Linguistische Aspekte von Mitarbeiterzeitungen

INHALTSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG: „Keine Präsenz, keine Wahrnehmung, kein Umsatz“

A: THEORETISCH-ANALYTISCHER TEIL
2. DEFINITION : „Public Relations“
3. EINFLUSSFAKTOREN AUF INTERNATIONALE PR
3.1. Beginn der Globalisierung
3.2. Dimensionen der Globalisierung
3.2.1. Kommunikation und Medien
3.2.2. Wirtschaftliche Globalisierung:
3.2.2.1. Homogenisierung:
3.2.2.2. Heterogenisierung:
3.2.2.3. Unternehmensformen:
(a) Internationale Unternehmen
(b) Globale Unternehmen
(c) Multinationale Unternehmen
(d) Transnationale Unternehmen
3.2.2.4. Unternehmensstruktur und internationale PR
3.2.3. Kulturelle Globalisierung:
3.2.3.1. Terminus / Definition „Kultur“:
3.2.3.2. Terminus / Definition „Unternehmenskultur“:
3.2.3.3. Bedeutung der Kultur für ein Unternehmen
3.2.4. Zivilgesellschaftliche Globalisierung:
4. INTERKULTURELLES MANAGEMENT
4.1. Interkulturelle Barrieren: „Wenn der Nationalstolz mitspielt“
4.2. Sprache und Kultur
4.3. Übersetzungen als besondere Herausforderung
4.4. Multilinguale Kommunikation
4.5. Staatsform
5. ZUSAMMENFASSUNG
5.1. Exkurs: „Globalisierung = Endtraditionalisierung?“
6. INTERNE UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
6.1. Die Mitarbeiterzeitung
als Instrument der internen Unternehmenskommunikation
6.1.1. Terminologie / Definition: „Mitarbeiterzeitung“
6.1.2. Historische Wurzeln der MAZ
6.2. Einflussfaktoren auf MAZ-Merkmale
6.2.1. Inhalte
6.2.2. Ziele / Funktionen
(a) Informationsfunktion
(b) Servicefunktion
(c) Orientierungs- und Meinungsbildungsfunktion
(d) Integrationsfunktion
(e) Führungsfunktion
(f) Motivationsfunktion
(g) Forums- und Dialogfunktion
(h) Involvementfunktion
(i) Unterhaltungsfunktion
(j) Marketing- und Public-Relations-Funktion
6.2.3. Zielgruppen
6.2.4. Finanzielle / Personelle Ressourcen
6.2.4.1. Die Rolle des MAZ-Redakteurs
6.2.4.2. „Wer die Kapelle bezahlt, bestimmt die Musik (?)“
6.2.5. Unternehmensindividuelle Faktoren

(B): EMPIRISCHER TEIL
7. KONKRETISIERUNG DES FORSCHUNGSVORHABENS
8. ANALYSE DER BEIDEN MAZ
8.1. Forschungsobjekt und Vorgehen
8.2. Charakteristik der Mitarbeiterzeitung „Live“
8.2.1. Themenbereichsanalyse
8.2.2. Qualitative Diskussion ausgewählter Aspekte
(a) Dimension Zeit
(b) Dimension Nähe und personelle Relevanz
(c) Dimension Status
(d) Dimension Valenz
8.2.3. Zusammenfassung
8.3. Charakteristik der Mitarbeiterzeitung „En directo“
8.3.1. Themenbereichsanalyse
8.3.2. Qualitative Diskussion ausgewählter Aspekte
(a) Dimension Zeit
(b) Dimension Nähe und personelle Relevanz
(c) Dimension Status
(d) Dimension Valenz
9. KONTRASTIVER VERGLEICH DER BEIDEN MAZ
9.1. Außersprachliche Elemente
9.1.1. Formale Merkmale
(a) Format, Auflage, nzahl
(b) Erscheinungsturnus
(c) Distribution
(d) Reichweite im Unternehmen / Wirkungskreis
(e) Zuständigkeiten
(f) Impressum
(g) Erscheinungsform
9.2. Aufmachung, optisches Erscheinungsbild
9.2.1. Titel
(a) Layout
(b) Titel
(c) Titelfoto
9.2.2. Struktur
9.2.3. Bildelemente
9.2.4. Konzeptionelle Unterschiede
9.3. Sprachliche Aspekte
9.4. Vergleichende Interpretation der Ergebnisse der Themenbereichsanalyse
9.4.1. Themenbereiche
9.4.2. Inhalte der MAZ
9.4.3. Vergleichende Interpretation der vier Dimensionen des „dicourse of unity“
(a) Dimension Zeit:
(b) Dimension Nähe und personelle Relevanz
(c) Dimension Status
(d) Dimension Valenz
9.4.4. Fallbeispiel: „IQP“ -Artikel
(a) „Live“
(b) „En directo“
(c) Umsetzung der PR-Strategien
9.4.5. Konfliktfeld: Corporate Citizenship
(a) Ökologisches Bewusstsein / Umweltschutz / Aktivisten
(b) Soziales Engagement
9.5. Bedeutung der MAZ als Instrument der internen PR
(a) Erscheinungsjahr
(b) Andere Instrumente der internen PR
(c) Erfolgskontrolle
(d) Resonanz
9.6. Abschließende Bemerkungen
10. FAZIT
11. LITERATURVERZEICHNIS
12. ANHANG
12.1. Tabellenverzeichnis
12.2. Diagrammverzeichnis
12.3. Anschreiben
12.3.1. Basel (Schweiz)
12.3.2. Barcelona (Spanien)
12.4. Fragebögen
12.4.1. Basel (Schweiz)
12.4.2. Barcelona (Spanien)
MAZ-Exemplar „Live“
MAZ-Exemplar „En directo“
13. ABSCHLUSSERKLÄRUNG

1. EINLEITUNG: „Keine Präsenz, keine Wahrnehmung, kein Umsatz“

In einer Zeit, in der Schlagworte wie „Globalisierung“, „Internationalisierung“, „Informationsgesellschaft“ und „Netzwerkgesellschaft“ die Runde machen und in den letzten Jahren nahezu „inflationär“^[1] für verschiedene gesamtgesellschaftliche Entwicklungen (sozial, ökonomisch, kulturell und politisch) gebraucht werden, ist es für Unternehmen unerlässlich, funktionierende interne und externe Kommunikationsnetzwerke zu etablieren, um sich diesen dynamischen Veränderungen anzupassen.^[2] „Die Überlebensfähigkeit von Unternehmen hängt entscheidend davon ab, ob Unternehmen in der Lage sind, sich permanent (weiter) zu entwickeln und sich sowohl reaktiv als auch proaktiv an die Veränderungen der Umwelt anzupassen.“^[3] Dies gilt in besonderem Maße für Unternehmen, die auf „hochdynamischen und wettbewerbsintensiven Märkten“^[4] tätig sind.

Zielgerichtete PR- und Öffentlichkeitsarbeit wird in diesem Zusammenhang zunehmend zum zentralen Faktor des langfristigen Unternehmenserfolges und entscheidet über die Position am Markt: Eine Organisation, die ihre Ziele und Führungsgrundsätze nicht vermitteln kann, wird vergebens auf die Akzeptanz in der Gesellschaft hoffen, denn „nur wer informiert, kann verstanden und bejaht werden“^[5]: Keine öffentliche Präsenz, keine Wahrnehmung, kein Umsatz!

Insbesondere die interne Unternehmenskommunikation als Teilgebiet der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, gewinnt angesichts der fortschreitenden Globalisierung und Internationalisierung steigend an Bedeutung.

International tätige Unternehmen, so genannte „Global Player“, zählen zu den Hauptakteuren wirtschaftlicher Globalisierungsprozesse, die zwar in globalen Dimension planen, aber dennoch die Normen des jeweiligen Landes, in dem sie agieren, respektieren, bzw. sich ihnen anpassen müssen.^[6]

Insbesondere der Transfer von Wissen und Informationen über nationalkulturelle und organisatorische Grenzen hinweg gestaltet sich hierbei oftmals problematisch.^[7]

Die Globalisierung der Märkte und die voranschreitende Vernetzung der Medien wirken sich demnach auch auf internationale PR- und Kommunikationsstrategien aus^[8]. Durch die technologischen Entwicklungen der letzten fünfzehn Jahre wurde die Möglichkeit der interpersonalen und massenmedialen Kommunikation geschaffen und hat damit zur „Überwindung von Zeit und Raum“^[9] beigetragen.

