Der steigende und dynamische technische Fortschritt, die Eröffnung neuer Märkte und die damit verbundene Globalisierung sind Beispiele einer rapiden Veränderung der letzten Jahre, mit denen sich besonders Großunternehmen konfrontiert sehen. Wer sich auf den Märkten etablieren möchte, muss sich diesen Herausforderungen stellen und seine Ressourcen mobilisieren, um auch in Zukunft entstehende Probleme zu bewältigen.
Ein wichtiges Erfolgskriterium ist der Faktor „menschlicher Mitarbeiter“, die sogenannten „Human Resources“ und der damit verbundene Wissensstand. Um Nachwuchs- und Führungskräftemangel zu kompensieren, sind Qualifizierungsmaßnahmen nötig, die nicht nur fachliche Aspekte berücksichtigen, sondern auch motivierend wirken sollen. Somit ist die gegenwärtige Personalentwicklung ein Schwerpunkt des strategischen Erfolgsfaktors eines Unternehmens für die Zukunft. Ein Erfolgreiches Unternehmen ist ein Unternehmen welches rentabel navigiert und kalkuliert. Darunter fällt auch jeder Mitarbeiter den man auch als „Human Capital“ bezeichnet. Unternehmen haben als Arbeitgeber den Anspruch, dies kosteneffizient und zielgerichtet zu tun. Die richtige Person zur richtigen Zeit am richtigen Arbeitsplatz zugleich mit einem geringen Kostenfaktor.
Mit diesem Leitsatz des Personal- oder Human Resources Managements soll in dieser empirischen Arbeit, mit Hilfe von praxisbezogenen Kennzahlen verschiedener Großunternehmen Deutschlands, die Branchenübergreifende Zielsetzung und Rentabilität von Personalentwicklung und die damit verbundener Nutzung von Kennzahlensystemen verdeut-licht werden. Ein weiterer Aspekt ist die reale Nutzung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen in der Personalentwicklung, wobei sich die Frage der Umsetzung stellt. Die Fakten der Angaben dieser Arbeit beziehen sich aus den Resonanzen der Befragten 250 größten Unternehmen in Deutschland.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung und Gegenstand der Arbeit
2. Kennzahlen
2.1 Bedeutung und Wirkung von Kennzahlen in Unternehmen
2.2 Human Capital und Human Resource
2.3 Employability
2.4 Process Performance Management
3. Kennzahlensysteme
4. Personalwesen und Controlling
4.1 Bildungscontrolling
4.2 Sechs Stufen des Bildungscontrolling
5. Personalentwicklung
5.1 Aufgaben und Ziele Personalentwicklung
5.2 Berufsausbildung als Inhalt von Personalentwicklung
5.3 Aufteilung der Personalentwicklung in Bereiche
6. Koordinierung mit Kennzahlen in der Personalentwicklung
7. Einwirkungen der Unternehmensphilosophie und –kultur
8. Personalentwicklung als Vorbereitung auf den Ruhestand
9. Fazit
Anhänge
Anhang A: Fragekatalog zur Ermittlung der Kennzahlen
Anhang B: Leitbild der Salzgt.* AG
Literaturverzeichnis
Hinweis zum Inhalt der Arbeit
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Die sechs Stufen des Bildungscontrolling nach (nach Kirkpatrick)
Abb. 2: Aufgaben, Phasen, Ziele und Kennzahlen der Personalentwicklung
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ergebnis aus der Recherche an dt. Großunternehmen, „Weiterbildungskosten“
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung und Gegenstand der Arbeit
Der steigende und dynamische technische Fortschritt, die Eröffnung neuer Märkte und die damit verbundene Globalisierung sind Beispiele einer rapiden Veränderung der letzten Jahre, mit denen sich besonders Großunternehmen konfrontiert sehen. Wer sich auf den Märkten etablieren möchte, muss sich diesen Herausforderungen stellen und seine Ressourcen mobilisieren, um auch in Zukunft entstehende Probleme zu bewältigen.
