Evaluation von Instrumenten des Supply Chain Controllings in ausgewählten Branchen

Diploma Thesis , 2007 , 87 Pages , Grade: 1,7

Business economics - Controlling

Strukturveränderungen im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen – wie beispielsweise Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, kürzere Produktlbenszyklen oder technologische Entwicklungen – erfordern eine höhere Effizienz von Unternehmen, wenn sie ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten oder verbessern wollen. Unternehmensinterne Optimierungspotenziale, wie beispielsweise die Reduzierung der Wertschöpfungstiefe oder Prozessoptimierungen, sind in den letzen Jahren weitgehend genutzt worden, bieten aktuell aber nicht mehr ausreichende Optimierungsmöglichkeiten.
Daher hat die Verbesserung der Prozesse und Abläufe über die Unternehmensgrenzen hinweg in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen.
Das Supply Chain Management betrachtet dabei Güterströme, logistische und akquisitorische Informationen, Finanzmittel und Rechte über die gesamte Wertschöpfungskette. Mit der Umsetzung des Supply Chain Managements hat sich das Supply Chain Controlling entwickelt, da es immer wichtiger wurde, in der Führung und Steuerung von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsket-ten eine Unterstützung mit Hilfe von verschiedenen Instrumenten zu bieten.
Diese Entwicklung und die Etablierung des Supply Chain Managements bzw. Supply Chain Controllings ist in verschiedenen Branchen unterschiedlich verlaufen. Daher soll in dieser Arbeit das Supply Chain Controlling in der Automobil- und Pharmaindustrie näher untersucht werden.
Ziel dieser Arbeit ist es, die Automobil- und Pharmaindustrie im Hinblick auf das Supply Chain Controlling und dessen Instrumente zu untersuchen. Insbesondere sollen dabei die Besonderheiten der jeweiligen Supply Chains herausgestellt werden und spezifische Instrumente des Supply Chain Controllings auf ihre Eignung und den aktuellen Umsetzungsstand in den beiden Branchen beurteilt werden.
Die Vorgehensweise wird im Folgenden dargestellt:
Im Anschluss an diese Einleitung werden im zweiten Kapitel grundlegende Begriffe definiert. Des Weiteren werden die hier betrachtete Automobil- und Pharmaindustrie charakterisiert und abgegrenzt, sowie zu ihrer Auswahl Stellung bezo-gen.
Im Anschluss daran verdeutlicht Kapitel drei nicht nur die wirtschaftlichen Strukturveränderungen im Allgemeinen, sondern nimmt auch Bezug zu den aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen in den dargestellten Branchen. Zusätzlich werden die Kennzeichen und Besonderheiten der Supply Chains in der Automobil- und Pharmabranche aufgezeigt.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Wesentliche Begriffe des Supply Chain Controllings
2.1.1 Controlling
2.1.2 Supply Chain
2.1.3 Supply Chain Management
2.1.4 Supply Chain Controlling
2.2 Charakterisierung ausgewählter Branchen
2.2.1 Auswahl der betrachteten Branchen
2.2.2 Charakteristika der Automobilindustrie
2.2.3 Charakteristika der Pharmaindustrie

3 Das Wettbewerbsumfeld und branchenspezifische Besonderheiten der Supply Chains
3.1 Veränderungen im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen
3.1.1 Allgemeine Strukturveränderungen
3.1.2 Branchenspezifische Strukturveränderungen
3.2 Kennzeichen branchenspezifischer Supply Chains

4 Methoden im Supply Chain Controlling
4.1 Prozessmapping
4.2 Methoden des Beziehungscontrollings
4.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.3.1 Selektive Kennzahlen
4.3.2 Balanced Scorecard
4.4 Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung
4.5 Das ganzheitliche Supply Chain Controlling Konzept

5 Evaluation der Instrumente des Supply Chain Controllings
5.1 Erfolgsfaktoren und Hindernisse im Supply Chain Controlling
5.2 Evaluation der dargestellten Instrumente
5.2.1 Prozessmapping
5.2.2 Beziehungscontrolling
5.2.3 Selektive Kennzahlen
5.2.4 Balanced Scorecard
5.2.5 Prozesskostenrechnung
5.3 Zusammenfassung der Evaluation

6 Fazit

Anhang 1: Supply Chain Map
Anhang 2: Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio
Anhang 3: Supply Chain Operations Reference Modell

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kooperationsformen

Abbildung 2: Systematisierungsmerkmale von Netzwerken

Abbildung 3: Entwicklungsstufen der Logistik

Abbildung 4: Differenzierung der Wirtschaftszweige

Abbildung 5: Klassifikation des verarbeitenden Gewerbes

Abbildung 6: Typische Ausprägungen der Systematisierungsmerkmale von Netzwerken in der Automobil- und Pharmaindustrie

Abbildung 7: Balanced Scorecard im Supply Chain Controlling

Abbildung A: Supply Chain Map

Abbildung B: Ermittlung der Beanspruchung

Abbildung C: Ermittlung der Belastbarkeit

Abbildung D: Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio

Abbildung E: Vorgehensweise des SCOR Modells

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Definitionen zum Supply Chain Management

Tabelle 2: Strategische und operative Kennzahlen auf drei Ebenen des Supply Chain Controllings

1 Einleitung

Strukturveränderungen im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen – wie beispielsweise Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, kürzere Produktlebenszyklen oder technologische Entwicklungen – erfordern eine höhere Effizienz von Unternehmen, wenn sie ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten oder verbessern wollen. Unternehmensinterne Optimierungspotenziale, wie beispielsweise die Reduzierung der Wertschöpfungstiefe oder Prozessoptimierungen, sind in den letzen Jahren weitgehend genutzt worden, bieten aktuell aber nicht mehr ausreichende Optimierungsmöglichkeiten.

