Projekte sind keine Erfindungen, die erst seit der Jahrtausendwende existieren, sondern die Menschen versuchten schon immer, größere Herausforderungen in Form von Projekten zu bewältigen. Dazu gehört z.B. auch der Bau der Pyramiden in Ägypten, die heute zu den bedeutendsten Bauwerken der Menschheit gehören. Ohne ein damals funktionierendes Projektmanagement hätten diese Bauwerke nie errichtet werden können. Darüber hinaus wäre vielleicht ohne eine ausgereifte Projektkontrolle sowie Steuerung der Bau der Pyramiden eventuell nie beendet worden.
Im Rahmen dieser Arbeit soll der Teilbereich Projektsteuerung und im engeren Zusammenhang die Projektkontrolle des Projektmanagements näher untersucht und durchleuchtet werden. Ziel soll es dabei sein, dem Leser einen einführenden Überblick über die Werkzeuge und das Vorgehen bei der Projektsteuerung und -kontrolle zu verschaffen.
Aufgrund des limitierten Umfanges der Arbeit wird jedoch in einigen Teilbereichen eine
detaillierte Erläuterung ausbleiben. Dem Leser wird nur ein Einblick in das Themengebiet gegeben, welches ansonsten jedoch sehr umfangreich ist.
Inhaltsverzeichnis
I. Abkürzungsverzeichnis
III. Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Abgrenzung der Untersuchung
3 Projektkontrolle und Projektcontrolling
3.1 Projektkontrolle
3.1.1 Leistungskontrolle
3.1.2 Terminkontrolle
3.1.3 Kostenkontrolle
3.1.4 Qualitätssicherung
3.2 Informationsversorgung durch das Projektcontrolling
4 Projektsteuerung
4.1 Aufgabenzuteilung
4.2 Koordination
4.3 Veranlassung
4.4 Abstimmung
5 Schlussbetrachtung und Zusammenfassung
IV. Literaturverzeichnis
V. Anlage
I.Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
III. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Regelkreis der Projektabwicklung
Abbildung 2 Aufgaben der Projektsteuerung
Abbildung 3 Projektkontrolle und -steuerung als Regelkreis
1 Einleitung
Projekte sind keine Erfindungen, die erst seit der Jahrtausendwende existieren, sondern die Menschen versuchten schon immer, größere Herausforderungen in Form von Projekten zu bewältigen. Dazu gehört z.B. auch der Bau der Pyramiden in Ägypten, die heute zu den bedeutendsten Bauwerken der Menschheit gehören. Ohne ein damals funktionierendes Projektmanagement hätten diese Bauwerke nie errichtet werden können. Darüber hinaus wäre vielleicht ohne eine ausgereifte Projektkontrolle sowie Steuerung der Bau der Pyramiden eventuell nie beendet worden.
Im Rahmen dieser Arbeit soll der Teilbereich Projektsteuerung und im engeren Zusammenhang die Projektkontrolle des Projektmanagements näher untersucht und durchleuchtet werden. Ziel soll es dabei sein, dem Leser einen einführenden Überblick über die Werkzeuge und das Vorgehen bei der Projektsteuerung und -kontrolle zu verschaffen.
Aufgrund des limitierten Umfanges der Arbeit wird jedoch in einigen Teilbereichen eine detaillierte Erläuterung ausbleiben. Dem Leser wird nur ein Einblick in das Themengebiet gegeben, welches ansonsten jedoch sehr umfangreich ist.
2 Abgrenzung der Untersuchung
Der Begriff Projektsteuerung ist, wie der Name schon sagt, in direkten Zusammenhang zum Projekt zu setzen. Unter einem Projekt versteht man ein „einmaliges, endliches und komplexes Vorhaben zum Zweck der Realisierung einer bestimmten Zielvorstellung1 “. Nach DIN 69901 zeichnet sich ein Projekt durch die nachfolgenden Merkmale aus:2
- definierte Zielvorgabe durch die Aufgabenbeschreibung eines Projekts,
- personelle, sachliche, finanzielle und zeitliche Restriktionen zur Abgrenzung gegenüber anderer Vorhaben,
- bereichsübergreifende Zusammenarbeit unter der Zusammenfassung zu einer projektspezifischen Organisation und
- Einmaligkeit der gegebenen Bedingungen, wodurch diese einen hohen Unsicherheitsfaktor beinhalten.
