Einsatzmöglichkeiten der Prozesskostenrechnung im Marketing-Controlling

Diploma Thesis , 2006 , 67 Pages , Grade: 1,7

Business economics - Controlling

Prozesskostenrechnung – ein geeignetes System für das Marketing-Controlling?

Kaum ein Unternehmen kann behaupten, es spüre nicht die Verschärfung der Wett-bewerbsbedingungen. Eine Folge dieser Intensivierung ist die Zunahme der Produktkomplexität und Programmheterogenität, da die Kunden immer seltener mit der Standardware zufrieden sind und stattdessen die Realisierung ihrer individuellen Be-dürfnisse fordern. Als Konsequenz dieser Entwicklung lässt sich ein Anstieg der Gemeinkosten in den indirekten Bereichen verzeichnen. Ihr Anteil an den Gesamtkosten beträgt in vielen Branchen zwischen 50 % und 80 %. Vor diesem Hintergrund wird seit den 80er Jahren das Instrument der Prozesskostenrechnung eingesetzt, um die Transparenz, die Effizienz und die Kalkulationsqualität in den Gemein-kostenbereichen zu erhöhen.

Im Rahmen dieser Arbeit wird die Fragestellung erörtert, inwieweit die Prozesskostenrechnung dazu in der Lage ist, die spezifischen Aufgaben des Marketing-Controlling zu unterstützen. Dabei steht insbesondere die Nutzbarkeit der Prozesskostendaten für das Instrument des Marketing-Accounting im Mittelpunkt der Betrachtung. Es wird der Frage nachgegangen, ob es die Prozesskostenrechnung leisten kann, entscheidungsrelevante Informationen zur Verfügung zu stellen. Weiterhin soll untersucht werden, in welchen Gebieten es für das Marketing-Controlling vorteilhaft ist, die Prozesskostenrechnung einzusetzen. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, diese Fragen zu erörtern, um die Einsatzmöglichkeiten der Prozesskostenrechnung im Marketing-Controlling beurteilen zu können.

Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Nach der Einleitung wird im folgenden Kapitel das Aufgabenfeld des Marketing-Controlling mit der Darstellung des für diese Arbeit bedeutendsten Instruments, das Marketing-Accounting, behandelt. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem Grundkonzept der Prozesskostenrechnung. Es werden ihre Entstehungsgeschichte und ihre Vorgehensweise erläutert. Weiterhin stehen die grundsätzlichen Ziele und Aufgaben der Prozesskostenrechnung im Mittelpunkt der Betrachtung.

Im vierten Kapitel, welches den Kalkulationsansatz erläutert, wird der Fokus auf drei Themenbereiche gerichtet. Die Möglichkeiten, welche sich für die Aufgaben der Managementunterstützung durch den Einsatz der Prozesskostenrechnung bieten, werden in Kapitel fünf dargelegt.

Im letzten Kapitel wird ein abschließendes Fazit gezogen.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Prozesskostenrechnung – ein geeignetes System für das Marketing-Controlling?
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Marketing-Controlling – Kombination aus markt- und effizienzorientierter Führungsunterstützung
2.1 Gegenstand, Ziele und Aufgaben des Marketing-Controlling
2.2 Marketing-Accounting - ein zentrales Instrument des Marketing-Controlling

3 Prozesskostenrechnung – eine „neuere“ Methodik der Kostenverrechnung
3.1 Entstehungsgeschichte der Prozesskostenrechnung
3.2 Grundlegende Merkmale und Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung
3.3 Ziele und Aufgabenfelder der Prozesskostenrechnung

4 Verbesserte Kalkulationsmöglichkeiten im Marketing-Controlling durch die Prozesskostenrechnung
4.1 Verursachungsgerechtere Verrechnung auf die Kalkulationsobjekte des Marketing-Controlling
4.1.1 Strategische Kalkulation mit Hilfe der vollkostenorientierten Prozesskostenrechnung
4.1.2 Prozesskostenrechnung im Rahmen der Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung
4.2 Optimierung des Produkt- und Kundenmixes
4.3 Unterstützung der Preispolitik
4.3.1 Modifizierte Ausgestaltung der Angebotskalkulation
4.3.2 Marktorientierte Preisgestaltung mit Hilfe des Target Costing

5 Vorteile der Managementunterstützung im Marketing-Controlling durch die Prozesskostenrechnung
5.1 Wirtschaftlichkeitskontrolle von Organisationseinheiten mit der Prozesskostenrechnung als ein Instrument des Gemeinkostenmanagements
5.1.1 Prozesskostenoptimierung mit Hilfe des Prozesskostenmanagements
5.1.2 Budgetvergabe und darauf basierende Wirtschaftlichkeitsanalyse durch Soll-Ist-Vergleiche
5.1.3 Verbesserte Informationsgrundlage bei Fragestellungen des Make-or-Buy
5.2 Analyse kostenbezogener Wettbewerbsvor- und -nachteile im Gemeinkostenbereich
5.2.1 Die Prozesskostenrechnung als wertkettenorientiertes Verfahren
5.2.2 Die Prozesswertanalyse als Weiterführung der Prozesskosten-rechnung
5.2.3 Die Bedeutung der Prozesskostenrechnung für das lebenszyklus-orientierte Controlling