Daher hat die Verbesserung der Prozesse und Abläufe über die Unternehmensgrenzen hinweg in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen.

Das Supply Chain Management betrachtet dabei Güterströme, logistische und akquisitorische Informationen, Finanzmittel und Rechte über die gesamte Wertschöpfungskette.^[1] Mit der Umsetzung des Supply Chain Managements hat sich das Supply Chain Controlling entwickelt, da es immer wichtiger wurde, in der Führung und Steuerung von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten eine Unterstützung mit Hilfe von verschiedenen Instrumenten zu bieten.^[2]

Diese Entwicklung und die Etablierung des Supply Chain Managements bzw. Supply Chain Controllings ist in verschiedenen Branchen unterschiedlich verlaufen. Daher soll in dieser Arbeit das Supply Chain Controlling in der Automobil- und Pharmaindustrie näher untersucht werden.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Automobil- und Pharmaindustrie im Hinblick auf das Supply Chain Controlling und dessen Instrumente zu untersuchen. Insbesondere sollen dabei die Besonderheiten der jeweiligen Supply Chains herausgestellt werden und spezifische Instrumente des Supply Chain Controllings auf ihre Eignung und den aktuellen Umsetzungsstand in den beiden Branchen beurteilt werden.
Die Vorgehensweise wird im Folgenden dargestellt:

Im Anschluss an diese Einleitung werden im zweiten Kapitel grundlegende Begriffe definiert. Des Weiteren werden die hier betrachtete Automobil- und Pharmaindustrie charakterisiert und abgegrenzt, sowie zu ihrer Auswahl Stellung bezogen.

Im Anschluss daran verdeutlicht Kapitel drei nicht nur die wirtschaftlichen Strukturveränderungen im Allgemeinen, sondern nimmt auch Bezug zu den aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen in den dargestellten Branchen. Zusätzlich werden die Kennzeichen und Besonderheiten der Supply Chains in der Automobil- und Pharmabranche aufgezeigt.

Der Schwerpunkt in Kapitel vier liegt in der Darstellung der Instrumente des Supply Chain Controllings. Dort erfolgt die exemplarische Darstellung einiger in der Praxis relevanter Methoden, wie beispielsweise der unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung und der Balanced Scorecard. Ebenfalls wird das ganzheitliche Supply Chain Controlling Konzept vorgestellt, welches eine integrierte Verwendung verschiedener Methoden vorsieht.

Im Kapitel fünf werden daraufhin Erfolgsfaktoren und Hindernisse des Supply Chain Controllings aufgezeigt. Der Fokus in Kapitel fünf liegt in der Evaluation der dargestellten Instrumente, die allgemein und im Hinblick auf die betrachteten Branchen bewertet werden. Eine Zusammenfassung der Evaluationsergebnisse schließt Kapitel fünf ab.

Die Arbeit schließt im Kapitel sechs mit einem Fazit, in welchem die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst werden und eine zukunftsorientierter Ausblick erfolgt.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

Ziel dieses Kapitels ist es, die Grundlagen für das gewählte Thema darzustellen. Besonders wichtig ist es deshalb wesentliche Begriffe zu erläutern und thematisch abzugrenzen. Diese Begriffsabgrenzungen erfolgen im ersten Teil des Kapitels. Im zweiten Teil werden anschließend die betrachteten Branchen mit ihren wesentlichen Kennzeichen vorgestellt.

2.1 Wesentliche Begriffe des Supply Chain Controllings

Dieser Teil der Arbeit erläutert die für das Thema essenziellen Begriffe und beginnt im ersten Abschnitt mit Definitionen und Erläuterungen zum Begriff des Controllings. Der zweite Abschnitt untersucht das Wesen von Supply Chains, trifft notwendige Abgrenzungen und beschreibt Merkmale zur Systematisierung von Supply Chains. Im dritten Teil wird das Supply Chain Management als Entwicklungsstufe der Logistik dargestellt und anschließend definiert. Das Supply Chain Controlling steht im vierten Abschnitt im Fokus. Neben der Begriffsbestimmung werden Aufgaben und Ziele des Supply Chain Controllings aufgeführt.

2.1.1 Controlling

Da sich für den Begriff Controlling noch kein einheitliches Verständnis gebildet hat, existiert eine breite begriffliche Basis mit zahlreichen Definitionen.^[3] Aus diesen Definitionen lassen sich vier Begriffsansichten erkennen, die im Folgenden kurz vorgestellt werden:^[4]

