Sportliche Großereignisse wie die Fußballweltmeisterschaft 2006 oder die Olympischen Sommerspiele 2012 lassen Investoren tief in die Tasche greifen. Allein für Um- und Neubauten der zwölf WM-Stadien kommen rund 1,4 Mrd. Euro zusammen. Darüber hinaus gibt es in zahlreichen Städten und Gemeinden Pläne für neue Veranstaltungshallen, meist in Verbindung mit einem Eishockey- oder Basketballteam . Jedoch ist der heutige Besucher von Sportveranstaltungen nicht mehr nur am Spiel interessiert. Komfortablere Räumlichkeiten, höchste Technik, zahlreiche Catering-Angebote sowie die Möglichkeit der Unterhaltung gehören seit den neunziger Jahren zum Freizeiterlebnis Sport.
Neben den sportlichen, mit der Identifikation der Heimmannschaft zusammenhängenden, Gründen, existieren auch ökonomische und ideelle Komponenten, die diesen „gigantischen Bauboom“ ausgelöst haben:
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Hinführung zum Thema
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Freizeitimmobilienmarkt
2.1 Definition von Freizeitmarkt
2.2 Die Entwicklung des Freizeitmarktes
2.2.1 Quantitative Entwicklung
2.2.2 Qualitative Entwicklungstrends
2.3 Auswirkungen der Trends auf Freizeitimmobilien
3 Großsporthallen in Deutschland
3.1 Allgemeine Situationsbeschreibung
3.2 Standortwahl
3.3 Investoren und Betreiber
3.4 Investitions- und Betriebskosten
3.5 Innovative Merkmale der Veranstaltungshallen
3.5.1 Ausstattungsmerkmale
3.5.2 Veranstaltungsprofile
3.5.3 Gebäudetechnik
3.6 Einnahmequellen
3.6.1 VIP-Logen und Business-Seats
3.6.2 Namensrechte
3.6.3 Zusätzliche Einnahmequellen
3.7 Großsporthallen als Bedingung für Lizenzen
3.7.1 Großsporthallen in der BBL
3.7.2 Großsporthallen in der DEL
3.8 Exkurs: Amerikanische ’arenas’ – Vorbilder der neuen Veranstaltungshallen
3.8.1 Historische Entwicklung
3.8.2 Eigentumsverhältnisse
3.8.3 Ausblick
4 Fallbeispiel Arena Trier
4.1 Chronologie
4.2 Beteiligte Unternehmen
4.3 Standort
4.4 Finanzierung
4.5 Multifunktionalität
4.6 Nutzungskonzept
4.7 Die Arena als neue Spielstätte der TBB Trier
4.8 Wirtschaftlichkeitsanalyse
4.8.1 Prognose der Besucherzahlen
4.8.2 Wirtschaftsfaktor für die Region
5 Standortanalyse am Beispiel Trier
5.1 Geschichte
5.2 Makroanalyse
5.2.1 Harte Standortfaktoren
5.2.1.1 Topographie
5.2.1.2 Verkehrsinfrastruktur
5.2.1.3 Bevölkerungsstruktur
5.2.1.4 Wettbewerbssituation
5.2.1.5 Wirtschaftskraft
5.2.2 Weiche Standortfaktoren
5.2.2.1 Wirtschaftsklima
5.2.2.2 Bildungs-, Weiterbildungs- und Fortbildungseinrichtungen
5.2.2.3 Kultur
5.2.2.4 Tourismus
5.2.2.5 Freizeit- und Wohnwert
5.3 Mikroanalyse
5.4 Fazit der Standortanalyse
6 Situationsanalyse
6.1 Angebotsmarkt an Veranstaltungsstätten in Trier
6.2 Nachfragemarkt für eine Großveranstaltungshalle in Trier
6.3 Konkurrenzanalyse
6.3.1 Arena d’Coque Luxemburg
6.3.2 Saarlandhalle Saarbrücken
6.3.3 Oberwerthhalle Koblenz
6.3.4 Ergebnisse
6.4 SWOT-Analyse
7 Schlussbetrachtungen und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Länger leben – weniger arbeiten
Abb. 2: Entwicklung des Freizeitmarktes für den Zeitraum von 1970 bis 2000
Abb. 3: Mehr Erlebnis- als Versorgungskonsum
Abb. 4: Veranstaltungsnutzung der Color-Line Arena Hamburg
Abb. 5: Arena Trier (Außenansicht)
Abb. 6: Lageplan Großraumhalle Trier
Abb. 7: Parkplatzmöglichkeiten der Arena Trier
Abb. 8: Nutzungskonzept Basketball
Abb. 9: Nutzungskonzept Handball/Hallenfußball
Abb. 10: Nutzungskonzept Tagung/Konferenzen
Abb. 11: Nutzungskonzept Außersportliche Veranstaltung
Abb. 12: Zuschauerschnitt der s.Oliver Basketball Bundesliga
Abb. 13: Auslastung der Hallen in der s.Oliver Basketball Bundesliga
Abb. 14: Bevölkerungsentwicklung von 1990 zu 2001
Abb. 15: Bevölkerungsentwicklung – Veränderung von 1990 bis 2001
Abb. 16: Bevölkerungsprognose – Veränderung 1999 bis 2014
Abb. 17: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte am Arbeitsort
Abb. 18: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte nach Wirtschaftsabschnitten
Abb. 19: Pendlersaldo, (+) Einpendler, (-) Auspendler
Abb. 20: Steuern und steuerähnliche Einnahmen
Abb. 21: Bruttoinlandsprodukt
Abb. 22: Schüler im Schuljahr 2001/02
Abb. 23: Gäste und Übernachtungen im Jahre 2001
Abb. 24: Durchschnittliche Aufenthaltsdauer in Tagen im Jahre 2001
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Rahmenbedingungen Arbeits- und Freizeit
Tab. 2: Deutschlands Arenen (Auswahl)
Tab. 3: Verwendungsseite finanzieller Mittel
Tab. 4: Vorläufiger Veranstaltungskalender der Arena Trier
Tab. 5: Prognose Gesamteinnahmen
Tab. 6: Prognose Gesamtausgaben
Tab. 7: Die Arena als Wirtschaftsfaktor für die Region
Tab. 8: Stärken und Schwächen Triers
Tab. 9: Trierer Veranstaltungsstätten mit einer Kapazität ab 1000 Zuschauer
Tab. 10: Veranstaltungsstätten im Umkreis bis 120 km
Tab. 11: SWOT-Analyse der Arena Trier
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Hinführung zum Thema
Sportliche Großereignisse wie die Fußballweltmeisterschaft 2006 oder die Olympischen Sommerspiele 2012 lassen Investoren tief in die Tasche greifen. Allein für Um- und Neubauten der zwölf WM-Stadien kommen rund 1,4 Mrd. Euro zusammen. Darüber hinaus gibt es in zahlreichen Städten und Gemeinden Pläne für neue Veranstaltungshallen, meist in Verbindung mit einem Eishockey- oder Basketballteam[1]. Jedoch ist der heutige Besucher von Sportveranstaltungen nicht mehr nur am Spiel interessiert. Komfortablere Räumlichkeiten, höchste Technik, zahlreiche Catering-Angebote sowie die Möglichkeit der Unterhaltung gehören seit den neunziger Jahren zum Freizeiterlebnis Sport.
Neben den sportlichen, mit der Identifikation der Heimmannschaft zusammenhängenden, Gründen, existieren auch ökonomische und ideelle Komponenten, die diesen „gigantischen Bauboom“ ausgelöst haben:
- Die zunehmende Konkurrenz der Standorte um Touristen, Unternehmen und Investitionen.
- Durch die Schaffung attraktiver Angebote erhöht sich der Freizeit- und Erholungswertes einer Region, was wiederum zur allgemeinen Verbesserung der Standortkriterien führt. Die Attraktivität als Wohnort steigt und die Bereitschaft zur Ansiedlung moderner Gewerbebetriebe erhöht sich.
- Ein positiver Imageeffekt, der von entsprechenden Einrichtungen ausgeht.