6 Fazit

Anhang

Beispiel für eine Prozessgrundrechnung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Controlling auf der Basis des kontributionsorientierten Ansatzes

Abbildung 2: Aufgaben des Marketing-Controlling zur Unterstützung des Marketing-Managements

Abbildung 3: Das Grundmuster des Marketing-Accounting

Abbildung 4: Vorgehensweise der klassischen Kostenrechnung und der Prozesskostenrechnung

Abbildung 5: Prinzip der Hauptprozessverdichtung

Abbildung 6: Aufgabenfelder und Ziele der Prozesskostenrechnung

Abbildung 7: Methoden der Kostenverrechnung

Abbildung 8: Kostenverteilung in der prozessorientierten Produktkalkulation

Abbildung 9: Allokationseffekt in der Gemeinkostenrechnung

Abbildung 10: Komplexitätseffekt

Abbildung 11: Bildung des Hauptprozesses Kundenbetreuung

Abbildung 12: Schema einer kombinierten Einzelkosten- und Prozesskosten-Deckungsbeitragsrechnung

Abbildung 13: Schema einer prozessorientierten, stufenweisen Deckungs-beitragsrechnung

Abbildung 14: Prozessorientierte Plan-Angebotskalkulation

Abbildung 15: Vorgehensweise des Target Costing

Abbildung 16: Gestaltungsbereich des Kostenmanagements

Abbildung 17: Ablauf der prozessorientierten Budgetierung

Abbildung 18: Das Wertketten-Modell nach Porter

Abbildung 19: Integrierter Produktlebenszyklus

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Prozesskostenrechnung – ein geeignetes System für das Marketing-Controlling?

Kaum ein Unternehmen kann behaupten, es spüre nicht die Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen.^[1] Eine Folge dieser Intensivierung ist die Zunahme der Produktkomplexität und Programmheterogenität,^[2] da die Kunden immer seltener mit der Standardware zufrieden sind und stattdessen die Realisierung ihrer individuellen Bedürfnisse fordern.^[3] Als Konsequenz dieser Entwicklung lässt sich ein Anstieg der Gemeinkosten in den indirekten Bereichen verzeichnen.^[4] Ihr Anteil an den Gesamtkosten beträgt in vielen Branchen zwischen 50 % und 80 %.^[5] Vor diesem Hintergrund wird seit den 80er Jahren das Instrument der Prozesskostenrechnung eingesetzt, um die Transparenz, die Effizienz und die Kalkulationsqualität in den Gemeinkostenbereichen zu erhöhen.^[6]

Im Rahmen dieser Arbeit wird die Fragestellung erörtert, inwieweit die Prozesskostenrechnung dazu in der Lage ist, die spezifischen Aufgaben des Marketing-Controlling zu unterstützen. Dabei steht insbesondere die Nutzbarkeit der Prozesskostendaten für das Instrument des Marketing-Accounting im Mittelpunkt der Betrachtung. Es wird der Frage nachgegangen, ob es die Prozesskostenrechnung leisten kann, entscheidungsrelevante Informationen zur Verfügung zu stellen. Weiterhin soll untersucht werden, in welchen Gebieten es für das Marketing-Controlling vorteilhaft ist, die Prozesskostenrechnung einzusetzen. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, diese Fragen zu erörtern, um die Einsatzmöglichkeiten der Prozesskostenrechnung im Marketing-Controlling beurteilen zu können.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Nach der Einleitung wird im folgenden Kapitel das Aufgabenfeld des Marketing-Controlling mit der Darstellung des für diese Arbeit bedeutendsten Instruments, das Marketing-Accounting, behandelt. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem Grundkonzept der Prozesskostenrechnung. Es werden ihre Entstehungsgeschichte und ihre Vorgehensweise erläutert. Weiterhin stehen die grundsätzlichen Ziele und Aufgaben der Prozesskostenrechnung im Mittelpunkt der Betrachtung.

Die Kapitel vier und fünf handeln von den Eignungsmöglichkeiten der Prozesskostenrechnung für den Einsatz im Marketing-Controlling, zum einen für Kalkulationen, zum anderen für Managementaufgaben.

Im vierten Kapitel, welches den Kalkulationsansatz erläutert, wird der Fokus auf drei Themenbereiche gerichtet. Zum Ersten werden die optimierten Verrechnungs­möglich­keiten auf eine Vielzahl von Kalkulationsobjekten betrachtet. Als nächstes wird die Thematik der Umgestaltung der Produktpalette sowie des Kundenstamms erörtert. Es wird dargelegt, inwieweit die Prozesskostenrechnung in der Lage ist, diese beiden Bereiche zu optimieren. Der letzte Teilbereich dieses Kapitels beschäftigt sich mit den Einsatzmöglichkeiten der Prozesskostenrechnung im Rahmen der Preispolitik. Schwerpunktmäßig stellt es ihre Implementierung in das System des Target Costing dar.

Die Möglichkeiten, welche sich für die Aufgaben der Managementunterstützung durch den Einsatz der Prozesskostenrechnung bieten, werden in Kapitel fünf dargelegt. Hier geht es vorrangig um das Gemeinkostenmanagement und die wirtschaftliche Funktionsweise der Bereiche außerhalb der Fertigung sowie der Untersuchung der daraus resultierenden Wettbewerbsvor- und -nachteile.