Der informationstheoretische Ansatz von Müller bezeichnet das Controlling als zentrale Einrichtung der betriebswirtschaftlichen Informationswirtschaft und sieht die Aufgabe darin, den Bedarf an Informationen und deren Beschaffung zu koordinieren.^[5] Der zweite Ansatz sieht Controlling als spezielle Form der Führung an. Controlling wird dabei als Teilsystem der Unternehmensführung verstanden, welches für die zielgerichtete Ausrichtung des Unternehmens verantwortlich ist.^[6] Die dritte Form ist der koordinationsorientierte Ansatz, der sich in Theorie und Praxis als Basisauffassung durchgesetzt hat^[7] und maßgeblich von Horváth geprägt wurde.^[8] Koordination bezeichnet dabei den Abstimmungsprozess zwischen verschiedenen Tätigkeiten in Unternehmen.^[9] Horváth konzentriert sich dabei auf die Koordination der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung, während andere Autoren die Koordination auf alle Führungssysteme beziehen.^[10] Der vierte Ansatz beruht auf den Ausführungen von Weber und Schäffer und wird als rationalitätsorientierter Ansatz bezeichnet. Controlling wird dabei als Rationalitätssicherung der Führung angesehen.^[11] Die Rationalität zielt dabei auf die Effizienz und Effektivität der Akteure, deren Defizite^[12] durch das Controlling ausgeglichen werden sollen. Ziel ist es folglich, die Aufmerksamkeit des Managements auf die entscheidungsrelevanten Aspekte zu lenken, um subjektive Einflussfaktoren eliminiert werden können.^[13] Somit dient das Controlling nach dieser Auffassung der Sicherstellung „vernünftiger“ Unternehmensführung.^[14]

Dieser Arbeit wird – trotz des weiter verbreiteten koordinationsorientierten Ansatzes – der rationalitätsorientierte Ansatz zu Grunde gelegt. Begründet wird diese Auswahl zum einen mit der hohen Relevanz von Webers Publikationen nicht nur für diese Arbeit, sondern auch für das gesamte Themengebiet Supply Chain Controlling. Zum anderen eignet sich dieser Ansatz am besten für die Optimierung der Beziehungen, Materialflüsse etc. in verschiedenen Unternehmen. Da bei der hier betrachteten Fragestellung nicht nur die Koordination von Verbindungen zwischen Unternehmen Relevanz besitzt, sondern besonders die Optimierung dieser Verbindungen von elementarer Bedeutung ist, wird dieser Ansatz favorisiert.^[15] Nach diesen Ausführungen zum Controlling folgen im nächsten Teil Erläuterungen zum Begriff Supply Chain.

2.1.2 Supply Chain

Der Begriff Supply Chain kann als Liefer- oder Wertschöpfungskette sowie als Zusammenarbeit von drei oder mehr Unternehmen in einem Netzwerk beschrieben werden.^[16] Da der Begriff Unternehmensnetzwerk häufig mit unterschiedlicher Bedeutung verwendet wird und eine Abgrenzung zum Begriff Kooperationen oft unklar bleibt, erfolgen zunächst kurze Erläuterungen zu diesen Begriffen.

Einen kurzen Überblick über die Formen von Kooperationen und deren Beziehung zu Unternehmensnetzwerken zeigt Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kooperationsformen.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hess, T./ Schumann, M. (1999), S. 350.

Kooperationen können innerbetrieblich, überbetrieblich oder zwischenbetrieblich praktiziert werden. Zwischenbetriebliche Kooperationen zeichnen sich durch rechtlich selbstständige Partner aus und erstellen marktlich verwertbare Produkte oder Dienstleistungen.^[17] Ein Unternehmensnetzwerk ist eine Form der zwischenbetrieblichen Kooperation. Jointventures, Strategische Allianzen und Unternehmensnetzwerke zählen zu den zwischenbetrieblichen Kooperationen. Strategische Allianzen grenzen sich beispielsweise durch eine Befristung von Unternehmensnetzwerken ab. Jointventures unterscheiden sich durch die Art der Funktionsverknüpfung von Unternehmensnetzwerken, da bei der Bildung von Jointventures eine Funktionszusammenlegung geschieht und bei Unternehmensnetzwerken lediglich eine Funktionsabstimmung auf Vertragsbasis erfolgt. Folglich lassen sich Unternehmensnetzwerke als eine spezielle Form der Kooperation bezeichnen, die unter anderem zeitlich und sachlich unbefristet ist und zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen besteht.^[18]

Weiterhin folgt die explizite Betrachtung des Begriffs Supply Chain. Dabei ist es sinnvoll zwischen der unternehmensinternen und der unternehmensintegrierten Supply Chain zu differenzieren. Während sich die interne Supply Chain auf die Prozesse innerhalb des Unternehmens bezieht, berücksichtigt die unternehmensintegrierte Sicht auch die Vernetzung des Unternehmens mit externen Partnern.^[19] In dieser Arbeit wird die unternehmensintegrierte Sichtweise zugrunde gelegt, da insbesondere die Instrumente für ein Supply Chain Controlling aus unternehmensübergreifender Sichtweise untersucht und evaluiert werden. Dabei ist der Begriff „Chain“ nicht zwingend als Kette von Unternehmen zu interpretieren, da die Verbindungen zwischen den Unternehmen in der Praxis selten lineare Kettenverbindungen sind, sondern häufig netzwerkartige Strukturen aufweisen.^[20] In der Literatur hat sich diese Sichtweise mittlerweile etabliert.^[21]

Einen weiteren Systematisierungsansatz stellt die Charakterisierung der in Abbildung 2 dargestellten Merkmale dar. Diese werden im Folgenden erläutert.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Systematisierungsmerkmale von Netzwerken.

Quelle: Eigene Darstellung, Inhalte in Anlehnung an Zeller, Cohen und Roussel, vgl. Zeller, A. J. (2003), S. 5; Cohen, S./ Roussel, J. (2006), S. 14.