- Durch zum Teil kostenlose Werbeaktivitäten (z.B. Berichte in Tageszeitungen, Fernsehen, Fachzeitschriften) wird eine deutliche Steigerung des Bekanntheitsgrades herbeigeführt.
Mit Hilfe der Finanzierung kostenaufwendiger Attraktionen versuchen die Kommunen daher, ihren Standort für Unternehmen und Touristen interessanter zu machen und ihre Marktposition zu verbessern oder zumindest zu behaupten. Dabei wird angenommen, dass das, was für Standort A funktioniert, auch für Standort B gilt.[2] Dies ist äußerst risikoreich, denn sowohl das Nachfragepotential, das durch Bevölkerungsdichte, Einzugsgebiet, Kaufkraft etc. bestimmt wird, als auch die vorhandene Infrastrukturausstattung variiert von Region zu Region. Damit die Veranstaltungshallen sowie deren Nutzungskonzept in die jeweilige Umgebung passen, sind ausreichende Informationen über den Standort die wichtigste Voraussetzung für die Entscheidung über Zielsetzung und strategisches Vorgehen beim Bau einer Halle.[3]
1.1 Zielsetzung der Arbeit
Die Marktanalyse, die einmalige oder in bestimmten Intervallen den Markt kennzeichnende Faktoren liefert, ist neben der zeitraumbezogenen Marktbeobachtung sowie der Marktprognose, die versucht, Aussagen über die voraussichtliche Marktentwicklung zu treffen, ein Teilbereich der Marktforschung.[4] Sie gibt Auskunft über die Struktur des Marktes und kann aufgeteilt werden in eine Standortanalyse sowie eine Situationsanalyse. Auf die Standortanalyse muss besonderes Augenmerk gelegt werden, da der Freizeitmarkt zum Immobilienbereich zählt und – wie der Name sagt – nicht mobil ist. Die Situationsanalyse betrachtet die eigene Position aus Sicht des Angebotes und der Nachfrage sowie in Relation zum Konkurrenzmarkt betrachtet. Das übergeordnete Ziel der Marktanalyse ist die Untersuchung bestehender Strukturen und Potentiale sowie die Abgabe von Prognosen für künftige Entwicklungen und Trends, damit Rückschlüsse auf die Erfolgsaussichten des Projektes gezogen werden können.[5]
Um zukünftige Entwicklungen zu erkennen und zielorientiert darauf reagieren zu können, ist ebenso eine Zielgruppenanalyse erforderlich, in der es „vornehmlich um das Erkennen, Erfassen und Bewerten von Bedürfnissen, Erwartungen und Verhaltensweisen von Standortnachfragern in der lokalen und regionalen Bevölkerung geht“[6]. Da die Fertigstellung der Arena Trier jedoch nicht im Zeitraum der vorliegenden Diplomarbeit gewährleistet war, verzichtet die Verfasserin auf Primärerhebungen, wie z.B. Befragungen oder Beobachtungen.
Die Verfasserin hat sich zum Ziel gesetzt, die Perspektiven von Großsporthallen zu analysieren. Hierzu müssen fundierte und aktuelle Ergebnisse von bestehenden Einrichtungen dargestellt und die zu erwartenden Wirkungen künftiger Investitionen in Veranstaltungshallen prognostiziert werden. Auf der Basis allgemeiner Aussagen wird schwerpunktmäßig die Situation der Arena Trier am Standort Trier als Veranstaltungshalle beleuchtet und präzisiert, welche Auswirkungen von der Großsporthalle zu erwarten sind und ob die Region Trier grundsätzlich aufnahmefähig für eine derartige Einrichtung ist. Dabei soll ein möglichst realistisches Bild der Situation gezeichnet werden, dass auch den kritischen Leser überzeugt.
1.2 Aufbau der Arbeit
In der folgenden Abhandlung wird zunächst auf den Freizeitimmobilienmarkt mitsamt der quantitativen und qualitativen Entwicklung des Freizeitmarktes sowie dessen Auswirkung auf die Freizeitimmobilien eingegangen.
Das anschließende Kapitel befasst sich mit der neuen Großsporthallengeneration in Deutschland und zeigt diverse Kriterien wie Standort, Investoren, Betreiber, Kosten, Ausstattung, Einnahmen sowie die sportliche Situation auf.
In Kapitel vier wird an den vorausgegangenen Merkmalen das Fallbeispiel der Arena Trier dargestellt. Zusätzlich kann an diesem Beispiel eine Wirtschaftlichkeitsanalyse vorgenommen werden, da die entsprechenden Zahlen der Verfasserin vorliegen.
Eine Analyse des Standortes Trier versucht, aus verschiedenen Blickwinkeln ein Bild von der Stadt und der Region Trier zu zeichnen.
Die anschließende Situationsanalyse befasst sich mit Angebots-, Nachfrage- und Konkurrenzmarkt der Arena Trier.
In der Schlussbetrachtung zieht die Verfasserin ein Fazit und gibt einen Ausblick auf die Situation der Großsporthallen in Deutschland sowie die spezielle Eignung der Trierer Großsporthalle.
2 Freizeitimmobilienmarkt
Unabhängig von den unterschiedlichen und uneinheitlichen Definitionen, die zu dem Begriff Freizeit existieren und auf die hier nicht weiter eingegangen werden soll, hat sich ein Freizeitmarkt herausgebildet, der eine Plattform zur Nutzung der freien Zeit bietet. Gekennzeichnet ist er durch die fünf Hauptkomponenten Tourismus, Medien, Sport, Kultur und Spiel.[7]
Im folgenden Kapitel soll näher auf den Freizeitimmobilienmarkt eingegangen werden, der im Gegensatz zu den klassischen gewerblichen Immobilienmärkten, wie Büros oder Einzelhandel, die stagnieren oder zurückgehende Markttendenzen aufweisen, zunehmend in Freizeitanlagenmärkte, zu denen auch Großsporthallen zählen, investiert.[8]
2.1 Definition von Freizeitmarkt
Wie zur Freizeit gibt es zum Freizeitmarkt in der Fachliteratur keine einheitliche Definition. Den Versuch einer allgemeinen Definition versucht Opaschowski wie folgt: „Der Freizeitmarkt
- besteht aus einer Summe unterschiedlicher Teilmärkte,
- auf denen das Angebot und die Nachfrage nach bestimmten Produkten und Dienstleistungen zusammentreffen,
- die sich im subjektiven Urteil des Konsumenten zum Ge- oder Verbrauch in ihrer Freizeit eignen.“[9]
Uneinigkeit besteht vor allen Dingen in der Ermittlung des genauen Umfangs des Freizeitmarktes. Als Gründe können genannt werden, dass zum einen der Konsument individuell entscheidet, was Freizeit ist, und dass zum anderen in Freizeitbranchen auch Nichtfreizeit-Umsätze bzw. in Nichtfreizeit-Branchen auch Freizeitumsätze getätigt werden können. Teilweise liegen keine amtlichen bzw. keine verwendbaren Statistiken für diesen Bereich vor, viele Daten müssen anhand von Gesamtdaten geschätzt werden.[10]
2.2 Die Entwicklung des Freizeitmarktes
Zu den großen Wachstumsbranchen der letzten Jahre gehört neben den Hightech-Branchen insbesondere die Freizeitindustrie. In der Entwicklung des deutschen Freizeitmarktes sind neben der quantitativen Expansion der Freizeitwirtschaft vor allem die qualitativen Veränderungen zu erkennen. Diese Trends basieren auf den veränderten Bedingungen und Verhaltensweisen auf der Nachfrageseite, die auf die grundlegenden Veränderungen der soziodemografischen Faktoren, wie z.B. steigendes Einkommen der Haushalte sowie das Zunehmen der für die Freizeit verfügbare Zeit, zurückzuführen sind.[11]
Neben der abnehmenden wöchentlichen Arbeitszeit ist ein weiteres „Phänomen“ in der Arbeitswelt zu beobachten: die Menschen treten immer früher in den Ruhestand: Das aktuelle Durchschnittsalter des Renteneintritts liegt bei 57,9 Jahren. Diesen Entwicklungen strebt die durchschnittliche Lebenserwartung entgegen. Sie steigt kontinuierlich an, innerhalb des Zeitraums von 1871 bis 2000 von 37 um 41 auf 78 Jahre. Das bedeutet, das die Menschen nach Beendigung ihrer Arbeit etwa 20 Jahre als freie Zeit zur Verfügung haben (vgl. Abb. 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Länger leben – weniger arbeiten
Quelle: Opaschowski, Deutschland 2010, 2001, S. 39.
