Mit der zunehmenden Globalisierung und Internationalisierung steigt die internationale Geschäftstätigkeit der Unternehmen in verschiedenen Ländern mit unterschiedlichen Kulturen. Die Wettbewerbsbedingungen konfrontieren Unternehmen mit zunehmendem Kostensenkungsdruck im Bereich der Beschaffung. Der Einkäufer ist mehr denn je gefordert sowohl die Ziele des Unternehmens als auch den Umgang mit der meist unbekannten Kultur in Einklang zu bringen. Der Einkäufer stellt so gesehen eine Brücke zwischen dem Beschaffungsunternehmen und dem Lieferanten dar.
In dieser Position wird sowohl die Versorgung durch den Beschaffungsablauf als auch das Ausfüllen der kulturell erforderlichen Beziehung geschaffen. Durch einen Absprung aufgrund kulturbedingter Missverständnisse können Verluste von potentiellen Lieferanten entstehen.
Das Ziel dieser Arbeit ist den deutschen Beschaffer den Blick für den Beschaffungsmarkt Türkei zu lenken. Es soll nicht als Anweisungen für das „richtige“ oder „falsche“ Verhalten im Umgang mit der türkischen Kultur verstanden werden, sondern helfen das entsprechende Feingefühl zu entwickeln um mit den unterschiedlichen Mentalitäten und der besonders Eigenart der Türken umzugehen. Es reicht nicht aus, die Instrumente und theoretischen Kenntnisse des Einkaufs zu beherrschen. Der Faktor „Mensch“ spielt hier die wesentliche Rolle.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung und Problemstellung
1.2 Aufbau und Ziele der Arbeit
2 Der Beschaffungsprozess im Unternehmen
2.1 Begriffsbestimmung Einkauf und Beschaffung
2.2 Operativer & Strategischer Beschaffungsprozess
2.3 Notwendigkeit des Beschaffungsprozesses
2.4 Zukünftiger Fokus des Beschaffungsprozesses
2.5 Anforderungen an den Einkäufer
3 Der Beschaffungsmarkt Türkei
3.1 Die Türkei im Überblick
3.2 Basisdaten
3.3 Der Wirtschaftsstandort Türkei
3.4 Die deutsch – türkischen Beziehungen
3.5 Markteintritt in die Türkei
3.5.1 Gründe für die Beschaffung in der Türkei
3.5.2 Chancen und Risiken für die Beschaffung in der Türkei
4 Interkulturelle Kompetenz als Voraussetzung für den Geschäftserfolg in der Türkei
4.1 Der Begriff „Kultur“
4.2 Interkulturelle Kompetenz
4.3 Kulturstandards in der türkischen Gesellschaft
4.3.1 Kognition
4.3.2 Glaubens- und Wertgrundsätze
4.3.3 Beziehungsstruktur
4.3.4 Arbeitseinstellung
4.4 Sprache und Kommunikation
4.4.1 Die türkische Sprache
4.4.2 Die Kommunikation mit Türken
4.4.3 Zeit- und Raumempfinden
5 Kultur als Einflussfaktor auf den Beschaffungsprozess in der Türkei
5.1 Dem interkulturellen Lieferantenkontakt vorgelagerte Beschaffungsphasen
5.2 Der Begriff “Geschäftsbeziehung”
5.2.1 Charakteristik türkischer Geschäftsbeziehungen
5.2.2 Die mentalen Unterschiede der deutsch-türkischen Geschäftswelt
5.3 Lieferantenauswahl und Analyse türkischer Lieferanten
5.3.1 Lieferantenidentifikation und Eingrenzung
5.3.2 Kennlernphase bzw. Kontaktaufnahme und erste Begegnung
5.3.3 Charakter der Lieferantenbeziehung
5.4 Lieferantenverhandlung
5.4.1 Grundlegendes Verhandlungsverständnis
5.4.2 Verhalten der Türken bei Verhandlungen
5.4.3 Verhandlungsabschluss und Vertrag
5.4.4 Konfliktverhalten
5.4.5 Realisierung und Zusammenarbeit
5.5 Qualitätssicherung
5.5.1 Qualitätsauffassungen
5.5.2 Lieferantenauswahl aus Qualitätssicht
5.5.2.1 Lieferantenbetreuung
5.5.2.2 Nachlaufbetreuung
6 Fazit
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Bestandteile des strategischen Einkaufs
Abbildung 2: Beschaffungsmanagement zwischen Absatz- und Beschaffungsmarkt
Abbildung 3: Gewinnermittlung
Abbildung 4: Beschaffungsprozess
Abbildung 5: Umsatzanteil im Ausland – aktuell 2005 und Erwartungen 2010
Abbildung 6: Stellungswert des Einkaufs
Abbildung 7: Grundprobleme von Beschaffungs- und Fertigungsprojekten
Abbildung 8: Türkei Karte
Abbildung 9: Wirtschaftswachstum im internationalen Vergleich
Abbildung 10: Beschaffungsmarkt nach Regionen
Abbildung 11: Hauptlieferländer - und abnahmeländer Türkei
Abbildung 12: Global Sourcing über Sprach und Kulturgrenzen hinweg
Abbildung 13: Geschäftsentwicklung der Türkei
Abbildung 14: Erfolgsfaktoren im Auslandsgeschäft
Abbildung 15: Werbung für Eigenproduktion
Abbildung 16:Erfahrungen im Türkeigeschäft
Abbildung 17: Sender Empfänger
Abbildung 18: Darstellung der unterschiedlichen Kulturen und ihrer Eigenschaften
Abbildung 19: Informationsquellen
Abbildung 20: Systematische Lieferantenrecherche
Abbildung 21: Verhandlungsoptionen
Abbildung 22: Konfliktquellen
Abbildung 23: Firmenpyramide
Abbildung 24: Erfahrungen in der Praxis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ausrichtung und Aufgaben des Einkaufs
Tabelle 2: Bestimmungsfaktoren effizienter Beschaffung
Tabelle 3: Daten Türkei
Tabelle 4: Durchschnittliche Stundenlöhne in den Ländern der EU und der Türkei
Tabelle 5: Chancen und Risiken des Beschaffungsmarktes Türkei