Für die Begriffsbestimmung einer Supply Chain ist die Richtung des Netzwerkes von Bedeutung. Horizontale Netzwerke entstehen zwischen Unternehmen, die auf der gleichen Wirtschaftsstufe tätig sind, während die beteiligten Unternehmen in vertikalen Netzwerken auf verschiedenen Wirtschaftsstufen im Rahmen von Abnehmer-Lieferantenbeziehungen agieren.^[23]

Ein wesentliches Merkmal ist die Machtverteilung zwischen Unternehmen.^[24] Hier kann erstens zwischen einer fokalen Struktur, in dem ein Unternehmen dominiert, zweitens einer polyzentrischen Struktur, in dem mehrere Unternehmen mitbestimmen und drittens einer Gleichverteilung, bei der alle Beteiligten gleichermaßen Mitspracherechte haben, unterschieden werden.^[25] Das Merkmal Fertigungsstrategie wird durch vier Ausprägungen beschrieben.^[26] Die erste Ausprägung – die Lagerfertigung – zeichnet sich durch standardisierte Produkte in großen Stückzahlen aus, während die zweite Ausprägung – die auftragsbezogene Konfiguration – Produkte einbezieht, die in Varianten hergestellt werden. Die auftragsbezogene Fertigung – Ausprägung drei – rückt die Kundenorientierung in den Vordergrund und ist gekennzeichnet durch kundenspezifische Produkte mit sehr großer Produktvielfalt. Demgegenüber erfüllt die vierte Ausprägung – die auftragsbezogene Konstruktion und Fertigung – komplexe Produktfertigung mit individuellen Kundenwünschen.^[27]. Im Verlauf dieser Arbeit werden die Supply Chains der hier betrachteten Branchen hinsichtlich der genannten Merkmale beurteilt. Es sei aber schon angemerkt, dass die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten und Charakteristika von Supply Chains im Supply Chain Controlling Beachtung finden sollten, indem beispielsweise die Instrumente des Supply Chain Controllings individuell auf die Supply Chain zugeschnitten sind.^[28]

Dementsprechend lässt sich der Begriff Supply Chain folgendermaßen definieren: Eine Supply Chain ist eine vertikale Kooperation zwischen mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen in Form eines Unternehmensnetzwerks, die sich über mindestens drei Wertschöpfungsstufen^[29] erstreckt und in deren Rahmen Produkte und Dienstleistungen für Endkunden hergestellt und abgesetzt werden.^[30] An diese Ausführungen zur Supply Chain fügen sich Darstellungen zum Begriff Supply Chain Management an.

2.1.3 Supply Chain Management

Auch 20 Jahre nach der ersten Erwähnung von Supply Chain Management in der Literatur sind diese Inhalte noch nicht vollständig fixiert.^[31] Die Definitionen und Erläuterungsversuche zum Supply Chain Management zeichnen sich durch eine große Heterogenität aus und sind sehr vielschichtig.^[32] Begründet werden kann diese Heterogenität dadurch, dass das Supply Chain Management ein aus der Praxis entstandenes Konzept ist.^[33] Das Verständnis des Unternehmens vom Konzept des Supply Chain Managements beeinflusst folglich maßgeblich dessen Inhalte und Umsetzungsmaßnahmen.^[34]

Die Bedeutung und die Diskussion um das Supply Chain Management haben in den letzten Jahren kontinuierlich zugenommen. Steigende Kundenanforderungen und eine hohe Wettbewerbsintensität haben beispielsweise dazu beigetragen, dass sich der Druck auf die Unternehmen erhöht hat, Rationalisierungs- und Kostensenkungspotenziale zu erschließen.^[35] Aktuelle Studien belegen diese Entwicklung und attestieren, dass die Unternehmen dem Supply Chain Management eine hohe Bedeutung zusprechen. Allerdings belegen diese Studien ebenfalls die nur zögerliche Umsetzung in der Praxis.^[36] Vertreter in der Literatur sind der Meinung, dass der Wettbewerb in der Zukunft nicht mehr nur zwischen Unternehmen, sondern zwischen Wertschöpfungsketten stattfindet.^[37]

Eine thematische Einordnung des Begriffs Supply Chain Management kann vorgenommen werden, in dem Supply Chain Management als weiterentwickelte Form der Logistik verstanden wird. Genauer beschrieben wird Supply Chain Management als vierte Entwicklungsstufe der Logistik angesehen.^[38] In Abbildung 3 sind die vier Entwicklungsstufen der Logistik grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Entwicklungsstufen der Logistik.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2003), S. 9.

Die erste Stufe der Logistik bezeichnet den Ursprung. Diese betrachtet Logistik als Dienstleistungsfunktion, die auf den Material- und Warenfluss spezialisiert ist. Die zweite Stufe verfolgt nicht nur die Effizienz einer isolierten Funktion als Ziel, wie es in Stufe eins der Fall ist, sondern optimiert die Effizienz der Koordination unterschiedlicher Funktionsbereiche. In der dritten Stufe weitet sich die Betrachtung wiederum aus und es erfolgt eine Untersuchung der gesamten Struktur der Wertschöpfungsprozesse. In der vierten Stufe – dem so genannten Supply Chain Management – werden zusätzlich weitere, am gesamten Wertschöpfungsprozess beteiligte Unternehmen hinzugezogen.^[39] Somit wird versucht „das Prinzip der flussorientierten Gestaltung der Wertschöpfungskette auf mehrere miteinander in Liefer- und Leistungsbeziehungen stehende Unternehmen auszuweiten.“^[40]

