Risikomanagement als integriertes Instrument des Eventprojekts

Diplomarbeit , 2007 , 70 Seiten , Note: 1,7

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Jährlich werden Millionen öffentlicher und privater Events erfolgreich organisiert und durchgeführt. Jedoch ist das Bedürfnis der Besucher nach Sicherheit immer größer geworden, da sich das Denken der Menschen aufgrund der vielen vereitelten und der vollzogenen Terroranschläge grundlegend geändert hat. Zudem gab es in den letzten Jahren viele Veranstaltungen, in deren Vorfeld einigen sicherheitsrelevanten Faktoren nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wurde und aufgrund dessen es zu Unglücken mit Toten und Verletzten kam. Beispielsweise wurden einige Besucher eines Konzertes der Rockgruppe `Rammstein´ verletzt als ein brennendes Logo ins Publikum fiel. In Saudi Arabien gab es Tote und Verletzte, als es zu einem Massenansturm von einigen Tausend Personen kam, die bei der Neueröffnung einer Filiale des schwedischen Einrichtungshauses `Ikea´ eine Gutscheinaktion nutzen wollten. Das klassische Beispiel der Nichtbeachtung eines höchst relevanten Sicherheitsaspekts bei der Planung einer Veranstaltung ist die Massenpanik bei der Sportveranstaltung `Air & Style´ in Innsbruck. Dabei kam es unter den vielen jugendlichen Besuchern des Events im `Bergisel-Stadion´ zu Toten und Verletzten mit Langzeitschäden. Bei den Untersuchungen des Vorfalls stellte sich heraus, dass den Veranstaltern seit Jahren bekannt war, dass die Örtlichkeit für solche Veranstaltungen nicht geeignet ist.

Anhand der angeführten Beispiele kann man erkennen, dass diese Unglücke schon im Vorfeld hätten verhindert werden können, hätten die Veranstalter in der Vorbereitung die Risiken der Veranstaltung identifiziert, analysiert, bewertet und bewältigt. Für diesen Vorgang gibt es das Instrument `Risikomanagement´, welches in vielen Unter¬nehmen bereits seit Jahren implementiert wird. Nur als Tool im Eventmanagement findet es noch keine richtige Beachtung.

Diese Arbeit soll die Wichtigkeit des Risikomanagements für das Eventprojekt dar¬stellen, indem der Prozess des Risikomanagements beschrieben und auf spezielle Risiken eingegangen wird, die für das Eventprojekt von immenser Bedeutung sind. (...)

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Definition von „Risiko“
1.1.1. Risikobegriff
1.1.2. Abgrenzung des Risikos von der Chance

2. Risikomanagement
2.1. Begriffserklärung Risikomanagement
2.2. Zielsetzung Risikomanagement
2.3. Der Risikomanagementprozess
2.3.1. Risikoidentifikation
2.3.2. Risikobewertung
2.3.3. Risikosteuerung und Risikokontrolle
2.3.4. Risikokommunikation

3. Risikomanagement im Eventprojekt
3.1. Risikomanagement im Eventprojekt – Unterschiede
3.2. Eventspezifische Risiken
3.2.1. Intrinsische Risiken
3.2.2. Extrinsische Risiken
3.3. Rechtliche Aspekte
3.3.1. Versicherungsrecht
3.3.2. Behördliche Genehmigungen
3.3.3. Vertragsrecht
3.3.4. Incentive und Reisevertrag

4. Risikomanagement in der Praxis – anhand eines Beispiels
4.1. Das Event
4.2. Risikoidentifikation
4.3. Risikobewertung
4.4. Risikosteuerung
4.5. Risikokommunikation

5. Fazit

6. Anhang
6.1. Brainstorming – Event „CityPower-Olympiade“
6.2. Mind-Map – Event „CityPower-Olympiade“
6.3. Fehlerbaumanalyse – Event „CityPower-Olympiade“
6.4. Risikobewertung – Event „CityPower“
6.5. Risikoportfolio – Event „CityPower“

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Beziehung zwischen Risikofaktor, Risikoobjekt und Ziel

Abbildung 2: Kategorisierung von operativen Risiken

Abbildung 3: Methoden zur Risikoidentifikation

Abbildung 4: Beispiel einer Mind-Map zum Thema Risikokategorien

Abbildung 5: Transformation verbaler Urteile in subjektive Wahrscheinlichkeiten

Abbildung 6: Bestimmung der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos

Abbildung 7: Beispiel Risikoportfolios

Abbildung 8: Ziel-Risikoportfolio

Abbildung 9: Katalog "Risikokontrolle"

Abbildung 10: Mind-Map "CityPower-Olympiade"

Abbildung 11: Fehlerbaum "CityPower-Olympiade"

Abbildung 12: Risikportfolio "CityPower-Olympiade"