Ein Zusammenwirken der Faktoren Verringerung der wöchentlichen Arbeitszeit, Verringerung des Renten-Eintrittsalters sowie steigende Lebenserwartung bewirkt eine stetig fallende Lebensarbeitszeit. Wurden 1871 noch 70% des Lebens mit Arbeit verbracht, ist diese Zahl bis 1990 auf 50% gesunken.[12]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1: Rahmenbedingungen Arbeits- und Freizeit
Quelle: Opaschowski, Deutschland 2010, 2001, S. 36.
In Tab. 1 wird der werdende Wandel von der Arbeitsgesellschaft, in der die Arbeit im Vordergrund steht, zu einer Erlebnisgesellschaft, in der die Freizeit mit der Orientierung auf Aktivität und Erleben als Lebensinhalt zunehmend an Bedeutung gewinnt, deutlich.
2.2.1 Quantitative Entwicklung
Mit der zunehmenden Bedeutung der Freizeit und der gleichzeitig einhergehenden Erhöhung des Wohlstandes gehört der Freizeitsektor in den industrialisierten Ländern zu den Märkten, die sich in den vergangenen Jahren sehr kontinuierlich und dynamisch entwickelt haben. Nach Schätzungen der DGF in Erkrath wurde im Jahr 2000 ein Umsatz von rund 465 Mrd. DM auf dem Freizeitmarkt erwirtschaftet (Abb. 2), ca. 3% mehr als im Vorjahr, was rund 10% des Bruttosozialprodukts entspricht.[13]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Entwicklung des Freizeitmarktes für den Zeitraum von 1970 bis 2000
Quelle: Opaschowski, Freizeitökonomie, 2001, S. 36.
Zukünftig ist laut der DGF von einer weiteren Ausdehnung des Freizeitkonsums auszugehen, wobei die Ausgaben stetig und verhalten wachsen werden, bei einigen Teilsektoren jedoch mit einer außerordentlich hohen Dynamik zu rechnen ist. Dies impliziert auf der einen Seite ein hohes Wachstum, auf der anderen Seite aber auch starke Schrumpfungsprozesse in einzelnen Bereichen, so z.B. in der Musicalbranche mit einem deutlichen Besucherrückgang.[14]
2.2.2 Qualitative Entwicklungstrends
Neben quantitativen zeigen sich auch qualitative Veränderungen, die ebenso durch das veränderte Freizeitverhalten der Bevölkerung verursacht wurden: Seit den 80er Jahren hat die aktive Erlebnisorientierung in der Gesellschaft deutlich zugenommen, die passive Orientierung der vergangenen Jahrzehnte an Bedeutung verloren (Abb. 3).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Mehr Erlebnis- als Versorgungskonsum
Quelle: Opaschowski, Deutschland 2010, 2001, S. 40.
Die wesentlichen Veränderungen bestehen darin, dass „die einzelnen Freizeitaktivitäten neben dem ursprünglichen Antrieb einen zusätzlichen Nutzen, das Erlebnis, mit sich bringen sollen“[15]. Nutznießer dieses insgesamt hohen Marktpotentials sind die einzelnen Freizeitbereiche, die dadurch auch einem schnellen Wechsel der Nachfrage und einem intensiven Wettbewerb zwischen den unterschiedlichen Freizeitangeboten ausgeliefert sind. In der nächsten Zeit wird sich aufgrund dieses Nachfrageverhaltens sowie der stetigen Zunahme des Angebots an möglichen Freizeitbeschäftigen der Wettbewerb weiter verschärfen. Darüber hinaus drängen neue Anbieter in rasch wachsende Märkte und es kann hier bald zu einem Angebotsüberschuss kommen.
2.3 Auswirkungen der Trends auf Freizeitimmobilien
Die angesprochenen Veränderungen des Freizeitverhaltens haben für die Freizeitwirtschaft und die angeschlossene Immobilienwirtschaft weitreichende Folgen: Anbieter der Freizeitdienstleistungen reagieren auf die gesellschaftlichen Entwicklungen mit einer Ausdehnung sowie Ausdifferenzierung ihres Angebotes, d.h., die Veränderungen im Bereich des Freizeitverhaltens führen zu einer erhöhten Anzahl an Freizeitimmobilien mit einem hohen Erlebnischarakter.
Beispielhaft für den Trend zu Freizeitgroßanlagen, die auf dauerhaften oder saisonalen Betrieb ausgerichtet sind und streng nach erwerbswirtschaftlichen Grundsätzen arbeiten, sei folgende unvollständige Auflistung verschiedener Angebote genannt, die sich z.T. kombinieren lassen:[16]
- Erlebnisbäder – Die Gestaltung der Badelandschaften richtet sich nicht nach sportlichen, sondern nach den spezifischen Wünschen der Gäste. Je nach vorrangig zu bedienender Zielgruppe werden dabei eher „Spaßelemente“ oder „Gesundheitsaspekte“ (Thermen) im Vordergrund stehen.
- Themen- und Freizeitparks – Hierzu zählen 30-80 ha große Freizeitgroßparks, wie Legoland, Warner Bros. Movie World, Europa-Park Rust, die im vergangenen Jahrzehnt eine rasante Entwicklung hinter sich haben: von 1990 bis 2000 verdoppelten sich weltweit die Umsätze, die Besucherzahlen stiegen um 80%, die Pro-Kopf-Umsätze um 8,5%.
- Multiplex-Kinos – sind gekennzeichnet durch bis zu 5.000 Sitzplätze in unterschiedlich großen Sälen; High-Tech-Ausstattung und zahlreiche Nebenangebote (z.B. Gastronomie) gehören zum Standard. Als Standort sind Agglomerationsräume prädestiniert, da Kinos dort einen Beitrag zur Belebung der Innenstädte leisten können.
- Einkaufszentren – Immer häufiger bezieht der Handel den Tourismus direkt in seine Absatzpolitik mit ein, propagiert das sogenannte „Einkaufserlebnis“ und schafft damit neue Märkte jenseits der „Deckung des normalen Bedarfs“ und weit über den engeren Einzugsbereich hinaus. Diese Effekte sind umso stärker, je mehr ergänzende Freizeitangebote das Einkauferlebnis vervollständigen.
- Sport-, Fitness- und Freizeitanlagen – Sie bieten neben dem zentralen Sportangebot (z.B. Tennis, Squash) oft Zusatzangebote wie z.B. Sauna, Massagen, Bäder, Fitness an. Zu Ihnen zählen auch Freizeitbäder, Golfanlagen, Bowling Center, Indoor-Ski-Anlagen etc. sowie integrierte multifunktionale Kur-, Schönheits- und Gesundheitsanlagen mit Beauty- und Wellness-Angeboten.
