In der heutigen Arbeitswelt wird erwartet, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren. Doch wie können die Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren, wenn sie möglicherweise selbst nicht motiviert sind. Sie sollen ihre Mitarbeiter unterstützen, erfahren aber möglicherweise selbst keine Unterstützung in ihrer Tätigkeit. Wenn der Punkt gekommen ist, an dem die Demotivation deutlich zu erkennen ist und die Führungskraft nicht mehr volle Leistung erbringt, wird gerne auf verschiedene Personalentwicklungsinstrumente zurückgegriffen.
In den letzten Jahren hat sich hier vor allem das Coaching etabliert. In dieser Diplomarbeit wird zunächst versucht, das Coaching näher zu erläutern. Jeder hat schon mal den Begriff Coaching gehört und hat eine Vorstellung davon, was Coaching ist, jedoch gehen die Meinungen über die Bedeutung meistens weit auseinander. Was aber ist Coaching genau? Diese Diplomarbeit soll einen all¬gemeinen Überblick über das Coaching geben. Der zweite Schwerpunkt liegt auf der Motivation. Motivation ist dafür verantwortlich, wie ein Mensch agiert. Sie bestimmt sein Verhalten und Handeln. Es werden verschiedene Motivationstheorien vorgestellt, die sich vor allem auf die Leistungsmotivation beziehen. Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es aufzuzeigen, wie ein Coach seinen Klienten anhand von verschiedenen Motivationstheorien motivieren kann.
Zu der Struktur der Diplomarbeit, lässt sich sagen, dass in Kapitel 2 zunächst versucht wird, das Coaching von anderen beratenden Veranstaltungen abzugrenzen. Dieses Kapitel besteht aus drei weiteren Abschnitten, die sich als erstes mit der Frage beschäftigen, warum Coaching besonders für Führungskräfte geeignet ist. Anschließend wird die Entwicklung des Coachings kurz dargestellt. Um einen besseren Überblick über die verschiedenen Varianten des Coachings zu bekommen, werden zu den einzelnen Varianten des Coachings Vor- und Nachteile erörtert. Im letzten Abschnitt werden die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Coaching bei Führungskräften dargelegt.
Inhaltsverzeichnis
I Abkürzungsverzeichnis
II Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Coaching im Führungskräftebereich
2.1. Begriffsabgrenzung
2.1.1. Abgrenzung zu anderen beratenden Veranstaltungen
2.1.1.1. Training
2.1.1.2. Psychotherapie
2.1.1.3. Supervision
2.1.2. Warum eignet sich Coaching besonders für Führungskräfte?
2.2. Entwicklung des Coaching-Begriffs
2.3. Formen des Coaching
2.3.1. Einzelcoaching
2.3.2. Gruppen-Coaching
2.3.3. Team-Coaching
2.3.4. Interner-Coach
2.3.5. Externer-Coach
2.4. Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Coaching bei Führungskräften
2.4.2. Der Coach
2.4.3. Implementierung des Coaching in die Unternehmenskultur
3. Motivationale Grundlagen
3.1. Begriffsabgrenzung
3.1.1. Motivation
3.1.2. Motivierung
3.1.3. Leistungsmotivation
3.2. Ausgewählte Theorien der Motivation
3.2.1. Das Hierarchie-Modell (Maslow)
3.2.2. Aufgabengestaltungsansatz (Hackman/Oldham)
3.2.3. Das Erwartungsgefälle-Modell der Motivation (Heckhausen)
4. Potenzielle Motivationsauswirkungen des Coaching für Führungskräfte
4.1. Bedürfnis-Hierarchie im Coachings-Prozess
4.2. Aufgabengestaltungsansatz im Coaching-Prozess
4.3. Das Erwartungsgefälle-Modell im Coachings-Prozess
5. Schlussfolgerung
III Literaturverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung
I Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
II Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Entwicklung des Coaching-Begriffs
Abb. 2 Bedürfnistheorie von Maslow
Abb. 3 Aufgabengestaltungsansatz
Abb. 4 Erwartungsgefälle-Modell der Motivation
1. Einleitung