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Jährlich werden Millionen öffentlicher und privater Events erfolgreich organisiert und durchgeführt. Jedoch ist das Bedürfnis der Besucher nach Sicherheit immer größer geworden, da sich das Denken der Menschen aufgrund der vielen vereitelten und der vollzogenen Terroranschläge grundlegend geändert hat. Zudem gab es in den letzten Jahren viele Veranstaltungen, in deren Vorfeld einigen sicherheitsrelevanten Faktoren nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wurde und aufgrund dessen es zu Unglücken mit Toten und Verletzten kam. Beispielsweise wurden einige Besucher eines Konzertes der Rockgruppe `Rammstein´ verletzt als ein brennendes Logo ins Publikum fiel. In Saudi Arabien gab es Tote und Verletzte, als es zu einem Massenansturm von einigen Tausend Personen kam, die bei der Neueröffnung einer Filiale des schwedischen Einrichtungshauses `Ikea´ eine Gutscheinaktion nutzen wollten. Das klassische Beispiel der Nichtbeachtung eines höchst relevanten Sicherheitsaspekts bei der Planung einer Veranstaltung ist die Massenpanik bei der Sportveranstaltung `Air & Style´ in Innsbruck. Dabei kam es unter den vielen jugendlichen Besuchern des Events im `Bergisel-Stadion´ zu Toten und Verletzten mit Langzeitschäden. Bei den Unter­suchungen des Vorfalls stellte sich heraus, dass den Veranstaltern seit Jahren bekannt war, dass die Örtlichkeit für solche Veranstaltungen nicht geeignet ist.

Anhand der angeführten Beispiele kann man erkennen, dass diese Unglücke schon im Vorfeld hätten verhindert werden können, hätten die Veranstalter in der Vorbereitung die Risiken der Veranstaltung identifiziert, analysiert, bewertet und bewältigt. Für diesen Vorgang gibt es das Instrument `Risikomanagement´, welches in vielen Unter­nehmen bereits seit Jahren implementiert wird. Nur als Tool im Eventmanagement findet es noch keine richtige Beachtung.

Diese Arbeit soll die Wichtigkeit des Risikomanagements für das Eventprojekt dar­stellen, indem der Prozess des Risikomanagements beschrieben und auf spezielle Risiken eingegangen wird, die für das Eventprojekt von immenser Bedeutung sind.

1.1. Definition von „Risiko“

Im Allgemeinen wird der Begriff Risiko zumeist mit etwas Negativem bzw. mit Gefahr in Zusammenhang gebracht. Betrachtet man das Risiko etwas genauer, so erkennt man, dass mit jedem Risiko auch etwas Positives einhergehen kann, sich Chancen eröffnen.

Im Folgenden wird der Begriff Risiko genauer definiert und das Negative vom Positiven, das Risiko von der Chance abgegrenzt.

1.1.1. Risikobegriff

Der Begriff Risiko hat seinen Ursprung im Wort „ris(i)co“ und bedeutet übersetzt so viel wie „etwas wagen“ (vgl. Hermann, U. in: Fikar, M., 2003, S. 21). So wird durch die Übersetzung des frühitalienischen Terminus schon offensichtlich, dass es sich beim Risiko um das Eintreten einer Situation oder eines Ereignisses handelt und die Wahrscheinlichkeit des Eintritts ungewiss ist. Bei einer genaueren Betrachtung kann man Risiko als „Kombination der Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses und seiner Folgen“ (AIRMIC et al, 2003, S.3) definieren. Infolgedessen ist Risiko alles, „…was ein Unternehmen an der Erreichung seiner Ziele hindern kann.“ (Lück, W., 2001, S.207) Im Fokus steht dabei zumeist der Mensch. Er fungiert als „Ausgangs-, Mittel- und Endpunkt der vielfältigen Wirkungen und Rückwirkungen seiner Entscheidungen und Handlungen.“ (Geis, J.W. et al, 2005, S. 17) Bei Eintritt des als Risiko eingestuften Ereignisses, wobei der Grad der Wahrscheinlichkeit immer unterschiedlich ist, wird das geplante Ziel infolgedessen nicht erfüllt. Die Verfehlung der Zielsetzung kann somit als Risiko bestimmt werden. Allgemein kann man demnach Risiko als „Grad der Wahrscheinlichkeit, dass durch ein bestimmtes Verhalten ein Nachteil eintreten oder ein erwarteter Vorteil ausbleiben kann“ (Gabler Wirtschaftslexikon, 2000, S. 2654) festsetzen.