Vielfach wird jedoch kritisiert, dass kulturelle Unterschiede und Gepflogenheiten durch eine „Vereinheitlichung von Lebensstilen“^[10] verloren gehen. Beispiele wie Coca-Cola, MacDonalds oder amerikanische Popmusik, verdeutlichen einen möglichen kausalen Zusammenhang zwischen kultureller und wirtschaftlicher Globalisierung. Wenn also Produkte oder Dienstleistungen vereinheitlicht werden, können sich kulturelle Veränderungen ergeben.^[11]

Da internationale tätige Unternehmen in verschiedenen Ländern Tochterunternehmen und –Gesellschaften haben, werden diese Unternehmen unter anderem innerhalb ihrer internen PR mit Mitarbeitern verschiedenster kultureller Hintergründe konfrontiert. Diese kulturellen Unterschiede müssen innerhalb der internen und externen PR des Unternehmens berücksichtigt werden.^[12]

In Bereich „interne PR-Arbeit im internationalen Vergleich“ herrscht noch erheblicher Forschungsbedarf, denn „Untersuchungen oder Modelle zur internationalen PR von internationalen Unternehmen liegen bisher nur vereinzelt vor. (…) Auch die Frage, ob das Unternehmen kulturelle Unterschiede in seiner Strategie und Taktik in Form von interkulturellem Management berücksichtigt, wird außer Acht gelassen“^[13]. Darüber hinaus wird die Bedeutung der Unternehmenskultur ebenfalls vernachlässigt.^[14]

Die zentralen Forschungsfragen dieser Arbeit lauten:

- Wie wird die PR-Maßnahme „Mitarbeiterpublikation“ eines „Global Player“ mit Hauptsitz in der Schweiz im Vergleich zum Tochterunternehmen in Spanien praktiziert?“
- Sind spezifische landestypische Besonderheiten oder Unterschiede festzustellen?
Und falls dies zutrifft,
- Worin können diese Unterschiede begründet sein, bzw. welche Einflussfaktoren begründen diese Unterschiede?

Eine empirische Untersuchung der inhaltlichen und formalen Aspekte zweier Exemplare von Mitarbeiterzeitungen des weltweit tätigen Pharmakonzerns „Novartis“ aus der Schweiz und der Tochter-Division in Spanien soll landesspezifische, bzw. kulturspezifische Unterschiede und Zusammenhänge herausstellen. Der direkte Vergleich im Kontext der Analyse wird durch Interviews mit Redakteuren aus den jeweiligen Ländern (Schweiz / Spanien) konkretisiert und gestützt.

A: THEORETISCH-ANALYTISCHER TEIL

2. DEFINITION „Public Relations“:

Laut Studienordnung der Universität Eichstätt bezeichnet der Bergriff „Public Relations“ (auch „PR“, „Presse- und Öffentlichkeitsarbeit“ oder „Corporate Communications“) die „öffentliche Kommunikation als Funktion der Selbstdarstellung, -erhaltung und –bestimmung von Organisationen und Institutionen“^[15].

„PR“ ist demnach die gängige Bezeichnung für die klassische Öffentlichkeitsarbeit mit den Aufgaben, „den Dialog zwischen Unternehmen und Öffentlichkeit mit Hilfe der Pressearbeit zu fördern und Vertrauen auf beiden n herbeizuführen, um den Betrieb, die Institution oder die Organisation im gesellschaftlichen Zusammenhang zu begreifen.“^[16]

Neben der „Publikumsarbeit“ (= „Direktkommunikation“), der „Medienarbeit“ (= „Press Relations“) und der „Verbands- und politischen Arbeit“ (= „Public Affairs“) gehört die „innerbetriebliche Information“, also die „interne Mitarbeiterkommunikation“ zu den der „Presse- und Öffentlichkeitsarbeit“ zugeordneten Arbeitsbereichen^[17] und wird den theoretischen Hintergrund für die folgenden Untersuchungen liefern.

Nach der Darstellung der Einflussfaktoren auf internationale PR werden die Kapitel „Interne Unternehmenskommunikation“ und „Die MAZ als Instrument der internen Unternehmenskommunikation“ zum empirisch-analytischen Teil überleiten.

3. EINFLUSSFAKTOREN AUF INTERNATIONALE PR

Susanne Andres definiert in ihren Ausführungen zur „Internationalen Unternehmenskommunikation im Globalisierungsprozess“ den Begriff „Globalisierung“ als einen „gesamtgesellschaftlichen Prozess, (…) der Auswirkungen und Konsequenzen auf alle gesamtgesellschaftlichen Bereiche mit unterschiedlicher Tragweite hat."^[18]

3.1. Beginn der Globalisierung:

Aus wirtschaftwissenschaftlicher Sicht haben die Prozesse der Globalisierung erst zu Beginn der neunziger Jahre mit der „Auflösung des Ostblocks“ und der damit einhergehenden „Überwindung der ideologischen Grenzen zwischen dem Westen und dem Osten“ vollends eingesetzt.^[19]

Aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive sind die Anfänge der Reflexion über Globalisierung mit der Veröffentlichung der Publikation „understanding media“ und der Begriffsprägung „global village“ von Marshall McLuhan auf das Jahr 1964 zu datieren^[20], das gleichzeitig auch den Beginn der Vernetzung im Bereich der öffentlichen Kommunikation benennt.

3.2. Dimensionen der Globalisierung:

Susanne Andres nimmt in ihrer Dissertation, die den Einfluss von Globalisierungsprozessen auf die PR international tätiger Unternehmen untersucht, eine Klassifizierung der für internationale PR relevanten Dimensionen der Globalisierung in vier Bereiche vor^[21]: Kommunikation und Medien, Wirtschaft, Kultur sowie Zivilgesellschaft.

3.2.1. Kommunikation und Medien

Ein wesentlicher Aspekt im Globalisierungsprozess ist die Möglichkeit, jederzeit mit allen Teilen der Welt in Kontakt treten zu können, während räumliche Distanzen und zeitliche Unterschiede aufgehoben werden.

Der technologische Fortschritt ist also die zentrale Voraussetzung für Globalisierung.^[22]

Weltweite Veränderungen (sozial, ökonomisch, kulturell, politisch) sind Prozesse oder Faktoren der Globalisierung, die durch diese evoziert werden. Akteure, die Globalisierungsprozesse vorantreiben, sind vor allem international operierende Unternehmen.^[23]

Die kommunikationstechnische Dimension der Globalisierung, erweitert durch den Aspekt der Globalisierung der Massenmedien und der Internationalisierung der Kommunikation, zeigt, dass nicht nur die Kommunikationstechnik zunehmend globalisiert wird, sondern auch der Kommunikationsprozess selbst: Mittels Internet / Intranet, Satelliten-TV, SMS-Nachrichten und Mobilfunk leistet die Kommunikationstechnik einen entscheidenden Beitrag zur Globalisierung, „Kommunikation wird dadurch selber globaler im Sinne einer Vernetzung, Ausdifferenzierung und eines Zusammenwachsens.“^[24]

3.2.2. Wirtschaftliche Globalisierung:

Schlagworte der wirtschaftlichen Globalisierung sind „Globalisierung der Märkte“, „Veränderungen der Wirtschaft / des Wettbewerbs“, „Öffnung der Finanz- und Kapitalbeziehungen“ und „Bildung von Wirtschaftsblöcken“^[25]. Im Zusammenhang mit PR-Aktivitäten und –Maßnahmen eines international tätigen Unternehmens ist dabei die zentrale Frage der wirtschaftlichen Globalisierung die nach den Auswirkungen der Unternehmensstruktur und -strategie auf internationale PR.