In der heutigen Arbeitswelt wird erwartet, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren. Doch wie können die Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren, wenn sie möglicherweise selbst nicht motiviert sind. Sie sollen ihre Mitarbeiter unterstützen, erfahren aber möglicherweise selbst keine Unterstützung in ihrer Tätigkeit. Wenn der Punkt gekommen ist, an dem die Demotivation deutlich zu erkennen ist und die Führungskraft nicht mehr volle Leistung erbringt, wird gerne auf verschiedene Personalentwicklungsinstrumente zurückgegriffen. In den letzten Jahren hat sich hier vor allem das Coaching etabliert. In dieser Diplomarbeit wird zunächst versucht, das Coaching näher zu erläutern. Jeder hat schon mal den Begriff Coaching gehört und hat eine Vorstellung davon, was Coaching ist, jedoch gehen die Meinungen über die Bedeutung meistens weit auseinander. Was aber ist Coaching genau? Diese Diplomarbeit soll einen allgemeinen Überblick über das Coaching geben. Der zweite Schwerpunkt liegt auf der Motivation. Motivation ist dafür verantwortlich, wie ein Mensch agiert. Sie bestimmt sein Verhalten und Handeln. Es werden verschiedene Motivationstheorien vorgestellt, die sich vor allem auf die Leistungsmotivation beziehen. Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es aufzuzeigen, wie ein Coach seinen Klienten anhand von verschiedenen Motivationstheorien motivieren kann.
Zu der Struktur der Diplomarbeit, lässt sich sagen, dass in Kapitel 2 zunächst versucht wird, das Coaching von anderen beratenden Veranstaltungen abzugrenzen. Dieses Kapitel besteht aus drei weiteren Abschnitten, die sich als erstes mit der Frage beschäftigen, warum Coaching besonders für Führungskräfte geeignet ist. Anschließend wird die Entwicklung des Coachings kurz dargestellt. Um einen besseren Überblick über die verschiedenen Varianten des Coachings zu bekommen, werden zu den einzelnen Varianten des Coachings Vor- und Nachteile erörtert. Im letzten Abschnitt werden die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Coaching bei Führungskräften dargelegt. Die Frage, die sich hier stellt, ist, was muss bei der Implementierung des Coachings in einem Unternehmen beachtet werden? Im ersten Abschnitt des dritten Kapitels werden zu Beginn Definitionen über die Motivation vorgestellt. Es wird versucht zu erläutern, durch was Individuen dazu bewegt und angeregt werden ein Verhalten oder eine Handlung zu zeigen. Im zweiten Abschnitt werden zu Beginn die charakteristischen Unterschiede der Motivationstheorien dargestellt. Im Anschluss daran werden drei Motivationstheorien mit verschiedenen Ansätzen vorgestellt. Das vierte Kapitel beinhaltet eine Zusammenfassung der Themenbereiche aus Kapitel 2 und 3. Es wird versucht aufzuzeigen, welche potenziellen Auswirkungen das Coaching auf die Motivation der Führungskräfte haben kann. Die Diplomarbeit endet mit einer kurzen Zusammenfassung der gewonnen Resultate sowie einigen Fragen, die sich in Zukunft vielleicht beantworten lassen.
2. Coaching im Führungskräftebereich
Bis heute gibt es keine einheitliche Begriffsbestimmung für das Coaching. Zumindest konnte keine einheitliche Erklärung für das Wortfeld festgelegt werden. „Coaching ist (noch) kein geschützter Begriff, so dass sich jeder Coach nennen und den Begriff für sich definieren kann.“[1] Die Person, die gecoacht werden soll, bezeichnet man als Coachee oder Klient.[2] Loos rät von der Bezeichnung Coachee ab, da der Begriff ein Beziehungsgefälle wie zwischen Trainer – Trainee beinhaltet, in dem der Coach die aktivere Rolle hat und eine Tätigkeit am Coachee vollzieht. Dies sollte in einem Coaching nicht der Fall sein.[3] Im weiteren Verlauf dieser Diplomarbeit werden die Begriffe Klient und Gecoachter verwendet.