Risiko kann, der aktuellen Literatur nach, in drei verschiedene Kategorien eingeteilt werden. Zunächst wird Risiko als extensiv betrachtet, wobei hier davon ausgegangen wird, dass „…Risiko als ureigenste Begleiterscheinung des unternehmerischen Handelns auftritt.“ (Fikar, M., 2003, S. 23) Somit ist der Auslöser eines Risikos weder auf eine Entscheidung im Unternehmen, noch auf die Sättigung mit Information zurückzuführen. Risiko ist kein Mysterium, das durch Unsicherheit hervorgerufen wird, sondern eine Erscheinung, „…die untrennbar mit der wirtschaftlichen Tätigkeit zusammenhängt.“ (Fikar, M, 2003, S.23) Der Begriff stammt aus der frühen Betriebswirtschaftslehre und ist sehr allgemein gehalten. Der extensive Risikobegriff ist im Hinblick auf das Risikomanagement abzulehnen, da die Grundlage für eine unternehmerische Tätigkeit ein zielorientiertes Denken ist und der extensive Risikobegriff ohne direkte Zieleinbindung definiert wurde. Spezifischer ist der entscheidungsbezogene Risikobegriff. Hierbei ist das Risiko auf „…die Auswahl einer von zwei oder mehreren Handlungsmöglichkeiten …“ zurückzuführen, „…die dem Entscheidungsträger zur Realisierung eines Ziels zur Verfügung stehen.“ (Wöhe, G. in: Fikar, M., 2003, S.24) Zur beschriebenen Situation ist noch hinzuzufügen, dass auch eine Entscheidung vorliegt, wenn als Alternative das Nichtstun gegeben ist. Eine Entscheidung im Unternehmen ist zumeist zukunftsorientiert und zielorientiert. Infolgedessen tritt hier das Risiko in Form einer eventuellen Zielabweichung auf, was auch das elementare Attribut des entscheidungsbezogenen Risikobegriffs darstellt. Für ein Unternehmen reicht es jedoch nicht, dass es weiß, dass eine potentielle Zielverfehlung eintreten kann. Der Grad der Wahrscheinlichkeit des potentiellen Eintritts ist ein weiterer Faktor, den es herauszufinden gilt. Das lässt sich zumeist mit der entsprechenden Information bewerkstelligen. Demzufolge ist der informations- bezogene Risikobegriff der noch fehlende. Der Informationsgrad ist charakterisiert durch das Verhältnis von benötigter und vorhandener Information, einem klassischen Soll/Ist-Verhältnis. Aus diesem Verhältnis ergibt sich „…die Informationsstruktur, mit der zukünftige Ereignisse vorhergesagt werden können.“ (Fikar, M., 2003, S.25) Somit kann man kommenden Ereignissen mit den vorhandenen Informationen die Eintrittswahrscheinlichkeit vorhersagen. Kann man also, aufgrund der Informationen für ein Ereignis eine negative Zielverfehlung mit 100%-iger Eintrittswahrscheinlichkeit vorhersagen, wird demzufolge ein Schaden vorliegen. Es liegt dann aber ein Schaden unter Sicherheit vor und kein Schaden unter Risiko, da eine 100%-ige Eintrittswahrscheinlichkeit kein Risiko mehr darstellt.

Es kann jedoch auch vorkommen, dass eine Entscheidung ohne Information getroffen wird und die Eintrittswahrscheinlichkeit nur geschätzt wird. Demnach wird keine Entscheidung unter Risiko getroffen, sondern eine Entscheidung unter Ungewissheit. Die Ungewissheit wird jedoch durch objektive und subjektive Wahrscheinlichkeiten definiert, die in der Regel vorhanden sind, wenn Informationen fehlen. Objektive Wahrscheinlichkeiten lassen sich auch aus der Stochastik und deren Gesetzmäßigkeiten herleiten und gelten somit für jedes Individuum. Subjektive Wahrscheinlichkeiten dagegen gründen auf Erfahrungen und persönlichem Wissen des Individuums. Betrachtet man den Informationsgrad unter dem Aspekt einer Entscheidungssituation, so ergibt sich ein weiterer Risikobegriff, der Entscheidungstheoretische. Dieser unterscheidet sich jedoch vom Entscheidungsbezogenen, da der entscheidungs­theoretische Begriff das Risiko nicht als mögliche Fehlentscheidung beschreibt, sondern sich am Grad seiner Informationssättigung orientiert. Infolgedessen ergeben sich drei Konstellationen. Die der Sicherheit, wenn der Entscheidungsträger alle benötigten Informationen hat und sicher die Eintrittswahrscheinlichkeit vorhersagen kann. Die der Ungewissheit, wenn er keinerlei Information hat und ihm auch keine Wahr­scheinlichkeiten bekannt sind. Lediglich die Tatsache des Eintritts eines Zustands ist ihm bekannt. Oder die des Risikos, wenn er über keine Informationen verfügt aber, Wahrscheinlichkeiten bekannt sind. (vgl. Bronner, R. in: Fikar, M., 2003, S.27f)

Zuletzt wird Risiko noch in zwei weitere übergreifende Kategorien aufgeteilt, die des reinen Risikos und des spekulativen Risikos. Das reine Risiko umfasst Gefahren, die zu einem Schaden führen und somit direkt das Vermögen eines Unternehmens mindern können. Das spekulative Risiko dagegen beinhaltet alle Ereignisse, die sich durch die unternehmerische Tätigkeit einen vermögensmindernden oder vermögensmehrenden Effekt haben können. (vgl. Lück, W., 2001, S.207)

Bevor Risiken identifiziert werden können, respektive ihre Auswirkungen haben können müssen sie erst entstehen. Um den Entstehungsprozess und den Zusammenhang eines Risikos besser darstellen zu können, wird das Risiko in die Begriffe Risikoobjekt und Risikofaktor aufgeteilt. Ein Objekt, beispielsweise das Catering für eine Veranstaltung, steht mit einem Ziel, zum Beispiel die Verpflegung der Gäste der Veranstaltung, in Beziehung. Kann man nun zwischen zukünftigen Zuständen eines Objektes und eines Zieles eine Beziehung feststellen, die auch eine Zielabweichung, bzw. Variation der Eintrittswahrscheinlichkeit mit sich bringen kann, so handelt es sich um ein Risikoobjekt. Risikofaktoren sind Kräfte, die auf Risikoobjekte einwirken. Sie rufen eine Zielabweichung, respektive eine Variation der Eintrittswahrscheinlichkeit hervor. Um die Wirkung eines Risikofaktors auf das Risikoobjekt aufzuzeigen, kann man sich den Risikofaktor als eine Linse vorstellen. Der Risikofaktor lenkt die erwartete Zielerreichung des Risikoobjektes ab und es entsteht eine Zielabweichung. Risikoobjekt und Risikofaktor sind multiplikativ verknüpft, das bedeutet nur beide zusammen ergeben ein Risiko. Liegt dagegen kein Risikofaktor vor, und damit auch keine Linse, welche den Zielerreichungsprozess streut, erreicht das Risikoobjekt sein Ziel. Es liegt somit gar kein Risiko vor, sprich es hat nie bestanden. (vgl. Fikar, M., 2003, S.44f)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Beziehung zwischen Risikofaktor, Risikoobjekt und Ziel (Fikar, M., 2003, S.45)