Im letzten Kapitel wird ein abschließendes Fazit gezogen, inwieweit der Einsatz der Prozesskostenrechnung Vorteile für die Aufgabenbereiche des Marketing-Controlling mit sich bringt bzw. die in sie gesetzten Erwartungen nicht oder nur bedingt erfüllt.

2 Marketing-Controlling – Kombination aus markt- und effizienzorientierter Führungsunterstützung

2.1 Gegenstand, Ziele und Aufgaben des Marketing-Controlling

„Der Controller ist im Laufe der Jahre zum betriebswirtschaftlichen Berater und Koordinator der Unternehmensführung geworden.“^[7] Diese Aussage von Horváth gibt wieder, wie das Tätigkeitsfeld des Controllers verstanden werden kann. Bezüglich des Begriffes „Controlling“ gab es in der Vergangenheit viele Unklarheiten und Widersprüche, die oftmals mit der wörtlichen Übersetzung „Kontrolle“ zusammenhängen und das Aufgabengebiet entsprechend eingrenzen.^[8] Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird die Definition von Link zu Grunde gelegt. Danach besteht das Aufgabenfeld des Controllers darin, den Einsatz und die Verbessung von Planungs-, Kontroll- und Informationsinstrumenten mit dem Ziel der Steigerung der Führungseffizienz sicherzustellen.^[9] Des Weiteren muss das Controlling gewährleisten, dass diese Systeme, Modelle und Methoden untereinander und mit anderen Führungssystemen mit dem Ziel der Entscheidungsfundierung und ‑reflexion koordiniert werden.^[10] Der kontributionsorientierte Ansatz von Link wird in Abbildung 1 noch einmal veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Controlling auf der Basis des kontributionsorientierten Ansatzes

Quelle: Link (2004b), S. 416

Bezüglich des Marketing-Begriffes gibt es ähnlich viele differenzierte Definitionen.^[11] Die vorliegende Arbeit bezieht sich auf die Definition von Meffert, der im Marketing die marktorientierte Führung des Unternehmens sieht, bei der Planung, Koordination und Kontrolle sämtlicher Unternehmensaktivitäten auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichtet sind.^[12]

Da das Marketing-Controlling ein Subsystem des gesamtbetrieblichen Controlling ist, lässt sich die oben genannte Definition des Controlling auf diesen Bereich übertragen. Durch koordinierte Informationsversorgung soll das Marketing-Controlling die Führungsebene dieses Bereichs, das Marketingmanagement, unterstützen. Der Fokus wird auf eine marktorientierte Unternehmenssteuerung gelegt.^[13] Hilfreich dabei ist die zunehmende Marktorientierung des modernen Controlling^[14] sowie die ebenfalls steigende Effizienzorientierung des Marketing.^[15]

Zu den Aufgaben des Marketing-Controlling gehört nicht nur die Führungsunterstützung im taktisch/operativen Bereich, sondern auch die Mitwirkung im Rahmen der strategischen Planung und Kontrolle, deren Ziel die Schaffung und Sicherung von Erfolgspotentialen ist.^[16] Der Schwerpunkt der operativen Planung ist die Konkretisierung der strategisch festgelegten Ziele und Maßnahmen sowie die Beurteilung der kurzfristigen Erfolgsaussichten.^[17] Des Weiteren gehört die Überprüfung bestehender Organisationsregelungen auf ihre Zweckmäßigkeit und die Mitarbeiterführung zum Aufgabenkomplex des Marketing-Controllers. Eine Veranschaulichung dieses Tätigkeitskomplexes liefert Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufgaben des Marketing-Controlling zur Unterstützung des Marketing-Managements

Quelle: Köhler (1996), S .520

2.2 Marketing-Accounting - ein zentrales Instrument des Marketing-Controlling

Im Bereich des Marketing-Controlling steht eine Fülle von Instrumenten zur Verfügung, deren Aufzählung und ausführliche Beschreibung den Rahmen der vorliegenden Arbeit überschreiten würde.^[18] Aus diesem Grund wird nur das für diese Arbeit relevante Instrument des Marketing-Accounting näher erläutert.

Hinter dem Begriff des Marketing-Accounting versteht sich die Erfassung und Auswertung von Daten des Rechnungswesens mit dem Ziel, marketingrelevante Infor­mationen zur Verfügung zu stellen.^[19] Der Zweck dieses Instruments ist folglich die Versorgung des Marketing-Managements mit entscheidungsrelevanten Rechnungsweseninformationen.^[20] Die Aufgabenfelder des Marketing-Accounting ergeben sich somit überall dort, wo die Verknüpfung von Daten des Rechnungs­wesens mit Marketingentscheidungen erforderlich ist.^[21] Auf Grund dieses funktionsübergreifenden Tätigkeitsfeldes ergibt sich der spezifische Schnittstellencharakter des Marketing-Accounting, da Rechnungswesen und Marketing in der betrieblichen Praxis zumeist isoliert voneinander arbeiten.^[22] Das Grundschema des Marketing-Accounting mit den relevanten Zweigen und den daraus gewonnenen Informationen des Rechnungswesens sowie den zu unterstützenden Entscheidungsdimensionen nach Reckenfelderbäumer zeigt Abbildung 3. Es wird im Folgenden näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Grundmuster des Marketing-Accounting

Quelle: Reckenfelderbäumer (1995), S. 63

Unter den Zweigen des Rechnungswesens ist die Erfolgsrechnung mit den Teilgebieten Kosten- und Erlösrechnung das wichtigste Instrument für das Marketing-Accounting.^[23] Dies gilt besonders auf Grund der großen Variationsmöglichkeiten, die zur entscheidungsspezifischen Informationsbereitstellung zur Verfügung stehen.