Den Zusammenhang von Unternehmensstruktur, bzw. -strategie und internationaler PR konstatiert auch Susanne Andres und benennt in diesem Kontext zwei unterschiedliche Entwicklungsströmungen:

3.2.2.1. Homogenisierung:

So ist zum Beispiel von Interesse, dass Unternehmen mit einer globalen Unternehmensstruktur zu einer zentralisierten internationalen PR neigen, die von der Zentrale, also dem Mutterunternehmen organisiert und durchgeführt wird, so dass das Tochterunternehmen praktisch einen nur geringen Einfluss auf die PR hat und somit kulturspezifische Unterschiede nur sehr marginal berücksichtigt werden können.^[26] Bei der Betrachtung von PR-Maßnahmen zeichnet sich, laut Andres, eher ein Trend zur „Homogenisierung“^[27] ab. Da die Internationalisierung von Unternehmensstrategien als „Quelle des ökonomischen Gewinns“^[28] gilt, setzen Unternehmen langfristig auf einheitliche Strategien und Strukturen:

„Die neuen Technologien und wirtschaftlichen Verflechtungen dienen dazu, eine Annäherung der unterschiedlichen Sozialisationen verschiedener Kulturen zu erreichen, so dass schließlich kulturelle Unterschiede die auch im Bereich des Konsumentenverhaltens anfänglich festzustellen waren, eliminiert werden: Es entstehen einheitliche Käuferpräferenzen.“^[29]

Damit betrifft die Homogenisierung Unternehmen sowohl in ihren Produktionsabläufen und –Paletten als auch in ihren Strukturen und Strategien.

3.2.2.2. Heterogenisierung:

Eine andere denkbare Variante ist die „heterogene“ Strömung: Nach diesem so genannten „Heterogenisierungsansatz“^[30] ist die Unternehmensstruktur nicht netzwerkartig organisiert: Es herrscht eine „klar systematisierte Abgrenzung zwischen Mutter- und Tochterunternehmen, bei der die Zentrale gewisse Vorgaben gibt, die das Tochterunternehmen in Abstimmung mit den kulturellen und landesüblichen Gegebenheiten umsetzen kann, aber nicht muss“^[31]. Gleichzeitig wird dem Tochterunternehmen relativ „freie Hand“ bei ihren strategischen Entscheidungen in Bezug auf Produkte, Produktentwicklung, PR, Marketing und Personalpolitik gelassen. Teil des strategischen Konzeptes ist also, „ auf unterschiedliche technische, kulturelle und nationale Besonderheiten einzugehen“^[32].

3.2.2.3. Unternehmensformen:

Zunächst soll eine kurze Beschreibung unterschiedlicher Unternehmensformen, bzw. –Strukturen, Aufschluss über strukturspezifische Merkmale geben:

(a) Internationale Unternehmen

Die Tochterunternehmen von Konzernen mit einer internationalen Unternehmensstruktur sind durch eine weitgehende Abhängigkeit vom Mutterunternehmen gekennzeichnet. Die Tochterdivisionen übernehmen in anderen Ländern das Wissen und die Produkte des Mutterunternehmens, welches jedoch weiterhin eine kontrollierende und beeinflussende Funktion ausübt.^[33]

Damit besitzt ein Tochterunternehmen eines internationalen Unternehmens wesentlich weniger Autonomie als zum Beispiel eine Division eines Unternehmens mit multinationaler Struktur, „dominierende Integrationsmechanismen und explizite Formen von Differenzierung bezüglich der lokalen Anpassung existieren nicht“^[34].

(b) Globale Unternehmen

Unternehmen mit einer globalen Unternehmensstruktur werden originär von einer Zentrale geleitet, die anderen Unternehmensteile fungieren hauptsächlich als Vertriebskanäle und Servicestationen. Strategische und operationale Entscheidungen werden von der Zentrale im Stammland gefällt.^[35] Da der „globale Markt“ und damit der „globale Konsument“ im Vordergrund stehen, werden die regionalen und lokalen

Umwelten nicht berücksichtigt.^[36]

(c) Multinationale Unternehmen

In multinationalen Unternehmen werden sämtliche Entscheidungen, auch bezüglich der Produkte, regional dezentralisiert getroffen und umgesetzt, von der Zentrale werden lediglich Portfolio-Entscheidungen gefällt. Das Herkunftsland, in dem sich die Zentrale befindet, ist für die Tochterunternehmen jedoch nach wie vor von Bedeutung.^[37]

(d) Transnationale Unternehmen

Seit Ende der achtziger, bzw. Anfang der neunziger Jahre hat sich der Begriff des „transnationalen Unternehmens“^[38] etabliert. Unternehmen mit dieser Unternehmensform weisen die Struktur eines Netzwerkes auf.

Hier existieren flexible Entscheidungsverhältnisse zwischen den einzelnen Unternehmensteilen, die dabei über weitgehend eigenständige Kernkompetenzen und Ressourcen verfügen und die unternehmenseigene Netzwerkstruktur bilden. Dabei können gewisse Unternehmensteile in Spezialbereichen auch globale Verantwortung, bzw. Zuständigkeit übernehmen.^[39]

Innerhalb einer integrierten Netzwerkstruktur, die eine klare Ausrichtung zur Zentrale haben, besteht die Möglichkeit eines gegenseitigen Austausches aller Unternehmenseinheiten untereinander. Strategische Entscheidungen werden nicht mehr ausschließlich von der Zentrale, sondern auch selbstständig von den Tochterunternehmen gefällt, insbesondere in lokalen oder spezialisierten Bereichen. Entscheidungen von globaler Bedeutung, die alle Bereiche des Unternehmens betreffen, fallen jedoch nach wie vor in den Zuständigkeitsbereich der Zentrale im Herkunftsland.^[40]

Schwerpunkte der internen Struktur sind „flexible Abläufe von Kontrolle und Koordination“ sowie eine dezentralisierte Wissens- und Informationsausgabe.^[41] Transnationale Unternehmen verfolgen demnach die Strategie, kulturelle Unterschiede innerhalb des Unternehmens zu akzeptieren und zu berücksichtigen, wobei die „Heimatkultur“ der Zentrale nicht zwangsläufig die Unternehmenskultur im gesamten Unternehmen dominieren muss^[42]:

„Wer sich selbst als transnationales Unternehmen definiert, erkennt damit die kulturelle Vielfalt an. (…) Umbruchregeln werden rund um den Globus entsprechend der Lebensumstände unterschiedlich interpretiert.“^[43]

Nach Ansicht Andres´ kann grundsätzlich kann festgehalten werden, dass das Konzept der Transnationalität wohl am effektivsten den langfristigen Erfolg sichert und damit als nahezu ideale Unternehmensform zu bewerten ist.^[44]

3.2.2.4. Unternehmensstruktur und internationale PR:

Wie dargestellt wurde, lässt die Wahl der Unternehmensform bereits Rückschlüsse auf die interne Kommunikation eines Unternehmens zu und verdeutlicht somit den kausalen Zusammenhang zwischen der Struktur und interner internationaler PR:

Ein polyzentrisch orientiertes Unternehmen wird von einer Zentrale aus geleitet, während das Tochterunternehmen selbstständig agieren kann. Dabei wird „die kulturelle Verschiedenheit unterschiedlicher Nationen (…) positiv bewertet, insbesondere ihr Einfluss auf ökonomische Aktivitäten“^[45]. Die Mitarbeiter sind mit der Kultur und den politischen Verhältnissen des jeweiligen Landes stark vertraut und kennen den lokalen Markt sowie die Konsumgewohnheiten der Menschen.^[46]

Da die Tochterunternehmen meist von einheimischen Managern geleitet werden, existieren kaum Anpassungs- oder Sprachprobleme der Mitarbeiter. Dennoch fällt die Zentrale strategische Entscheidungen von globaler Trageweite.^[47]

Dagegen legt die Zentrale bei einer geozentrischen Unternehmensausrichtung die Rahmengrundsätze fest, die durch lokale, operative und strategische Grundsätze der jeweiligen Tochterunternehmen individuell erweitert werden^[48]:

„Inhalt der Strategie ist es, sowohl regionale und lokale Gegebenheiten und Ziele des Tochterunternehmens, als auch die Gegebenheiten und Ziele des gesamten Unternehmens auf einem globalisierten Weltmarkt in gleichem Maße zu berücksichtigen.“^[49]

Durch den globalen Austausch von Führungskräften wird zudem einer „zu stark ausgeprägten nationalen Identifikation“ entgegengewirkt und eine eigene Unternehmenskultur geschaffen^[50].