1.1.2. Abgrenzung des Risikos von der Chance

Risiken sind Teil jedes unternehmerischen Handelns, sei es in der Industrie, dem Handel oder der Veranstaltungsindustrie. Wie bereits beschrieben, besteht die Tendenz dazu, dass mit dem Risiko eher etwas Negatives assoziiert wird. Die Bewertung eines Risikos muss jedoch ambivalent erfolgen. Es ist ersichtlich, dass man Risiken durch ihre möglichen negativen Auswirkungen vermeiden möchte, jedoch „…müssen Risiken eingegangen werden, will man eine Chance erhalten.“ (Geis, J.W. et al, 2005, S. 16) Denn einen geschäftlichen Erfolg oder einen Fortschritt erreicht man, bis auf wenige Fälle, nicht ohne Risiken. Infolgedessen muss auch eine negative Zielverfehlung in Kauf genommen werden. Aber das Ziel kann auch im positiven Sinne verpasst werden, es können sich Chancen ergeben. „Chancen und Risiken bedingen einander, d.h. jede Chance beinhaltet auch Risiken, mit denen es gilt richtig umzugehen“ (Leibundgut, E., 2007, S.1). Der Schwerpunkt einer unternehmerischen Tätigkeit liegt in der effizienten Steuerung und Kontrolle von Risiken, sowie im Erkennen und Nutzen von Chancen. Allerdings hängt die Bereitschaft, Risiken einzugehen von der individuellen Unter­nehmung ab. Faktoren wie Eigentumsverhältnisse, Liquidität oder Branchen­zu­gehörigkeit beeinflussen den Grad der Bereitschaft. Dem Unternehmer, dem Geschäfts- oder Projektleiter muss vor allem aber bewusst sein, dass Risiken mit jeglicher Aktivität einhergehen. Infolgedessen wird klar, dass man als Ziel seines Risikomanagements nicht die komplette Beseitigung aller Risiken vorgeben sollte, denn „…ohne die Über­nahme von Risiken…“ ist es nicht möglich „…entsprechende Erträge zu generieren.“ (Romeike, F. et al, 2003, S.149) Somit sind unter Risiko im engeren Sinne oder Verlustgefahr, alle diejenigen unsicheren Ereignisse zu verstehen, die eine vermögens­mindernde Auswirkung haben. Als Chance oder Risiko im weiteren Sinne sind diejenigen unsicheren Ereignisse zu verstehen, die eine vermögensmehrende Auswirkung haben. (vgl. Lück, W., 2001, S.207)

2. Risikomanagement

Nachdem bisher nur auf das Risiko, im negativen als auch positiven, eingegangen wurde, wird im folgenden Kapitel das Risikomanagement an sich behandelt. Dabei wird erst der Begriff Risikomanagement dargelegt, welche Zielsetzung es beinhaltet und dann im Bezug auf das Eventprojekt im speziellen, der Risikomanagementprozess beschrieben.

2.1. Begriffserklärung Risikomanagement

Risikomanagement ist der planvolle Umgang mit Risiken denen sich eine Unter­nehmung stellen muss, wobei es sich um das Management von allgemeinen unter­nehmerischen Risiken handeln kann, aber auch um speziellere Risiken, mit denen sich ein Eventmanager auseinandersetzen muss. Das Risikomanagement zeichnet sich im allgemein „…durch eine systematisierte Vorgehensweise aus, bei der identifizierte Risiken analysiert und mit Hilfe von Maßnahmen bewältigt werden.“ (Fikar, M., 2003, S.30) Befasst sich ein Unternehmen mit gesonderten Risiken, so wird das spezielle Risikomanagement, respektive Risikomanagement im engeren Sinne, implementiert. Es wird jedoch nur ein Bruchteil aller Risiken erfasst und bewältigt. Der Bruchteil beinhaltet, beispielsweise Risiken die im direkten Zusammenhang mit einer Entscheidung stehen. Eine ausschließliche Konzentration auf das spezielle Risikomanagement ist jedoch nicht sinnvoll, da infolgedessen, zum einen andere Risiken außer Acht gelassen werden, die der Unternehmung erheblichen Schaden zufügen können. Zum anderen ist die „…Zuordnung von Risiken zu Kategorien problematisch, beispielsweise ist die Klassifizierung eines Risikos als reines oder spekulatives von der Zielvorstellung des Einzelnen und damit von der subjektiven Festlegung der Verlustschwelle abhängig.“ (Vgl. Farny, D. in: Götze, U. et al, 2001, S.10) Demnach sollten möglichst alle Risikoursachen und deren möglichen Folgen auf die Zielerreichung durch ein generelles Risikomanagement bei Entscheidungen, die Unternehmung oder das Projekt betreffen, beachtet werden. Das generelle Risikomanagement sollte somit inhaltlich gegenüber dem Risikomanagement im engeren Sinne stark erweitert werden.