Ein wichtiges Erfolgskriterium ist der Faktor „menschlicher Mitarbeiter“, die sogenannten „Human Resources“ und der damit verbundene Wissensstand. Um Nachwuchs- und Führungskräftemangel zu kompensieren, sind Qualifizierungsmaßnahmen nötig, die nicht nur fachliche Aspekte berücksichtigen, sondern auch motivierend wirken sollen. Somit ist die gegenwärtige Personalentwicklung ein Schwerpunkt des strategischen Erfolgsfaktors eines Unternehmens für die Zukunft. Ein Erfolgreiches Unternehmen ist ein Unternehmen welches rentabel navigiert und kalkuliert. Darunter fällt auch jeder Mitarbeiter den man auch als „Human Capital“ bezeichnet. Unternehmen haben als Arbeitgeber den Anspruch, dies kosteneffizient und zielgerichtet zu tun. Die richtige Person zur richtigen Zeit am richtigen Arbeitsplatz zugleich mit einem geringen Kostenfaktor.
Mit diesem Leitsatz des Personal- oder Human Resources Managements soll in dieser empirischen Arbeit, mit Hilfe von praxisbezogenen Kennzahlen verschiedener Großunternehmen Deutschlands, die Branchenübergreifende Zielsetzung und Rentabilität von Personalentwicklung und die damit verbundener Nutzung von Kennzahlensystemen verdeutlicht werden. Ein weiterer Aspekt ist die reale Nutzung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen in der Personalentwicklung, wobei sich die Frage der Umsetzung stellt. Die Fakten der Angaben dieser Arbeit beziehen sich aus den Resonanzen der Befragten 250 größten Unternehmen in Deutschland.
2. Kennzahlen
Kennzahlen gibt es in jedem Bereich und können somit erhoben werden. Im allgemeinen ist eine Kennzahl eine Maßzahl, die zur quantitativen Messung und zur repräsentativen Darstellung eines Zustandes, einer Größe oder eines Vorgangs dient.
Im Groben lassen sich Kennzahlen folgendermaßen gliedern:
- In absolute Kennzahlen: zum Beispiel Projektkosten, Mitarbeiterzahl, gemittelter Wochenumsatz, Bearbeitungszeit.
- In relative Kennzahlen (sogenannte Verhältniskennzahlen):
- dimensionsbehaftete relative Kennzahlen: zum Beispiel Umsatz pro Kunde, Kosten pro Mitarbeiter, Spesen pro Tag.
- dimensionslose relative Kennzahlen: zum Beispiel Beschäftigungsgrad, prozentualer Anteil von Auszubildenden, Umsatzrendite.
Eine weitere Unterteilung der Stärke einer relativen Kennzahl hängt in erster Linie vom sachlichen Zusammenhang der zu vergleichenden Größen ab, damit ergibt sich folgende Unterteilung:
- Beziehungskennzahlen: Verhältnis von zwei begrifflich verschiedenen Merkmalen; zum Beispiel Eigenkapitalrentabilität, Kapitalrendite des „Humankapitals (Human Capital)“.[1]
- Indexkennzahlen: Vergleich zweier gleichartiger Merkmale, bei dem eine Größe mit 100 gleichgesetzt wird (prozentualer Wert); zum Beispiel Mitarbeiterentwicklung, Umsatzwachstum, Preisentwicklung, Ausbildungsquote.