Tabelle 6: Machtdistanz BRD – Türkei
Tabelle 7: Individualistisch-kollektiv BRD – Türkei
Tabelle 8: Gesellschaftsvergleich BRD – Türkei
Tabelle 9: Monochrone und polychrone Kulturen
Tabelle 10: Unterschiede zwischen der BRD und der Türkei
Tabelle 11: Unterschiede zur deutschen Geschäftswelt
Tabelle 12: Vor- und Nachteile langfristiger Lieferantenbeziehungen
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung und Problemstellung
Mit der zunehmenden Globalisierung und Internationalisierung steigt die internationale Geschäftstätigkeit der Unternehmen in verschiedenen Ländern mit unterschiedlichen Kulturen. Die Wettbewerbsbedingungen konfrontieren Unternehmen mit zunehmendem Kostensenkungsdruck im Bereich der Beschaffung. Der Einkäufer ist mehr denn je gefordert sowohl die Ziele des Unternehmens als auch den Umgang mit der meist unbekannten Kultur in Einklang zu bringen. Der Einkäufer stellt so gesehen eine Brücke zwischen dem Beschaffungsunternehmen und dem Lieferanten dar. In dieser Position wird sowohl die Versorgung durch den Beschaffungsablauf als auch das Ausfüllen der kulturell erforderlichen Beziehung geschaffen. Durch einen Absprung aufgrund kulturbedingter Missverständnisse können Verluste von potentiellen Lieferanten entstehen.
Das Ziel dieser Arbeit ist den deutschen Beschaffer den Blick für den Beschaffungsmarkt Türkei zu lenken. Es soll nicht als Anweisungen für das „richtige“ oder „falsche“ Verhalten im Umgang mit der türkischen Kultur verstanden werden, sondern helfen das entsprechende Feingefühl zu entwickeln um mit den unterschiedlichen Mentalitäten und der besonders Eigenart der Türken umzugehen. Es reicht nicht aus, die Instrumente und theoretischen Kenntnisse des Einkaufs zu beherrschen. Der Faktor „Mensch“ spielt hier die wesentliche Rolle.
1.2 Aufbau und Ziele der Arbeit
Im Rahmen dieser Arbeit werden einige Themen nur oberflächlich behandelt, weil die inhaltliche Fokussierung sich auf die Kerninhalte der Problemstellung konzentrieren soll, die in der vorliegenden Ausarbeitung beleuchtet wird. Eine detaillierte Beschreibung der Themen ist nicht Ziel und Zweck dieser Diplomarbeit und würde den Umfang dieser Arbeit nicht gerecht werden.
Um die Fülle der verfügbaren Informationen einzugrenzen, erscheint es sinnvoll, die
Themenstellung der vorliegenden Diplomarbeit von den anderen Aspekten dieses
Themenbereichs zu differenzieren. Daher wird zunächst im Kapitel 2 die grundlegenden Themen aufgezeigt, um die Zusammenhänge und Unklarheiten zu beseitigen. Zunächst werden die Begriffe Einkauf und Beschaffung näher erläutert, um den Stellungswert im Unternehmen zu verdeutlichen und um verständlich zu machen, dass die Begriffe nicht differenziert betrachtet werden dürfen. Im nächsten Schritt wird der Beschaffungsprozess näher erläutert welches sich in operative und strategischer aufgeteilt wird. Erst durch die nähere Analyse der operativen und strategischen Faktoren die Notwendigkeit des Beschaffungsprozesses in Unternehmen verdeutlicht. Eine ständige Anpassung der Beschaffungsprozesse an die dynamische Entwicklung der Wirtschaftslage ist in der heutigen Wirtschaftswelt nicht ausreichend. Daher wird im zweiten Kapitel Fokus auf den zukünftigen Beschaffungsprozess genommen und dementsprechend die Anforderungen an den Einkäufer festgelegt.
Im 3. Kapitel wird der türkische Beschaffungsmarkt näher betrachtet, um den Leser mit den grundlegenden Basisdaten des türkischen Beschaffungsmarktes zu versorgen. Hierzu gehören nicht nur die Wirtschaftsdaten, sondern auch die Betrachtung der kulturellen Beziehungen zwischen Deutschland und der Türkei, sowie die Markteintrittsmöglichkeiten in der Türkei. Dabei werden insbesondere Investitionsanreize angesprochen und die damit verbundenen Chancen und Risiken aufgezeigt.
Für eine Investition oder eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung mit türkischen Unternehmen sind nicht nur theoretisches Wissen von Bedeutung, sondern viel mehr die interkulturelle Kompetenz. Im 4. Kapitel werden diese interkulturellen Kompetenzen näher betrachtet und analysiert. Das Verständnis für eine „umgekehrte“ Kognition, Glaubens- und Wertgrundsätze und die Arbeitseinstellung der Türken ist der erste Schritt eine Geschäftsbeziehung. Die türkische Kultur erfordert eine „künstlerische“ Denkweise. Erst durch die Aneignung und Anwendung der aufgeführten Schlüsselattribute erfolgt die Überwindung für die erste Markteintrittsbarriere in die Türkei.
Auf den Begriff Kultur in Zusammenhang mit dem Beschaffungsprozess wird in Kapitel 5 eingegangen. Während in Deutschland vor dem ersten Geschäftskontakt eine Reihe an Lieferantenauswahlprozesse abgearbeitet wird, erfolgt der erste Kontakt in der Türkei durch Beziehungen und dem persönlichen Kontakt.