Aus den beschriebenen Kennzeichen eines Projektes wird die Abgrenzung zu den sog. Routineaufgaben sehr deutlich. Hier ist eine andere Vorgehensweise bei der Abwicklung von Projekten unabdingbar.3 Aufgrund der aufkommenden Komplexität und den unterschiedlichen spezifischen Anforderungen von Projekten hat sich ein daraufhin ausgerichtetes Management entwickelt - das Projektmanagement.
Nach der DIN69901 wird darunter folgendes verstanden, die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes4 “. Im Allgemeinen versteht man unter den Führungsaufgaben bei der Abwicklung eines Projektes die Planung, Steuerung und Kontrolle. Diese drei wesentlichen Aufgaben werden im nachfolgenden Schaubild verdeutlicht. Das Schaubild stellt den Regelkreis der Projektabwicklung dar.5
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Regelkreis der Projektabwicklung Quelle: Jenny, 2003, S. 39
Basis für die Planung eines Projektes ist der Projektauftrag. In diesem werden die zu erreichenden Ziele vereinbart. Danach kann mit der Projektplanung begonnen werden. Hierfür stehen dem Projektmanager verschiedene Teilpläne Kostenpläne, etc.) zur Verfügung.
In dieser ersten Phase, (siehe Anhang 1, S.19), wird die Planung besprochen und die Entscheidungen getroffen, wie das Gesamtkonstrukt des Projekts auszusehen hat. Nachdem diese Phase teilweise abgeschlossen ist, beginnt die zweite Phase des Projektes, die der Durchführung und Steuerung. Und damit zum Kern dieser Arbeit. Aus dem Schaubild wird deutlich, dass die Projektsteuerung zu den wesentlichen Aufgaben eines Projektmanagers zählt, welche durch die beschriebene Definition untermauert wird. Aus dem oben geschilderten Verlauf eines Projektes erkennt man, dass in der ersten Phase zukunftsgerichtete Prognosen getätigt werden, welche sich bei der Durchführung beweisen müssen. Infolge einer fehlerbehafteten Prognose kann der Plan von der Realität abweichen.
Durch eine aktive Steuerung wird versucht, die Abweichungen zwischen dem Projektplan und dem realen Projektverlauf auszugleichen, um das gegebene Projektziel zu erreichen. Damit der Projektmanager zu jederzeit weiß, wo er im Moment mit der Durchführung seines Projektes steht, muss dieses kontrolliert werden.
3 Projektkontrolle und Projektcontrolling
3.1 Projektkontrolle
Grundlage für die Projektkontrolle und der anschließenden Projektsteuerung bieten die detaillierten Teilpläne der Projektplanung. Der Fokus liegt damit auf der Planung, Steuerung und Kontrolle der Leistungen, der Termine und der Kosten.6 Diese werden auch als die 3 Eckpunkte des sog. ‚ Magischen Dreiecks des Projektmanagements ‘ bezeichnet. Die Projektkontrolle soll nun die Einhaltung der aufgestellten Pläne sicherstellen und setzt somit unmittelbar mit Beginn der Projektdurchführung ein.7
Die Projektkontrolle zeichnet sich durch drei Phasen aus:8
- die Ist-Datenerfassung,
- die Gegenüberstellung der damit korrespondierenden Plandaten (Soll-Ist-Vergleich) sowie
- die Untersuchung der dadurch zum Ausdruck gekommenen Abweichungen (zum einen deren Ursachen, sowie zum anderen deren möglichen Konsequenzen).
Neben einer vorangegangenen Planung stellt eine regelmäßige, korrekte und zeitnahe Erfassung der Ist-Daten die Basis jeder Projektkontrolle dar. Die Vorgehensweise bei der Erhebung der Feindaten sollte dabei genauso akribisch gehandhabt werden wie die der Plandaten. Sollte sich abzeichnen, dass eventuelle Abweichungen von den Plandaten existieren, muss eine Prognose des zukünftigen Ist-Datenverlaufs vorgenommen werden. Dies ist wichtig, um die notwendigen Steuerungsmaßnahmen frühzeitig zu planen und deren Umsetzung veranlassen zu können.9
So kann z.B. durch eine Terminabweichung ein Rückkopplungsprozess initiiert werden, um eine Überarbeitung der vorangegangenen Projektplanung vorzunehmen.
Die nachfolgenden Punkte sollen dabei die verschiedenartigen Kontrollarten gegenüberstellen.
3.1.1 Leistungskontrolle
Zur Messung der Istleistung stehen verschiedene Verfahren zur Verfügung.10
Es können Mitarbeiter direkt zu ihrer Arbeit und dem aktuellen Arbeitsstand befragt werden. Es können bei der Befragung aber auch subjektive Bewertungen der Befragten auftreten (0-100- oder 50-50-Methode).