Wie in dieser Arbeitsstudie inquiriert wird, ist die Kennzahlenermittlung eine Bestimmung der Kennzahl zu einem gewissen Wert und zu einem bestimmten Zeitpunkt. Die Ermittlung der Mitarbeiterzahl eines Großunternehmens am 02. April 2007 ist zum Beispiel ein Kennzahlenwert, sie betrug bis zum 31.12.2006 am Beispiel der D. Chr. AG 360.385 Mitarbeiter weltweit, davon 154.085 in Deutschland. Somit ergibt sich hier eine Index-Kennzahl von 42,76 % an Mitarbeitern in Deutschland des Weltweiten Konzerns D. Chr. AG.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Hierbei bedarf es in erster Linie gewisser Anknüpfungspunkte, wofür die Angaben benötigt werden. Daher liegt es nahe, sich die Frage zu stellen, wofür eine Kennzahl benötigt wird und wohin die Effizienz der Ermittlung führt. Das Ermitteln zum Zweck mit einem Bestimmungsfaktor des Informationsbedarfs. Interpretiert bedeutet dieses, ein Unternehmen sucht für sich gewisse Ziele, mit diesen Zielen im Hintergrund sammelt es Informationen, um diese für Berichtszwecke zu verwenden und um somit das positiv zu erreichende Ziel zu erlangen.[2]
Kennzahlen können mit verschiedenen Methoden erhoben werden. Üblicherweise werden im Forschungsprozess Methoden der Datenerhebung mit Methoden der Datenauswertung kombiniert, in dieser Arbeit erfolgt dieses mit der Befragungsmethode. Bei dieser Methoden kommt es zur Interaktion (Kommunikation) zwischen einem oder mehreren Interviewten und einem Interviewer bzw. einer Interviewerin, in diesem Fall eine mündliche Befragung per Telefon und einem Datenaustausch in Form eines Fragebogens (Excel-Liste). Bei einer Befragung von 250 Großunternehmen ist eine einheitliche Befragung im Bereich Personalwesen mit dem Aspekt der branchenübergreifenden Auswertung zu bedenken. Hierbei werden die Kennzahlen kombiniert und der Schnitt errechnet. Auch wenn sich die Frage stellt, ob es Sinn macht, Kennzahlen zu kombinieren, ist immer zu bedenken, dass in diesem Fall die Kombination der Kennzahlen einen Näherungswert ergibt, die aber einer gewissen Präzision entspricht. Schwankungen sind nie ausgeschlossen, da sich Daten täglich und sogar stündlich ändern können. Mit dieser Art der Bewertung ist auch die Betrachtungsweise der Objektivität (Sachlichkeit), der Reliabilität (Zuverlässigkeit), Validität (die Gültigkeit der Sachverhalte), die zeitliche und inhaltliche Stabilität der Kennzahlen zu berücksichtigen.[3] Die Evaluation (Beurteilung und Bewertung) dieser erworbenen Kennzahlen beruht auf dieser Heuristik. Diese allgemein wiederholbare Vorgehensweisen in Lern-, Erkenntnis- und Problemlösungsprozessen führt somit zu einer wichtigen Wirkung im Bereich des Personalwesens, welche nicht mehr wegzudenken ist.
Kennzahlen bilden die Grundlage für betriebswirtschaftliche Entscheidungen. Die Entscheidungsträger benötigen Informationen, wie sich Entscheidungen, welche sie treffen, auswirken. Die Informationen sollen auch das Erkennen von Problemen und Chancen ermöglichen. Dazu werden Kennzahlen übersichtlich gehalten. Bei der Aggregation der Daten ist jedoch zu beachten, dass dadurch Detailinformationen verloren gehen. Darstellungsart und Präsentation der Kennzahlen sind wichtig für die korrekte Wahrnehmung und Interpretation durch die Entscheidungsträger. Durch Prägnanz und Übersichtlichkeit werden diese in der Problem- und Mustererkennung unterstützt. Kennzahlen dienen der Kontrolle von ex ante (das heißt zuvor geplantem-) und ex post (das heißt hinterher erreichtem-) Ergebnis.
Kennzahlen helfen bei der Durchsetzung von Entscheidungen, bei der Koordination verschiedener unternehmerischer Bereiche und bei der Verhaltenssteuerung von Mitarbeitern. Darüber hinaus werden mit ihnen Sachverhalte dokumentiert. Dieses trifft natürlich auch für den Bereich Personalwesen zu.[4]
2.1 Bedeutung und Wirkung von Kennzahlen in Unternehmen
Unternehmerische Kennzahlenerhebungen werden immer wichtiger. So sind sie gerade auch in Großunternehmen relevant und dienen der Steuerung von Geschäftsprozessen, um ein Geschäftsresultat zu erzielen.
Eine betriebswirtschaftliche Kennzahl wird innerhalb der Betriebswirtschaft zur Beurteilung von Unternehmen eingesetzt. Sie dient als Basis für Entscheidungen (Problemerkennung, Darstellung und Informationsgewinnung), zur Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich), zur Dokumentation und / oder zur Koordination (Verhaltenssteuerung) wichtiger Sachverhalte und Zusammenhänge im Unternehmen. Eine Kennzahl führt die aus der Fülle der in Unternehmen vorhandenen Zahlen des Rechnungswesens und Controllings eine geeignete Auswahl, setzt diese ausgewählten Größen in einen geeigneten Bezug zueinander und liefert so eine verdichtete Informationsgröße.