Die Konzentration bei der Informationsbereitstellung auf die Produkte als einziges Kalkulationsobjekt lässt jedoch eine Vielzahl anderer Erfolgsquellen außer Acht.^[24] Es ist auf jeden Fall erforderlich, die Absatzobjekte bezüglich ihrer Wirtschaftlichkeit und ihres Anteils am Unternehmenserfolg zu untersuchen, doch auch die Informationsgewinnung in Bezug auf unterschiedliche Marktsegmente hat eine große Bedeutung.^[25] Als wichtiges Instrument ist bei der Analyse von Kunden, Kundengruppen, Absatzwegen und ‑gebieten die Absatzsegmentrechnung zu nennen. Außerdem gehören Organisationseinheiten zu den zu betrachtenden Objekten. Hierbei steht die Wirtschaftlichkeit der jeweiligen Einheit sowie die Erarbeitung von Budgetvorgaben im Vordergrund.^[26] Im Rahmen der Untersuchung von Ergebnisverantwortlichkeiten kann z. B. die Profit-Center-Rechnung als Beurteilungsmaßstab für Verantwortungsträger genutzt werden.^[27] Als letztes Entscheidungsfeld sind die absatzpolitischen Maßnahmen zu nennen. Ziel dieser Überlegungen ist es, eine Informationsgrundlage zu liefern, auf deren Basis Entscheidungen bezüglich des Einsatzes von Maßnahmen des Marketing-Mixes getroffen werden können.^[28]

Die Untersuchung der oben genannten Kalkulationsobjekte sollte nicht nur in isolierter Form stattfinden, da auch eine kombinierte Betrachtung sinnvoll ist. Auf Grund der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Entscheidungsfeldern ist der Unternehmenserfolg zumeist nicht nur von einem Faktor abhängig,^[29] folglich sind mehrdimensionale Auswertungen notwendig, die diese Interdependenzen aufzeigt.^[30]

Für Planungs- und Kontrollzwecke muss das Marketing-Accounting sowohl vergangenheitsbezogene Istdaten als auch zukunftsgerichtete Plandaten zur Verfügung stellen.^[31] Die Einrichtung eines solchen Informationssystems unterstützt die Zielfindung und ‑realisierung.^[32] Weiterhin ermöglicht es einen effektiven Soll-Ist-Vergleich sowie eine effiziente Erfolgs- und Abweichungsanalyse. Dabei soll das Marketing-Accounting nicht nur Informationen für operative Zwecke bereitstellen, sondern auch strategische Planungsaktivitäten unterstützen.

3 Prozesskostenrechnung – eine „neuere“ Methodik der Kostenverrechnung

3.1 Entstehungsgeschichte der Prozesskostenrechnung

Der Anstoß für die neuere Entwicklung der Prozesskostenrechnung (PKR) wurde 1985 durch den von Miller und Vollmann veröffentlichten Artikel „ The hidden factory“^[33] gegeben.^[34] Die Autoren beschäftigen sich darin mit der veränderten Kostenstruktur in den USA, die durch den Anstieg des Gemeinkostenanteils verursacht wird.^[35] Als treibende Faktoren für den Anstieg der Gemeinkosten sehen sie Transaktionen, also bestimmte Handlungen bzw. Handlungsfolgen in den Unternehmen,^[36] die Ressourcen verbrauchen und mit einem konkret messbaren Ergebnis enden.^[37] Um Kosten senken zu können, sollten diese effizienter gestaltet werden, denn nach Ansicht von Miller und Vollmann verhalten sich Teile der in der traditionellen Kostenrechnung als fix angesehenen Gemeinkosten proportional zu diesen Transaktionen. Die Weiterentwicklung ihrer Vorschläge, mit einer konkreten konzeptionellen Umsetzung, wurde in den USA durch Johnson, Kaplan und Cooper forciert.^[38] Durch sie wurde auch der Begriff des „Activity-Based Costing“^[39] geprägt, welches die amerikanische Ausprägung der Prozesskostenrechnung darstellt.^[40] In Deutschland führte 1989 die Veröffentlichung „Prozeßkostenrechnung: Der neue Weg zu mehr Kostentransparenz und wirkungsvoller Unternehmensstrategie“ von Horváth und Mayer^[41] zur Akzeptanz der prozessorientierten Kostenrechnung.^[42] In ihrem Artikel stellen sie ein Konzept vor, welches auf den Ansätzen des Activity-Based Costing basiert, jedoch den deutschen Gegebenheiten angepasst ist.^[43] Hierzulande Raum gab es für den Fertigungsbereich bereits Kostenrechnungssysteme, die sich mit der Problematik der Gemeinkostenverrechnung auseinandersetzen; daher wurde der Schwerpunkt auf die Gemeinkostenverrechnung der indirekten Bereiche gelegt.^[44] Mit dem oben genannten Artikel von Horváth und Mayer führten die Autoren den noch heute gültigen Namen dieses Kostenrechnungssystems ein. Ihr Konzept der Prozesskostenrechnung stieß jedoch nicht nur auf positive Resonanz.^[45] In der Wissenschaft werden seitdem kontroverse Diskussionen zu diesem Thema geführt, während es in der Praxis überwiegend Anerkennung findet.