3.2.3. Kulturelle Globalisierung

Sowohl transnationale und multinationale, als auch globale und internationale Unternehmen können „in keiner Landeskultur mehr ´zu Hause´ sein“^[51]. Daher sollten Unternehmen eine eigene „Corporate Identity“, bzw. Unternehmenskultur entwickeln, mit der sich die Mitarbeiter identifizieren können.

Wesentlich neben der Identifikation ist zudem die Vermittlung der Unternehmenskultur an externe Öffentlichkeiten („publics“) über kommunikative Strategien, die mit dem Unternehmen im Einklang steht.^[52]

3.2.3.1. Terminus / Definition „Kultur“

Der Terminus „Kultur“ ist von seinem etymologischen Ursprung her vom lateinischen „cultura“ abzuleiten, ursprünglich stand „colere“ (dt.: pflegen, bebauen, wenden) im Zentrum des Begriffes.^[53]

Kultur bezeichnet die „Gesamtheit der Kenntnisse und Verhaltensweisen (technische, wirtschaftliche, rituelle, religiöse, soziale, etc.), die eine bestimmte menschliche Gesellschaft kennzeichnen“^[54] und wird damit von „ bestimmten Werten, Normen und Regelsystemen geprägt“^[55].

In der kulturvergleichenden Management- und Organisationsforschung werden folgende Charakteristika zusammengefasst:

„Kultur ist menschengeschaffen, ist ein überindividuelles Phänomen, wird erlernt und nicht im biologischen Sinn weitervererbt, wird vermittelt durch und schlägt sich nieder in Symbolen, ist verhaltenssteuernd, strebt nach innerer Konsistenz und ist jenes Instrument, mit dem eine Gesellschaft die Anpassung an ihre Umwelt vornimmt.“^[56]

3.2.3.2. Terminus / Definition „Unternehmenskultur“

Die Unternehmenskultur^[57] (engl.: „Corporate Culture“) bezeichnet die „unternehmensbezogenen Werte und Normen der Mitglieder einer betriebswirtschaftlichen Organisation“^[58].

Neben der Kommunikation ist vor allem die Entwicklung einer eigenen Unternehmenskultur, an die auch eine „gemeinsame Identität geknüpft sein sollte“^[59], für ein wirtschaftlich erfolgreiches international tätiges Unternehmen von Bedeutung. Die Unternehmensidentität, bzw. „Corporate Identity“ (= „CI“) bezeichnet die „permanente Steuerung (…) nach einem ganzheitlichen Konzept mit dem Ziel, unter Einfluss wechselnder Umweltbedingungen und innerer Entwicklungen die Marktfähigkeit des Unternehmens auf wirtschaftliche Weise langfristig zu sichern oder zu verbessern“^[60].

PR leistet einen wesentlichen Beitrag bei der Vermittlung und Gestaltung der Unternehmenskultur, die die Grundlage der Identität des Unternehmens bildet:

„In particular, public relations should help manage social responsibility and dealings with spezial interest or activist groups. Only as part of the dominant coalition can public relations professionals be influential enough to shape the organization´s ideology.“^[61]

Damit steht auch die Unternehmenskultur, ebenso wie die Unternehmensform und die Art der Kommunikation, in einem beeinflussenden Zusammenhang mit internationaler PR:

„Demnach ist PR sowohl Produkt von Kultur als auch Vehikel für diese und steht damit in einer direkten Verbindung zur Kultur einer Organisation. Denn die Kultur der Gesellschaft, in der eine Organisation tätig ist, - durch die Mitarbeiter der Organisation, die Mitglieder der jeweiligen Kultur sind -, hat Einfluss auf die Unternehmenskultur.“^[62]

3.2.3.3. Bedeutung der Kultur für ein Unternehmen

Innerhalb der Unternehmenskulturforschung zeichnen sich zwei große Strömungsentwicklungen ab: Zum einen unterscheidet man die so genannte „objektivistische Unternehmenskulturforschung“^[63], die sich vorwiegend mit ethno-, poly- und geozentrischen Unternehmen beschäftigt, also deren Unternehmenskultur sich in unterschiedlicher Weise an der Kultur des Stammlandes und / oder an der Kultur des Tochterunternehmens orientieren kann.

Zum anderen existiert die so genannte „individualistische Unternehmenskulturforschung“, bei der eine Organisation als Kultur bezeichnet wird, also das Unternehmen selbst eine Kultur ist ^[64]: „Culture is no longer a characteristic that an organization has; rather it represents what an organization is.“^[65]

Eine Organisation wird aus dieser individualistischen Perspektive als ein Muster von symbolischen Diskursen verstanden, „die es zu lesen, interpretieren und dechiffrieren gilt“^[66]. Dabei ist Kultur ein Prozess, „durch den soziale Aktionen und Interaktionen in Organisationsrealität konstruiert und rekonstruiert werden. Kultur und Kommunikation spielen die entscheidende Rolle in der Schaffung von Organisationsrealität“^[67].

3.2.4. Zivilgesellschaftliche Globalisierung

Im Zentrum der zivilgesellschaftlichen Globalisierung steht die zunehmende Bedeutung des kommunikativen Austausches mit relevanten „Teilöffentlichkeiten“^[68] und vor allem sozialen Bewegungen, wie beispielsweise Aktivistengruppen, die erheblichen Einfluss auf das nach außen vermittelte Image einer Organisation nehmen können. Der Faktor „Aktivismus“ im Rahmen der zivilgesellschaftlichen Globalisierung wird im empirischen Teil der Arbeit im Zusammenhang mit dem Aspekt „Corporate Citizenship“ noch ausführlich diskutiert.

4. INTERKULTURELLES MANAGEMENT

Die spezifischen Anforderungen, die an das Management eines international operierenden Unternehmens gestellt werden, sind laut Keller:

„Das Bewusstsein um die eigene kulturelle Identität und die Notwendigkeit, diese kulturellen Werte, Vorstellungen und Verhaltensmuster mit in das Management-Kalkül einzubeziehen, wird in Zukunft – allen Beteuerungen jener Universalisten, nach deren naiver Überzeugung sich die westliche Denk-, Handlungs- und Lebensweise, angeführt von der euroamerikanischen Technik, gerade zwangsläufig durchsetzen müssen, zum Trotz - nicht abnehmen, sondern im Gegenteil wachsen.“^[69]

Interkulturelles Management setzt dabei das Verständnis verschiedener Typologien von Kultur und Unternehmenskultur voraus, da die Kommunikation in einem international tätigen Unternehmen, insbesondere bei der Problem- oder Konfliktbewältigung durch kulturelle Unterschiede erschwert werden kann: „Im Zuge der Globalisierung der Wirtschaft und der damit einhergehenden Zunahme internationaler Unternehmensaktivitäten erlangen deshalb Fragen der Handhabung von Konflikten verstärkt an Bedeutung. Dazu müssen Unternehmen ihre Strukturen an die Erfordernisse der globalen Wirtschaft anpassen und lernen, mit einer Zunahme an interkulturellen Differenzen umzugehen (…).“^[70]

Die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen macht also interkulturelles Management immer erforderlicher. Ein zentraler Aspekt ist die Frage nach der Unternehmensstruktur (wie bereits in den Ausführungen zur wirtschaftlichen Globalisierung beschrieben), respektive „erfolgt die Unternehmensführung nach einer globalen Strategie, oder wird den Tochterunternehmen auf nationaler Ebene freie Hand gelassen?“.^[71] Die Organisationsform und die Unternehmenskultur des Mutterunternehmens geben hierüber Aufschluss.