Betriebswirtschaftliche Kennzahlen werden zum Teil von den Unternehmen selbst veröffentlicht. Einige Kennzahlen lassen sich zum Beispiel durch Publikation auf der firmeneigenen Homepage im Internet ermitteln. Eine Reihe von Kennzahlen sind darüber hinaus durch den Jahresabschluss zu interpretieren.
Die exakte Berechnung von Kennzahlen ist in den meisten Fällen nicht standardisiert. So hängen viele Kennzahlen beispielsweise von den zugrundeliegenden Rechnungslegungsvorschriften ab, die sich international unterscheiden (z.B. IFRS, US-GAAP). Eine Vergleichbarkeit von Unternehmen verschiedener Länder ist daher nur bedingt möglich. Auch in dieser Arbeit werden die beschriebenen Kennzahlen von unterschiedlichen, branchenübergreifenden Unternehmen erhoben. Auch wenn es sich hierbei zum größten Teil um deutsche Unternehmen handelt, sind diese auch international tätig. Internationale Unternehmen wie MC D´s haben Niederlassungen weltweit. So zählt MC D´s Deutschland Inc. zwar mit Sitz in Deutschland (München) zu einer der Großunternehmen in Deutschland, der Zusatz Inc. (Abkürzung für Incorporated) hinter dem Namen zeigt aber ein US-amerikanisches Unternehmen an, dass auch seine Eintragung im US-amerikanischem Handelsregister als Corporation hinterlegt hat. Diese Kooperation (englisch Corporation) zeigt sich in manchen Fällen als schwierig, wenn es darum geht, Kennzahlen für den Bereich Personalwesen bzw. Personalentwicklung zu erheben. Gerade US-amerikanische Unternehmen tun sich etwas schwer, diese zu veröffentlichen.
Stellt sich aber auch die Frage, ob Kennzahlen im Bereich Personalwesen und der damit verbundener Personalentwicklung im großen Rahmen existieren. Im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen sind die Kennzahlen im Personalwesen und damit verbundenen Bereich der Personalentwicklung sehr spärlich ausgeprägt, was diese Studie und andere Standardwerke bestätigen können.[5] Die Publikation von internen Kennzahlen ist für viele Unternehmen ein sensibles Thema, denn es geht ihnen in vielen Fällen auch um Prestige und Firmensicherheit, was in dieser Arbeit mit der verbunden Studie der Befragung der Großunternehmen bestätigt wird. Sicherlich bemühen sich viele Unternehmen um Personalentwicklungsmaßnahmen. Eine Publikation der Kennzahlen erweißt sich aber in vielen Fällen als schwierig, da zum einen Teil die Unternehmen sich zur Verschwiegenheit verpflichten und zum anderen Teil aus firmenpersönlichen Gründen keine Informationen preisgeben, die aus rechtlicher Sicht nicht notwendig sind (außer z.B. rechtlich HGB verankerte Jahresberichte).
Ein Beispiel liefert hier die A Gruppe. Das deutsche Familienunternehmen, welches in A Nord und A Süd aufgeteilt ist, hält sich mit nichtrechtlich relevanten Publikationen zurück. Dieses liegt aber auch eher an den negativen Erfahrungen der Vergangenheit, die mit der Entführung in den siebziger Jahren des A-Chefs Theo Albrecht verbunden ist.[6] Generell gibt A keine Informationen aus eigener Hand preis, bekannte Kennzahlen die nicht handelsrechtlich nach §328 ff des Handelsgesetzbuches (HGB) publiziert werden, sind rein spekulativ und werden hier nicht erwähnt.
Doch viele Unternehmen nutzen auch Ihre Transparenz der Öffentlichkeit gegenüber (z.B. Internet Homepages). Für sie ist eine „freiwillige“ Publikation Ihrer Kennzahlen im Bereich der Personalentwicklung gleichzeitig ein Schritt zum Erwerb und auch zum Erhalt qualifizierter Mitarbeiter. Diese Art der Rekrutierung durch Repräsentation von qualitativen Stellen, als Marketingmaßnahme der Personalabteilung (des Personalwesens), ist dem sogenannten Human Capital Management zu verdanken.