Auch der zeitliche Rahmen sollte weiter geöffnet werden, so dass man „…zu einer stärkeren prospektiven Einflussnahme auf das Risiko…“ (Götze, U. et al, 2001, S.11) kommt. Besonders der letzte Teil ist ein Charakterzug des strategischen Risikomanagements. Dieses „…bildet die integrative Klammer und das Fundament des gesamten Risikomanagementprozesses.“ (Romeike, F. et al, 2003, S.147) Dabei handelt es sich um „…die Bereitstellung der für die Umsetzung des operativen Risikomanagementprozesses benötigten Ressourcen, Strukturen und Zielvorgaben.“ (Hölscher, R. in: Fikar, M., 2003, S.34) Ein Teil des strategischen Risikomanagements ist die Entwicklung der sog. Risikopolitik, welche die Zielsetzung des Risikomanagements als Ganzes beinhaltet, auf die im folgenden Kapitel eingegangen wird. Zudem werden die Struktur des Risikomanagements und der Risikomanagement­prozess festgesetzt. Es ist als sinnvoll zu erachten, dass zuvor genannte Inhalte in einem Risikomanagementhandbuch dokumentiert werden, um einen beständigen und problem­losen Ablauf des Risikomanagements zu gewährleisten. Zu den bereits genannten Inhalten können noch Begriffsdefinitionen, Definitionen der Methoden und Instrumente, oder auch Verantwortlichkeiten eingeschlossen werden. Der Gegenpart zum strategischen, ist das operative Risikomanagement, welches auf das erstgenannte aufbaut. Im operativen Part findet der „…Prozess der systematischen und laufenden Risikoanalyse der Geschäftsabläufe…“ (Romeike, F. et al, 2003, S.152) mit vorher­gehender Risikoidentifikation und nachfolgenden Maßnahmen statt. Um den Unterschied des operativen und des strategischen Risikomanagements zu erfassen, hilft ein Blick auf die zeitliche Ebene. Denn „…Strategisches Risikomanagement hat die Aufgabe, den Risikomanagementprozess auf längerfristige Entscheidungen und Ziele auszurichten, die im unternehmerischen Gesamtplan integriert sind.“ (Fikar, M., 2003, S.34) Operatives Risikomanagement konzentriert sich infolgedessen auf kurzfristige Prozesse und Zielsetzungen.

Damit das Risikomanagement in einer effizienten Art und Weise implementiert werden kann, muss der Risikomanagementprozess als fortlaufender Vorgang, als Regelkreis, angewandt werden. Das bedeutet, dass Risikomanagement nicht als einmalige zeitpunktbezogene Durchführung und Abstimmung von Maßnahmen, sprich als „Einmalaktion“, verstanden werden darf. Genauso verfehlt es seinen Zweck, wenn es isoliert von den Unternehmensabläufen eingesetzt wird. Risiken müssen daher bereits in der Planung, beziehungsweise in den Prozessen, genauer gesagt am Ort ihres Entstehens erfasst und beeinflusst werden. Aufgrund der Tatsache, dass sich Risiken fortwährend ändern muss auf eine flexible Gestaltung des Risikomanagements geachtet werden. (vgl. Leibundgut, E., 2007, S. 2) Übergreifend kann gesagt werden, dass Risiko­management die gesamte Unternehmenspolitik unter Berücksichtigung der ihr inne­wohnenden Chancen und Risiken umfasst. (vgl. Brühwiler, B. in: Fikar, M., 2003, S.30) Mit der Unternehmenspolitik soll die Unternehmensleitung versuchen, alle Mitglieder der Organisation auf eine einheitliche Verhaltensweise abzustimmen und die entsprechenden Normen und Werte zu vermitteln. Somit wird dem Risikomanagement ein übergeordneter Charakter verliehen, der langfristig „…den Eintritt aller Gefahren für eine Unternehmung verhindert…“ (Haller, M. in: Fikar, M., 2003, S.31) und somit für Sicherheit sorgt. Jedoch muss die Abwehr aller Gefahren so verstanden werden, dass trotzdem Risiken eingegangen werden und folglich Chancen wahrgenommen werden.

2.2. Zielsetzung Risikomanagement

Wie schon bereits im vorangegangenen Kapitel erwähnt, wird die Zielsetzung des Risikomanagements im Zuge des strategischen Risikomanagements in der Risikopolitik festgelegt. Generell hat Risikomanagement einerseits, auf personeller Ebene, das Ziel „…ein Risikobewusstsein zu erzeugen, d.h. die Entscheidungsträger müssen sich über die Existenz von Risiken (…) im Klaren sein.“ (Fikar, M., 2003, S.71). Andererseits verfolgt das Risikomanagement auf unternehmerischer Ebene das Ziel „…die höchst­mögliche dauerhafte Wertschöpfung in allen Tätigkeitsbereichen der Organisation…“ (AIRMIC et al, 2003, S.3) zu generieren. Die spezifischeren Zielsetzungen umfassen Ziele wie Gewinnmaximierung, Gewinnstabilisierung, Weiterführung des Betriebs­ablaufes bei Eintritt eines Schadens, oder Einhaltung gesetzlicher Vorschriften. Jedoch werden oft parallel mehrere Zielsetzungen gleichzeitig verfolgt. Daher muss bei der Formulierung der Ziele das einzelne Risikopotential berücksichtigt werden, wie zum Beispiel ein Schaden, der aufgrund eines identifizierten Risikos eintritt und infolgedessen das Potenzial einer Unternehmung beeinträchtigt ein oder mehrere Ziele zu erfüllen.