Laut Wakefields „Delphi-Studie“ (1997), die auf der 1992 von Grunig und einem Forscherteam entwickelten „Exzellenz-in-Public-Relations“ - Theorie basiert, welche sich mit den organisationalen Voraussetzungen für exzellente PR beschäftigt, gibt es sechs spezifische Variablen, die bei der Implementierung internationaler PR in verschiedenen Ländern Relevanz haben^[72]:

1. das politisch-wirtschaftliche System
2. die Kultur
3. Sprachunterschiede
4. der Grad der Entwicklung
5. der Grad von Aktivismus
6. das Mediensystem.

Obgleich einige Variablen vor dem Hintergrund der Ausführungen zu den vier Dimensionen der Globalisierung nach Susanne Andres bereits abgehandelt wurden, werden diese im folgenden Kapitel nochmals thematisch „gestreift“ (z.B. Kultur), der Fokus liegt hier jedoch auf der Variablen „Sprache“.

4.1. Interkulturelle Barrieren: „Wenn der Nationalstolz mitspielt“

Im Prozess der wirtschaftlichen Globalisierung treffen Angehörige unterschiedlicher Kulturen aufeinander.^[73] Elementar sind neben der Entwicklung eines neuen Führungsstils, der als „Interkulturelles Management“ bezeichnet wird, vor allem interkulturelle Kompetenzen, wie Auslandserfahrungen und die „Internationalisierung des eigenen Denkens ohne Minderung der persönlichen Kultur“^[74], um diese Unterschiede zu überbrücken.

Es ist einleuchtend, dass interkulturelles Management bei Unternehmen aus einem Kultur- oder Wirtschaftskreis (zum Beispiel Schweiz und Spanien) einfacher durchzuführen ist, als bei Unternehmen mit unterschiedlichen kulturellen oder wirtschaftlichen Hintergründen (zum Beispiel Schweiz und Südamerika).^[75]

Kulturelle Unterschiede haben Auswirkungen sowohl auf die interne, als auch auf die externe PR eines Unternehmens.

4.2. Sprache und Kultur

„Zum Vollbringen rechter Werke müssten die Worte stimmen und hierzu sind als erstes deren Bedeutung festzulegen“^[76], lehrte schon Konfuzius vor 2000 Jahren.

Im kulturellen Kontext ist die äußere Form der Sprache für die Kommunikation nebensächlich. Wesentlich sind die Funktion und Bedeutung, die hinter den Formen und Mustern der Sprache stehen:

„(…) without understanding why a language is being used as it is, andthe consequences of such use, it is impossible to understand ist meaning in the context of social interaction.“^[77]

Nach der hermeneutischen Tradition der Textinterpretation steht Sprache „als Voraussetzung von Sinngebung und Sinnerfassung“^[78] im Vordergrund. Handlungen werden als analog zu Texten konzipiert, denn in beiden Fällen kann

- dieselbe Absicht verschiedene Ausdrucksformen finden,
- demselben Ausdruck verschiedene Absichten zugrunde liegen,
- es Missverständnisse geben,
- es verschiedene Interpretationen durch den Leser, bzw. den Beobachter geben.^[79]

Die Sprache eines Kulturkreises legt mögliche Bedeutungsalternativen fest. Die „Veränderlichkeit von Zielen, in Abhängigkeit von der Handlungs- und Situationsdefinition“^[80] bildet die Grundlage für diese Bedeutungsalternativen: Die Beschreibung von Motiven (z.B. „Eifersucht“), Handlungen (z.B. „wählen“) und Situationen (z.B. „bedrohlich“) basiert auf Unterscheidungen, die unser Sprach- und Kulturkreis getroffen hat.^[81] Diese Unterscheidungen können in anderen Kulturkreisen anders ausfallen, was zur Folge hat, das dort gewisse Handlungen nicht möglich sind. Diese kulturellen, bzw. sprachlichen Unterschiede werden beispielsweise bei Verhandlungen und Kooperationen deutlich, die sich daher äußerst schwierig gestalten können.^[82] So basieren Verhandlungen in unserem Kulturkreis auf den Konzepten der „Autonomie der Verhandlungspartner“, dem „Konflikt“ und dem „Vertrag“^[83]. Damit existieren Handlungsalternativen und entsprechende sprachliche Ausdrücke, wie zum Beispiel „Verhandlungen aufnehmen / abbrechen“, „Angebot machen“, „zäh verhandeln“ oder „abstimmen“^[84]. In Japan dagegen steht das „Konzept des Konsenses“ stark im Vordergrund, was eine autonome und konfliktäre Betrachtung verhindert.^[85] Gewisse, darauf basierende Handlungen gibt es im Japanischen nicht, oder sind nur durch Umschreibungen sprachlich formulierbar und treten somit auch als mögliche Handlungen gar nicht in Erscheinung.^[86] Ein anderes Beispiel findet sich in der „lingua franca“, wo der englische Begriff „partnership“ anders interpretiert wird, als beispielsweise in Deutschland.^[87] Die deutsche „Partnerschaft“ ist dann nicht mehr als „Interessengemeinschaft“, sondern eher, nach französischem Sprachempfinden, als „Mittel zum Zweck“ zu verstehen.^[88] Für Franzosen sind Autoritäten nur bezogen auf die Person und damit auch auf die Hierarchie und den Status, in Deutschland und Spanien dagegen sind Autoritäten in erster Linie kompetenzbezogen.^[89]

Es bleibt festzustellen, dass die Variable „Sprache“ also vom Sprachgebrauch, den Formen der Interaktion, den Verhaltensnormen sowie linguistischen Mustern abhängt.^[90]

4.3. Übersetzungen als besondere Herausforderung

PR bezeichnet das „Arbeiten mit Kommunikation und mit Menschen aus verschiedenen Kulturkreisen“^[91]. Daher ergibt sich zwangsläufig die „Notwendigkeit, stärker auf regionale, sprachliche und kulturelle Gegebenheiten einzugehen“^[92] und die Umsetzung von PR-Maßnahmen dem entsprechend anzupassen. Die Übersetzbarkeit von PR-Botschaften ist dabei ein wesentlicher, wenn nicht gar der zentrale Aspekt: „Die reine Übersetzung einer zentralen Botschaft wäre für erfolgreiche interne Kommunikation der falsche Weg.“^[93] Die Gründe hierfür dokumentieren sich in der Zusammensetzung der beteiligten Personen, bzw. Funktionsträger, sowie im Ablauf der Redaktionsarbeit. Probleme bei Übersetzungen ergeben sich zum Teil nicht nur aus dem Vokabular und der Grammatik, sondern auch aufgrund unterschiedlicher „Mentalitäten und Auffassungen von Logik“^[94]. Aus der Mehrsprachigkeit resultieren häufig enorme Verständnisbarrieren. Größtenteils herrscht bei international tätigen Unternehmen die gemeinsame Arbeits-, bzw. Verkehrssprache (= „corporate language“^[95] ) Englisch, so werden zum Beispiel Pressemitteilungen –je nach Unternehmensstruktur- teilweise direkt in den jeweiligen Landessprachen verfasst, oder die englischen Versionen in den PR-Abteilungen internationaler Standorte in die eigene Sprache übersetzt.