Eine explizite Abgrenzung der Beziehung des Supply Chain Managements zur Logistik wird in der Literatur kontrovers diskutiert. Dabei existieren vier Perspektiven, die im Folgenden kurz dargestellt werden. In der ersten Perspektive wird Supply Chain Management als Teilmenge der Logistik gesehen. Die zweite Auffassung vertritt eine Gleichsetzung der beiden Begriffe, während die dritte Perspektive die beiden Teilbereiche als unabhängige Aufgabenfelder mit vergleichbarer Reichweite ansieht, aber eine gemeinsame Teilmenge ausweist. Die vierte, in der Literatur präferierte, Perspektive sieht die Logistik als Teilbereich des Supply Chain Managements.^[41] Diese Auffassung liegt der hier vorliegenden Arbeit zu Grunde. Begründet wird die Auswahl dadurch, dass das Supply Chain Management seine Wurzeln in der Logistik hat. Weiterhin betrachtet das Supply Chain Management neben dem Logistik-Bereich auch andere Unternehmensbereiche wie beispielsweise die Beschaffung oder die Produktion und zeichnet sich zusätzlich durch die unternehmensübergreifende Sichtweise aus.^[42]

Aufgrund der steigenden Bedeutung in Wissenschaft und Praxis lassen sich für den Begriff Supply Chain Management zahlreiche Definitionen auffinden. Trotzdem lassen sich aber einige Gemeinsamkeiten der Definitionsansätze herausstellen. Das Supply Chain Management geht in seiner Betrachtung der Material- und Informationsflüsse über die Grenzen eines Unternehmens hinaus und strebt eine intensive Zusammenarbeit mit den unternehmensinternen und unternehmensexternen Prozessbeteiligten an, um Material-, Informations- und Finanzflüsse zu optimieren.^[43] In Tabelle 1 sind einige Definitionen ausgewählter Autoren dargestellt, die diese Gemeinsamkeiten widerspiegeln. Dieser Arbeit soll für den weiteren Verlauf die Definition von Weber, Bacher und Groll zu Grunde gelegt werden.^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Definitionen zum Supply Chain Management.

Quelle: Eigene Darstellung.^[45]

Die Theorie sieht – wie die Definition deutlich zeigt – eine Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette vor. In der Praxis wird diese Sichtweise ebenfalls vertreten, allerdings lässt die Umsetzung des Supply Chain Managements von der „Quelle“ bis zur „Senke“ bei dieser Sichtweise Defizite erkennen, da in der Praxis häufig nur die direkt vor- und/oder nachgelagerten Unternehmen einer Wertschöpfungskette in die unternehmensübergreifende Betrachtung miteinbezogen werden.^[46]

Ähnlich wie bei der Begriffsbestimmung zeigen sich bei den Zielen des Supply Chain Managements in der Literatur zahlreiche Ansätze. Da Heusler die Ziele des Supply Chain Managements treffend mit einem passenden Detaillierungsgrad beschreibt, wird auf seine Ausführungen zurückgegriffen.^[47] Seine Ergebnisse beruhen auf der Sichtung einschlägiger Literatur, auf dieser Grundlage wurde ein Konsens bezüglich der Ziele formuliert.^[48]

Heusler merkt an, dass sich die Ziele an den Kriterien der Effizienz und Effektivität orientieren.^[49] Effizienz bedeutet, die „Dinge richtig zu tun“, ist operativ ausgelegt und bezieht sich auf das Erzielen einer guten Kosten-Nutzen-Relation von strategisch definierten Maßnahmen. Effektivität dagegen meint, die „richtigen Dinge zu tun“, ist strategisch geprägt und zielt auf die Erfolgswirksamkeit von Handlungen ab.^[50] Heusler unterscheidet dabei eine Formalzielebene und eine Sachzielebene. Die Formalzielebene beinhaltet den langfristigen Erhalt von Wettbewerbsfähigkeit sowie Wertsteigerung. Auf der Sachzielebene gruppiert Heusler die Ziele des Supply Chain Managements in vier Zielkategorien.^[51]

Die erste Kategorie ist die Steigerung des Endkundennutzens, die eine Ausrichtung des gesamten Konzepts an den Bedürfnissen des Endkunden fordert. Dabei wird implizit unterstellt, dass die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung steigt, was wiederum zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit beiträgt. Die zweite Zielkategorie ist die Kostensenkung, da in Verbindung mit einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit simultan die Möglichkeit von Kosteneinsparungen gesehen wird.^[52] Die Realisierung von Zeitvorteilen wird als dritte Kategorie genannt, da beispielsweise durch die Optimierung von Auftrags- und Durchlaufzeiten die rechtzeitige Verfügbarkeit für den Kunden sichergestellt werden kann.^[53] Die vierte Kategorie zielt auf die Verbesserung der Qualität ab. Ein unternehmensinternes Qualitätsmanagement einzelner Unternehmen ist dabei auf die gesamte Supply Chain auszurichten. Gemeinsame Qualitätssicherungskonzepte können dabei die Standards sichern und verbessern.^[54]

Zusammengefasst kann das Ziel des Supply Chain Managements folgendermaßen formuliert werden: Supply Chain Management zielt darauf ab, die unternehmens- und wertschöpfungsübergreifende Zusammenarbeit zu optimieren und durch die Integration aller Partner die Effizienz und Effektivität der Wertschöpfungskette zu steigern.^[55] Dadurch sollen beispielsweise Überbestände, Wartezeiten, Produktionsfehler, aber auch überflüssige Bewegungen bei Produktion und Transport vermieden werden – und das innerhalb der gesamten Supply Chain.^[56]

Damit die Ziele des Supply Chain Managements realisiert werden können ist die Einführung eines Controllings erforderlich.^[57] Deshalb folgen im nächsten Abschnitt Erläuterungen zum Supply Chain Controlling.