2 Der Beschaffungsprozess im Unternehmen
2.1 Begriffsbestimmung Einkauf und Beschaffung
Bei der Untersuchung der Definition Beschaffung zeigt sich deutlich, dass in der Literatur nicht immer eindeutig zwischen Einkauf und Beschaffung unterschieden wird.[1] Die Beschaffung wird oft der strategischen Unternehmenspolitik zugeordnet, während die Aufgaben der operativen Tätigkeiten im Rahmen der Versorgung des Unternehmens dem Einkauf zugeordnet werden.[2] Im Laufe der Diplomarbeit sollen diese beiden Begriffe synonym behandelt werden.
„Beschaffung umfasst (…) sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen“.[3]
Somit sorgt die Beschaffung für die Versorgungsfunktion der in einer Organisationseinheit benötigten Güter eines Unternehmens, zur Erfüllung ihrer Funktion.[4] Darunter fällt der Einkauf der in der Unternehmenswertkette notwendigen Roh- Hilfs- und Betriebsstoffe und auch langfristig eingesetzte Inputgüter, wie zum Beispiel Maschinen.[5] Die Aufgabe ist dann vorrangig den passenden Lieferanten dafür zu finden und mit diesem einen nützlichen Vertrag abzuschließen.[6] Die Aufgaben, welche dabei bewältigt werden müssen, lassen sich in operative und strategische Tätigkeiten unterteilen, die im folgenden behandelt werden.[7]
2.2 Operativer & Strategischer Beschaffungsprozess
Eine Grundvoraussetzung für einen effektiven und erfolgreichen Beschaffungsprozess, ist die Aufteilung der Aufgaben in operative/administrative und in strategische Aufgaben.[8]
Die Aufgaben des operativen Bereichs liegen hauptsächlich in Anfragen und Lieferantenverhandlungen, Lieferantenwechsel und Preisabsprachen. Die strategischen Aufgaben hingegen ergeben sich aus Bereichen der Schaffung, Sicherung und die Erweiterung von langfristigen Erfolgspotenzialen. Zu den Erfolgspotentialen gehören neben den Kosten auch die Qualität und die Zeit.[9] Eine solche Einteilung kann auch im Rahmen der unten aufgeführten Beschaffungsziele erfolgen.
Der operative Bereich fordert trotz möglicher Preisschwankungen, eine Preisstabilität und Versorgungssicherheit, ganz gleich ob Engpässe oder Konkurse seitens der Lieferanten entstehen können.
Im strategischen Beschaffungsprozess können folgende Ziele angestrebt werden:[10]
- Kostenreduktionen durch Optimierung des Einkaufsvolumens
- Qualitätsverbesserungen durch Austausch mit Lieferanten
- Versorgungssicherheit durch langfristige Verträge bei dauerhaft mangelndem Angebot
- Versorgungssicherheit durch Kontrolle der Lieferantenmacht
- Flexibilität bei den Beschaffungsmengen
In der Praxis bestehen die strategischen Einkäufe hauptsächlich aus den folgenden Komponenten[11]:
- Rohstoffe
- Halbfertigprodukte
- Fertigprodukte
- Komplexe Komponente
- Dienstleistungen
- Sonstiges
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Bestandteile des strategischen Einkaufs, Quelle: Masaii[12]
Ein Einkauf, der täglich als Feuerwehr zwischen Terminen, Mengenabweichungen und Produktionsplanänderungen handelt, kann nicht die notwendige Zeit haben, strategische Konzepte wie Lieferantenmanagement, Marktforschung oder Global Sourcing zu betreiben. Der strategische Einkäufer sollte möglichst vom Tagesgeschäft befreit sein, jedoch nicht so, dass er weit von täglichen Problemen entfernt ist. Die wichtige Kommunikation zwischen den operativen und strategischen Bereichen muss gewährleistet sein.[13]
Die Ausrichtung der operativen und strategischen Aufteilung sollte wie folgt erfolgen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Ausrichtung und Aufgaben des Einkaufs, Quelle: Krokowski, Wilfiried, Globalisierung des Einkaufs[14]
2.3 Notwendigkeit des Beschaffungsprozesses
Das übergreifende Ziel der Aktivitäten eines Unternehmens ist zusammengefasst, die Erwirtschaftung eines höchstmöglichen Umsatzes mit einem möglichst hohen Gewinn. Das Management der Beschaffung stellt unter Berücksichtigung dieser Ziele, eine Verbindung zwischen dem Absatz- und Beschaffungsmarkt dar. Die Aufgaben zu dessen Erfüllung werden nicht isoliert im Beschaffungsbereich betrachtet, sondern erfordert auch eine Integration aller anderen Funktionsbereiche im Unternehmen.[15]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Beschaffungsmanagement zwischen Absatz- und Beschaffungsmarkt; Quelle: Kreuzpointer, Alexandra, Praxishandbuch Beschaffungsmanagement, Seite 12[16]
Die Frage für ein Unternehmen stellt sich also nach den Auswirkungen des Erfolgs durch Beschaffungseinsparungen.