- Veranstaltungsorientierte Freizeiteinrichtungen – Hierbei lassen sich zwei unterschiedliche Größen unterscheiden: Zum einen überdachte Stadien, geeignet für Baseball, American Football und Fußball, mit einer Spielfeldgröße von ca. 110x55m und über 40.000 Sitzplätzen, zum anderen Arenen mit der Grundauslastung Eishockey, Basketball und Handball, z.T. auch Volleyball, die eine Spielfeldgröße von ca. 64x43m und eine Zuschauerkapazität bis zu 18.000 Sitzplätzen ausweisen und von einem jährlichen Besuchervolumen von mehr als einer Million Personen ausgehen können. Der Komfort in vielen bestehenden Fußballstadien in Deutschland ist völlig unzureichend, die teilweise noch vor der Gründung der Fußball-Bundesliga 1963 erbaute Stadien genügen nicht mehr den Ansprüchen vieler Besucher und bieten den Vereinen unzureichende Einnahmemöglichkeiten bei den Eintrittspreisen und Zusatzangeboten. Im Zusammenhang mit der Vergabe der Fußball-WM 2006 nach Deutschland haben viele Vereine die Möglichkeit gesehen, ihre Stadien durch schrittweisen Ausbau qualitativ aufzuwerten (Dortmund, Leverkusen, Bremen) oder neue technisch aufwendig gestaltete Arenen mit verschließbarem Dach, herausfahrbarem Rasen sowie aufwendiger Ausstattung zu bauen (Schalke, Wolfsburg, Hamburg), die zusätzlich für Sport- und Konzertveranstaltungen geeignet sind.[17]
Für alle Neukonzeptionen gelten im Prinzip folgende Zielvorstellungen:[18]
- mehr Service und Komfort für die Besucher
- Steigerung des Erlebnis- und Unterhaltungswertes
- breiteres Angebotsspektrum und vielfältigere Nutzungsmöglichkeiten
Nicht jeder Freizeittrend ist für die von Natur aus langfristige Immobilien-Investition geeignet, so dass es zunächst grundlegender Recherchen über die Nachhaltigkeit des zu bedienenden Segmentes des Freizeitmarktes bedarf. Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll auf die neue Generation von Großsporthallen eingegangen werden, für die, neben des Motivs der Umgestaltung durch den sportlichen Bereich, die Zielvorstellungen gelten, die auch bei anderen Freizeitprojekten angestrebt werden: durch eine erhöhte Multifunktionalität und eine Ausdifferenzierung der Konzepte sollen unterschiedliche Zielgruppen und damit mehr Besucher gewonnen werden.
3 Großsporthallen in Deutschland
Aufgrund der positiven Erwartungen im Hinblick auf den weiterhin wachsenden Freizeitmarkt sowie der im allgemeinen schlechten Ausstattung mit geringem Komfort und spärlichem Angebot an Serviceeinrichtungen bereits seit längerem existierender Veranstaltungshallen tauchen in diversen Großstädten der Bundesrepublik Deutschland immer häufiger Überlegungen und Planungen zur Errichtung von Großsporthallen auf. Diese sollen den Besuchern den Komfort und Service bieten, den sie von anderen Freizeiteinrichtungen gewöhnt sind.
Im folgenden Kapitel soll auf die derzeitige Hallensituation in Deutschland sowie wesentliche Merkmale wie Betrieb, Standortwahl, Finanzierung, Ausstattung und Einnahmequellen eingegangen werden. Weitere Abschnitte befassen sich mit den sportlichen Motiven zum Hallenneubau sowie den amerikanischen ‚arenas’ als Vorbilder der deutschen Veranstaltungshallen.
Die Informationen über Kosten- und Erlöspotentiale stammen weitgehend aus Zeitungsberichten, da offizielle Daten seitens der Betreiber kaum vorliegen.
3.1 Allgemeine Situationsbeschreibung
Traditionsträchtige Veranstaltungshallen in Deutschland reichen von kleinen Stadthallen bis hin zu der Olympiahalle in München mit einer Zuschauerkapazität von rund 20.000 Plätzen. Da diese Hallen im allgemeinen eine schlechte Ausstattung mit geringem Komfortangebot für die Besucher aufweisen, bestehen derzeit in rund 30 deutschen Städten – u.a. Berlin (17.000 Zuschauerplätze), Dresden (9.000), Essen (12.000), Frankfurt (15.000), Kaiserslautern (3.000), Krefeld (8.000), Mannheim (15.000), Stuttgart (16.500), Wetzlar (5.500) – Pläne zum Neubau bzw. sind schon Hallen errichtet worden – u.a. Braunschweig (8.400), Chemnitz (13.000), Flensburg (6.000), Hamburg (15.759), Hannover (14.000), Köln (18.000), Leipzig, Nürnberg (8.000), Oberhausen (12.500), Quakenbrück (3.500), Riesa (13.000), Trier (8.000), Zwickau (8.000)[19] – für die verschiedene Begriffe wie Großsporthalle, multifunktionale Veranstaltungshalle, Mehrzweckhalle, Multifunktionshalle, Superdome oder Arena verwendet werden; eine einheitliche Definition gibt es nicht.[20]
Noch finden viele der traditionsträchtigen Hallen, wie die Frankfurter Festhalle, die 1952 errichtete Dortmunder Westfalenhalle, die 1958 erbaute Grugahalle in Essen oder die Olympiahalle in München großen Anklang, jedoch wird sich auch hier die Frage einer Modernisierung bzw. einer Kapazitätsaufstockung stellen, damit die Wettbewerbsfähigkeit auf Dauer gesichert werden kann. In Frankfurt, Dortmund und Essen wurden die Hallen bereits renoviert und umgebaut, um den steigenden Ansprüchen und Komfortwünschen der dort gastierenden internationalen Show-Größen, Sport-Events sowie Sponsoren und Zuschauer entgegenzukommen und ihnen multifunktionale Erlebniswelten bieten zu können. Dadurch sollen die Besucher zu einem längeren Verweilen und zu höheren Ausgaben angeregt werden.[21]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2: Deutschlands Arenen (Auswahl)
Quelle: eigene Darstellung, aus: Klewenhagen, Kroll, Weilguny, Sponsors, 12/01, S. 25f.; vgl. auch Lindner, Freie Presse Online, 10.01.03; vgl. auch o.V., Neue Ruhr/Rhein-Zeitung, 11.02.03.
3.2 Standortwahl
Da in Veranstaltungshallen eine Dienstleistung angeboten wird, die ausschließlich am Ort der Erstellung „konsumiert“ werden kann, erlangt die Standortfrage eine enorme Bedeutung. Laut Ralf Bernd Assenmacher, Geschäftsführer der Kölnarena Management GmbH, ist „für eine Arena ein großzügiges Einzugsgebiet und ein qualitativ hochwertiger Standort entscheidend. Ohne kann es für die Betreiber bitter werden“[22].
Die Makrostandorte der Veranstaltungshallen konzentrieren sich besonders auf Ballungsräume sowie Großstädte mit hoher Einwohnerzahl[23] in einem angemessenen Radius (ca. 50km), da hier aufgrund des hohen Besucherpotentials ein wirtschaftlicher Betrieb am wahrscheinlichsten ist. Eine überregionale Standortsuche für eine Arena ist die Ausnahme.[24]
Bei der Standortwahl ist die Konkurrenzsituation durch bereits bestehende Hallen zu beachten; gleichwertige Arenen sollten sich nicht mit dem eigenen Einzugsgebiet überschneiden.[25]
Ein weiterer wesentlicher Faktor bei der Entscheidung für den Standort ist das Ausmaß der Nachfrage der Bevölkerung. Neben der entsprechenden Einkommenshöhe muss sowohl die Konsumeignung als auch adäquates Freizeitverhalten, das lokale sowie regionale Differenzen aufweisen kann, bei den potentiellen Zuschauern vorhanden sein. Hinweise darauf können die in der Vergangenheit durchgeführten Veranstaltungen in bereits existierenden Veranstaltungshallen geben.