Dies setzt selbstverständlich die geeigneten übersetzerischen Kompetenzen sowie Kenntnisse der jeweiligen branchen- und unternehmensspezifischen Begriffe voraus, damit verstanden und eingeschätzt werden kann, „warum etwas so gesagt wird, wie es gesagt wird“^[96]. Das Lesen „zwischen den Zeilen“ erfordert ein sensibles Gefühl für Sprache, über das meist nur Muttersprachler verfügen: „Der Leser in seinem Land muss die Zeitung so lesen, als wäre sie auch in seinem Land und in seiner Muttersprache entstanden.“^[97] Daher lassen Organisationen, die auf „stringente Gleichheit“ ihrer Aussagen Wert legen, ihre Pressetexte, die sie in ausländischen Publikationen ihres Unternehmens verbreiten wollen, im Ursprungsland von Muttersprachlern aus dem jeweiligen Zielland übersetzen, oder beschäftigen im Zielland professionelle Dolmetscher, um sicherzustellen, dass „Wortwahl und Diktion exakt dem Willen des Absenders entsprechen“^[98]: „Because language nuances vary from place to place, an excellent international public relations program will place in each country who understand those nuances and can deal with them most effectively.“^[99] Auf diese Weise wird vermieden, dass „nachgeordnete Schaltstellen“^[100], zum Beispiel Tochtergesellschaften bei nationalen Vertriebsgesellschaften oder Partnern, ihre Diktion in Übersetzungen einfließen lassen. Oft erfolgt eine Überprüfung durch muttersprachliche Redakteure, die die Texte hinsichtlich ihrer journalistischen und stilistischen Form überprüfen.^[101]

Die Korrekturen und Freigaben sind dabei erheblich aufwendiger als bei einsprachigen Publikationen. Es ist leicht vorstellbar, dass es bei einer Übertragung eines spanischen Quellcodes von der englischen Mastersprache ins Deutsche oder Französische zu gravierenden Fehlern und Verständnisproblemen kommen kann^[102]: Texte und Aussagen werden oft nicht exakt übersetzt, sondern nur sinngemäß und damit „weicher“ übertragen, als bei einer wortgenauen Übersetzung^[103]. Sprachbilder aus dem Deutschen werden zum Beispiel durch solche aus dem Englischen, Spanischen, Französischen usw. ersetzt und können, aufgrund der fremden Klangfarbe, im schlechtesten Fall Misstrauen erzeugen^[104]: Aus dem deutschen Sprichwort „Ich drücke die Daumen“, kann beispielsweise nach der englischen Übersetzung sehr leicht ein „Ich kreuze meine Finger“ werden und so in der Folge zu Missverständnissen führen^[105].

Insbesondere im formalen Bereich lassen sich häufig Unterschiede bei der Gestaltung von Publikationen finden, die verschiedene nationale Stile und Stimmungen ausdrücken und mit unterschiedlichen Rezeptionsgewohnheiten zusammenhängen.^[106] So wäre beispielsweise in Japan eine Mitarbeiterpublikation, die im so genannten „Rheinischen Format“ (52 cm x 36 cm) erscheint, eine eher ungeschickte Lösung, da es nahezu unmöglich wäre, ein „Einmannzelt“ in einer U-Bahn aufzublättern.^[107]

Kommunikation muss also demnach generell „empfängerorientiert“ und „international einsetzbar“ sein, da sowohl Inhalt als auch Auftritt den kulturellen Traditionen des jeweiligen Landes unterliegen^[108].

4.4. Multilinguale Kommunikation

„Organisationen im politischen, kulturellen und wirtschaftlichen Bereich, die über die Grenzen eines Sprachraumes hinweg agieren, müssen für ihre Kommunikationsarbeit möglichst in der Sprache ihrer Adressaten arbeiten. Das heißt für ein international tätiges Unternehmen, sich in der Mitarbeiterkommunikation auf die Sprache der Mitarbeiter in den einzelnen Ländern einzustellen.“^[109] Die Vorgabe einer konzerneinheitlichen Corporate Language (wie bereits erwähnt, zum Beispiel Englisch) ist dabei nur eine Hilfskonstruktion, die jedoch vor allem in den unteren Rängen einer Belegschaft kaum funktioniert. Insbesondere für Mitarbeiter mit nur wenig fremdsprachlicher Vorbildung ist es hilfreich und geradezu notwendig, sie in ihrer Muttersprache anzusprechen.^[110] Angesichts der fortschreitenden Globalisierungsprozesse und der Internationalisierung der Kommunikation sind vor allem international operierende Konzerne, aber auch zunehmend mittelständische Unternehmen mit diesem Problemfeld konfrontiert. Eine gut funktionierende multilinguale Unternehmenskommunikation kostet jedoch Zeit und Geld und ist deutlich mehr als das Übersetzen von Textvorlagen.^[111] Zwar sind „Anzahl und Auswahl der in der Internen Kommunikation verwendeten Sprachen (…) ein wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur (…) mit großen Auswirkungen auf Identifikation und Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern“, dabei ist aber zu bedenken, dass „zu viele Sprachen oder ein ungeeigneter Medien-Mix“ die interne Kommunikation „stark verteuern und zu einem babylonischen Informations-Wirrwarr“ führen können.^[112] Durch Mehrsprachigkeit bei Mitarbeiterpublikationen entstehen beispielsweise Mehrkosten durch höhere Anforderungen an die Qualifikationen und sprachliche Kompetenzen der Mitarbeiter, bzw. durch die Zusammenarbeit mit externen Übersetzungsbüros und Agenturen („Outsourcing“) aus der sich zusätzliche Personalkosten ergeben können.^[113] Darüber hinaus erfordern Layout und Design sowie Druck und Logistik für die einzelnen Sprachvarianten nicht nur ein höheres Budget, sondern auch einen erhöhten Zeitbedarf.^[114]

Laut den Ergebnissen einer Studie der Münchener Ludwig-Maximilian-Universität, bei der generelle Aspekte und Trends der Multilingualität in der internen Unternehmenskommunikation sowie spezielle Methoden und Prozesse bei der Erstellung von Mitarbeiterpublikationen, die in drei oder mehr Sprachen erscheinen, untersucht wurden, ist die multilinguale Kommunikation in international tätigen Unternehmen noch relativ selten.^[115] Selbst in Branchenführenden Weltkonzernen beschränkt man sich bislang auf zweisprachige Publikationen. Dennoch zeichnet sich zunehmend eine Tendenz zu mehrsprachigen Publikationen ab, da die Beschäftigten gewissermaßen die Art der Kommunikation bestimmen^[116] und in der Konsequenz mehrere Unternehmen weitere Sprachvarianten in Vorbereitung haben.

4.5. Staatsform

Nichts zuletzt bestimmt die Gesellschafts- bzw. Staatsform die Implementierung von internationaler PR und damit den Einsatz verschiedener Kommunikationsmittel. So würde man in einem Land mit totalitärer Staatsform in seinen Möglichkeiten sehr viel eingeschränkter sein, als in einem demokratischen System, in dem man das Privileg der freien Meinungsäußerung genießt.^[117]

5. ZUSAMMENFASSUNG

Wie ausführlich gezeigt wurde, besteht ein kausaler Zusammenhang zwischen Globalisierung und internationaler PR. Die Relevanz von Globalisierungsprozessen (für internationale PR-Aktivitäten) erkennt auch Zerfaß:

„Die Globalisierung von Markt und Politik und die zunehmende Ausdifferenzierung gesellschaftlicher Interessenlagen führen zu einer Vervielfältigung potentieller Problemfelder, die von den betroffenen Akteuren eine erhöhte Kommunikationsintensität erfordert. Dementsprechend findet ein kontinuierlicher Übergang von der Industriegesellschaft zur Informations- oder Kommunikationsgesellschaft statt, der sich unter anderem in der Expansion aktualisierter Themenfelder und einem gestiegenen Informationsaufkommen widerspiegelt, das zugleich eine wachsende Bedeutung für die ökonomische und kulturelle Reproduktion der Gesellschaft erlangt.“^[118]

Ausgangspunkt für die Beschreibung der für internationale PR relevanten Dimensionen der Globalisierung (Kommunikation und Medien, Wirtschaft, Kultur) war die Annahme, dass internationale PR nicht standardisiert mit weltweit gleichen Kommunikationsstrategien und –maßnahmen durchgeführt werden kann: „Kommunikation muss in einer fremden Kultur neu erlernt werden.“^[119]

Durch die Formulierung von Unternehmensleitsätzen, die zu den klassischen Instrumenten der Unternehmenskultur gehören, kann die Unternehmenskultur Einfluss auf die Struktur des Unternehmens und auf das unternehmerische Selbstverständnis nehmen.^[120]

„Eine Nicht-Berücksichtigung kultureller Unterschiede in einem international tätigen Unternehmen würde zu einer ethnozentrischen Unternehmenskultur führen“^[121], dies bedeutet, dass die Kultur des Stammlandes dominieren würde, was weder aus ökonomischen, noch aus unternehmensinternen Gesichtspunkten vorteilhaft wäre. Darüber hinaus würde dies signalisieren, dass die Bereitschaft zum Dialog mit den Mitarbeitern nicht vorhanden wäre.^[122] In diesem Zusammenhang wurde durch die Darstellung unterschiedlicher Unternehmensformen (international, global, multinational, transnational) gezeigt, dass die Struktur eines Unternehmens sich wesentlich auf die Praktizierung internationaler PR auswirkt, „die internationale PR (…) wird der Organisationsstruktur des Unternehmens angepasst sein“^[123]. Dementsprechend ist anzunehmen, dass ein transnationales Unternehmen, das eine netzwerkartige Unternehmensstruktur aufweist, auch seine PR netzwerkartig organisieren wird.