Demzufolge lassen sich die Ziele des Risikomanagements in zwei allgemeine Kategorien einteilen – Existenzsicherung und Zukunftssicherung. Bei der Existenzsicherung gibt die Unternehmensstrategie die Zielsetzung vor, indem ein Maximum an Gesamtschaden vorgegeben wird, der in einem Zeitabschnitt anfallen darf. Die Höhe des Gesamtschadens muss dabei nicht zwingend bis an die Grenze der finanziellen Tragfähigkeit der Unternehmung gehen. Die Zukunftssicherung fokussiert dagegen Risiken, die den Weiterbestand der Unternehmung gefährden können, wie zum Beispiel Imageverlust oder Informationsverluste. Ziele um eben genannte Risiken zu vermeiden, wären die Vermeidung von Produktfehlern oder Umweltschäden, sowie die Sicherung von Informationen an verschiedenen Orten. Um die entsprechenden risiko­politischen Entscheidungen zu treffen, müssen Leitlinien, sprich risikopolitische Strategien, vorgegeben werden. Dabei werden drei Strategien unterschieden – risiko­neutrale, risikoscheue und risikofreudige. Risikoneutrale Strategien erfreuen sich großen Zuspruchs bei Unternehmen, die den goldenen Mittelweg wählen, um den langfristigen Bestand am Markt zu sichern. Risikofreudige Unternehmen dagegen, gehen ein sehr breites Spektrum der Schadensverteilung ein. Zumeist werden lediglich existenz­gefährdende Risiken versichert. Bei risikoscheuen Unternehmen ist man im Gegensatz bereit sehr hohe Aufwendungen in Kauf zu nehmen, um eine möglichst hohe Sicherheit zu erlangen. (vgl. Hinterhuber, H. et al, 1998, S.35f)

Im Eventprojekt sind die Ziele sehr klar zu erkennen. Der risikopolitische Fokus liegt hierbei sowohl auf der Existenzsicherung als auch auf der Zukunftssicherung, jedoch in einer anderen Weise als bei einer Unternehmung. Bei der Existenzsicherung und der damit verbundenen Vorgabe der Höhe der Gesamtschadenssumme, die anfallen darf, wird der Unterschied offensichtlich. Bei einem Eventprojekt ist die Höhe des potentiellen Schadens eher gering, da sehr viele Faktoren in den Erfolg eines Events hineinspielen. Schon Kleinigkeiten, die in einer Unternehmung kaum Beachtung finden würden, können den Misserfolg eines Eventprojekts verursachen. Und die Existenz einer Eventagentur ist oftmals direkt an den Erfolg des zu realisierenden Eventprojekts geknüpft. Die Zukunftssicherung ist somit eng mit dem Erfolg eines Eventprojekts verbunden, da durch den Misserfolg ein schwerwiegender Imageverlust einhergehen kann, der beispielsweise zum Verlust von Folgeaufträgen oder Nichtbeachtung bei der Vergabe von Neuaufträgen an Eventagenturen führen kann. Ein Misserfolg kann auch zum Verlust von Mitarbeitern führen, was eine Einbuße von Informationen und Kontakten zur Folge hat.

Bis zum jetzigen Punkt wurden die notwendigen Begriffe und Rahmenbedingungen des Risikomanagements erläutert. In den kommenden Kapiteln wird der Risiko­managementprozess als Teil der Planung und Realisierung des Eventprojekts behandelt.

2.3. Der Risikomanagementprozess

Wie bereits im Zuge der Beschreibung des Risikomanagements dargelegt, stellt das strategische Risikomanagement die Basis für das operative Risikomanagement dar. Demnach wird darauf hingewiesen, dass für die nachfolgenden Kapitel diese Tatsache vorausgesetzt wird und somit der Risikomanagementprozess als Teil des operativen Risikomanagements im Rahmen des strategischen Risikomanagements beleuchtet wird.

Ein Eventprojekt wird in der Regel in sieben Projektphasen eingeteilt. Die ver­schiedenen Phasen werden durch sog. Meilensteine abgrenzt. Das Eventprojekt beginnt mit der Idee zum Event, der Initialphase, worauf die Verantwortlichen über die Durchführung in der Startphase entscheiden. Daraufhin wird beschlossen, ob mit den Vorbereitungen zum Event begonnen wird. Hier besteht die letzte Möglichkeit das Eventprojekt abzubrechen. Nun beginnt die Vorbereitungsphase an deren Ende eine Absage oder Terminverschiebung kaum noch möglich ist. Im Anschluss folgt die Anlaufphase, die mit der Eröffnung der Veranstaltung endet. Nach dem Ende der Veranstaltung beginnen umgehend die Abbauarbeiten, worauf die Nachbereitung der Veranstaltung und der Abschluss des Events folgt. Die frühen Phasen eines Eventprojekts, Initial-, Start- und Vorbereitungsphase, sind von immenser Bedeutung für die nachfolgenden Phasen, da hier die Grundlagen und Entscheidungen für das gesamte Projekt geschaffen werden. Fehleinschätzungen in diesen Phasen haben enorme Kostensteigerungen zur Folge, da, je länger die Zeit zwischen der Fehlplanung und der Endeckung des Fehlers, desto höher die entstehenden Kosten. (vgl. Holzbaur, U. et al, 2002, S.146f) Diese Theorie findet sich auch im Qualitätsmanagement als „Zehnerregel“ wieder. Diese besagt, „…dass die Qualitätskosten für einen Fehler durchschnittlich von einer Geldeinheit in der Entwicklung auf 10 Geldeinheiten in der Produktionsplanung, auf 100 Geldeinheiten bei der Endprüfung und auf 1000 Geldeinheiten bei der Nutzung ansteigen.“ (Burckhardt, W., 2001, S.607)