Zudem erforderlich ist eine optimale Verkehrsanbindung, bei der nicht nur der individuelle Autoverkehr – überregional durch Bundesautobahnen, lokal durch Hauptverkehrsstraßen – sondern auch ein leistungsfähiger ÖPNV sowie genügend Stellplätze für Busse und Pkws zu berücksichtigen sind, um eine reibungslose An- und Abreise der Zuschauer zu ermöglichen. Da aufgrund von Erfahrungswerten bestehender Hallen bekannt ist, dass der Pkw präferiert wird[26], ergibt sich entsprechend die erforderliche Anzahl der Stellplätze, wobei von einem Richtwert von einem Stellplatz je vier bis fünf Sitzplätze auszugehen ist.[27]
Ausschlaggebende Kriterien für die Wahl des Mikrostandortes, des konkret im Stadtgebiet zu findenden Standortes, sind folgende:
- das Grundstück befindet sich im Eigentum der Stadt, wobei der Preis wirtschaftlich vertretbar ist
- ein unmittelbarer und leistungsfähiger Anschluss an das regionale und
überregionale Straßenverkehrsnetz
- eine unmittelbare und leistungsfähige ÖPNV-Anbindung, um einen möglichst großen Teil der Besucher von der Pkw-Benutzung auf den ÖPNV hin zu lenken
- eine hohe Anzahl bestehender Stellplatzanlagen in unmittelbarer Nähe
Häufig wird der Mikrostandort bereits vor einer Standortanalyse von den Kommunen in Absprache mit dem Projektentwickler festgelegt, wobei innerhalb eines Stadtgebietes zwei Lagen bevorzugt werden:
- das Cityerweiterungsgebiet in attraktiver Lage (Köln, Oberhausen)
- der Stadtrand in Angliederung an bestehende Großstrukturen, wie z.B. Messegelände oder Stadien (Hamburg, Hannover)
Die Nähe zu anderen Infrastruktureinrichtungen ist insofern nicht notwendig, da Veranstaltungshallen nicht auf andere „Besuchermagnete“ in der Nähe angewiesen sind. Auswertungen des CentrO Oberhausen zeigen jedoch, dass durch vielseitige Einkaufs- und Unterhaltungsmöglichkeiten die Aufenthaltsdauer erhöht werden kann und eine rückkoppelnde Gesamtattraktivität entsteht.[28]
Auch, wenn von potentiellen Betreibern in ihren Betriebskonzepten immer wieder Beispiele von erfolgreich geführten Veranstaltungshallen in anderen Städten aufgeführt werden, um die Rentabilität einer Arena zu belegen, ist solch eine Übertragung aufgrund der regionalen Besonderheiten nur schwerlich möglich. Die Betreiber der Veranstaltungshallen müssen sich an Art, Weise und Umfrage der Nachfrage vor Ort orientieren.[29]
3.3 Investoren und Betreiber
Die Idee zur Errichtung einer Großsporthalle geht i.d.R. von dem Beteiligten aus, der auch der wesentliche Investor ist. Sportstättenbau, darunter auch die Veranstaltungshallen, wurden in Deutschland historisch als eine öffentliche Aufgabe interpretiert und ausschließlich oder mit überwiegender Unterstützung von öffentlicher Hand errichtet. Im Vergleich zu vergangenen Jahrzehnten hat sich die Situation aus kommunaler Sicht jedoch in zwei Punkten grundlegend geändert. Erstens sind, um wirtschaftlich attraktive und modernisierte Hallen zu bauen, deutlich höhere Investitionsausgaben erforderlich. Und dies ist um so problematischer, als dass sich zweitens die kommunale Haushaltssituation verschlechtert hat und eine Finanzknappheit nur geringen Spielraum für Investitionsentscheidungen zulassen.[30] Dies hat zur Folge, dass eine direkte finanzielle Beteiligung der Städte an den Investorengesellschaften heute kaum mehr möglich ist. So wurde z.B. in Köln das Arenenprojekt mit der Vorgabe initiiert, keine eigenen Mittel einzusetzen. Da jedoch alle Kommunen, u.a. aufgrund des Image-Gewinns, an der Projekt-Realisierung sehr interessiert sind, wird dem Bau der Veranstaltungshallen häufig durch verkehrliche Erschließung[31], Zuschüsse, Bürgschaften oder verdeckte Subventionen, wie z.B. das Angebot des im Eigentum der Stadt befindlichen Baugrundstücks unter dem eigentlichen Marktwert, oft auch zum symbolischen Preis von einem Euro, von Seiten der öffentlichen Hand geholfen.[32]
Bei diesen Projekten handelt es sich um eine sogenannte Public Private Partnership, „bei dem beide Seiten, öffentliche und private Akteure, aufgrund von Kompetenz- oder Kapazitätsprobleme sowie ständig wachsender Haushalts- und Liquiditätsengpässe, ihre einzelnen Aufgabenbereiche professioneller wahrnehmen und damit ihre jeweils spezifischen Vorteile nutzen können“[33]. Für die Kommunen ergibt sich vor allem ein Werbeeffekt, zudem kann die heimische Wirtschaft, u.a. Gastronomie und Hotellerie, zusätzliche Einnahmen durch Veranstaltungen erzielen, indem Touristen Geld für Essen, Übernachtung und andere Waren und Dienstleistungen ausgeben.
Bei privaten Investoren steht neben der Gewinnerzielung die Minimierung der wirtschaftlichen Risiken durch die Einbeziehung der öffentlichen Hand im Vordergrund.[34]
Ausländische Investoren scheinen die Ausnahme zu sein; dies ist bisher nur in Hamburg mit dem finnischen Unternehmen Jokerit HC Oyi der Fall, das die Color-Line Arena mit 80 Mio. Euro ohne öffentliche Hilfe finanzierte.
Hauptgründe für die Schwierigkeiten auf der Suche nach privaten Investoren sind die Tatsachen, dass:
- die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ungünstig sind
- ein Überschuss aus dem Betrieb der Arena zu gering ausfallen wird, um für Investoren interessant zu sein
Es bedarf anderer Methoden, um den Profit zu erhöhen: der bei bestehenden Arenen z.B. in Oberhausen[35] und Köln[36] praktizierte sowie bei geplanten Arenen z.B. in Berlin[37] bevorzugte Ansatz ist die Ausweitung des Profit-Centers auf weitere Gebäude in unmittelbarer Nähe zur Veranstaltungshalle, die zusammen mit dieser erbaut, in einem Paket finanziert werden und zu einer Zusatznachfrage führen kann. Diese sogenannten Urban Entertainment Center „als kommerziell genutzte Flächen in synergetischer Nachbarschaft“ gewinnen daher an Bedeutung.
Bereits bei der baulichen Planung der Veranstaltungshalle ist eine frühzeitige Einbindung der zukünftigen Betreiber notwendig. Um die geschäftlichen Aussichten lukrativer zu machen, versuchten zunächst viele professionelle amerikanischen Betreiber, darunter die drei größten, auf Veranstaltungsstätte spezialisierten, privaten Managementgesellschaften der USA[38], das Management möglichst vieler Arenenprojekte in Deutschland zu erlangen. Die erste privatwirtschaftlich geführte Veranstaltungshalle war die König-Pilsener-Arena in Oberhausen, die durch die SMG Entertainment Deutschland GmbH betrieben wird, eine 100%ige Tochter der SMG[39] mit Hauptsitz in Philadelphia/USA. Deutsche Betreiber waren zunächst aufgrund des Know-hows für das Management von Großsporthallen die Ausnahme. Im Laufe der letzten Jahre sind die Kommunen am Betrieb der Hallen stetig häufiger beteiligt, wobei der Betreiber einen langfristigen Mietvertrag mit der Eigentums- und Investorengesellschaft über das Gesamtprojekt mit einer garantierten Miete abschließt. Der Betreiber sorgt für das Veranstaltungsprogramm, d.h., die Auslastung der Hallen, sowie die Deckung der Investitionen durch Einnahmen. Weitere Aufgabenbereiche des Betreibers sind Konzessionen, Serviceverträge, Parkplätze (Gebühren); Mietverfahren und gebühren für Veranstaltungen, Personalwesen sowie Unterhaltung der Anlage. Zusätzlich ist bei einigen Veranstaltungshallen eine Marketinggesellschaft insbesondere für die Vermarktung der Logen und Business-Seats zuständig.[40]
3.4 Investitions- und Betriebskosten
Beim Neubau einer Veranstaltungshalle fallen in der Regel die in der folgenden Tabelle aufgeführten Kosten an:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 3: Verwendungsseite finanzieller Mittel
Quelle: Dietl, Pauli, Wirtschaftliche Auswirkungen, 1999, S. 33.