Die Homogenisierung der Kultur bedeutet gleichzeitig auch einen Mangel an kultureller Vielfalt, diese ist jedoch der „Quell für Kreativität“^[124] und wichtig für die freie kreative Entfaltung unternehmerischer Ideen und damit für den langfristigen Erfolg. Daher ist die so genannte „kulturelle Hybridisierung“^[125] besser für international tätige Unternehmen, da weniger interkulturelle Probleme durch die Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Kulturen und der zwangsläufigen Vermischung der kulturellen Normen und Werte entstehen.

5.1. Exkurs: „Globalisierung = Endtraditionalisierung?“

Hannelore Küpers beurteilt Globalisierungsprozesse kritisch und sieht die Gefahr einer „Endtraditionalisierung“ und gibt mögliche Konfliktbehaftete Aspekte zu bedenken: „Der Bruch mit den Traditionen führt einerseits zu einer Universalisierung, das heißt, zu einer Reduktion von kultureller Komplexität, andererseits zu einer verstärkten Individualisierung, das heißt, zu einer erneuten und teilweise sehr situativen Steigerung von intra- und interpersonaler Komplexität.“^[126]

An dieser Stelle ist hervorzuheben, dass Internationalisierung und Globalisierung zwar als „Vereinheitlichung und Standardisierung“^[127] erlebt werden, diese Prozesse jedoch auch die Chance bieten können, andere Kulturen besser kennen und verstehen zu lernen.

6. INTERNE UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION

Die unternehmensinterne Kommunikation als Teilgebiet der Public Relations hat in den letzten Jahren exponentiell an Bedeutung gewonnen. Der Mitarbeiter als aktiver, kooperativer Teil des unternehmerischen Kommunikationssystems beeinflusst sowohl interne als auch externe Kommunikationsflüsse. Insbesondere im Zusammenhang mit externen Zielgruppen nimmt die Rolle des Mitarbeiters als „glaubwürdigster Botschafter“^[128] des Unternehmens zu. Somit wird das Unternehmensbild konstitutiv durch die Akzeptanz der Mitarbeiterschaft geprägt, also wie sie ihr Unternehmen nach außen und innen darstellen, „ob und warum sie es ablehnen oder bejahen.“^[129]

Darüber hinaus ist ein neuer Typ Mitarbeiter gefragt: Ein Mitarbeiter, der eigenverantwortlich handelt, gut informiert ist und aktiv an Entscheidungsprozessen mitwirkt, bzw. miteinbezogen wird:

„Mitarbeiter, die sich selbst als Teilnehmer im Kommunikationsprozess erkennen, bringen sich und ihre Ideen in die Entscheidungsfindung der Organisation ein und übernehmen somit Mitverantwortung für ihr Unternehmen.“^[130]

Die interne Unternehmenskommunikation ist daher, neben der externen Unternehmenskommunikation, die sich in den Bereichen „Presse- und Öffentlichkeitsarbeit“, „Werbung“ sowie „Marketing“^[131] niederschlägt, elementar für den Unternehmenserfolg und rückt immer mehr in den Fokus betrieblicher Führungsprozesse: „Strategisch gelenkte Kommunikationsinstrumente und die Vermittlung von Zielen, Aufgaben und Philosophie steuern maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg bei.“^[132] Bezüglich der begrifflichen Definition, bzw. der Bezeichnung für die zuständigen Abteilungen, findet sich in der Fachliteratur eine enorme Bezeichnungsvielfalt, wie etwa „Binnenkommunikation“, „interne Öffentlichkeitsarbeit“, „Internal Relations“ oder „Internes Marketing“^[133]. Allgemein beschreibt die „Interne Kommunikation“ die „institutionalisierte, mediatisierte Informationsvermittlung und den Dialog zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern als Basis betrieblicher Kommunikation“^[134] . Durch kommunikative Strategien und den gezielten Einsatz von Medien sollen dabei die Mitarbeiter in die Lage versetzt und ermutigt werden, ihr „Leistungspotenzial und Kreativität für den Unternehmenserfolg einzusetzen“^[135]. Wie bereits zuvor beschrieben, muss sich dabei die interne Kommunikation immer stärker in vernetzte Kommunikationskonzepte einfügen, die den Ansprüchen aller (internationalen) Tochtergesellschaften und relevanten Zielgruppen gerecht wird.^[136]

Die gedruckte Mitarbeiterpublikation ist das am häufigsten eingesetzte Kommunikationsmittel der internen Kommunikation eines Unternehmens und gilt als das „Flaggschiff der internen Medienlandschaft“^[137].

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^[1] Andres, Susanne: „Internationale Unternehmenskommunikation im Globalisierungsprozess“; VS Verlag für Sozialwissenschaften / GWV Fachverlage, Wiesbaden (2004), S.13

^[2] Cauers, Christian: „Mitarbeiterzeitschriften heute – Flaschenpost oder strategisches Medium?“; 1. Auflage, VS Verlag für Sozialwissenschaften / GWV Fachverlage, Wiesbaden (2005), S.20

^[3] Pawlowsky, Peter / Geppert, Mike: „Organisationales Lernen“, In: Weik, Elke / Lang, Rainhart (Hrsg.): „Moderne Organisationstheorien – Handlungsorientierte Ansätze“; Wiesbaden (2005), S.261

^[4] ebd.: S.261

^[5] Cauers, Christian (2005), S.20

^[6] Andres, Susanne (2004), S.15

^[7] Pawlowsky, Peter / Geppert, Mike(2005), S.261

^[8] Andres, Susanne (2004), S.13

^[9] ebd.: S.17

^[10] ebd.: S.17

^[11] ebd.: S.17

^[12] ebd.: S.17

^[13] ebd.: S.189

^[14] ebd.: S.189

^[15] Brauer, Gernot: „ECON Handbuch Öffentlichkeitsarbeit“; ECON Verlag, Düsseldorf / Wien / New York / Moskau (1993), S.34

^[16] Rota, Franco P.: „PR- und Medienarbeit im Unternehmen – Instrumente und Wege effizienter Öffentlichkeitsarbeit“; 2. Auflage, C.H. Beck (Verlag), München (1994), S.4

^[17] Brauer, Gernot (1993), S.34

^[18] Andres, Susanne (2004), S.23

^[19] ebd.: S.27

^[20] ebd.: S.29

^[21] ebd.: S.33

^[22] Andres, Susanne (2004), S.27

^[23] ebd.: S.28

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^[26] Andres, Susanne (2004), S.78

^[27] ebd.: S.82

^[28] ebd.: S.80

^[29] ebd.: S.81

^[30] ebd.: S.82

^[31] ebd.: S.82

^[32] Andres, Susanne (2004), S.82

^[33] ebd.: S.87

^[34] ebd.: S.87

^[35] ebd.: S.88

^[36] ebd.: S.88

^[37] Andres, Susanne (2004), S.88

^[38] Andres, Susanne (2004), S.89

^[39] ebd.: S.90

^[40] ebd.: S.91

^[41] ebd.: S.91

^[42] ebd.: S.139

^[43] Fey, Jens-Georg / Nies, Ulrich: „Ein Flaggschiff, wendig wie ein Surfbrett“, In: Klöfer, Franz / Nies, Ulrich: „Erfolgreich durch interne Kommunikation – Mitarbeiter besser informieren, motivieren, aktivieren“; Luchterhand, München (2003), S.249