2.1.4 Supply Chain Controlling

Das Supply Chain Controlling legt seinen Fokus auf die zu betrachtende Wertschöpfungskette eines Unternehmensnetzwerks. Allerdings liegen – ähnlich wie beim Supply Chain Management – auch zum Supply Chain Controlling noch keine ausgereiften Controlling-Konzeptionen vor.^[58] Die Forschung zum Supply Chain Controlling wird sogar als „in einem unreifen Zustand“ bezeichnet^[59] und der Entwicklungsstand in der Praxis aufgrund aktueller Studien ebenfalls als niedrig bewertet.^[60] Trotzdem sehen Wissenschaft und Praxis im Supply Chain Controlling ein enormes Entwicklungspotenzial und eine steigende Bedeutung für Unternehmen in der Zukunft.^[61] Da es sich beim Supply Chain Controlling im Kern um ein „Controlling“ handelt, ist auch hier die Frage zu beantworten, welcher Begriffsansicht^[62] das Supply Chain Controlling zuzuordnen ist.^[63] Wie schon in Kapitel 2.1.1 begründet, wird dieser Arbeit der rationalitätsorientierte Ansatz zu Grunde gelegt.

Bei der Auswahl der Definition des Begriffs Supply Chain Controlling, die dieser Arbeit als Ausgangsbasis dient, war entscheidend, eine Definition zu bestimmen, die mit dem rationalitätsorientierten Controllingansatz im Einklang steht. Deshalb wird die Definition von Bacher als grundlegend angesehen: „Supply Chain Controlling hat die Sicherstellung der Rationalität der Akteure (der Führer bzw. Manager) – institutionell wie funktional – zur Aufgabe, die im Rahmen des Supply Chain Managements zusammenarbeiten.“^[64] Dabei soll das Supply Chain Controlling das Management – je nach Rationalitätsengpass – vom Bereich der Informationsversorgung bis zur Koordination der Führungsteilbereiche unterstützen.^[65]

[...]

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^[1] Vgl. Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2002a), S. 135.

^[2] Vgl. Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2003), S. 7-8.

^[3] Vgl. Weber, J. (2002), S. 5; Westhaus, M./ Seuring, S. (2005), S. 41; Arnold, U. u. a. (2005), S. 44. Eine Synopse der verschiedenen Ansätze befindet sich bei Winkler, vgl. Winkler, H. (2005), S. 36.

^[4] Für weitere Informationen befindet sich eine kurze Übersicht der vier Ansätze bei Jehle oder eine ausführliche Darstellung der Ansätze bei Bacher. Bacher beurteilt die vorgestellten Ansätze zusätzlich und stellt die Meinungen sowie Kritik anderer Autoren dar, vgl. Jehle, M. (2005), S. 43; Bacher, A. (2004), S. 23-32.

^[5] Vgl. Otto, A. (2001), S. 80. Weitere Ausführungen zu dem informationstheoretischen Ansatz sind bei Müller zu finden, vgl. Müller, M. (1974), S. 683.

^[6] Vgl. Bacher, A. (2004), S. 27.

^[7] Vgl. Möller, K. (2003), S. 53-54; Horváth, P. (2006), S. 137; Otto, A. (2001), S. 80.

^[8] Vgl. Bacher, A. (2004), S. 28.

^[9] Vgl. Otto, A. (2001), S. 80.

^[10] Vgl. Möller, K. (2003), S. 54. Beispielsweise beziehen sich die Ausführungen von Küpper auf alle Führungssysteme, vgl. Küpper, H. U. (2001), S. 15.

^[11] Vgl. Otto, A. (2001), S. 81.

^[12] Möller spricht hier von Könnens- und Wollensdefiziten, vgl. Möller, K. (2003), S. 54.

^[13] Vgl. Möller, K. (2003), S. 54.

^[14] Vgl. Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2002b), S. 53.

^[15] Eine ähnliche Argumentation vertritt Möller, der bei seiner Betrachtung von Supply Chain Networks auch die Sicherstellung der Rationalität der Führung für den Controllingbegriff zugrunde legt, vgl. Möller, K. (2003), S. 54.

^[16] Vgl. Werner, H. (2002), S. 6; Ackermann, I. (2002), S. 214. Die Begriffe Supply Chain, Lieferkette und Wertschöpfungskette werden auch häufig synonym verwendet, vgl. Göpfert, I./
Neher, A. (2002), S. 35; Westhaus, M./ Seuring, S. (2005), S. 45.

^[17] Vgl. Hess, T. (2002), S. 9.

^[18] Vgl. Hess, T. (2002), S. 11. Weitere Informationen zu den Formen der Kooperationen oder zu Jointventures oder Strategischen Allianzen befinden sich bei Hess oder bei Krebs, vgl. Hess, T. (2002), S. 10-12; Krebs, R. (1995), S. 914-915.

^[19] Vgl. Werner, H. (2002), S. 6. Jehle nimmt inhaltlich eine vergleichbare Differenzierung vor und unterscheidet begrifflich zwischen Supply Chain i. e. S. und Supply Chain i. w. S. Zusätzlich weist er darauf hin, dass in der Literatur häufig eine inhaltlich gleiche Abgrenzung mit den Begriffen intraorganisatorisch bzw. interorganisatorisch getroffen wird, vgl. Jehle, M. (2005), S. 34-35. Auch Voegele und Zeuch grenzen inhaltlich vergleichbar ab und differenzieren zwischen einer internen Supply Chain und einer externen Supply Chain, vgl. Voegele, A. R./ Zeuch, M. P. (2002), S. 14.