Das Investitionsvolumen, das je nach architektonischer Gestaltung oder technischer Ausstattung der Veranstaltungshalle in der Höhe variieren kann, beträgt allgemein rund 5.000 Euro pro Sitzplatz. Für die Investitionskosten sind jährlich hohe Zins- und Tilgungszahlungen erforderlich: Die vollständig privatwirtschaftlich finanzierten Veranstaltungshallen in Köln und Oberhausen sehen vor, dass die Investitionen sich in etwa 20 Jahren amortisiert haben.[41] Hingegen erscheint es fraglich, ob bei den von den Betreibern relativ niedrig angesetzten jährlichen Betriebskosten alle Kosten ausreichend berücksichtig worden sind. Es ist zu beachten, dass je größer die Multifunktionalität ist, desto höher auch Bau- und Betriebskosten sind.
3.5 Innovative Merkmale der Veranstaltungshallen
Die geplanten sowie bereits entstandenen Veranstaltungshallen weisen alle spezifische Merkmale auf, um die Halle für die Zuschauer zu einer Attraktion werden zu lassen.
Neben denen in Kapitel 2.3 bereits angesprochenen Zielvorstellungen für Freizeitimmobilien, haben die an den Markt gegangenen Großsporthallen Gemeinsamkeiten, um ein breites Publikum anzuziehen:[42]
- Multifunktionale Nutzungsmöglichkeiten bei höchstem technischen Niveau, das Umrüsten (z.B. von Eishockey auf Popkonzert) innerhalb kürzester Zeit ermöglicht
- Hoher Erlebnis- und Unterhaltungswert, hohe Qualität und breites Angebot an unterschiedlichen Dienstleistungen
- Deutlich erhöhte Anzahl an Sitzplätzen; die Kölnarena ist mit rund 18.000 Plätzen und einer Nutzfläche von 83.700 m2 derzeit die größte moderne Ver-
anstaltungshalle in Deutschland
3.5.1 Ausstattungsmerkmale
Ziel der umfangreichen Ausstattung ist einerseits, den Aufenthalt für die Zuschauer so angenehm wie möglich zu gestalten und andererseits die Aufenthaltsdauer im Gebäude zu verlängern, um Umsätze an Getränken, Speisen, Fan-Artikel etc. zu erhöhen.
Zu der Vielzahl von Komfortangeboten für Akteure und Zuschauer zählen vor allem:[43]
- Witterungsunabhängigkeit
- ausreichend sanitäre Einrichtungen
- optimale Versorgung mit Getränken und Esswaren
- großzügige Kommunikations- und Restaurationsbereiche (Erlebnisgastronomie)
- ausreichendes Infotainment: Anzeigetafeln über der Mitte der Halle oder Videowände bis 200m2 Größe für Wiederholungen, Zeitlupen, Ergebnisse, Statistiken sowie Werbung
Damit der Zuschauer auch in der Essenspause das Gefühl hat, nichts vom Spielgeschehen zu verpassen, versorgt meist ein arenaeigenes TV-System Monitore an allen Verkaufsständen, Bars und Restaurants mit Bildern vom Geschehen auf der Aktionsfläche.
Neben dem Infotainment für den Zuschauer herrschen in den neuen Veranstaltungshallen mit Hilfe fest installierter Kamerapositionen, TV-Studio mit Regieraum und Schnittplätzen u.ä. optimale Arbeitsbedingungen und modernste Übertragungstechnik für die Medien. Ebenso gute Bedingungen finden Polizei und Rettungsdienste vor.
Ein ganz entscheidendes Ausstattungsmerkmal der neuen Hallengeneration sind die speziellen Sitzplätze für besonders zahlungskräftige Besucher: VIP-Logen sowie Business-Seats, die langfristig angemietet werden können.
Hauptzielgruppe der Logen, die mit Glasscheiben versehen sind und je nach Halle in Größe und Ausstattung variieren, sind vor allem Unternehmen und Firmen. Den Mietern und deren Geschäftsfreunden soll mit dem jederzeit geöffneten Logenbereich ein repräsentatives Ambiente für Veranstaltungsbesuche, Kundenveranstaltungen (Incentives) und Geschäftsverhandlungen zur Verfügung stehen.
Zur Ausstattung zählen meist komfortable Sessel mit exzellenter Sicht auf das Spielfeld, Konferenztisch mit Telefon, Telefax, TV, Klimaanlage, Einbauküche, Bad/WC, Garderobe, eigener Speise- und Getränkeservice sowie ein eigener Pkw-Stellplatz. Weiterhin bestehen für die Logenbesitzer Angebote in Form von Aktivitäten vor und nach den Veranstaltungen. Darüber hinaus sind die langfristigen Vermietungsverträge der Logen mit effektiven Werbeleistungen verbunden.
Aufgrund des niedrigeren Preises steht den Mietern der Business-Seats ein geringeres kostenloses Angebot zur Auswahl. Diese Plätze sind Luxus-Sitze für kleinere Unternehmen und Einzelpersonen, einerseits Geschäftsleute mit dem Recht, Werbung auf ihrem Sitz anzubringen, andererseits „hartgesottene“ Fans der in der Halle spielenden Ligamannschaft (club-seats), die mit besonderen Informationsdiensten über Team oder Clubevents und -reisen versorgt werden. Auch hier wird die Notwendigkeit der Durchführung von Ligasport in einer Halle wieder deutlich, wobei die Aufteilung dieser Einnahmen zwischen Hallenbetreiber und Veranstalter zu klären ist.
Zur Ausstattung der Business-Seats gehören gepolsterte Sessel mit großer Beinfreiheit in einem speziellen Tribünensegment, das vom „normalen“ Publikum getrennt und dennoch gut einsehbar ist, sowie einen eigener Kellnerservice und gut gelegene Stellplätze für Pkws.[44]
3.5.2 Veranstaltungsprofile
Das Konzept und Programm der Hallen baut auf die bestehenden Strukturen vor Ort auf, wobei die Grundauslastung fast aller Großsporthallen durch regelmäßige Ligaspiele eines Teams der höchsten deutschen Spielklasse im Eishockey, Hand- oder Basketball erfolgt. Diese Nutzung ist für den wirtschaftlichen Erfolg einer Veranstaltungshalle von sehr großer Bedeutung, denn sie sichert nicht nur eine kontinuierliche Einnahme für die Halle, sondern erleichtert auch die weitere Vermarktung der sehr ertragreichen Logen und Business-Seats: „Ohne Identifikation mit einer Heimmannschaft ist die Vermarktung der Logen problematisch, da der Mieter nur ‚anonyme’ Veranstaltungen geboten bekäme.“[45]
In Köln wechselten z.B. die in der Stadt bestehenden Teams ihre Spielstätte und treten heute in der Kölnarena an: die in der DEL spielenden Kölner Haie, zudem RheinEnergie Cologne (BBL) und der VfL Gummersbach (Handball) bei Topspielen. Auch in der Arena Nürnberg oder in der VW-Halle, um nur einige Beispiele zu nennen, sind die Teams der Nürnberg Panthers (DEL) bzw. von TXU Energie Braunschweig (BBL) unverzichtbar und liefern einen Großteil des Hallenprogramms.
Da alle in Oberhausen verwurzelte Mannschaften keine Chance hatten, in die damalige Arena Oberhausen zu wechseln, da sie nur dritte Liga spielen und aufgrund der geringen Zuschauerzahlen nicht die Betriebskosten der Arena decken könnten, traten in Oberhausen „amerikanische Verhältnisse“ auf: das für die Grundauslastung dringend benötigte Eishockeyteam der DEL wird aus einer benachbarten Stadt abgeworben oder durch den Lizenzerwerb der Betreiber selbst neu aufgebaut.[46] Dass diese Methode nicht immer von Erfolg gekrönt ist, zeigt sich am Beispiel der Revier-Löwen aus Oberhausen, die 1997 als erste Mannschaft in der deutschen Sportgeschichte nicht nur in eine neue Halle, sondern auch aus einer anderen Stadt – Ratingen – umzogen. Die Arena Oberhausen war am Wochenende nur bedingt verfügbar, und oft mussten die Revier-Löwen ihre Heimspiele am unattraktiven Dienstag austragen; statt der erwarteten Zuschauerzahl von 5.500 kamen durchschnittlich nur 2.500 Besucher.[47] Vor der Saison 2002/03 meldeten die Revier-Löwen Insolvenz an.
