die Problemlösung und Kreativität erzeugt, und Groupthink verhindert. Außerdem erzeugt die Diversität Spannungen und Konflikte, die zu einem kompletten Analysieren von Issues und folglich auch zu besseren Entscheidungen im Innovationsprozess führen. Dazu kommt noch, dass durch die Zusammenarbeit von den Funktionsbereichen der Produkttransfer aus einem Funktionsbereich ins andere erleichtert wird.
Die zweite Perspektive sieht in der Teamdiversität den Ursprung von dysfunktionalen Störungen der Gruppenprozesse, wie zum Beispiel Stereotypenbildung, erhöhter Fluktuation, Ingroup- und Outgroupzuweisung, höheres Konfliktniveau, weniger Kommunikation zwischen den Teammitgliedern und geringerer sozialen Integration.
Es ist dann die Aufgabe von Diversity Management die positiven Aspekte der Diversität zu fördern und die negativen zu reduzieren.
Da es im Rahmen dieser Arbeit unmöglich ist, die Beziehung zwischen allen verschiedenen Arten der Diversität und Innovativität zu durchleuchten, konzentriere ich mich hier nur auf die Beziehung zwischen der funktionalen Diversität und Innovativität.
2.2.1 Funktionale Diversität
Die funktionale Diversität wird von verschiedenen Forschern unterschiedlich definiert und gemessen. J. S. Bunderson und K. M. Sutcliffe (2002) unterscheiden in ihrem Artikel zwischen vier Varianten von funktionalen Diversität.[6] Die erste, „dominant function diversity“, wird dadurch definiert, dass die Teammitglieder sich in ihrer Funktion, in der sie die meiste Zeit in ihrer Karriere gearbeitet haben, unterscheiden. Dieser Ansatz basiert darauf, dass jeder Teammitglied eine spezifische funktionale Perspektive mit sich ins Team bringt, und diese sich mit einer der für das Team relevanten Kategorien deckt. Das hat dann einen positiven Effekt auf das Wissens- und Expertisenpool im Team.
Die zweite, „functional background diversity“, konzentriert sich nur auf die Differenz der Teammitglieder in ihren funktionalen Backgrounds. Auch diese Variante der Diversität geht davon aus, dass verschiedene funktionale Backgrounds eine positive Auswirkung auf das Wissens- und Expertisenpool haben werden.
Die dritte, „functional assignment diversity“, betrifft die Diversität in der gegenwärtig vorhandenen funktionalen Teamzusammensetzung.
Die vierte und die letzte Variante der funktionalen Diversität ist die „intrapersonal functional diversity“. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass jedes Teammitglied an sich schon mehrere funktionale Tätigkeiten ausgeübt haben könnte, und so die funktionale Diversität in sich trägt. Es wird hier zwischen den eng aufgefassten Fachspezialisten und breit ausgelegten Generalisten, die schon verschiedene funktionale Erfahrungen gesammelt haben, unterschieden.
Diese oben beschriebenen Formen der funktionalen Diversität können verschiedene Auswirkungen auf die Gruppenprozesse und die Innovativität eines Teams haben.
Im nächsten Abschnitt wird eine Reihe von Studien vorgestellt, die die Beziehung zwischen der funktionalen Diversität und Innovativität näher untersuchen.
[...]
[1] Vgl. Schumpeter 1939, S. 87.
[2] West und Farr 1990, S. 9.
[3] Vgl. Song u. a. 1998.
[4] Vgl. West und Rickards 1999, S. 45-55.
[5] Wagner und Sepehri 1999, S. 18-21.
[6] Bunderson & Sutcliffe 2002, S. 878-880.
- Quote paper
- Diplom/Master Evgeni Kuzmin (Author), 2006, Funktionale Diversität und Innovativität, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/89896
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