Die Denkansätze der Prozesskostenrechnung sind jedoch nicht vollständig neu.^[46] Hier ist vorrangig der langfristige Ansatz der Grenzplankostenrechnung nach Kilger^[47] aus dem Jahr 1981 zu nennen, der viele Gemeinsamkeiten mit dem Konzept der Prozesskostenrechnung aufweist. Doch in den neueren Veröffentlichungen wird selten Bezug auf die älteren Quellen genommen, obwohl diese bereits einige signifikante Punkte dieses Konzeptes enthalten.

3.2 Grundlegende Merkmale und Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung

Bei der Prozesskostenrechnung handelt es sich um kein eigenständiges System der Kostenrechnung.^[48] Ihre formale Struktur ähnelt dem traditionellen Kostenrechnungssystem mit seinen Elementen Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgerrechnung,^[49] da sie darauf aufbaut.^[50] Die Prozesskostenrechnung erweitert diese Vorgehensweise jedoch, wie Abbildung 4 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Vorgehensweise der klassischen Kostenrechnung und der Prozesskostenrechnung

Quelle: Wöhe (2002), S. 1159

Als weiteres Merkmal ist zu nennen, dass es sich bei der Prozesskostenrechnung ihrem Wesen nach um eine Vollkostenrechnung handelt,^[51] doch ihre Kernidee ist auch mit der Teilkostenrechnung vereinbar.^[52] Ähnlich verhält es sich mit dem Plankostencharakter dieses Instruments. Grundsätzlich ist die Prozesskostenrechnung eine Plankostenrechnung,^[53] doch auch Ist-Auswertungen sind möglich.^[54] Ihr Anwendungsgebiet ist, wie bereits in Kapitel 3.1 erwähnt, die Gemeinkostenrechnung.^[55] In der Praxis wird sie vorwiegend in fertigungsnahen Bereichen eingesetzt. Bei der Einführung der Prozesskostenrechnung wird empfohlen, diese zunächst als Parallelrechnung aufzubauen, die bestehende Systeme ergänzt und unterstützt.^[56]

Nach der Entscheidung für die Einführung der Prozesskostenrechnung findet die Auswahl der geeigneten Unternehmensbereiche statt.^[57] Aus Gründen der Praktikabilität und Wirtschaftlichkeit eignen sich hierfür am ehesten repetitive Tätigkeiten mit einem geringen Entscheidungsspielraum.^[58] In den ausgewählten Bereichen erfolgt dann eine Tätigkeitsanalyse, bei der ermittelt wird, welche Aktivitäten dort erfolgen und welche Zeit dafür erforderlich ist.^[59] Für diesen Zweck stehen unterschiedliche Erhebungstechniken wie Interviews, Selbstaufschreibungen, Multimomentverfahren oder auch Kombinationen dieser Methoden zur Verfügung.^[60] Auf Basis dieser Erhebungen werden sachlich zusammengehörende Tätigkeiten in einem Teilprozess zusammengefasst.^[61] Ein Teilprozess ist folglich ein Tätigkeitsgebiet innerhalb einer Kostenstelle.^[62]

Die Zurechnung der Kostenstellenkosten auf die Teilprozesse kann durch analytische Planung der Prozesskosten erfolgen.^[63] Ebenso ist es möglich, auf einer analytischen Kostenstellenplanung aufzubauen oder retrograd anhand von Vorjahres- oder Budgetwerten zu planen. Aus Vereinfachungsgründen können bei Dominanz der Personalkosten nur diese analytisch je Prozess geplant werden. Die weiteren Kostenstellenkosten prognostiziert man auf Normalkostenniveau und verteilt sie proportional zu den Personalkosten. Die Verrechnung der Kostenstellenkosten basiert daher zumeist auf der Kapazität der Mitarbeiter, die von den einzelnen Teilprozessen in Anspruch genommen wird.

Als nächstes erfolgt die Unterteilung der Prozesse in zwei Kategorien: Sind sie veränderlich mit dem Leistungsvolumen, nennt man sie leistungsmengeninduziert (lmi). Mengenunabhängige Teilprozesse werden entsprechend als leistungsmengenneutral (lmn) bezeichnet.^[64] Für die lmi-Prozesse ist eine geeignete Maßgröße zu finden, mit deren Hilfe man die zugehörige Prozessmenge quantifizieren kann.^[65] Diese Maßgröße wird auf Grund ihres Kosteneinflussfaktors als Kostentreiber bzw. Cost-Driver bezeichnet.^[66] Die Bestimmung der Kostentreiber ist von entscheidender Bedeutung, da sie die Grundlage für die Kostenplanung darstellen.^[67] Daher sollte vor allem langfristig ein proportionales Verhältnis zwischen der Bezugsgröße und den Prozessgemeinkosten bestehen. Für die lmn-Prozesse findet ein solches Auswahlverfahren nicht statt, da sie, wie bereits erwähnt, nicht vom Leistungsvolumen und damit auch von keinem Kostentreiber abhängig sind.