Die Meilensteinmethode stellt dabei ein objektiveres Vorgehen dar. Hierbei werden die erreichten Meilensteine den gesamten Meilensteinen gegenübergestellt. Bei dieser Methode sollten aber auf einer gerechten Basis vergleichbare Projektteilabschnitte gegenübergestellt werden. Eine ebenfalls gängige Methode stellt die Ermittlung eines leistungsmäßigen Fortschrittsgrades dar. Bei dieser Kontrolle wird in die Zukunft geschaut und geschätzt, wie hoch die zu erbringende Leistung ist. Der Ist-Aufwand wird dabei zum voraussichtlichen Gesamtaufwand ins Verhältnis gesetzt, wobei sich Letzterer aus der Summe des aufgrund der noch zu erledigenden Arbeitspakete geschätzten Restaufwands und dem erreichten Ist-Aufwand ergibt.11
Der Leistungsfortschritt kann mit Hilfe von Projektmanagementprogrammen, wie z.B. MSProjekt transparent dargestellt werden.
3.1.2 Terminkontrolle
Bei der Terminkontrolle kann man mit ähnlichen Methoden der Leistungskontrolle einen zeitlichen Fortschrittsgrad ermitteln.12
Hierbei wird die voraussichtliche Gesamtdauer mit der Istdauer direkt verglichen. Die Gesamtdauer setzt sich dabei aus der Ist-Dauer und der voraussichtlichen Restdauer (Time to Completion) zusammen. Bei der Kontrolle soll erfasst werden, ob der Zeitplan eingehalten wird oder ob es zu Terminabweichungen kommen kann. Sollte es zu Abweichungen kommen, muss der Endtermin eventuell neu ermittelt und geplant werden. Für eine bessere Darstellung werden oft Balkendiagramme oder auch das so genannte Termin-Trenddiagramm bzw. Meilenstein-Trenddiagramm benutzt.13
Bei dem Meilenstein-Trenddiagramm werden die Ist- und Plantermine graphisch gegenübergestellt, wodurch Abweichungen leichter zu erkennen sind. In den meisten Fällen kann dieses Diagramm, z.B. um die Faktoren Zeit und Kosten erweitert werden. Dabei werden die Verläufe der Ist- und Plankosten im Zeitverlauf dargestellt.
3.1.3 Kostenkontrolle
Im Kern der Kostenkontrolle sollen die Kosten kontrolliert werden, um eventuelle Budgetüberschreitungen frühzeitig zu erkennen.14
Es werden bei der Kostenkontrolle die Ist-Kosten mit den geplanten Kosten verglichen. Dabei wird nicht das Gesamtprojekt betrachtet, sondern nur die einzelnen Arbeitspakete. Die Plankosten setzen sich aufgrund der Prognose der Projektkostenkalkulation und ggf. der Zusatzkosten aus eingetretenen Projektauftragsänderungen zusammen.
Unter den Ist-Kosten werden die angefallenen und disponierten Kosten sowie die noch zu erwartenden Restkosten zusammengefasst. Die Projektkostenkontrolle wird im Regelfall vom Projektcontrolling übernommen.
Neben den einfachen Kostendiagrammen stehen dem Projektcontrolling Methoden, wie die Earned Value Analyse zur Verfügung, welche im Nachfolgenden noch näher erläutert werden.
[...]
1 Schmitz/Windhausen, 1980, S. 2.
2 Vgl. Blazek / Zillmer, 2001,
3 Vgl. Henning, 2003, S. 42ff.
4 Michel, 1996, S. 133 in Anlehnung an DIN 69901.
5 Vgl. hierzu und im Folgenden Jenny, 2003, S. 39.
6 Vgl. hierzu und im Folgenden Fiedler, 2003, S. 139ff.
7 Vgl. Burghardt, 2002, S.17.
8 Vgl. Patzak / Rattay, 2004, S. 318f.
9 Vgl. Wolf u.a., 2004, S. 180.
10 Vgl. hierzu und im Folgenden Lock, 1997, S. 456ff. sowie Fiedler, 2003, S. 143ff.
11 Vgl. Wolf u.a., 2004, S. 168.
12 Vgl. Fiedler, 2003, S. 150ff.
13 Vgl. hierzu und im Folgenden Maier, 1990, S. 82.
14 Vgl. hierzu und im Folgenden Fiedler, 2003, S. 155ff.
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