^[44] Andres, Susanne (2004), S.93

^[45] Andres, Susanne (2004), S.96

^[46] ebd.: S.96

^[47] ebd.: S.97

^[48] ebd.: S.97

^[49] ebd.: S.97

^[50] Andres, Susanne (2004), S.97

^[51] Andres, Susanne (2004), S.99

^[52] ebd.: S.99

^[53] ebd.: S.99

^[54] Panoff, Michel /Perrin, Michel: „Taschenwörterbuch der Ethnologie“; List Verlag, München (1975), S.173

^[55] Andres, Susanne (2004), S.102

^[56] Keller, Eugen von: „Management in fremden Kulturen – Ziele, Ergebnisse und methodische Probleme der kulturvergleichenden Managementforschung.“; Haupt, Bern (1982), S.114ff In: Andres, Susanne (2004), S.100

^[57] siehe zu unterschiedlichen Typologien von „Unternehmenskultur“: Andres, Susanne (2004), S.132ff

^[58] Heinen, Edmund: „Unternehmenskultur als Gegenstand der Betriebswirtschaftlehre“ In: Heinen, Edmund (Hrsg.): „Unternehmenskultur – Perspektiven für Wirtschaft und Praxis“; München (1987), S.32 In: Andres, Susanne (2004), S.127

^[59] Andres, Susanne (2004), S.140

^[60] Brauer, Gernot (1993), S.273

^[61] Grunig, James E.: „What is excellence in management?“ In: Grunig, James E. (Hrsg.): „Excellence in public relations and communication management“; Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale (1992d), S.238 In: Andres, Susanne (2004), S.169

^[62] Andres, Susanne (2004), S.128

^[63] Andres, Susanne (2004), S.129

^[64] ebd.: S.129

^[65] Smircich, Linda: „Concepts of culture and organizational analysis“ In: „Administrative Science Quarterly“, Vol.28, S.341 In: Andres, Susanne (2004), S.133

^[66] Andres, Susanne (2004), S.134

^[67] ebd.: S.133/134

^[68] ebd.: S.55

^[69] Keller, Eugen von (1982) In: Andres, Susanne (2004), S.101/102

^[70] Gilbert, Dirk Ulrich: „Konfliktmanagement in international tätigen Unternehmen“; Verlag Wissenschaft und Praxis, Sternenfels (1998), S.19, In: Andres, Susanne (2004), S.135

^[71] Andres, Susanne (2004), S.136

^[72] ebd.: S.153

^[73] Andres, Susanne (2004), S.136

^[74] ebd.: S.102

^[75] ebd.: S.138

^[76] Hippler, Fritz: „Meinungsdressur? – Ein heiter-kritisches Fernsehtagebuch“; Vowinckel-Verlag, Berg am See (1985), S.12

^[77] Saville-Troike, Muriel: „The ethnography of communication: An introduction“; 2. Auflage, Basil Blackwell Ltd., Oxford (1989), S.15f, In: Andres, Susanne (2004), S.157

^[78] Weik, Elke / Lang, Rainhart (Hrsg.): „Moderne Organisationstheorien – Handlungsorientierte Ansätze“; Wiesbaden (2005), S.112

^[79] ebd.: S.113

^[80] ebd.: S.114

^[81] ebd.: S.114

^[82] Andres, Susanne (2004), S.139

^[83] Weik, Elke / Lang, Rainhart (2005), S.114

^[84] ebd.: S.114

^[85] ebd.: S.114

^[86] ebd.: S.114

^[87] Knappe, Manfred: „Wenn der Nationalstolz mitspielt“, In: Klöfer, Franz / Nies, Ulrich (2003), S.208

^[88] ebd.: S.208/209

^[89] ebd.: S.209

^[90] Andres, Susanne (2004), S.157

^[91] Brauer, Gernot (1993), S.252

^[92] Hinkel, Manfred / Schwaiger, Manfred: „Interne Kommunikation in internationalen Unternehmen“, In: Klöfer, Franz / Nies, Ulrich (2003), S.218

^[93] ebd.: S.219

^[94] Brauer, Gernot (1993), S.252

^[95] Knappe, Manfred, In: Klöfer, Franz / Nies, Ulrich (2003), S.203

^[96] Brauer, Gernot (1993), S.252

^[97] Knappe, Manfred: „Wenn der Nationalstolz mitspielt“, In: Klöfer, Franz / Nies, Ulrich (2003), S.209

^[98] Brauer, Gernot (1993), S.252

^[99] Wakefield, Robert: „International Public Relations: a theoretical approach to excellence based on a worldwide Delphi study“, o.O. (= im Manuskript vervielfältigt) (1997), S.54, In: Andres, Susanne (2004), S.157

^[100] Brauer, Gernot (1993), S.252

^[101] Hinkel, Manfred / Schwaiger, Manfred: „Interne Kommunikation in internationalen Unternehmen“, In: Klöfer, Franz / Nies, Ulrich (2003), S.225

^[102] Knappe, Manfred, In:Klöfer, S.209

^[103] Brauer, Gernot (1993), S.253

^[104] Brauer, Gernot (1993), S.253

^[105] Knappe, Manfred: „Wenn der Nationalstolz mitspielt“, In: Klöfer, Franz / Nies, Ulrich (2003), S.209

^[106] Brauer, Gernot (1993), S.254

^[107] Fey, Jens-Georg / Nies, Ulrich, In: Franz Klöfer, S.249

^[108] Brauer, Gernot(1993), S.254

^[109] Hinkel, Manfred / Schwaiger, Manfred: „Interne Kommunikation in internationalen Unternehmen“, In: Klöfer, Franz / Nies, Ulrich (2003), S.212

^[110] ebd.: S.212

^[111] Hinkel, Manfred / Schwaiger, Manfred: „Interne Kommunikation in internationalen Unternehmen“, In: Klöfer, Franz / Nies, Ulrich (2003), S.212

^[112] ebd.: S.213

^[113] ebd.: S.219

^[114] ebd.: S.220

^[115] ebd.: S.213/214

^[116] ebd.: S.226

^[117] Andres, Susanne (2004), S.154

^[118] Zerfaß, Ansgar: „Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit. Grundlegung einer Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations“; Westdt. Verlag, Opladen (1996), S.203, In: Andres, Susanne (2004), S.186

^[119] Andres, Susanne (2004), S.139

^[120] ebd.: S.140

^[121] ebd.: S.144

^[122] Andres, Susanne (2004), S.144

^[123] ebd.: S.184

^[124] ebd.: S.142

^[125] ebd.: S.142

^[126] Küpers, Hannelore: „Das glokale Management, Anforderungen und Praxis in kulturell komplexen Unternehmen“; u.a. Lang, Frankfurt am Main (2000), In: Andres, Susanne (2004),S.86

^[127] Hinkel, Manfred / Schwaiger, Manfred: „Interne Kommunikation in internationalen Unternehmen“, In: Klöfer, Franz / Nies, Ulrich (2003), S.219

^[128] Klöfer, Franz / Nies, Ulrich (2003), S.6

^[129] Cauers, Christian (2005), S.19

^[130] Klöfer, Franz: „Mitarbeiterführung durch Kommunikation“, In: Klöfer, Franz / Nies, Ulrich (2003), S.21

^[131] Ulsamer, Marianne: „Mitarbeiterzeitschriften: Redaktion und Gestaltung“; Dt. Sparkassenverlag, Stuttgart (1993), S.6

^[132] Cauers, Christian (2005), S.19

^[133] ebd.: S.49

^[134] Herbst, Dieter: „Interne Kommunikation“; 1. Auflage, Cornelsen Berlin (1999), S.53, In: Cauers, Christian (2005), S.49

^[135] Fey, Jens-Georg / Nies, Ulrich: „Medienkonzept für weltweite Aktivitäten“, In: Klöfer, Franz / Nies,Ulrich (2003), S.231

^[136] Klöfer, Franz / Nies,Ulrich (2003), S.6

^[137] Cauers, Christian (2005), S.19