Nach der Festlegung der Kostentreiber kann die Prozessmenge ermittelt werden. Sie gibt die Durchführungshäufigkeit eines Prozesses an. Die Prozessmenge kann entweder geschätzt oder anhand bestehender Daten ermittelt werden.^[68] Mit dieser Menge können die Prozesskostensätze gebildet werden.^[69] Dazu werden die bereits bestimmten Prozesskosten durch die Prozessmenge dividiert. Der Prozesskostensatz gibt die durchschnittlichen Kosten für die einmalige Durchführung eines Prozesses an.^[70] In manchen Fällen kann es notwendig sein, die leistungsmengenneutralen Kosten auf die prozessmengenabhängigen Kosten zu verrechnen, z. B. um die gesamten Kosten im Rahmen einer Kalkulation einzubeziehen. In diesem Fall könnte die lmn-Umlage proportional zu den Kosten der lmi-Prozesse erfolgen. So würden dann zwei Prozesskostensätze ermittelt: der bereits erwähnte lmi-Kostensatz und ein gesamter Kostensatz, der sowohl die leistungsmengenneutralen als auch die leistungsmengeninduzierten Kosten enthält. Alternativ wäre auch denkbar, die lmn-Kosten kostenstellenübergreifend zu sammeln und über prozentuale Zuschläge auf die Summe aus Einzel- und lmi-Kosten zu verteilen.^[71]

Im nächsten Schritt werden sachlich zusammengehörende Teilprozesse zu einem Hauptprozess verdichtet.^[72] Ein Hauptprozess stellt eine kostenstellenübergreifende Leistung mit den Teilprozessen als Glieder der Leistungskette dar. Der Zusammenhang zwischen diesen beiden Ebenen wird über Prozesskoeffizienten hergestellt. Diese geben an, wie häufig die Durchführung eines Teilprozesses notwendig ist, um einen Hauptprozess ein Mal durchzuführen. Die Darstellung des Prinzips der Hauptprozessverdichtung erfolgt in Abbildung 5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Prinzip der Hauptprozessverdichtung

Quelle: Mayer (1991), S. 86

Ziel dieser Verdichtung ist es, die Kalkulation zu vereinfachen, die Gemeinkostentransparenz der betrieblichen Abläufe zu erhöhen und komprimierte Informationen über die Kostenstruktur in den Gemeinkostenbereichen sowie über die zugehörigen Bestimmungsfaktoren zu erhalten.^[73]

3.3 Ziele und Aufgabenfelder der Prozesskostenrechnung

Die Ziele und Aufgabenfelder der Prozesskostenrechnung ergeben sich aus ihre Entstehungsgeschichte. Wie bereits in Kapitel 3.1 dargestellt hat eine Veränderung in der Kostenstruktur der betrieblichen Wertschöpfungskette stattgefunden. Die bestehenden Kostenrechnungssysteme, vor allem die der Vollkostenrechnung, sind diesen veränderten Anforderungen nicht gewachsen, da sie in erster Linie für den Fertigungsbereich konzipiert wurden und daher die indirekten Leistungsbereiche vernachlässigen.^[74] Die Gemeinkosten werden häufig nur sehr undifferenziert anhand von Wertschlüsseln verrechnet. Diese Vorgehensweise kann zu strategischen Fehlsteuerungen, bedingt durch Quersubventionen von standardisierten Produkten hin zu komplexen Erzeugnissen, führen.^[75] Weiterhin hat das Management ein verändertes Informationsbedürfnis, insbesondere in Bezug auf die Unterstützung strategischer Entscheidungen.^[76] Somit sind die Anwendungsfelder der Prozesskostenrechnung zum einen die Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Gemeinkosten mit dem Zweck der Kalkulation,^[77] zum anderen kann sie als Instrument des Gemeinkostenmanagements zur strategischen Kontrolle und Entscheidungsunterstützung genutzt werden.^[78] Bei einem Vergleich der Anwendungsfelder mit dem in Kapitel 2.2 erläuterten Grundschema des Marketing-Accounting zeigt sich deutlich, dass es in diesen Bereichen viele Überschneidungen gibt.

Nachstehend werden anhand der Übersicht in Abbildung 6 die Ziele und Aufgabenfelder der Prozesskostenrechnung detailliert dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Aufgabenfelder und Ziele der Prozesskostenrechnung

Quelle: Reckenfelderbäumer (1998), S. 28

Im Rahmen der Kalkulationsaufgaben wird von der strategischen Ausrichtung der Prozesskostenrechnung gesprochen. Sie soll somit neben der verursachungsgerechteren Verteilung der Fix-^[79] und vor allem der Gemeinkosten,^[80] auch schlüssige Daten für wichtige strategische Unternehmensentscheidungen liefern.^[81] Weiterhin bietet die Prozesskostenrechnung den Vorteil, nicht nur Kosteninformationen bezüglich der Produkte bereitzustellen, sondern auch andere - bereits im Themenbereich des Marketing-Accounting erwähnte - Kalkulationsobjekte können im Mittelpunkt der Betrachtung stehen.^[82] Ferner kann die Prozesskostenrechnung Informationen über Produktions- bzw. Verfahrensänderungen liefern und somit zur Optimierung des Produktions- und Absatzprogramms beitragen. Außerdem soll die Prozesskostenrechnung noch eine quasi klassische Aufgabe erfüllen: Sie soll Unterstützung im Rahmen der Preispolitik liefern.