Demzufolge ist das Risikomanagement ab dem Zeitpunkt der Entscheidung, ob die Realisierung des Eventprojekts vorgenommen wird, zu implementieren. Dabei muss der Prozess parallel zu den Projektphasen mitlaufen. Jedem Individuum muss der Stellenwert, den das Risikomanagement für den Erfolg des Eventprojekts darstellt, bewusst sein. Kurz gesagt: Risikomanagement muss von allen Personen, die in das Eventprojekt involviert sind `gelebt´ werden, denn jeder, vom Projektmanager bis hin zum Mitarbeiter, der einen einfachen Vorgang bearbeitet, ist Teil des Risikomanagements.

Die folgenden Kapitel beschreiben die einzelnen Schritte des operativen Risikomanagementprozesses – die Identifikation der Risiken, die Analyse der identifizierten Risiken mit anschließender Bewertung, die Bewältigung der Risiken, der Kontrolle der Bewältigung und der Risikokommunikation.

2.3.1. Risikoidentifikation

Ziel der Risikoidentifikation ist eine „…möglichst vollständige und kontinuierliche Erfassung aller Gefahrenquellen, Störpotenziale und Schadensursachen eines Unter­nehmens, die sich negativ auf das Erreichen der Unternehmensziele (…) auswirken können.“ (Romeike, F. et al, 2003, S. 165) Dabei gilt es „…Risiken möglichst vollständig und rasch zu erfassen.“ (Fikar, M., 2003, S.36). Dies ist die schwierigste Phase, aber auch gleichzeitig die Wichtigste im gesamten Risikomanagementprozess, da „…dieser Prozessschritt die Informationsbasis für die nachgelagerten Phasen liefert – schließlich können nur Risiken bewertet und gesteuert werden, die auch erkannt wurden.“ (Romeike, F. et al, 2003, S.153) Um möglichst alle Risiken zu erfassen, kann die Identifikation je nach Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln erfolgen. Die notwendigen Blickwinkel für das Eventprojekt wären, beispielsweise die der Risikoarten, der Prozesse oder der Geschäftsfelder. Die verschiedenen Ebenen werden im Verlauf noch eingehender beleuchtet.

Ein Faktor, der eine erhebliche Bedeutung für die Risikoidentifikation darstellt, ist die Risikowahrnehmung. Wie bereits darlegt hat das Risikomanagement das Ziel, ein Risikobewusstsein zu erzeugen. Infolgedessen ist „…die Risikowahrnehmung der Führungskräfte und Mitarbeiter (…) von wesentlicher Bedeutung für den Baustein der Risikoidentifikation, d.h. sie hat auch einen erheblichen Einfluss auf die Analyse, Bewertung und Steuerung von Risiken“ (Fikar, M., 2003, S.71). Der Risiko­managementprozess kann somit nur Risiken handhaben, die zugleich wahrnehmbar und steuerbar sind. Wahrnehmbare Risiken sind dabei solche, die im Zuge der Risiko­identifikation ermittelt werden können. Lenkbare sind derartige, die im Rahmen der Bewältigung vermindert werden können. Demnach bleibt der Unternehmung immer ein Bestand von Risiken, die nicht wahrgenommen werden und folglich nicht gesteuert werden können, das so genannte Restrisiko. Dieses Restrisiko ist darauf zurück­zuführen, dass „…Risiken unterschiedlich bewertet (werden), je nachdem ob der Be­wertende einen eigenen Einfluss auf die Höhe des Risikos für möglich hält oder nicht.“ (Renn, O. in: Fikar, M., 2003, S. 72) Hierzu muss angemerkt werden, dass der Bewertende als derjenige verstanden werden muss, der mit der Risikoidentifikation beauftragt worden ist.

Aus diesem Grund darf die subjektive Wahrnehmung von Risiken des Individuums im Zuge der Risikoidentifikation nicht vernachlässigt werden. Es gibt aber auch die objektive Risikowahrnehmung, von welcher gesprochen wird, …“wenn sie von mehreren Personen unabhängig voneinander (intersubjektiv) identisch beschrieben werden kann (consensual reality).“ (Schuy, A. in: Fikar, M., 2003, S.73) Jedoch ist für eine Person zumeist „…nicht unbedingt die objektive Risikosituation, sondern die individuell wahrgenommene Situation…“ (Fikar, M., 2003, S.73) handlungsrelevant. Dieser Zusammenhang wird als kognitive Theorie beschrieben. Die zentrale Bedeutung dieser Theorie ist, „…dass Verhalten nicht die Reaktion auf eine objektive Situation, sondern vielmehr auf die kognitive Repräsentation dieser Situation ist.“ (Frey, D. in: Fikar, M., 2003, S.73) Unter Kognition versteht man sich beziehende Prozesse auf „…die Informationsaufnahme des Menschen durch die Wahrnehmung, die Beurteilung des Wahrgenommenen, die Speicherung des Wahrgenommenen im Gedächtnis, sowie die Verknüpfung dieser Gedächtnisinhalte…“ (Gabler Wirtschaftslexikon, 2000, S.1750) Demzufolge ist die Risikoidentifikation ein subjektiver Prozess, in welchem die individuellen Erfahrungen, das Wissen und die Werthaltung der Entscheidungsträger von besonderer Bedeutung sind. (vgl. Ruff, F. in: Fikar, M., 2003, S.73) Dieser Um­stand lässt darauf schließen, dass Risikoobjekte und Risikofaktoren spezifische Eigen­schaften aufweisen müssen, um also solche vom Individuum erkannt zu werden. Die Risikoidentifikation muss daher durch den „individuellen Filter“ der involvierten Personen gelangen, das heißt „…jede Risikoidentifikation ist aus Sicht der kognitiven Theorie eine schon im Vornherein selektierte Risikoidentifikation.“ (Fikar, M., 2003., S.73) Der Fokus im Verlauf der Risikoidentifikation sollte jedoch nicht auf der subjektivorientierten Wahrnehmung der Risikoobjekte und Risikofaktoren liegen, da auch der objektivorientierte Ansatz im Zuge der „consensual reality“ möglich ist.

