Das Geschäft mit Gebrauchtwagen kann, wenn man seinen „Stiefkindstatus“ berichtigt, ein wichtiges Standbein darstellen, das für die Automobilhandelsbetriebe segenreiche Erträge erzielt. Keine neue Erkenntnis, doch scheint sie in den Köpfen der Unternehmer nicht immer als Gedanke präsent zu sein. Um mit der Globalisierung der Märkte und mit dem verschärften nationalen und internationalen Wettbewerb Schritt halten zu können, sind neben der kontinuierlichen Verbesserung der betrieblichen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens vor Allem flexible und leistungsorientierte Mitarbeiter dringend erforderlich. Der Automobilverkäufer sitzt an der Schnittstelle zum Kunden und hat damit mehr oder weniger direkten Einfluss auf die zu erzielenden Bruttoerträge. Es ist Aufgabe der Autohäuser Vorraussetzungen zu schaffen, unternehmerisch denkende Mitarbeiter zu gewinnen, zu fördern und im Autohaus zu halten – denn Mitarbeiterzufriedenheit korreliert mit Kundenzufriedenheit. Das Entlohnungssystem für GW-Verkäufer ist ein wichtiges Instrument um Erträge zu steigern und Mitarbeiter zu motivieren. Eine wettbewerbsfähige Entlohnung, die den Aufgaben und der individuellen Leistung der einzelnen Mitarbeiter entspricht, ist somit unerlässlich. Aufgabe der Entlohnung ist es, das individuelle Leistungspotential und die Kreativität der Mitarbeiter zu aktivieren und auszubauen. Auf Grund fehlender Verkaufsanreize werden Spitzenverkäufer in der Gebrauchtwagen-Branche immer seltener. Es ist an der Zeit den Erfolgsfaktor „Personal“ auch als solchen anzusehen, das Mitarbeiterpotential zu mobilisieren und die Gebrauchtwagenabteilung im Hinblick auf die Entlohnung professionell und strategisch zu führen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
1.1 Notwendigkeit einer leistungsorientierten und motivierenden Entlohnung im Gebrauchtwagen-Verkauf
1.2 Problemstellung und Ziel der Arbeit
2. Die aktuelle Situation in den Autohandelsbetrieben
3. Entwicklungstendenzen innerhalb des Gebrauchtwagenmarktes
3.1 Die Neuregelung des Gewährleistungsrechtes – Eine Chance für den Gebrauchtwagenhandel
3.2 Einführung der Umwelt-Plakette ab 2007
3.3 Informationsverhalten beim Gebrauchtwagen-Kauf
3.4 Der Handel im Urteil der Gebrauchtwagen-Käufer
3.5 Trends im GW-Geschäft – Prognosen bis 2010
4. Personalmanagement im Automobilhandel
4.1 Alarmierende Mitarbeiterunzufriedenheit
4.2 Unternehmensstrategische Personalplanung
4.3 Mitarbeiterbefragungen als Führungsinstrument
4.4 Voraussetzungen für eine „gesunde“ GW-Abteilung
5. Entlohnungssysteme im Automobilhandel
5.1 Anforderungen an ein modernes Vergütungssystem
5.2 Komponenten eines mehrdimensionalen Verkäufer-Entlohnungssystems
5.2.1 Sicherheitskomponenten
5.2.1.1 Festgehalt
5.2.1.2 Fixum
5.2.1.3 Tarifgehalt
5.2.1.4 Garantiegehalt
5.2.1.5 Mindest- und Sockelprovision
5.2.1.6 Kundenschutz für Verkäufer
5.2.2 Grundprovisionen – Instrument der Erfolgsbeteiligung
5.2.2.1 Stückprovision
5.2.2.2 Umsatzprovision
5.2.2.2.1 Lineare Umsatzprovision
5.2.2.2.2 Progressive Umsatzprovision
5.2.2.3 Bruttoertragsabhängige Provision
5.2.2.3.1 Umsatzprovision versus Bruttoertragsprovision
5.2.2.3.2 Ermittlung des GW-Bruttoertrages
5.2.2.3.3 Voraussetzung für eine bruttoertragsbezogene Provision
5.2.2.4 Kombinationsprovision aus UP und BEP
5.2.2.5 Standzeit- und bruttoertragsbezogene Verkäuferprovision – wichtiger Entlohnungsbestandteil im GW-Bereich
5.2.2.5.1 Voraussetzungen für eine standzeitbezogene Verkäuferprovision
5.2.2.5.2 Beispiel einer standzeitabhängigen Vergütung