Zu den Managementaufgaben gehört die Schaffung von erhöhter Transparenz und Effizienz in den Gemeinkostenbereichen.^[83] Mit der Prozesskostenrechnung sind Wirtschaftlichkeitskontrollen bezüglich der Abläufe auf Kostenstellen, sowie von kostenstellenübergreifende, prozessbezogene Aktivitäten oder einzelne Verhaltensweisen möglich. Des Weiteren sind die Sicherstellung eines effizienten Ressourcenverbrauches, das Aufzeigen von Kapazitätsauslastungen und entsprechender Reserven sowie deren Ausschöpfung Ziele der Managementaufgaben.^[84] Ferner stehen durch die bessere Verrechnung in den internen Bereichen Preise für deren Tätigkeiten zur Verfügung, welche durch die gestiegenen Vergleichsmöglichkeiten einen stärkeren Marktbezug herbeiführen und somit hilfreich bei Fragen des Make-or-Buy sind.^[85] Da die Prozesskostenrechnung nicht nur kostenstellenbezogen, sondern auch bereichsübergreifend arbeitet, führt dies zu einer Verbesserung bezüglich der Schnittstellenproblematik. Des Weiteren kann die Prozesskostenrechnung im Rahmen der Gemeinkostenbudgetierung der indirekten Bereiche eingesetzt werden.^[86] Als letzter Punkt ist die Analyse von Wettbewerbsvor‑ und ‑nachteilen zu nennen.^[87] Hierbei liegt der Fokus vor allem auf dem Einsatz der Prozesskostenrechnung im Rahmen der Wertkettenanalyse. In den zwei folgenden Kapiteln wird erörtert, welche der Aufgabenfelder der Prozesskostenrechnung sich dazu eignen, die Ziele des Marketing-Controlling zu unterstützen.

4 Verbesserte Kalkulationsmöglichkeiten im Marketing-Controlling durch die Prozesskostenrechnung

4.1 Verursachungsgerechtere Verrechnung auf die Kalkulationsobjekte des Marketing-Controlling

Bedingt durch den bereits beschriebenen Anstieg der Gemeinkosten können immer weniger Kosten den Kalkulationsobjekten direkt als Einzelkosten zugeschlüsselt werden. Die traditionellen Vollkostenrechnungssysteme verrechnen größtenteils die Gemeinkosten sehr undifferenziert anhand von Wertschlüsseln auf Basis der Fertigungseinzel-, Materialeinzel- oder Herstellungskosten, was zu schwerwiegenden strategischen Fehlentscheidungen führen kann.^[88] Die Prozesskostenrechnung hat das Ziel, den Gemeinkostenblock differenzierter und dadurch verursachungsgerechter zu verteilen,^[89] da den Kalkulationsobjekten die Kosten der Prozesse angelastet werden, die durch sie in Anspruch nehmen.^[90] Der Anteil der prozentualen Schlüsselung soll dadurch deutlich reduziert werden. Folglich ergeben sich drei Methoden der Kostenverrechnung mit eindeutigen Prioritäten, welche in Abbildung 7 ersichtlich sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Methoden der Kostenverrechnung

Quellen: Remer (2005), S. 173 zit. n. Coenenberg/Fischer (1991), S. 37

Mit der Prozesskostenrechnung sind zwei Ansätze in diesem Bereich möglich. Zum einen kann sie als Vollkostenrechnung im Rahmen der strategischen Kalkulation für mittel- bis langfristige Entscheidungen über die Kalkulationsobjekte als Informationsgrundlage dienen,^[91] andererseits ist es möglich, sie als Teilkostenrechnung in die Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung nach Riebel zu integrieren.^[92]

[...]

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^[1] vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 3

^[2] vgl. Friedel (1995), S. 106

^[3] vgl. Knöbel (1995), S. 7

^[4] vgl. Friedel (1995), S. 106

^[5] vgl. Roolfs (1996), S. 1

^[6] vgl. Reckenfelderbäumer (1995), S. 85

^[7] Horváth (2002), S. 80

^[8] vgl. Ehrmann (2004), S.18; vgl. auch Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 9

^[9] vgl. hierzu und im Folgenden Link (2004a), S. 194

^[10] vgl. Link (2004b), S. 417f

^[11] vgl. Ehrmann (2004), S. 27; vgl. auch Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 6

^[12] vgl. Meffert (2000), S. 8

^[13] vgl. Köhler (1996), S. 520

^[14] vgl. Weber (1999), S. 467ff

^[15] vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 13

^[16] vgl. Palloks (1991), S. 130f

^[17] vgl. hierzu und im Folgenden Köhler (1993), S. 262

^[18] vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 19ff; vgl. auch Köhler (1996), S.523