Auch das Projekt mit der Nutzung durch eine Basketball-Herrenmannschaft scheiterte in Oberhausen: in der Saison 1997/98 war der Traditionsverein TuS Herten unter dem neuen Namen „Ruhr Devils“ in die Arena Oberhausen gezogen; ebenso wie bei den Eishockeyspielen blieben die Zuschauerränge leer, und trotz finanzieller Zuwendungen einiger Konkurrenten meldeten die Ruhr Devils zu Beginn des Jahres 1998, mitten in der Saison, Konkurs an.[48]
Damit sich die neben der AOL-Arena entstandene und im September 2002 fertiggestellte Color-Line Arena in Hamburg rentiert, sind die Betreiber – die Anschutz Entertainment Group[49] mit 70% und Jokerit HC Oyi[50] mit 30% – auf einen regelmäßigen Ligabetrieb angewiesen. Da die DEL mittlerweile keine „Seiteneinsteiger“ mehr zulässt, transferierte die AEG zusammen mit der Jokerit HC Oyi die Lizenz und das komplette DEL-Team „seiner“ München Barons zu Beginn der Saison 2002/03 nach Hamburg.[51] Die München Barons waren 1999 mit der Lizenz des aus wirtschaftlichen Gründen aus der DEL ausgestiegenen EV Landshut gegründet worden. Im Gegensatz zu den Spielen in München, wo, trotz der sportlichen Erfolge[52], im Schnitt nur 3.000 Zuschauer kamen, besuchten durchschnittlich 10.860 Zuschauer die Spiele der Hamburg Freezers; ausgegangen war Investor Harkimo von einem Schnitt von ca. 5.000 Besuchern.[53]
Neben den Hamburg Freezers, an denen Hallenbetreiber AEG und Jokerit ebenso mit 70 bzw. 30% beteiligt sind, sorgt das aus Bad Schwartau „importierte“ Handball-Bundesligateam HSV Hamburg mit der Austragung seiner Heimspiele für die Auslastung der Color-Line Arena. Zu den Spielen der Handballer, die bisher einen Zuschauerschnitt von knapp 2.400 Fans hatten, davon knapp die Hälfte mit Freikarten[54], kamen im Schnitt 5.895 Besucher in die neue Arena, darunter gegen die Top-Teams der Liga, Lemgo, Flensburg, Madgeburg und Kiel, weit mehr als 10.000.[55]
Auch wenn die Ligaspiele in der Color-Line Arena überdurchschnittlich und erwartet gut ausgelastet sind, haben es Hallensportarten in Deutschland, im Gegensatz zu den USA, schwieriger, weil durch das fehlende Umfeld die hohen Veranstaltungskosten kaum einzuspielen sind. Mit einer wachsenden Infrastruktur und einem sich entwickelnden Netzwerk zwischen Großstädten wie Berlin, München, Hamburg, Hannover, Leipzig oder Dresden könnte sich dies laut Michael Brill, General Manager der König-Pilsener Arena, in Zukunft jedoch ändern.[56]
Neben der regelmäßigen und fest kalkulierbaren Auslastung der Arenen durch ein Team aus dem Profisport können weitere verschiedenartige Sportveranstaltungen ausgetragen werden: Tennis, Spring- und Dressurreiten, Fuß- und Volleyball, Moto-Cross, Tanzen, Skateboard, Eiskunstlaufen u.ä.
Da dieses sportliche „Standbein“ zur Sicherung der Refinanzierung einer Veranstaltungshalle noch nicht ausreicht, muss diese durch weitere unterhaltungs- und kulturbezogene sowie sonstige Veranstaltungen von regionaler, nationaler und internationaler Bedeutung genutzt werden. Hierzu zählen Pop- und Rockkonzerte, Theater, Ausstellungen, Shows, religiöse und politische Kundgebungen, Zirkus- und Unterhaltungsshows, Promotionsveranstaltungen, wie z.B. Produkteinführungen, Konferenzen, Firmenevents, Tagungen etc., die sowohl periodisch als auch aperiodisch stattfinden können.[57]
Die folgende Abbildung zeigt Nutzungszahlen der Color-Line Arena Hamburg, die nicht allgemeingültig für alle Hallen sind, jedoch ein anschauliches Beispiel für die Kalkulation der Betreiber geben. Insgesamt gehen die Betreiber von jährlich etwa 120 Großveranstaltungen mit rund einer Million Besucher aus.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Veranstaltungsnutzung der Color-Line Arena Hamburg
Quelle: eigene Darstellung, aus: Bombeck, Franck, Lindner, Oehmsen, TAZ Hamburg, 09.11.02.
Abschließend kann gesagt werden, dass die Entscheidung für eine bestimmte Grundauslastung der wahrscheinlich wichtigste finanzielle Beschluss ist, denn Konstruktion, darunter notwendige Spielflächengröße, Anordnung der Sitzplätze und erforderliche Sitzplatzanzahl für die Zuschauer, sowie Einnahmen hängen direkt hiervon ab.[58]
3.5.3 Gebäudetechnik
Der große Pluspunkt der neuen Veranstaltungshallen-Generation ist die Multifunktionalität und Flexibilität, so dass eine große Bandbreite an verschiedenen Veranstaltungen aus den Bereichen Sport, Kultur und Unterhaltung durchgeführt werden kann. Mit Hilfe verschiedener technischer Einrichtungen, wie z.B. beweglicher Tribünen, soll erreicht werden, dass in der Arena durch kurze Umbauzeiten mehrere Veranstaltungen an einem Tag stattfinden können: z.B. ermöglicht es die flexible Hallenkonstruktion der Color-Line Arena Hamburg, das Eishockey-Spielfeld innerhalb von zwölf Stunden in eine Konzerthalle umzuwandeln.
Ein weiterer Vorteil ist die Anpassung an unterschiedliche Spielfelder durch Vorhangsysteme, durch die auch bei kleineren Veranstaltungen der Eindruck einer ausverkauften Halle entsteht und die Akustik verbessert wird.
Weiterhin muss die Veranstaltungshalle diverse spezielle Infrastrukturen, wie
Akustik, Beleuchtung, Belüftung, Hallenböden, Sitzanordnungen etc., vorweisen.[59]
3.6 Einnahmequellen
Aus Sicht der Investoren wird eine Arena nicht als Immobilie, sondern als Unternehmen verstanden, d.h., Finanzierung und Vermarktung sind nicht voneinander zu trennen. Grund hierfür ist, dass die Finanzierung einer Veranstaltungshalle auf einer Marketing-Konzeption basiert, deren wesentliche Säule die Vermietung von VIP-Logen und Business-Seats ist. Diese können auch an spielfreien Tagen als Konferenzräume genutzt werden.
3.6.1 VIP-Logen und Business-Seats
Aufgrund des sehr zahlungskräftigen Publikums führt der VIP-Bereich zu deutlichen Einnahmesteigerungen.
Ein durchschnittlicher Mietpreis für eine Loge bzw. einen Business-Seat, der den Eintritt zu allen Veranstaltungen enthält, kann nicht genannt werden. Die jährlichen Preise für eine Loge variieren zwischen 25.000 (zehn Plätze) - 40.000 (16 Plätze) in der König Arena Krefeld, 50.000 in der Preussag Arena Hannover und 56.200 – 82.000 Euro in der Hamburger Color Line Arena; für Business-Seats müssen Mieter in Hamburg 6.000 für fünf Jahre bzw. 9.000 Euro für zehn Jahre zahlen, in Hannover 2.500 Euro pro Jahr.[60]
[...]
[1] Für die neuen Veranstaltungshallen werden verschiedene Begriffe wie Großsporthalle, multifunktionale Veranstaltungshalle, Mehrzweckhalle, Multifunktionshalle, Superdome oder Arena verwendet; eine einheitliche Definition gibt es bisher nicht.[1]
[2] Vgl. Kotler, Städte, Regionen und Länder, 1994, S. 31ff.