Der Umsatz besteht aus einem Kostenblock, der sich vereinfacht in Personal-Material- und Sonstige Kosten unterteilt. Der Gewinn lässt sich aus der Differenz des Umsatzes und dieser Kosten errechnen. Es wird eindeutig, dass dem Kostenblock und damit der Beschaffung eine große Bedeutung beigemessen werden muss.[17]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Gewinnermittlung, Quelle: Kreuzpointer,Alexandra; Praxishandbuch Beschaffungsmanagement, Seite 13[18]
Trotz dieser Tatsache wird der Beschaffungsfunktion in kleinen und mittelständischen Unternehmen zu wenig Beachtung geschenkt.[19] Besonders in diesen Unternehmen werden vorwiegend die Beschaffungsaktivitäten den Mitarbeitern herangetragen, deren Kernaktivitäten in anderen Bereichen liegt und dadurch viel zu wenig Zeit für die Beschaffung bleibt. Durch solche unorganisierten Aufgabengebiete können Beschaffungen lediglich nur noch administrativ abgewickelt werden, somit verschenken Unternehmen einen Teil ihrer Gewinne.[20]
Es ist notwendig einen genaue Regelung für den Beschaffungsprozess festzulegen. Dadurch wird allen Beteiligten des Unternehmens klar, nach welchen Verfahren die Beschaffungen vorgenommen werden und welche Genehmigungen im Zeitrahmen einzuholen sind. Somit kann eine Beschaffung gut vorbereitet und ohne unnötige Abstimmungswege umgesetzt werden.[21]
Demnach führt der Beschaffungsprozess zum einen zu einer klaren und effizienten Arbeitsorganisation und zum anderen erfüllt dieser die unternehmensinternen Richtlinien und bewahrt so vor einem unverhältnismäßigem Ressourceneinsatz.[22] Die einzelnen Schritte der Beschaffung sind im folgenden Prozess dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Beschaffungsprozess, Quelle: Kreuzpointer, Alexandra, Praxishandbuch Beschaffungsmanagement, Seite 15[23]
2.4 Zukünftiger Fokus des Beschaffungsprozesses
In den vergangenen Jahren hatte die Beschaffung den Charakter des Erfüllungsgehilfen von Produktion und Absatz.[24] Die Voraussetzung für die Realisierung von Wertsteigerungspotenzialen wurde durch die Verfügbarkeit der notwendigen Materialien geschaffen. Diese sind nach jahrelangen Entwicklungen im Beschaffungsprozess nicht mehr zeitgemäß. Bereits Ende der 90er Jahre konnten TRENT und MONCZKA wesentliche Trends in der Beschaffung ermitteln, die bis heute noch gültig sind. Zu diesen Trends gehörten der wachsende Einfluss der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg, die fortsetzende Konzentration der Lieferantenbasis und die zunehmende Bedeutung der strategischen Aufgaben.[25]
Einen großen Einfluss auf diesen Wandel hat die Globalisierung.[26] Zukünftige Erfolge in der deutschen Wirtschaft hängen im internationalen Geschäft von dem Engagement im Ausland ab.[27] Durch die Liberalisierung rücken die Märkte zusammen und deren Erschließung erleichtert sich.[28] Die folgende Darstellung zeigt das Wachstum des deutschen Außenhandels sowohl für den Import als auch für den Export.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Umsatzanteil im Ausland – aktuell 2005 und Erwartungen 2010, Quelle: Lau, S. 9[29]
Kaum ein anderes Land als Deutschland profitiert von den offenen Weltmärkten und seinen internationalen Verpflechtungen. Dies zeigten die Ergebnisse der Umfrage „Going International 2006“ der DHIK und nehmen den Vorwurf „das zunehmende Auslandsengagement deutscher Unternehmen schade heimischen Produktionsstandorten“ vorweg.[30]
Die Globalisierung erreicht für Deutschland neue Dimensionen. Das „Made in Germany“ ist nicht mehr maßgeblich, Produkte aus Deutschland zu verkaufen. Es zählt nur noch die Überzeugungskraft der Marke und nicht die Länder in denen die Marke produziert wird.[31] Die Zusammenarbeit mit ausländischen Lieferanten erscheint demnach wichtiger als zuvor. Durch eine effiziente Beschaffung werden Kostensenkungspotenziale erreicht, welche einen direkten Einfluss auf den Unternehmensgewinn haben und die Wettbewerbsfähigkeit im beschaffenden Unternehmen steigern. Produktivitätssteigerungen sind in diesem Zusammenhang viel schwieriger zu realisieren.[32] Deshalb nutzen Unternehmen zuerst die Optimierungsmöglichkeiten im Einkauf.[33] Den Erfolg bestätigt die aktuelle Studie von Masaii:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Stellungswert des Einkaufs, Quelle: Masaii, Seite 9[34]
Aber nicht nur die günstigen Lohn- und Produktionskosten sind die Gründe, ebenso die hohe Qualifikation der Mitarbeiter, deren Flexibilität zur Arbeit und die Arbeitseinstellung sind ausschlaggebende Gründe für Auslandsbeschaffungen.[35]
Doch nach wie vor gibt es viele Teile der deutschen Bevölkerung, welche mentale Blockaden gegenüber Nationen wie der Türkei, die sich zu einem wichtigen Handelspartner entwickelt haben, aufweisen. Ein Umdenken dieser Blockaden gegenüber Auslandsgeschäften ist dringend erforderlich, um nicht mittelfristig den Anschluss zu verlieren. Das der internationale Austausch von Waren für alle Beteiligten zu Wohlstand führt, ist längst bewiesen.[36]
Für den Erfolg kommt es auf eine gründliche Vorbereitung und auf ein fundiert ausgearbeitetes Geschäftskonzept an.[37] Nur die Unternehmen, welche sich rechtzeitig und umfangreich auf ihr Auslandsengagement vorbereiten, können der vielfältigen Herausforderung, welche die Internationalisierung von Geschäften mit sich bringt, gerecht werden.[38] Dies kann auch nur mithilfe von qualifiziertem und motivierten Mitarbeitern des Einkaufs unterstützt werden.