^[20] Eine ähnliche Argumentation nimmt Ackermann vor, vgl. Ackermann, I. (2004), S. 212.

^[21] Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 121.

^[22] Es erfolgen nur nähere Erläuterungen zu den Ausprägungen der Merkmale Richtung, Machtverteilung und Fertigungsstrategie, da die anderen als nicht weiter erklärungsbedürftig eingeschätzt werden. Bei Zeller befinden sich weitere Erläuterungen zu den in Abbildung 2 dargestellten Merkmalen, vgl. Zeller, A. J. (2003), S. 5.

^[23] Vgl. Jehle, M. (2005), S. 5. Für den Begriff vertikale Integration werden häufig auch die Begriffe Leistungstiefe oder Fertigungstiefe synonym verwendet. Die unterschiedlichen Stufen des Zuliefersystems werden dabei als Tiers bezeichnet. Der direkt vorgelagerte Lieferant wird als
1-Tier bezeichnet und gemäß dieser Terminologie erfolgt die Bezeichnung absteigend bis zum n-Tier, vgl. Ackermann, I. (2004), S. 33.

^[24] Vgl. Zeller, A. J./ Speyerer, J./ Sturm, T. (2004), S. 314; Zeller, A. J. (2003), S. 3.

^[25] Vgl. Zeller, A. J. (2003), S. 3. Böhnlein favorisiert eine etwas andere Einteilung. Er unterscheidet zwischen einer zentralen Planung innerhalb, einer zentralen Planung außerhalb und einer koordinierten Planung der Supply Chain, vgl. Böhnlein, C.-B. (2005), S. 94-95. Zellers Ausführungen sind aber aufgrund der weiteren Kriterien umfassender und werden deshalb bevorzugt.

^[26] Winkler beschreibt ebenfalls verschiedene Fertigungsstrategien. Er unterscheidet zwischen einer kundenorientierten und einer marktorientierten Produktion. Bei der kundenorientierten Produktion hat der Kunde Einfluss auf die Leistungsgestaltung und es wird von kundenauftragsgetriebenen Lieferketten gesprochen. Bei der marktorientierten Produktion werden Standardprodukte hergestellt, deren Bedarf aufgrund von Prognosen ermittelbar ist. Deshalb wird hier häufig auch von einer prognosebetriebenen Lieferkette gesprochen. Allerdings gibt es zwischen einer reinen kundenorientierten und einer reinen marktorientierten Fertigung auch Mischformen, bei denen innerhalb der Lieferkette bis zu einem bestimmten Fertigungsstand prognosebetrieben und danach kundenauftragsgetrieben gefertigt wird, vgl. Winkler, H. (2005), S. 16. Lange differenziert inhaltlich ähnlich, grenzt jedoch die Produktion durch die Ausprägungen endkundenauftragsbezogen und erwartungsbezogen ab, vgl. Lange, U. (2000), S. 62. Da die Ausführungen von Cohen und Roussel einen höheren Detaillierungsgrad aufweisen, werden diese zugrunde gelegt.

^[27] Vgl. Cohen, S./ Roussel, J. (2006), S. 14.

^[28] Vgl. Zeller, A. J. (2003), S. 5. Auch Götze weist darauf hin, dass z. B. die gewählte Machtverteilung hohen Einfluss auf die Controlling-Aufgaben ausübt, vgl. Götze, U. (2003), S. 9.

^[29] Beispielhaft sind hier die Stufen Vorproduktherstellung, Endproduktherstellung und Handel.

^[30] Vgl. Jehle, M. (2005), S. 34; Geraedts, S./ Hoppe, U. (2004), S. 233.

^[31] Vgl. Ackerman, I. (2004), S. 212; Heusler, K. F. (2004), S. 11; Geraedts, S./ Hoppe, U. (2004), S. 232.

^[32] Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 10; Westhaus, M./ Seuring, S. (2005), S. 41; Losbichler, H./
Staberhofer, F./ Rothböck, M. (2005), S. 8.

^[33] Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 10.

^[34] Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 212.

^[35] Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 1-2; Bacher, A. (2004), S. 2.

^[36] Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 1; Geraedts, S./ Hoppe, U. (2004), S. 232. Heusler bezieht sich auf die Ergebnisse der Studien von Eisenbarth und Göpfert, vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 1. Auch die Studie des Bundesverbands für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME)
– auf die Geraedts und Hoppe Bezug nehmen – bestätigt, dass die Unternehmen dem Supply Chain Management eine hohe Bedeutung beimessen, vgl. Geraedts, S./ Hoppe, U. (2004), S. 232.

^[37] Vgl. Hieronimus, M. (2005), S. 81-82; Lange, U. (2000); S. 44; Geimer, H./ Becker, T. (2001), S. 115.

^[38] Vgl. Göpfert, I./ Neher, A. (2002), S. 39; Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2002a), S. 135. Auch Herold beschreibt vier Entwicklungsstufen der Logistik. Bis auf einige marginale Abweichungen sind die von Herold beschriebenen Entwicklungsstufen mit denen von Weber identisch. Herold veranschaulicht jede Entwicklungsstufe mit einem Beispiel und zeigt Beweggründe für die Weiterentwicklung auf, vgl. Herold, L. (2005), S. 89-92. Trotzdem wird hier Bezug zu den Ausführungen von Weber genommen, da seine Literatur im späteren Verlauf dieser Arbeit immer wieder eine bedeutende Rolle spielt.

^[39] Vgl. Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2002a), S. 135.

^[40] Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2002a), S. 135.