2.1. Begriffsabgrenzung
Coaching kann als ein Beratungs- und Betreuungsprozess angesehen werden, der sowohl berufliche als auch private Inhalte umfasst. Der Schwerpunkt liegt auf der beruflichen Rolle des Klienten. Jeder Coaching-Prozess ist eine individuelle Beratung auf der Prozessebene. Als Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Coaching wird die Freiwilligkeit gesehen, mit der der Klient sich auf das Coaching einlassen soll. Die Beziehung zwischen dem Coach und dem Klienten stellt die Basis für einen hilfreichen Beratungsprozess dar. Der Coach und sein Klient müssen sich gegenseitig akzeptieren und vertrauen. Das Vertrauen basiert auf der Diskretion, die der Coach dem Klienten vor Beginn des Coachings zusichert. Der Coach arbeitet ein auf das individuelle Anliegen des Klienten ausgerichtetes Coaching-Konzept aus. Das Coaching-Konzept wird zu Beginn dem Klienten präsentiert, um somit die Basis zu schaffen. Im Konzept wird aufgeführt, was vermittelt werden soll und welche Methoden der Coach verwenden wird, wie der Ablauf von Prozessen sein wird und welche Zusammenhänge berücksichtigt werden sollen. Durch die offene Darstellung hat der Klient einen eigenen Handlungsspielraum, d. h. er hat die Möglichkeit sich auf die einzelnen Settings vorzubereiten. Außerdem wird durch die Transparenz vermieden, dass der Klient manipuliert werden kann. Die Hauptaufgabe des Coachs ist es, die Selbstreflexion, die Selbstwahrnehmung, das Bewusstsein und die Verantwortung des Klienten soweit zu fördern, dass dieser nach dem Coaching selbst in der Lage ist seine Anliegen zu bewältigen.[4] Das Coaching ist eine zeitlich begrenzte Betreuung[5] mit dem Ziel, dass der Coach nach dem Ende des Coaching nicht mehr benötigt wird.[6] Die Persönlichkeit des Klienten soll nicht verändert werden, vielmehr wird seine Wahrnehmung erweitert. Das Bewusstsein des Klienten soll im Hinblick auf seine Wirkung auf Dritte geschärft werden. Führungskräfte haben über Jahre hinweg eine gewisse Wirkung ausgestrahlt, der Coach muss ihnen zeigen, dass sie durch das Coaching die Möglichkeit bekommen, noch optimaler zu werden, wenn sie den Mut aufbringen, ihr Verhalten den Mitmenschen gegenüber ein wenig zu ändern.[7] Im Coaching werden neue Wege und Verhaltensmuster gezeigt. Der Klient muss sie allerdings selbst anwenden.[8]
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Coaching alle Maßnahmen, die Hilfe zur Selbsthilfe und schließlich zu Leistungssteigerung in beruflichen Rollen führen, beinhaltet.
2.1.1. Abgrenzung zu anderen beratenden Veranstaltungen
Um den Begriff Coaching weiter eingrenzen zu können ist es notwenig, das Coaching von anderen beratenden Veranstaltungen zu unterscheiden. Nachfolgend werden die Veranstaltungen Training, Psychotherapie und Supervision erklärt und zu Coaching abgegrenzt.
2.1.1.1. Training
Der Hauptunterschied zwischen Coaching und Training ist, ist, dass im Training die kurzfristige Wissensvermittlung im Hinblick auf eine bestimmte Tätigkeit am Arbeitsplatz im Vordergrund steht.[9] Coaching dagegen ist auf eine langfristige Wissensvermittlung ausgerichtet. Der Coach vermittelt dem Gecoachten keine neuen Arbeitstechniken wie im Training, sondern unterstützt ihn mit verschiedenen Methoden (systemische Fragetechniken, Hypothesenbildung usw.) in Eigenverantwortung sein eigenes Potenzial zu entdecken und individuelle, verhaltensorientierte Strategien zu erarbeiten.[10] Es ist allerdings möglich, dass im Coaching-Prozess Methoden aus dem Training verwendet werden. Ein Beispiel hierfür wären die sogenannten Rollenspiele.