Die dazugehörigen wichtigsten Einflussfaktoren für ein erfolgreiches Auslandsgeschäft lassen sich wie folgt aufstellen:[39]
- Produktqualität
- Wahl des richtigen Geschäftspartners im neuen Zielmarkt
- Gute Kontakte/ Netzwerke
- Service
- Gründliche Marktkenntnisse
- Technologievorsprung
- Qualifizierte Mitarbeiter
Abschließend ist zu bemerken, dass für den erfolgreichen Aufbau und der Umsetzung einer internationalen Beschaffungsstrategie die absolute Unterstützung der Unternehmensleitung eine Voraussetzung ist. Auch das Unternehmensumfeld (u.a. Organisation, Beziehung zu den Nachbarabteilungen, Einsicht zur Veränderung, gemeinsame Vorgaben) muss darauf abgestimmt sein.[40]
2.5 Anforderungen an den Einkäufer
Besonders für Produktionsunternehmen und Handelsunternehmen sind professionelle Einkaufsabteilungen notwendig. Denn für Produktion und für den Verkauf notwendige Waren und Dienstleistungen müssen in geeigneter Qualität zu einem angemessenen Preis rechtzeitig zur Verfügung stehen. Diese wichtigen Aufgaben sollten vom Einkäufer nicht „nebenher“ bearbeitet werden. Neben den operativen Abwicklungen müssen auch die strategischen Gesichtspunkte beachtet werden.[41]
Zu der reinen Preisorientierung gehören weitere grundlegende Aspekte der Kostenoptimierung. Die entscheidenden Faktoren für eine effiziente Beschaffung sind Menge, Lieferzeitpunkte, Qualität und Preis.[42]
In der folgenden Tabelle sind die dazugehörigen Auswirkungen auf die Kosten dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Bestimmungsfaktoren effizienter Beschaffung, Quelle: Arnolds, Hege, Tussing, S. 27[43]
Die Anforderungen an den Einkäufer liegen in der idealen Abstimmung dieser Faktoren aufeinander, mit dem das effizienteste Ergebnis erzielt wird. Hieraus ist ersichtlich, dass die alleinige Preisorientierung dafür nicht mehr ausreicht.[44]
Aber auch hier ist ein Wandel zu erkennen. Mit der Steigung der Bedeutung des Einkaufs[45] wachsen auch die Anforderungen an den Beschaffer. Die Unternehmen und Mitarbeiter anderer Fachbereiche müssen erkennen, dass der Einkäufer nicht nur seine Lieferanten und den Markt bestens kennt, sondern daraus auch die für das eigene Unternehmen die besten Konsequenzen daraus ziehen muss. Dies erfordert viel Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen.[46]
Im internationalen Umfeld agierende Einkäufer haben über sehr gute Marktkenntnisse, national und international, sowie technisches Know- How und kaufmännische Kenntnisse zu verfügen. Dazu kommen Fremdsprachenkenntnisse für die Beschaffung im Ausland und das dazugehörige Einfühlungsvermögen in fremde Mentalitäten und Kulturen hinzu.[47]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Grundprobleme von Beschaffungs- und Fertigungsprojekten, Quelle: O.V.[48]
Dem Einkäufer wird zunehmend die Rolle des Projektleiters oder eines Moderators zugeteilt. Er vermittelt zwischen den einzelnen Interessenlagen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, deshalb sollte er frühstmöglich – am besten im Entwicklungsstadium der Produkte eingebunden werden und nicht erst dann, wenn es dringlich etwas einzukaufen gibt. Ebenfalls gehört dazu, dass der Einkäufer in der Lage ist, beurteilen zu können, welche Potentiale in seiner Lieferantenbasis und den internationalen Beschaffungsmärkten gegeben sind.[49]
Durch die Beschaffungen im Ausland sind die betroffenen Mitarbeiter gezwungen in neuen Denkschemen zu arbeiten.[50] Es sind internationale Einkaufsstrategien, die auch länderspezifische Besonderheiten berücksichtigen gefragt.[51] Ein türkischer Lieferant wird mit einer Sache anders umgehen als ein deutscher Lieferant oder andere Prozessabläufe und Vorstellungen aufbringen, als man sie von sich selbst kennt. Oftmals führt dies aber im Gegenzug dazu, das bessere Problemlösungsansätze für den eigenen Betrieb gefunden werden, da die Zusammenarbeit mit anders denkenden Menschen erfolgt.[52]
3 Der Beschaffungsmarkt Türkei
3.1 Die Türkei im Überblick
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Türkei Karte, Quelle: www.wikipedia.de (abgerufen am 11.09.07)[53]
Die Türkei ist mit ihren 74 Millionen Einwohnern nach Deutschland das bevölkerungsreichste Land des europäischen Wirtschaftsraums. Trotz dieser Größe ist die Türkei für viele noch immer unbekannt. Durch Stereotype[54] ist das Bild vielfach geprägt, da nicht immer die tatsächlichen Gegebenheiten richtig wiedergegeben werden. Allein durch seine geographische Lage und den engen Verbindungen zu Europa machen die Türkei zu einem interessanten Land, welches eine genauere Betrachtung wert ist.[55]
Die Türkei ist das einzige muslimische Land weltweit, das mit einer demokratischen Regierung und einer Trennung von Staat und Religion existiert. Dies resultiert aus der Anlehnung der Türkei an die westlichen Industrienationen nach dem Zusammenbruch der Monarchie und der Einführung der Republik durch Kemal Atatürk.[56]
Nach der Finanzkrise im Jahr 2001 erfreut sich die Türkei eines bedeutenden Wachstums der Wirtschaft. Seit entscheidende Reformschritte in 2003 eingeleitet worden sind, ist die geografische Lage zwischen Europa und Asien wirtschaftlich besonders günstig. Auch die intensiven Bemühungen und Fortschritte um eine Aufnahme in die EU rücken die Türkei immer stärker in den Focus für Unternehmen und Politiker.[57]