2.2 Human Capital und Human Resource
Das Human Capital Management hat die Aufgabe, den Wert der Ressource Mensch zu steigern und zu erhalten. Um den Wert zu steigern, muss dieser erkannt und bestimmt werden. Wichtig scheint dabei, neben den klassisch quantitativen Messgrößen und Werten wie Mitarbeiterzahl, Personalkosten und Fluktuation, auch qualitative Faktoren wie Personalentwicklung und Motivation mit einfließen zu lassen. Diese sollen die oben genannte Fähigkeit, Bereitschaft und Möglichkeit, dass vorhandene Wissen anzuwenden und zu erweitern, widerspiegeln.[7] Parallel davon wird in den Literaturen vom Human Resources (HR) und dem damit verbundenem HR-Management gesprochen. Im Bereich der Betriebswirtschaft bzw. im Personalwesen versteht man unter dem Begriff des Human Resources den Produktionsfaktor menschliche Arbeit, der Begriff Human Resource Management wird meist synonym mit Personalwirtschaft oder Personalmanagement verwendet.[8] In der modernen Auffassung der nachhaltigen Ökonomie gilt der Mensch als wichtigstes und wertvollstes „Gut“ im Betrieb. Weil der Mensch als Arbeitskraft auch kostet (Lohn- und Gehaltskosten), ist es ein zentrales Anliegen der Wirtschaft, die Produktivität des Menschen ständig zu steigern (z.B. durch Automatisierung und Reorganisation).
Die Begriffe Human Capital (oder auch Humankapital) und Human Resources überschneiden sich thematisch in den meisten Fällen. Wobei der Begriff des Human Capital in der Betriebswirtschaftslehre (BWL) und in der Volkswirtschaftslehre (VWL) gleichermaßen verwendet wird. In der Literatur wird in der Betriebswirtschaftslehre das Human Capital meist als Produktions- und Kostenfaktor angesehen, wobei in der VWL der Begriff des betrieblichen Humankapitals als eine große Bedeutung qualifizierter und motivierter Mitarbeiter für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen umschreibt. Dieses bestätigt also auch die Aussage aus der empirischen Recherche. Theoretisch ist aber strickt eine Unterscheidung zu sehen. So soll eine wesentliche Grundlage moderner Unternehmens- und Personalpolitik verdeutlichen, dass Mitarbeiter mehr sind als nur reine Produktions- und Kostenfaktoren. Damit werden Leistungsbereitschaft und Know-how der Mitarbeiter sowie alle Mittel und Bemühungen, diese zu erhalten und zu stärken, mehr als bisher in den Mittelpunkt unternehmens- und personalpolitischer Zielsetzungen gerückt.[9] Diese Zielsetzung wird in Unternehmern immer deutlicher vertieft, prägnant gesehen ist der Mitarbeiter in der qualifizierten Form wichtiger denn je. Denn es wird immer wieder nach der „Wirtschaftlichkeit“ des Mitarbeiters gefragt. In den befragten Unternehmen wurde nach Methoden der Kennzahlenermittlung recherchiert, aus dem Resultat wurde keine Einheit festgestellt, da jeder Bereich, Branche und somit jedes Unternehmen nach verschiedenen Methoden der einheitlichen Kennzahlenermittlung und Nutzung sucht. Unterscheidungen gibt es lediglich in der Begriffserklärung der harten und weichen Kennzahlen. Unter dem Begriff der harten Kennzahl ist der Zusammenhang von Gewinn, Umsatz, Bilanzen Gewinn und Verlustrechnung (GuV) und der Kapitalrendite oder Gesamtkapitalrentabilität (kurz: ROI = Return on Investment) zu verstehen. Mit weichen Kennzahlen wird zumeist die Personalabteilung oder Personalbereich konfrontiert. Hierbei sind nicht nur die Analyse des Krankheitsstandes gefragt, explizit wird im Bereich der Personalentwicklung die Durchführung von Schulungsmaßnahmen an Mitarbeiter angesprochen.[10] Grundlage von Schulungsmaßnahmen ist die Vermittlung von Wissen, das heißt Informationen weitergeben. Die Informationssammlung des Personalwesens sind gewonnene Kennzahlen über Mitarbeiterwissensstand, so gesehen ein Input-Output Verhältnis, welches mit einem Kostenfaktor der Schulungsmaßnahmen verbunden wird. Die Gewonnenen Informationen der Human Ressource-Kennzahlen (HR-Kennzahlen) sind normative Kennzahlen, die das Management zur Entscheidungen anregt. Hierbei spielen Zielgrößen und Entscheidungen eine große Rolle. Der Nachteil dieser Messung bzw. Erhebung dieser Kennzahlen ist, dass Wissen immer wieder aufgebaut werden muss und auch verloren gehen kann. Daher kann eine Messung dieser Größe nie genau erfolgen und kann somit auch in der Managementplanung fehlgedeutet werden.[11]
Das Großunternehmen Cont. AG spricht hierbei auch vom Employability, Automatisierung und neue Anforderungen an Tätigkeiten der Mitarbeiter.