2.1.1.2. Psychotherapie
Psychotherapie und Coaching unterscheiden sich dadurch, dass im Coaching von einem gesunden Menschen mit einer gesunden Selbststeuerungsfähigkeit ausgegangen wird. Psychotherapie soll psychische Störungen mit Krankheitswert behandeln. Coaching dagegen beschäftigt sich in erster Linie mit dem Erreichen der beruflichen Ziele.[11] Sobald ein Coach bemerkt, dass die Selbststeuerungsfähigkeit des Gecoachten verringert ist, weil der Gecoachte zum Beispiel ein Suchtproblem hat, muss er das Coaching unterbrechen und den Gecoachten darauf aufmerksam machen.
2.1.1.3. Supervision
Supervision und Coaching haben die größten Gemeinsamkeiten. Supervision ist eine berufsbezogene Beratung, die auf dem Hintergrund der jeweiligen Organisation die Reflexion und Weiterentwicklung personaler und sozialer Fähigkeiten und Fertigkeiten im Arbeitsalltag fördert. Die unterschiedlichen Begriffe Coaching und Supervision sind insbesondere auf sprachkulturelle Gründe zurückzuführen. Supervision ist ein Begriff, dessen Entwicklung historisch in der Sozialarbeit anzusiedeln ist, Coaching dagegen wird im Unternehmenskontext benutzt. Einige Experten sehen daher keine wirklichen Unterschiede zwischen Coaching und Supervision. Es gibt allerdings Grenzen in der Supervision, wenn es um die Verbesserung von fachlichen Managementkompetenzen geht. Coaching dagegen verbindet die Weiterentwicklung der fachlichen Managementkompetenzen mit der Weiterentwicklung der persönlichen Kompetenzen. Demnach sind Coaching und Supervision in ihrer inhaltlichen Bedeutung zwar ähnlich, aber aufgrund der bestehenden Konzepte und ihrer Entwicklungsgeschichte nicht gleichzusetzen.[12]
2.1.2. Warum eignet sich Coaching besonders für Führungskräfte?
Gerade den Führungskräften kann es an offenen und objektiven Feedbackgebern mangeln. Sie können nicht erwarten von ihren Mitarbeitern oder Kollegen, welche sich auf der gleichen Ebene befinden, ein objektives Feedback im Hinblick auf die Person und die Führungseigenschaften zu erhalten.[13] Diese Aufgabe sollte bei Bedarf ein neutraler Coach übernehmen. Ein Beispiel soll die Aufgaben eines Coachs verdeutlichen:
Die Arbeit der Topmanager ist durch strategische, politische und visionäre Entscheidungen geprägt. Sie stehen oft in der Öffentlichkeit und werden von vielen Seiten beeinflusst. In einem Coaching können sie offen Themen behandeln, wie zum Beispiel Umgang mit der Macht oder die eigene Führungsrolle.[14]
Führungskräfte verspüren oft Angst Aufgaben zu delegieren. Damit bürden sie sich mehr Arbeit als nötig auf und kommen mit ihrem Arbeitsalltag nicht mehr zurecht, was sich letztlich auch auf das Privatleben auswirken kann. Ihnen erscheint es unwahrscheinlich, dass andere Mitarbeiter oder Kollegen ihren Maßstäben gerecht werden können und erledigen die Aufgaben lieber selbst. Sie befürchten, wenn jemand einen Teil ihrer Aufgaben übernimmt und sie eventuell auch noch besser macht, könnte es ihrem Ansehen schaden.[15] Ein Coach kann ihnen helfen, den Arbeitsalltag besser zu meistern und Aufgaben ohne Bedenken zu delegieren.