Die geografische Verteilung der türkischen Wirtschaft ist von einem starken West-Ost-Gefälle geprägt.[58] In der Hauptstadt Ankara werden politische Entscheidungen getroffen, wobei hier nur wenig Industrie angesiedelt ist, während in der Millionenmetropole Istanbul wirtschaftlich die Fäden gezogen werden. Weil dort das gesamte wirtschaftliche und kulturelle Leben stattfindet, kommen Unternehmen, die in der Türkei geschäftlich tätig werden wollen, an Istanbul nicht vorbei.[59]
Die prognostizierten Wachstumsraten des BIP von jährlich über 5% bis zum Jahr 2015, der sinkenden Staatsverschuldung und Inflationsraten sowie der offensiven Außenwirtschaftspolitik macht die Türkei zu einem außerordentlich interessanten Markt für Unternehmen.[60]
3.2 Basisdaten
Die kleinasiatische Halbinsel, westlichster Punkt des asiatischen Kontinents, zwischen Schwarzem Meer, Marmarameer, Ägäis und Mittelmeer gelegen, gehört in ihrer Gesamtheit zum Staatsgebilde der am 29. Oktober 1923 proklamierten Türkischen Republik. Von den knapp 814578qkm Fläche erstrecken sich nur ungefähr 27000qkm auf einen kleinen Teil des östlichen Thrakiens, der hauptsächlich dadurch an Bedeutung gewinnt, dass er Istanbul beherbergt; die einzige Stadt der Welt auf zwei Kontinenten, das Tor zu Kleinasien oder besser zu Anatolien. Somit liegt die Türkei zu 3% in Europa und zu 97 Prozent in Asien, im Schnittpunkt dreier Kontinente: Europa, Asien und Afrika. De Türkei hat Grenzen mit Iran, Irak, Syrien, Zypern, Griechenland, Bulgarien und Rumänien. Im Nordosten grenzt sie darüber hinaus an Georgien, im Osten an Armenien und an Aserbaidschan.[61]
Das Staatsgebiet ist mehr als doppelt so groß wie Deutschland und hat nach neuesten Schätzungen 72 Millionen Einwohner bei einer Wachstumsrate von 1,5 % jährlich. Davon leben wegen der Jahrzehnten anhaltenden Landflucht keine 50 Prozent mehr auf dem Land, so dass mehr als die Hälfte der Bevölkerung in den Großstädten lebt.[62]
Die Türkei birgt unter dem Aspekt des Klimas zahlreiche Landschaften: Regionen mit gemäßigter Temperatur, Mittelmeerlandschaften, Steppenlandschaften Asiens und alpine Gebirgslandschaften.[63]
Auch wenn man die Türkei als ein Land ansehen könnte, in dem sich die Natur den Eingriffen des Menschen widersetzt, so gehört sie doch, auch wegen ihrer Lage zwischen Europa und Asien, zu den Orten der Welt, wo sich die Geschichte der Menschheit besonders entwickelt und manifestiert hat, sowohl durch den Einfluss großer Weltreiche als auch durch den der Völkerwanderungen. Heute ist Anatolien überwiegend von muslimischer Bevölkerung asiatischen Ursprungs bewohnt, aber entschlossen dem Westen zugewandt. In der Vergangenheit standen sie jedoch unter dem Einfluss verschiedener Kulturen. Sumerer, Hethiter, Griechen, Römer, Byzantiner und Osmanen hinterließen hier ihre Spuren. Einige von ihnen errichteten auch in Anatolien ihre bedeutendsten Zentren.[64]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Daten Türkei, Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Auswärtiges Amt, Stand: April 2006 , www.auswaertiges-amt.de[65]
3.3 Der Wirtschaftsstandort Türkei
Die Türkei verfolgte vor 1980 eine Wirtschaftspolitik, die dazu führte, dass die türkische Wirtschaft von der Außenwelt stark isoliert war. Das Ziel war die Minimalisierung der Importe, um die Deckung des Inlandsbedarfs mit eigenen hergestellten Waren sicherzustellen. Zugleich wurde der Export minimal gehalten, da die einheimischen Produkte im Ausland nicht wettbewerbsfähig waren. Viele neue Industriezweige wurden gegründet, die aber lange Zeit durch Zollschranken geschützt wurden. Nach 1980 wurde die Wirtschaftspolitik in Richtung Liberalisierung gewandelt, worauf ein Industrialisierungsmodell durchgesetzt wurde, das größtenteils auf den Export beruhte. Die Bürokratie wurde verringert und vereinfacht, staatliche Eingriffe in die Wirtschaft wurden schrittweise auf ein geringes Niveau reduziert. Durch Fördermaßnahmen wurden in dieser Zeit die Exporte unterstützt. Ab Ende der 80er wurden diese dann nacheinander abgeschafft und ab 1996 wurden durch das Abkommen über die EU-Zollunion alle Schutzzölle für Industriegüter gegenseitig aufgehoben.[66]
Der Gesamtexport stieg vom Jahre 1980 bis 2005 von 2,9 auf 73 Mrd. US-$, und zeitgleich der Anteil der Türkei an den Weltmärkten von 0,15% auf 0,6%.[67]
Die Wirtschaft der Türkei ist marktwirtschaftlich ausgerichtet und hat im Laufe der Jahre Unternehmen hervorgebracht, die erfolgreich auf dem Weltmarkt agieren z.B. Beko. Zugleich ist die türkische Wirtschaft durch große Unterschiede geprägt. Auf der einen Seite die Türkei mit einer stark entwickelten Industrie und einer guten Infrastruktur im Westen, auf der anderen Seite mit noch großen strukturellen Defiziten und einer starken Ausrichtung auf die Landwirtschaft in der Zentral- und Osttürkei. Dadurch zeigt sich bereits eine Uneinheitlichkeit, wenn generell über „die Türkei“ gesprochen wird.[68]
Beide Regionen bieten für Investoren gute Chancen, wenn auch in unterschiedlichen Bereichen. Der Westen bietet sich an für hochwertige Industriegüter zu günstigen Konditionen, der Osten liegt dann noch mal mit 10-20% niedrigeren Lohnkosten als das westliche Niveau.[69]
In den letzten Jahren wuchs die Wirtschaft in der Türkei im Vergleich zu der EU überdurchschnittlich. Das Bruttoinlandsprodukt 2004 erreichte ein Wachstum von 8,9 %. Für 2005 bis 2007 rechnet die Bundesagentur für Außenwirtschaft (BFAI) mit einer Steigung von je 5 Prozent, Zahlen die für Deutschland nahezu unmöglich sind.[70]
Damit handelt es sich bei der Türkei schon jetzt um einen wichtigen und dynamischen Wirtschaftsstandort.