2.3 Employability
Nach diesen empirischen Recherchen versteht die Personalentwicklung der Cont. AG die Employability (Beschäftigungsfähigkeit) als eine Fähigkeit fachliche, soziale und methodische Kompetenzen unter sich wandelnden Rahmenbedingungen zielgerichtet und eigenverantwortlich anzupassen und einzusetzen, um eine Beschäftigung zu erlangen oder zu erhalten.
Damit wird deutlich, dass Employability auch Einstellungen und Mentalitäten tangiert. Die Begriffe der sozialen und methodischen Kompetenzen, die häufig unter „überfachliche Kompetenzen bzw. Schlüsselqualifikationen“ zusammengefasst werden, sind erst einmal unspezifisch und wenig differenziert. Für ein Agieren und Entwickeln ist jedoch eine Konkretisierung unbedingt erforderlich. Es gibt einige Auflistungen, welches die beschäftigungsrelevanten überfachlichen Kompetenzen sind. Somit haben die empirische Untersuchungen folgendes Anforderungsprofil in Bezug auf Employability der resultierenden Großunternehmen identifiziert:
Eine Person, die employable bzw. beschäftigungsfähig ist,
- übernimmt Verantwortung für sich selbst, ihre Entwicklung und setzt sich Ziele (Eigenverantwortung),
- ist fachlich kompetent (Fachkompetenz),
- ist aktiv und ergreift Initiative, erkennt und nutzt Chancen (Initiative),
- ist fleißig und engagiert sich (Engagement),
- erkennt die Konsequenzen ihres Handelns (Unternehmerisches Denken und Handeln),
- lernt kontinuierlich dazu und bleibt am Ball (Lernbereitschaft),
- ist fähig und bereit zur Zusammenarbeit (Teamfähigkeit),
- ist in der Lage, das, was sie meint und will, auszudrücken und zur Geltung zu bringen (Kommunikationsfähigkeit),
- versetzt sich in andere hinein und hört zu (Empathie, Einfühlungsvermögen),
- behält in ungewohnten bzw. belastenden Situationen einen klaren Kopf (Belastbarkeit),
- ist offen für Neues, ist neugierig (Offenheit, Veränderungsbereitschaft),
- geht konstruktiv mit schwierigen Situationen und Misserfolg um (Konfliktfähigkeit, Frustrationstoleranz),
- weiß, was sie kann und denkt regelmäßig über sich und ihre Beschäftigungsfähigkeit nach (Reflexionsfähigkeit).[12]
Als Kritik ist anzumerken, ob es einen solchen Mitarbeiter überhaupt gibt oder ob er dazu in allen Punkten fähig ist. Stellt sich die Frage, ob es nur eine Unternehmerische Extravaganz repräsentiert. Um ein umsetzbares, realistisches Bild von Beschäftigungsfähigkeit zu bekommen, ist daher ein anderer Blickwinkel notwendig. Selbstverständlich wäre es vermessen zu glauben, ein Mensch könne all die oben genannten Kompetenzen in optimaler Ausprägung besitzen oder entwickeln. Hier zeigt sich die grundlegende Philosophie des Beschäftigungsfähigkeitsgedankens: „Den ersten Schritt zu tun und in Bewegung zu bleiben“. Das regelmäßige Auseinandersetzen mit der eigenen Qualifikation und der kontinuierliche Ausbau aller relevanten Kompetenzen stellen einen persönlichen Entwicklungsprozess dar, der zu langfristiger Beschäftigungsfähigkeit führt.