Ein weiterer Grund, warum Coaching vor allem für Führungskräfte geeignet ist, dass auf dieser Ebene individuelle Krisen schnell zu Krisen der Organisation werden können.[16] Erfolge von Unternehmen sind in erster Linie von der Leistungsfähigkeit ihrer Führungskräfte abhängig.[17]
2.2. Entwicklung des Coaching-Begriffs
Die Rolle des Coachs ist seit langem im Bereich des Sports bekannt. Dr. Hans Eberspächer definiert Coaching als „Betreuung im Sinne teilnehmender Hilfestellung beim Lösen von Problemen im leistungsorientierten Sport vor, während und nach Beanspruchungen und Belastungen im Training und Wettkampf.“[18] Es war bekannt, dass ein Coach bei einem Spitzensportler Leistungspotenziale in bestimmtem Maße und zu ganz bestimmten Terminen verfügbar machen konnte. Im Sportbereich wird allerdings weiterhin von Training gesprochen, auch wenn mit einem Coach zusammengearbeitet wird.[19] Als die ersten Anbieter Coaching in der Personalentwicklung angeboten haben, vertrauten die Personalentwicklungsbereiche darauf, dass die Anbieter bei Führungskräften ebenfalls Leistungen zu ganz bestimmten Zeitpunkten und im erforderlichen Maße auslösen könnten.[20] Dadurch wurde das Coaching fälschlicherweise mit der Auffassung begleitet, Schwierigkeiten und Fragen aller Art lösen zu können.[21] Wie kam es aber dazu, dass Coaching so populär geworden ist?
Die Coachs Uwe Böning und Brigitte Fritschle haben die Entwicklung des Coaching in sieben Phasen dargestellt.
1. Phase: Der Ursprung
Der Ursprung des Coachings liegt in den USA. Ende der 70er- bis Mitte der 80er-Jahre ist Coaching als zielgerichtete und entwicklungsorientierte Mitarbeiterführung durch direkte Vorgesetze bekannt gewesen. Dadurch wird die fachliche Führung um einen persönlichen und einen motivationsbezogenen Bestandteil erweitert. Diese beiden Komponenten haben dazu beigetragen, dass Mitarbeiter gezielt gefördert werden konnten.
2. Phase: Erweiterung
Mitte der 80er-Jahre wird der Einsatz des Coachings erweitert. Eine bedeutende Veränderung ist, dass die karrierebezogene Betreuung von Nachwuchsführungskräften erweitert wird. Hochpositionierte Manager stehen von nun an den Nachwuchskräften beratend zur Seite. Diese Art des Coachings wird heute als Mentoring bezeichnet.
3. Phase: Der „Kick“
Mitte der 80er-Jahre wird der Begriff des Coachings aus den Vereinigten Staaten nach Deutschland importiert, wobei sich allerdings auch die Bedeutung wandelt. Coaching ist zu dieser Zeit in Deutschland nur für das Topmanagement reserviert. Während in den USA hingegen durch Vorgesetzte gecoacht wird, übernehmen in Deutschland externe Berater die Rolle des Coachs. Den Topmanagern fehlt zu dieser Zeit ein objektiver Feedbackgeber im Hinblick auf ihre Person und ihre Führungseigenschaften. Ein ehrliches Feedback können sie nicht von ihren Mitarbeitern oder Kollegen auf der gleichen Ebene erwarten. Die Coachs sollen ihren Klienten Wahrnehmungs-, Verhaltens- und Kommunikationsmuster bewusst machen. Die Themen, welche besprochen werden, waren unter anderem Konflikte auf der Topebene sowie im Kollegenkreis, allgemeine Führungsprobleme, Strategiefragen, aber auch private Probleme. Die Exklusivität der Themenauswahl und des Klientenkreises verhelfen dem Coaching zu hoher Popularität. Diese genannten Entwicklungen in Deutschland haben auch Auswirkungen für die USA, so dass diese, nach einigen Jahren schließlich, die Version des Coachings mit externen Beratern ebenfalls übernehmen.
4. Phase: Systematische Personalentwicklung
Im Laufe der Zeit beginnen die Personalentwicklungsabteilungen der einzelnen Unternehmen sich mit dem Coaching zu beschäftigen. Über einen längeren Zeitraum finden Auseinandersetzungen zwischen den Personalenwicklern und den externen Coachs statt. Beide Gruppen beanspruchen hier wechselseitig die Themenführerschaft. Nach einigen Erörterungen einigen sich schließlich externe Berater und interne Personalenwickler auf eine friedliche Koexistenz.