[...]
[1] Vgl. Eberle, Adrian O.: Risikomanagement in der Beschaffungslogistik, 2005, Seite 60
[2] Vgl. Arnolds, Hans; Heege, Franz ; Tussing, Werner : Materialwirtschaft und Einkauf, 1996, S.22f.
[3] Zitat: Arnold, Ulli: Beschaffungsmanagement, 1997, Seite 3
[4] Vgl. Large, Rudolf: Strategisches Beschaffungsmanagement, 2006, Seite 2
[5] Vgl. Kratzheller, Johannes: Risiko u.Risk Management aus organisationswissenschaftlicher Perspektive, 1996, S. 196
[6] Vgl. Koppelmann, Udo: Beschaffungsmarketing für die Praxis,1997, Seite 4
[7] Vgl. Palupski, Reiner: Management von Beschaffung, Produktion und Absatz, 1998, S. 169
[8] Vgl. Krokowski, Wilfried: Globalisierung des Einkaufs, 1998, Seite 46
[9] Vgl. Palupski, Reiner: Management von Beschaffung, Produktion und Absatz, 1998, S. 169
[10] Vgl. Bitz, Horst: Risikomanagement nach KonTraG, 2000, S. 32
[11] Vgl. Koppelmann, Udo: Zur Bedeutung der Beschaffungsfunktion in deutschen Unternehmen, S. 8; http://www.competence-site.de (abgerufen am: 09.09.07)
[12] Entnommen aus: Koppelmann, Udo: Zur Bedeutung der Beschaffungsfunktion in deutschen Unternehmen, Seite 8; http://www.competence-site.de/beschaffung.nsf/146C635461307883C1256C230055C33E/$File/ beschaffungsstudie.pdf (abgerufen am: 09.09.07)
[13] Vgl. Krokowski, Wilfried: Globalisierung des Einkaufs, 1998, Seite 46
[14] In Anlehnung an: Krokowski, Wilfried: Globalisierung des Einkaufs, 1998, Seite 47
[15] Vgl. Kreuzpointner, Alexandra ; Reißer, Ralf: Praxishandbuch Beschaffungsmanagement, 2006, Seite 12
[16] In Anlehnung an: Kreuzpointner, Alexandra ; Reißer, Ralf: Praxishandbuch Beschaffungsmanagement, 2006, Seite 12
[17] Vgl. Kreuzpointner, Alexandra ; Reißer, Ralf: Praxishandbuch Beschaffungsmanagement, 2006, Seite 13
[18] In Anlehnung an: Kreuzpointner, Alexandra; Reißer, Ralf: Praxishandbuch Beschaffungsmanagement, 2006, Seite 13
[19] Vgl. Kreuzpointner, Alexandra; Reißer, Ralf: Praxishandbuch Beschaffungsmanagement, 2006,Seite 13
[20] Vgl. Kreuzpointner, Alexandra; Reißer, Ralf: Praxishandbuch Beschaffungsmanagement, 2006,Seite 13f
[21] Vgl. Kreuzpointner, Alexandra; Reißer, Ralf: Praxishandbuch Beschaffungsmanagement, 2006,Seite 14
[22] Vgl. Kreuzpointner, Alexandra; Reißer, Ralf: Praxishandbuch Beschaffungsmanagement, 2006, Seite 15
[23] Entnommen aus: Kreuzpointner, Alexandra; Reißer, Ralf: Praxishandbuch Beschaffungsmanagement, 2006, Seite 15
[24] Vgl. Thiemt , Fabian: Risikomanagement im Beschaffungsbereich, 2003, Seite 53
[25] Vgl. Monczka Robert; Trent Robert; Handfield Robert: Purchasing and Supply Chain Management, 1998, Seite
260ff
[26] Vgl. Pfefferli, Hubert: Lieferantenqualifikation, 2002, Seite 1
[27] Vgl. Going International, Erfolgsfaktoren im Auslandsgeschäft, Umfrage 2006, Seite 6, DIHK, www.dihk.de (abgerufen am 25.07.2007)
[28] Vgl. Pfefferli, Hubert: Lieferantenqualifikation, 2002, Seite 1
[29] Entnommen aus:Going International, Erfolgsfaktoren im Auslandsgeschäft, Umfrage 2006, Seite 9, DIHK,
www.dihk.de (abgerufen am 25.07.2007)
[30] Vgl. Going International, Erfolgsfaktoren im Auslandsgeschäft, Umfrage 2006, Seite 6f, DIHK, www.dihk.de (abgerufen am 25.07.2007)
[31] Vgl. Kerkhoff, Gerd: Zukunftschance Global Sourcing, 2005, Seite 25
[32] Vgl. Jetter, Otto: Einkaufsmanagement, 1990, Seite 55
[33] Vgl. Jetter, Otto: Einkaufsmanagement, 1990, Seite 11
[34] Entnommen aus: Koppelmann, Udo: Zur Bedeutung der Beschaffungsfunktion in deutschen Unternehmen, Seite 9; http://www.competence-site.de/beschaffung.nsf/146C635461307883C1256C230055C33E/$File/ beschaffungsstudie.pdf (abgerufen am: 09.09.07)
[35] Vgl. Kerkhoff, Gerd: Zukunftschance Global Sourcing, 2005, Seite 26
[36] Vgl. Kerkhoff, Gerd: Zukunftschance Global Sourcing, 2005, Seite 28f