^[41] Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 221-225.

^[42] Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 224-225.

^[43] Vgl. Schaaf, K. (2003), S. 47.

^[44] Innerhalb bzw. neben dem Konzept des Supply Chain Managements (SCM) haben sich verwandte Begriffe gebildet. Differenzierte Abgrenzungen sind aber nicht möglich, da ansonsten die Relation von den grundlegenden Begriffsbestimmungen zu den restlichen Ausführungen nicht im angemessenen Verhältnis stehen würde. Aus diesem Grund erfolgt an dieser Stelle nur ein kurzer Verweis auf weitere Literatur. Eine Abgrenzung des SCMs zum Demand Net Management findet sich bei Arndt oder bei Werner, vgl. Arndt, H. (2005), S. 46; Werner, H. (2002), S. 14. Die Differenzierung zum Supply Management ist bei Winkler nachzulesen, vgl. Winkler, H. (2006), S. 237. Der Begriff des Supply Event Managements wird bei Jehle dem SCM gegenübergestellt, vgl. Jehle, M. (2005), S. 38.

^[45] Eine Übersicht über unterschiedliche Definitionen von Supply Chain Management befindet sich ebenfalls bei Bacher oder Jehle, vgl. Bacher, A. (2004), S. 47-48; Jehle, M. (2005), S. 37.

^[46] Vgl. Bacher, A. (2004), S. 53. Bacher bezieht sich bei dieser Aussage auf die Ergebnisse einer empirischen Studie. In dieser Arbeit wird bei der Evaluation der ausgewählten Instrumente des Supply Chain Controllings nicht explizit unterschieden bzw. untersucht, ob alle am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmen dem Supply Chain Management angeschlossen sind. Vielmehr wird die Güte der Eignung der Instrumente in den untersuchten Branchen beurteilt.

^[47] Weitere Ausführungen zu den Zielen des Supply Chain Managements sind bei Ackermann, Baumgarten oder Griemert zu finden, vgl. Ackermann, I. (2004), S. 226-227; Baumgarten, H. (2004), S. 52; Griemert, S. (2004), S. 296.

^[48] Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 16.

^[49] Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 15.

^[50] Vgl. Werner, H. (2002), S. 10.

^[51] Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 16-17.

^[52] Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 17-18.

^[53] Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 19. In diesem Zusammenhang wird häufig von „Time to Market“ (=Zeitspanne zwischen dem Aufspüren des Trends und der Markterscheinung), „Time to Serve“ (=Zeitspanne zwischen Auftragseingang und Lieferung) oder „Time to React“ (=Zeitspanne innerhalb der auf Nachfrageveränderungen reagiert werden kann) gesprochen, vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 19.

^[54] Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 19.

^[55] Vgl. Renner, A. (2005), S. 132.

^[56] Vgl. Winkler, H. (2005), S. 10.

^[57] Vgl. Winkler, H. (2005), S. 10.

^[58] Vgl. Seuring, S. (2006), S. 10; Göpfert, I./ Neher, A. (2002), S. 34.

^[59] Stölzle, W./ Otto, A. (2003), S. 12.

^[60] Vgl. Weber, J./Bacher, A./ Groll, M. (2003), S. 12; Darkow, I.-L./ Richter, M. (2004), S. 114.

^[61] Vgl. Weber, J./Bacher, A./ Groll, M. (2003), S. 12; Darkow, I.-L./ Richter, M. (2004), S. 114; Seuring, S. (2006), S. 10. Ein Überblick über die bisherigen Ansätze und Veröffentlichungen zum Supply Chain Controlling stellt Weber dar, vgl. Weber, J. (2002), S. 189-191.

^[62] Hier sind die vier Begriffsansichten gemeint, die bereits in Kapitel 2.1.1 vorgestellt wurden. Es handelt sich um den informationsorientierten Ansatz, Controlling als spezielle Sicht der Führung, den koordinationsorientierten Ansatz und Controlling als Rationalitätssicherung der Führung.

^[63] Vgl. Stölzle, W./ Otto, A. (2003), S. 10-11.

^[64] Bacher, A. (2004), S. 61. Weitere Definitionen befinden sich beispielsweise bei Weber, Meißner oder Stölzle, vgl. Weber, J. (2002), S. 242; Meißner, C. (2006), S. 639; Stölzle, W. (2002), S. 283-309. Die Definition von Stölzle erhielt sogar in einer von Westhaus und Seuring durchgeführten Expertenbefragung die größte Zustimmung, vgl. Westhaus, M./ Seuring, S. (2005), S. 50. Trotz dieser großen Zustimmung wurde sie als Grundlage für diese Arbeit wegen der Ausrichtung am koordinationsorientierten Controllingansatz nicht ausgewählt. Weber, Bacher und Groll dagegen stützen sich auf den rationalitätsorientierten Ansatz. Otto knüpft an diesen an und verfolgt eine Weiterentwicklung, vgl. Göpfert, I./ Neher, A. (2002), S. 37. Daher bilden die Ausführungen von Weber, Bacher und Groll sowie die von Otto die Basis für die weiteren Ausführungen in dieser Arbeit.

^[65] Vgl. Bacher, A. (2004), S. 61.

• College: University of Paderborn
• Grade: 1,7
• Author: Dipl.-Kauffrau, Dipl.-Handelslehrerin Stefanie Goder (Author)
• Publication Year: 2007
• Pages: 87
• Catalog Number: V83110
• ISBN (eBook): 9783638859585
• Language: German
• Tags: Evaluation, Instrumenten, Supply, Chain, Controllings, Branchen