5.2.3 Übersicht über die wichtigsten Leistungskomponenten und Prämien
5.2.3.1 Zubehörverkauf
5.2.3.2 Finanzdienstleistungen und Versicherungen
5.2.3.3 Prämien für Kundenbindung, Kundenzufriedenheit und Neukundenbonus
5.2.3.4 Verkauf von prämierten Fahrzeugen
5.2.3.5 Gebrauchtwagenunterzahlung
5.2.3.6 Verkauf von Gebrauchtwagen mit Turboauszeichnung
5.2.3.7 Prämien für Hol- und Bringservice
5.2.4 Zielvereinbarungen
5.2.5 Teamvergütung
5.2.5.1 Provisionssplittung
5.2.5.2 Topfsystem
5.3 Nicht-monetäre Mitarbeiter-Entlohnung
5.3.1 Mitarbeiter-Incentives
5.3.2 Sachprämien – Waren- und Sachbezüge für Mitarbeiter
5.3.3 Mitarbeiter-Rabatte auf eigene Produkte und Dienstleistungen
5.3.4 Geschenke für Mitarbeiter
6. Bundesweite Vergütungstendenzen im Verkauf
6.1 Beispiel eines zukunftsorientierten Vergütungssystems im Verkauf
6.2 Stärken und Schwächen der Entlohnungssysteme – Ergebnisse einer AUTOHAUS/ MultiPart Studie
7. Thüringer Autohaus-Studie 2007
7.1 Auswertung des Fragebogens für GW-Verkäufer
7.2 Ausgewählte Entlohnungsmodelle für GW-Verkäufer
7.2.1 Entlohnungsmodell 1
7.2.2 Entlohnungsmodell 2
7.2.3 Entlohnungsmodell 3
8. Schlussbetrachtung
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Ziel dieser Arbeit ist es, die praxisrelevanten Einflussfaktoren für ein leistungsorientiertes Entlohnungssystem im Gebrauchtwagensektor zu analysieren und ein praktikables Modell zu entwickeln, das sowohl die Interessen der Autohandelsbetriebe als auch die der Verkäufer berücksichtigt.
- Analyse der aktuellen Marktsituation und Trends im Gebrauchtwagensektor
- Untersuchung von Zusammenhängen zwischen Personalmanagement und Mitarbeiterzufriedenheit
- Detaillierte Vorstellung verschiedener monetärer und nicht-monetärer Entlohnungskomponenten
- Evaluation der Standzeitproblematik und deren Einfluss auf die Vergütung
- Empirische Untersuchung der Entlohnungspraxis in Thüringer Autohäusern
Auszug aus dem Buch
3.1 Die Neuregelung des Gewährleistungsrechtes – Eine Chance für den Gebrauchtwagenhandel
In den vergangenen Jahren wurde gut die Hälfte der Gebrauchtwagen auf dem Privatmarkt erworben, was dem GW-Handel immer mehr ins Abseits manövrierte. Am 1. Januar 2002 trat die Neuregelung des Schuldrechtes in Kraft mit erheblichen Änderungen für gewerbliche Verkäufer. Denn ab diesem Zeitpunkt gilt beim Verkauf von Gebrauchtwagen an Privatpersonen eine Gewährleistungsfrist von zwei Jahren. Ein Ausschluss durch Geschäftsbedingungen wie bisher ist dann nicht mehr möglich, lediglich ihre Begrenzung auf ein Jahr.
Anfänglich vermutete man, dass diese Neuregelung mehr GW-Käufer dazu zu bewegen würde den sicheren Weg zu wählen und beim Handel zu kaufen – doch eine spürbare Trendwende blieb zunächst aus. Erst 2004 ging der Marktanteil des Privatmarktes spürbar zurück (siehe Anhang S. 60). 2006 besitzt der Gebrauchwagenhandel einen Marktanteil von 19 Prozent. Die Verbraucher scheinen inzwischen erkannt zu haben, welche Vorteile der Kauf eines GW bei einem Händler für sie hat.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Das Kapitel erläutert die Notwendigkeit leistungsorientierter Entlohnung im Gebrauchtwagenbereich und definiert das Ziel, ein motivierendes Vergütungssystem zu entwickeln.
2. Die aktuelle Situation in den Autohandelsbetrieben: Hier wird der Druck auf den Handel durch geändertes Kaufverhalten, Überproduktion und verschärfte Gewährleistungsrechte beleuchtet.
3. Entwicklungstendenzen innerhalb des Gebrauchtwagenmarktes: Die Marktentwicklungen sowie Trends wie die Umwelt-Plakette und das Informationsverhalten der Kunden durch das Internet werden analysiert.