[37] Vgl. Going International, Erfolgsfaktoren im Auslandsgeschäft, Umfrage 2006, Seite 27, DIHK, www.dihk.de (abgerufen am 25.07.2007)
[38] Vgl. Going International, Erfolgsfaktoren im Auslandsgeschäft, Umfrage 2006, Seite 7, DIHK,
www.dihk.de (abgerufen am 25.07.2007)
[39] Vgl. Going International, Erfolgsfaktoren im Auslandsgeschäft, Umfrage 2006, Seite 23-25, DIHK,
www.dihk.de (abgerufen am 25.07.2007)
[40] Vgl. Krokowski, Wilfried: Globalisierung des Einkaufs, 1998, Seite 48
[41] Vgl. Kreuzpointner, Alexandra ; Reißer, Ralf: Praxishandbuch Beschaffungsmanagement, 2006, Seite 15
[42] Vgl. Kreuzpointner, Alexandra ; Reißer, Ralf: Praxishandbuch Beschaffungsmanagement, 2006, Seite 16f
[43] Vgl. Arnold, Hans; Heege, Franz;Tussing Werner: Materialwirtschaft und Einkauf, 1996, Seite 27
[44] Vgl. Kreuzpointner, Alexandra ; Reißer, Ralf: Praxishandbuch Beschaffungsmanagement, 2006, Seite 16
[45] Vgl. Studienergebnis: 78 Prozent der Unternehmen stufen den Einkauf als zukünftig wichtiges Top- Management-Thema ein, sagt eine empirische Studie von Prof. Dr. Christopher Jahns von der European Business-School, http://openpr.de/news/79904/Prozesse-statt-Hierarchien-Experten-diskutieren-die- Zukunft-des-strategischen-Einkaufs.html
[46] Vgl. Koppelmann, Udo: Beschaffungsmarketing für die Praxis, 1997, Seite 7
[47] Vgl. Krokowski, Wilfried: Globalisierung des Einkaufs, 1998, Seite 49
[48] Entnommen aus: http://www.localglobal.de/gbf2006/cc/effcon.pdf (Abgerufen am 11.09.07)
[49] Vgl. Krokowski, Wilfried: Globalisierung des Einkaufs, 1998, Seite 49
[50] Vgl. Krokowski, Wilfried: Globalisierung des Einkaufs, 1998, Seite 50
[51] Vgl. http://openpr.de/news/79904/Prozesse-statt-Hierarchien-Experten-diskutieren-die-Zukunft-des-strategischen-Einkaufs.html
[52] Vgl. Krokowski, Wilfried: Globalisierung des Einkaufs, 1998, Seite 50
[53] Entnommen aus: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/5/53/Turkey_map2.svg/800px- Turkey_map2.svg.png (Abgerufen am: 11.09.07)
[54] Stereotype: vereinfachendes, verallgemeinerndes, stereotypes Urteil, [ungerechtfertigtes] Vorurteil über sich ...
[55] Internet: http://www.koc-consulting.de/de/publications/articles.php,Markteintritt deutscher Unternehmen in der Türkei, Seite 3
[56] Vgl. Internet: http://www.koc-consulting.de/de/publications/articles.php, Markteintritt deutscher Unternehmen in der Türkei, Seite 3 (abgerufen am 16.07.07)
[57] Vgl. : http://www.bw-global.de/deu/data/MA_Tuerkei.pdf (abgerufen am 16.07.2007)
[58] Vgl.:http://www.faz.net/m/%7B78985CFE-2508-42AD-8976-135511C41C6D%7DPicture.PDF
(abgerufen am 16.07.2007)
[59] Vgl. : http://www.bw-global.de/deu/data/MA_Tuerkei.pdf (abgerufen am 16.07.2007)
[60] Vgl. : http://www.bw-global.de/deu/data/MA_Tuerkei.pdf (abgerufen am 16.07.2007)
[61] Vgl. Sen, Faruk: Türkei, 1996, Seite 10-11
[62] Vgl. Sen, Faruk: Türkei, 1996, Seite 10-11
[63] Vgl. Sen, Faruk: Türkei, 1996, Seite 10-11
[64] Vgl. Sen, Faruk: Türkei, 1996, Seite 10-11
[65] In Anlehnung an: Auswärtiges Amt, Stand: April 2006 , www.auswaertiges-amt.de (abgerufen am 13.09.07)
[66] Vgl. Bogaschewski, Ronald: Einkaufen und Investieren in der Türkei, 2006, Seite 75
[67] Vgl. Bogaschewski, Ronald: Einkaufen und Investieren in der Türkei, 2006, Seite 75
[68] Vgl. http://www.koc-consulting.de/de/publications/articles.php, Markteintritt deutscher Unternehmen in der Türkei, Seite 3 (abgerufen am 10.07.07)
[69] Vgl. http://www.koc-consulting.de/de/publications/articles.php, Markteintritt deutscher Unternehmen in der Türkei,
Seite 3 (abgerufen am 10.07.07)
[70] Vgl. http://www.abendblatt.de/daten/2006/05/27/567001.html (abgerufen am 13.9.07)
- Quote paper
- Aynur Pektas (Author), 2007, Türkei - Beschaffungsmarkt der Zukunft?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/88428
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