[3] Vgl. Husmann, Industrie- und Gewerbeflächen, 2001, S. 726.
[4] Vgl. Weis/Steinmetz, Marktforschung, 2000, S. 20f.
[5] Vgl. Meyer, Schneider, Voraussetzungen, 2001, S. 82f.
[6] Vgl. Balderjahn, Standort-Marketing, 2000, S. 84.
[7] Vgl. Opaschowski, Freizeitökonomie, 1995, S.24.
[8] Vgl. Wenzel, Franck, Freizeitimmobilien, 2001, S. 985.
[9] Opaschowski, Freizeitökonomie, 1995, S. 35.
[10] Vgl. DGF, Freizeittrends, 1999, S. 153.
[11] Vgl. Nord-LB, Global Markets, 2001, S. 5.
[12] Vgl. Opaschowski, Freizeitökonomie, 1995, S. 14.
[13] in: Opaschowski, Freizeitökonomie, 2001, S. 36.
[14] Vgl. Nord-LB, Global Markets, 2001, S. 6f.
[15] Nord-LB, Global Markets, 2001, S. 8.
[16] Vgl. Wenzel, Franck, Freizeitimmobilien, 2001, S. 986-993.
[17] Vgl. Vornholz, Der langfristige Kredit, 2000, S. 13.
[18] Vgl. Vornholz, Amusement, 2000, S. 39.
[19] Vgl. http://www.arena-dresden.de, Stand: 01.06.03.
[20] Vgl. Vornholz, Amusement, 2000, S. 38.
[21] Vgl. Klewenhagen, Kroll, Weilguny, Sponsors, 12/01, S. 16.
[22] in: Klewenhagen, Kroll, Weilguny, Sponsors, 12/01, S. 21.
[23] In keiner anderen Region Deutschlands lässt sich ein höheres Einwohnerpotential im 50km-Radius erreichen als in der Rhein/Ruhr-Agglomeration. Dies erklärt die hohe Anzahl der geplanten Projekte und ihre Pilotfunktion für die Bundesrepublik Deutschland, in: Neumann, Arenen, 1998, S. 80.
[24] Vgl. Neumann, Arenen, 1998, S. 81.
[25] Vgl. Vornholz, Der langfristige Kredit, 2000, S. 14.
[26] Je nach Lage ist davon auszugehen, dass bis zu 80% der Besucher mit dem Pkw zu den Veranstaltungen kommen.
[27] Vgl. Vornholz, Amusement, 2000, S. 39; vgl. auch Vornholz, Der langfristige Kredit, 2000, S. 14.
[28] Vgl. Neumann, Arenen, 1998, S. 82.
[29] Vgl. Vornholz, Amusement, 2000, S. 39.
[30] Vgl. Dietl, Pauli, Wirtschaftliche Auswirkungen, 1999, S. 12.
[31] Zur verbesserten Verkehrsanbindung und für die Sanierung des Baugeländes der Color-Line Arena steuerte die Hansestadt Hamburg 10 Mio. Euro zum symbolischen Preis eines Euros bei, in: Göttlich, TAZ Hamburg, 08.11.02.
[32] Vgl. Neumann, Arenen, 1998, S. 84.
[33] Balderjahn, Standort-Marketing, 2000, S. 65.
[34] Vgl. Vornholz, Amusement, 2000, S. 40.
[35] Die König-Pilsener Arena ist Teil des CentrO, einer 83 ha großen Freizeit- und Einkaufsanlage. Neben der Arena sind hier ein Einkaufszentrum mit 7 ha Nettoverkaufsfläche, ein Unterhaltungsbereich mit über 30 Restaurants, ein Multiplex-Kino, ein 8 ha großer Freizeitpark und weitere Attraktionen zu finden, in: Neumann, Arenen, 1998, S. 80.
[36] Zum Konzept der Kölnarena gehören ca. 100.000 m2 Bürofläche, in: Ebd.
[37] Im Mittelpunkt des Anschutz-Projektes steht die Arena, daneben sollen ein Theater mit 3.500 Plätzen, ein Kino, Läden auf ca. 40.000 m2 und Gaststätten, Wohnungen und Büros entstehen, in: Schmidt, BZ, 26.10.02.
[38] Spectator Management Group (SMG), Ogden Entertainment Services (OES), Leisure Management International (LMI), in: Neumann, Arenen, 1998, S. 84.
[39] SMG ist weltweit die größte Betreiberin von privatwirtschaftlich geführten Veranstaltungsstätten. In ca. 160 Arenen, Stadien, Kongresszentren und Theatern sind über 1,4 Mio. Sitzplätze „managed by SMG”, darunter sechs NFL-Stadien sowie neun NBA-
oder NHL-Arenen. Jährlich präsentiert SMG 9.000 Veranstaltungen, die über 30 Mio. Zuschauer begeistern. Auch in Europa verfügt SMG über das größte Arenen-Netzwerk: So werden u.a. in Belfast, London, Manchester, Newcastle, Oslo und Oberhausen bedeutende Großveranstaltungshallen erfolgreich von SMG betrieben, in: Eggler, The Times Picayune, 26.04.03.
[40] Vgl. Neumann, Arenen, 1998, S. 81.
[41] Vgl. Vornholz, Amusement, 2000, S. 40f.
[42] Vgl. Vornholz, Amusement, 2000, S. 39.
[43] Vgl. Neumann, Arenen, 1998, S. 74.
[44] Vgl. Vornholz, Amusement, 2000, S. 41.
[45] Neumann, Arenen, 1998, S. 73.
[46] Vgl. Neumann, Arenen, 1998, S. 85.
[47] Vgl. Hindelang, FAZ, 07.12.01.
[48] Vgl. Hamann, BZ, 26.03.99.
[49] Besitzer der AEG ist US-Investor Philipp F. Anschutz, dessen Firma aus Denver/Colorado Besitzer der Los Angeles Kings (Eishockey), Los Angeles Galaxy (Fußball) und weiteren fünf der zehn Mannschaften der Major League Soccer sowie an den Basketballteams der Los Angeles Lakers (Herren) und Los Angeles Sparks (Frauen) und des Staples Center in Los Angeles beteiligt ist. Des weiteren unterhält AEG die europäischen Eishockeyteams Eisbären Berlin, London Knights, HC Sparta Prag, HC Genf- Servette sowie Hammarby IF in Stockholm, wobei die Engagements meistens an große Bauvorhaben gekoppelt sind, in: Martens, TAZ Hamburg, 19.09.02.
[50] Die Firma des Finnen Harry Harkimo ist spezialisiert auf das Entwickeln, Bauen, Vermarkten und Betreiben von Multifunktionshallen und betreibt neben der Color-Line Arena in Hamburg weitere Arenen in Dublin (16.000), Talinn (8.000) sowie die 1997 errichtete Hartwall-Arena (13.665) und das Finnair Stadium in Helsinki., in: Reisner, Die Welt, 18.12.02; vgl. auch: Göttlich, TAZ Hamburg, 08.11.02.
[51] Vgl. o.V., BZ, 06.05.02.
[52] Deutscher Meister 2000, Deutscher Vize-Meister 2001, in: Martens, TAZ Hamburg, 19.09.02.
[53] Vgl. Witkop, Tagesspiegel, 08.11.02.
[54] Ebd.
[55] Vgl. http://www.hamburg-handball.de, Stand: 06.06.03.
[56] Vgl. o.V., Veranstaltungsmarkt, 05.03.03.
[57] Vgl. Klewenhagen, Kroll, Weilguny, Sponsor, 12/01, S. 20.
[58] Vgl. Neumann, Arenen, 1998, S. 74.
[59] Vgl. Neumann, Arenen, 1998, S. 74.
[60] Vgl. Vornholz, Der langfristige Kredit, 2000, S. 18.; vgl. auch o.V., Neue Ruhr/Rhein-Zeitung, 11.02.03
- Arbeit zitieren
- Kerstin Eppers (Autor:in), 2003, Marktanlayse von Großsporthallen - dargestellt am Fallbeispiel der Arena Trier, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/81647
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