Nicht selten ruft das Anforderungsprofil der Beschäftigungsfähigkeit auch Verwunderung hervor, da das Vorhandensein der überfachlichen Kompetenzen als selbstverständlich angesehen wird. Weitere empirische Untersuchungen zeigen jedoch ein gegenteiliges Bild. Es ist durchaus nicht selbstverständlich, dass Beschäftigte diese Schlüsselqualifikationen mitbringen. Zwar werden die employability bezogenen Qualifikationen für notwendig und wünschenswert erachtet, die tatsächliche Ausprägung hingegen zeigt erhebliche Defizite. So ist ein deutlicher Unterschied zwischen dem Wunsch und der tatsächlichen Ausprägung der beschäftigungsfähigkeitsrelevanten Kompetenzen sichtbar. Lediglich die fachliche Kompetenz bildet eine Ausnahme.[13]
Mögliche Erklärungen für die offenbar mangelnde Ausprägung könnten unter anderem in der vorherrschenden Sozialisation, dem Bildungssystem, der Dominanz von Fachwissen in der Lern- und Lehrarchitektur, sowie in den Konsequenzen des Sozialversicherungssystem auf die Einstellungen und Werte in der Gesellschaft und beim Einzelnen zu finden sein.
Automatisierung und neue Anforderungen an Tätigkeiten der Mitarbeiter, wie sie vorab geschildert wurden, sind Anforderungen der Unternehmen, Mitarbeiter rentabel zu gestalten. Hierbei ergaben weiterhin die Recherchen bei der Cont. AG, dass der Faktor Mensch ein Kostenfaktor darstellt. Diese Aussage beinhaltet also auch, dass die Erhebung von Kennzahlen ein Bezug zu Human Resources (HR) und / oder Human Capitals aufweisen und somit auf einem Nenner gebracht werden.
[...]
[1] Vgl. Klingler U. (2005): 100 Personalkennzahlen, cometis AG Verlag Wiesbaden, Seite 20.
[2] Vgl. Gladen, W. (2003): Kennzahlen- und Berichtssysteme, Grundlagen zum Performance Measurement, Wiesbaden, Seite 9.
[3] Vgl. von Schneyder, W. (2007): Kennzahlen für die Personalentwicklung, Deutscher Universitäts-Verlag Wiesbaden, Seite 89 ff.
[4] Vgl. Ossola Haring, C. (2003): Das große Buch Kennzahlen zur Unternehmensführung, Redline Wirtschaft bei Verlag moderne industrie, München, Seite 17 ff.
[5] Vgl. von Schneyder, W. (2007): Kennzahlen für die Personalentwicklung, Deutscher Universitäts-Verlag Wiesbaden, Seite 57 ff
[6] Vgl. Brandes, D. (2001): Konsequent Einfach – Die A Erfolgsstory, Wilhelm Heyne Verlag München 2001, Seite 57.
[7] Vgl. Ackermann (2003): Balanced Scorecard für Personalmanagement und Personalführung, Gabler Verla, Seite 46.
[8] Vgl. Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (2006): Handbuch Personalentwicklung – Die Praxis der Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, Seite 6.
[9] Vgl. Scholz, Chr. / Stein, V. / Bechtel, R (2004): Human Capital Management - Wege aus der Unverbindlichkeit., Luchterhand Verlag, Seite 66 ff.
[10] Vgl. Alexander A. / W. Scheibeler W. (2004): Balanced Scorecard für KMU – Kennzahlenermittlung mit ISO 9001:2000 leicht gemacht, Springer Verlag, 3. Auflage, Berlin / Heidelberg, Seite 4 und 5.
[11] Vgl. Dr. Karlshaus, A. (2005): Weiche HR-Kennzahlen im strategischen Personalmanagement, EUL Verlag Köln, Seite 50 ff.
[12] Vgl. Rump, J. / Sattelberger, Th. / Fischer, H. (Hrsg.) (2006): Employability Management – Grundlagen, Konzepte, Perspektive, Gabler Verlag Wiesbaden, Seite 149 ff.
[13] Vgl. Rump, J. / Sattelberger, Th. / Fischer, H. (Hrsg.) (2006): Employability Management – Grundlagen, Konzepte, Perspektive, Gabler Verlag Wiesbaden, Seite 165 ff.
- Quote paper
- Dipl. Kfm. Michael Standop (Author), 2007, Die Nutzung von Kennzahlen für die Personalentwicklung großer deutscher Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/82061
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