Die Wahrnehmung der Risiken kann in zwei Segmente geteilt werden. Die qualitative und die Wahrnehmung der Risiken im Verlauf der Zeit. Die qualitative Wahrnehmung bezieht sich auf die Kognition von Risikoobjekten und Risikofaktoren. Was als Risiko bezeichnet wird, steht in hoher Relation mit der subjektiven Wahrnehmung. Für das Eventprojekt bedeutet dieser Umstand, dass ein hoher Grad an Kommunikation erreicht werden muss, so dass alle involvierten Personen, die für ihr Teilprojekt, Arbeitspaket oder Vorgang benötigten Informationen besitzen. Dadurch wird der Grad der Wahrscheinlichkeit gesteigert, alle das Eventprojekt betreffenden Risiken zu identifizieren.

Die Wahrnehmung der Risiken im Verlauf der Zeit basiert auf der Risikobereitschaft der Entscheidungsträger. Das bedeutet, dass risikoscheue Entscheidungsträger Risiken früher identifizieren und sich jenen annehmen als risikofreudige. Hierzu ergaben empirische Untersuchungen, dass Unternehmungen, die wirtschaftlich gut situiert sind und Erfolg haben, ein eher risikoscheues Verhalten an den Tag legen. Unternehmungen, die sich in einer kritischen Unternehmensphase befinden gehen dagegen eher Risiken ein, um durch das risikofreudige Verhalten die Unternehmung aus der kritischen Phase zu manövrieren. Jedoch entsteht bei diesem Verhalten das Problem, dass man nicht mehr ganz oder bedingt in den Risikoprozess eingreifen kann. (vgl. Fikar, M., 2003, S.74f) Für das Eventprojekt folgt aus diesem Zusammenhang, dass die Entscheidungsträger ein Gleichgewicht aus risikoscheuem und risikofreudigem Verhalten vorleben sollten, um den Erfolg des Eventprojekts und den Fortbestand der Unternehmung, sowohl durch die Wahrnehmung von Chancen als auch die Steuerung von Risiken sicherzustellen. Eine Eventagentur, die eine risikoscheue Strategie vorlebt wird nur mit Schwierigkeiten den Fortbestand ihrer Unternehmung am Ver­anstaltungsmarkt sichern, da jener durch einen hohen Konkurrenzkampf charakterisiert ist. Infolgedessen wird jeder Mitbewerber versuchen ein einzigartiges Eventprojekt auszuarbeiten, was nur durch einen gewissen Grad an Risikofreudigkeit zu realisieren ist.

Arten von Risiken

Grundsätzlich lassen sich Risiken für jede Art von Unternehmen in drei Hauptkategorien unterteilen: die leistungswirtschaftlichen Risiken, die finanz­wirtschaftlichen Risiken und die Risiken des Managements. Unter leistungs­wirtschaftliche Risiken fallen beispielsweise alle Beschaffungs-, Produktions-, Absatz- und Technologierisiken. Die Risiken des finanzwirtschaftlichen Bereichs lassen sich, unter anderem, weiter in Liquiditätsrisiken, Marktpreisrisiken, Ausfallrisiken und politische Risiken untergliedern. Die Risiken des Managements beinhalten, zum Beispiel jene der Organisation, des Führungsstils oder des Personals. (vgl. Romeike, F. et al, 2003, S.168) Zudem können interne und externe Ereignisse und Störungen noch weitere Risiken hervorrufen. Zu den externen Ereignissen lassen sich gesetzliche Vorschriften oder Naturgewalten zählen, interne Faktoren wären Fehler im Rechnungswesen oder interne (wirtschafts-)kriminelle Handlungen. In jeder dieser Kategorien finden sich spezifische Risiken wieder, die auch im Eventprojekt angetroffen werden können. Jedoch ist diese Aufteilung der Risiken eher auf eine klassische Unternehmung anzuwenden, da es sich zumeist um Risiken der lang- bzw. mittelfristigen Unternehmensplanung handelt. In vielen Eventprojekten sind vereinzelt Risiken der mittelfristigen Planung vertreten und überwiegend Risiken der zeitnahen Projektplanung anzutreffen. Jedoch können auch in einem Eventprojekt, welches in einem regelmäßigen Turnus veranstaltet wird, Risiken der lang- und mittelfristigen Planung vorkommen.

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• Hochschule: Munich Business School (Euro-Business-College München)
• Note: 1,7
• Autor: Sebastian Böttcher (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2007
• Seiten: 70
• Katalognummer: V80770
• ISBN (eBook): 9783638887809
• ISBN (Buch): 9783656834632
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Risikomanagement, Instrument, Eventprojekts