Personalentwickler fokussieren sich auf das Coaching der mittleren und unteren Führungskräfteebene sowie die Systematisierung der entwicklungsorientierten Führung durch die Vorgesetzten.
In der Führungskräfteentwicklung der 90er-Jahre sichert sich das Coaching einen festen Platz in dem Personalentwicklungssektor.
5. Phase: Differenzierung
Anfang der 90er-Jahre erreicht das Coaching einen hohen Aufmerksamkeitsgrad und wird in verschiedenen Settings eingesetzt und mit neuen Bedeutungen und Inhalten belegt. Überall, wo offen über zwischenmenschliche, fachliche und unternehmensbezogene Themen gesprochen wird, wird gecoacht. Coaching wird letztlich zu einem Allgemeinbegriff. Es finden Gruppen-Coachings statt, in denen das Feedback der gesamten Gruppe zur Beratung hinzugezogen wird. Teams werden in Team-Coachings, durch offene Kommunikation und Feedback-Gespräche, zu wahren Teams weiterentwickelt. Es entwickeln sich schnell unterschiedliche Coaching-Formen. Es erfolgt eine rasche Verbreitung der Anwendungsgebiete, infolgedessen wird das Anwendungsgebiet des Coachings allmählich unübersichtlich.
6. Phase: Populismus
Ab der Mitte der 90er-Jahre wird der Begriff des Coachings zu einem „Containerwort“. Vorstände, die ein Projekt vertreten, werden zu Projekt-Coachs. Unternehmensberater, die rein fachlich agieren, coachen ebenfalls. Jeder der seine Beratung etwas hervorheben möchte, nimmt den Begriff des Coachings in Anspruch. Dies begrenzt sich nicht nur auf den Unternehmenskontext, sondern auch auf viele andere Bereiche. So entsteht beispielsweise Dance-Coaching, Astrologie-Coaching usw.
7. Phase: Vertiefte Professionalisierung
Die aktuelle Phase hat ihren Beginn ab dem Jahr 2002. In der aktuellen Entwicklung des Coachings geht es primär um die Professionalisierung. Die wissenschaftlichen Forschungen – verschiedene Studien, Dissertationen, Diplomarbeiten – nehmen zu. Einzelne Unternehmen bauen sich Coaching-Pools auf, also eine Ansammlung von Coaching-Anbietern, um den Einsatz der Coachs zielgruppenspezifisch koordinieren zu können. Es werden zahlreiche Coaching-Ausbildungen angeboten. Da allerdings der Begriff nicht geschützt ist, muss sich an keine Qualitätsstandards gehalten werden. Verschiedene Coaching-Verbände beschäftigen sich mit Inhalts- und Methodikaspekten, Qualitätsfragen, Standards, Zertifizierungen und berufsständischen Themen.[22]
[...]
[1] s. Offermanns, M., 2006, S. 18
[2] vgl. Niermeyer, R., 2003, S. 10
[3] vgl. Loos, W., 1991, S. 112
[4] vgl. Rauen, C., 2003, S. 3f
[5] vgl. Offermanns, M., 2006, S. 17
[6] vgl. Rauen, C., 2003, S. 3f
[7] vgl. Neubeiser, M., 1990, S. 87
[8] vgl. ebd., S. 93
[9] vgl. Niermeyer, R., 2003, S. 10
[10] vgl. ebd., S. 12.
[11] s. Offermanns, M., 2006, S. 27
[12] s. ebd., S. 27f
[13] vgl. Neubeiser, M., 1990, S. 143
[14] vgl. Offermanns, M., 2006, S. 52
[15] vgl. Neubeiser, M.,1990, S. 156
[16] vgl. Staehle, W., 1994, S. 895
[17] vgl. Weinert, A., 1998, S. 721
[18] s. Eberspächer, zitiert bei Neubeiser, M., 1990, S. 49
[19] vgl. Böning, U.; Fritschle, B., 2005, S. 25
[20] vgl. Wrede, B., 2000, S.11
[21] vgl. Rauen, C. 2003, S. 15
[22] vgl. Böning, U.; Fritschle, B., 2005, S. 22f
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