4. Personalmanagement im Automobilhandel: Dieses Kapitel thematisiert die Mitarbeiterunzufriedenheit und zeigt auf, warum moderne Führungsinstrumente und eine gesunde Personalplanung für den Erfolg essenziell sind.
5. Entlohnungssysteme im Automobilhandel: Hier erfolgt eine detaillierte Auseinandersetzung mit verschiedenen Vergütungskomponenten, von Sicherheitskomponenten bis hin zu komplexen Provisionen und Zielvereinbarungen.
6. Bundesweite Vergütungstendenzen im Verkauf: Das Kapitel fasst aktuelle Vergütungstrends zusammen und stellt ein Beispiel für ein zukunftsorientiertes Vergütungsmodell vor.
7. Thüringer Autohaus-Studie 2007: Ergebnisse einer eigenen Studie werden präsentiert, inklusive der Auswertung von Fragebögen und der Vorstellung spezifischer Entlohnungsmodelle.
8. Schlussbetrachtung: Das Fazit unterstreicht die Notwendigkeit, Sicherheit und Leistung in einem flexiblen Modell zu vereinen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
Schlüsselwörter
Gebrauchtwagenhandel, Verkäuferentlohnung, Personalmanagement, Bruttoertragsprovision, Umsatzprovision, Mitarbeiterzufriedenheit, Standzeiten, Zielvereinbarungen, Provision, Leistungsanreize, Autohandel, Vergütungssystem, Mitarbeiterbindung, Kundenzufriedenheit, Automobilwirtschaft
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit untersucht die Gestaltung moderner, leistungsorientierter Vergütungssysteme für Verkäufer im Gebrauchtwagenhandel, um sowohl die Motivation der Mitarbeiter zu steigern als auch die Erträge der Autohäuser zu optimieren.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die Arbeit fokussiert sich auf die Schnittstelle zwischen Personalmanagement und Vertrieb, analysiert Markttrends sowie die spezifischen Anforderungen an eine Entlohnung, die sowohl fixe als auch variable Komponenten berücksichtigt.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Hauptziel besteht in der Entwicklung von Empfehlungen für ein praktikables, gerechtes Entlohnungsmodell, das die Interessen der Autohäuser und der Verkäufer in Einklang bringt.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Neben einer umfassenden Literaturanalyse wurde eine empirische Untersuchung in 12 Thüringer Autohäusern durchgeführt, die Daten zu Entlohnungspraktiken liefert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine Marktanalyse, die Darstellung des Personalmanagements im Autohaus sowie eine sehr detaillierte Erläuterung verschiedener Provisionstypen, Bonusmodelle und Zielvereinbarungsansätze.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Gebrauchtwagenhandel, leistungsorientierte Entlohnung, Provisionierung nach Bruttoertrag, Mitarbeiter-Incentives und betriebswirtschaftliche Optimierung der Verkaufsabteilung.
Warum spielt die Standzeit eines Gebrauchtwagens eine so große Rolle bei der Entlohnung?
Lange Standzeiten verursachen hohe Kosten durch Wertverlust, Zinsen und Handling, was die Marge schmälert; eine Vergütung, die den Verkäufer motiviert, den Bestand "jung" zu halten, ist daher betriebswirtschaftlich kritisch.
Was macht ein "modernes" Entlohnungssystem laut der Studie aus?
Es zeichnet sich durch Transparenz, einen Mix aus Sicherheits- und Leistungskomponenten (wie Bruttoertrags- statt reiner Umsatzprovision) sowie die Einbeziehung von nicht-monetären Anreizen aus.
Wie unterscheidet sich die Bruttoertragsprovision von der reinen Umsatzprovision?
Die Umsatzprovision belohnt lediglich den Umsatz, während die Bruttoertragsprovision den Verkäufer am tatsächlichen wirtschaftlichen Erfolg (Einnahmen minus Kosten) beteiligt und somit ein unternehmerisches Denken fördert.
Wie beurteilen Verkäufer in Thüringen ihre aktuelle Entlohnung?
Die Studie zeigt eine Diskrepanz: Während viele Verkäufer die Systeme als nicht mehr zeitgemäß oder demotivierend empfinden, fordern sie vor allem mehr Klarheit und eine faire Honorierung ihrer individuellen Leistung.
- Quote paper
- Juliane Dittrich (Author), 2007, Analyse praxisrelevanter Einflussfaktoren für ein leistungsorientiertes und motivierendes Verkäuferentlohnungssystem im Automobilhandels, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/82322