^[19] vgl. Hünerberg (1995), S.1508

^[20] vgl. Palloks (1997), S. 398

^[21] vgl. Reckenfelderbäumer (1995), S. 54

^[22] vgl. Hünerberg (1995), Sp. 1509

^[23] vgl. hierzu und im Folgenden Schmidt (1997), S. 38f

^[24] vgl. Köhler (1992), S. 839

^[25] vgl. hierzu und im Folgenden Reckenfelderbäumer (1995), S. 59

^[26] vgl. Köhler (1992); S. 856

^[27] vgl. Köhler (1993), S. 288

^[28] vgl. Palloks (1991), S. 236

^[29] vgl. hierzu und im Folgenden Palloks (1991), S. 237, Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 207

^[30] vgl. Köhler (1989), S. 91f

^[31] vgl. Köhler (1992), S. 842

^[32] vgl. hierzu und im Folgenden Reckenfelderbäumer (1995), S. 65

^[33] Miller/Vollmann (1985), S. 142

^[34] vgl. Braun (1999), S. 3

^[35] vgl. Miller/Vollmann (1985), S. 142ff

^[36] vgl. Miller/Vollmann (1985), S. 142ff

^[37] vgl. Listl (1998), S. 125

^[38] vgl. Remer (2005), S. 6

^[39] Anm.: Activity Accounting, Transaction-Based Costing, Cost Driver Accounting und Driver-Based Accounting sind weitere Begriffe für die amerikanische Form der Prozesskostenrechnung.

^[40] vgl. Reckenfelderbäumer (1998), S. 19

^[41] Horváth/Mayer (1989), S. 214

^[42] vgl. Stoi (1999), S. 15f

^[43] vgl. Brokemper (1998), S. 38

^[44] vgl. Rogalski (1996), S. 91

^[45] vgl. hierzu und im Folgenden Remer (2005), S. 6

^[46] vgl. hierzu und im Folgenden Pfohl/Stölzle (1991), S. 1297ff

^[47] Kilger (1981)

^[48] vgl. Hahn/Laßmann (1993), S. 165

^[49] vgl. Franz (1990), S. 116

^[50] vgl. hierzu und im Folgenden Hahn/Laßmann (1993), S. 165

^[51] vgl. Horváth/Mayer (1989), S. 216

^[52] vgl. Weber (2000), S. 2538

^[53] vgl. Reckenfelderbäumer (1995), S. 82

^[54] vgl. Horváth/Mayer (1989), S. 216

^[55] vgl. hierzu und im Folgenden Pfohl/Stölzle (1991), S. 1286

^[56] vgl. Reckenfelderbäumer (1998), S. 26

^[57] vgl. Reckenfelderbäumer (1998), S. 36

^[58] vgl. Coenenberg/Fischer (1991), S. 25

^[59] vgl. Reckenfelderbäumer (1998), S. 36

^[60] vgl. ausführlich Müller (1992), S.67ff

^[61] vgl. Schmidt (1998), S. 218

^[62] vgl. Mayer (1991), S. 80

^[63] vgl. hierzu und im Folgenden Horváth/Mayer (1995), S. 73

^[64] vgl. Schmidt (1998), S. 218

^[65] vgl. Köberle (1994), S. 66

^[66] vgl. Olfert (2003), S. 381

^[67] vgl. hierzu und im Folgenden Köberle (1994), S. 66f

^[68] vgl. Köberle (1994), S. 76

^[69] vgl. hierzu und im Folgenden Coenenberg/Fischer (1991), S. 28

^[70] vgl. hierzu und im Folgenden Mayer (1991), S. 90f

^[71] vgl. Coenenberg/Fischer (1991), S. 30f

^[72] vgl. hierzu und im Folgenden Schmidt (1998), S. 221f

^[73] vgl. Listl (1998), S. 126

^[74] vgl. hierzu und im Folgenden Reckenfelderbäumer (1998), S. 12f

^[75] vgl. hierzu ausführlich Remer (2005), S. 21f

^[76] vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 151f

^[77] vgl. Mayer (1991), S. 75

^[78] vgl. Cooper (1992), S. 371

^[79] vgl. Männel (1995), S. 18

^[80] vgl. Reckenfelderbäumer (1998), S. 29

^[81] vgl. Müller (1992), S. 62

^[82] vgl. hier zu und im Folgenden Reckenfelderbäumer (1998), S.29

^[83] vgl. hier zu und im Folgenden Reckenfelderbäumer (1998), S. 30f

^[84] vgl. Köberle (1994), S. 53

^[85] vgl. hier zu und im Folgenden Reckenfelderbäumer (1998), S.31

^[86] vgl. ausführlich Stoi (1999), S. 39ff

^[87] vgl. Reckenfelderbäumer (2001), S. 663f

^[88] vgl. Horváth/Mayer (1989), S. 215f

^[89] vgl. Holzwarth (1993), S. 147

^[90] vgl. Remer (2005), S. 172

^[91] vgl. Remer (2005), S. 173

^[92] vgl. Rogalski (1996), S. 91

• College: University of Kassel
• Grade: 1,7
• Author: Kerstin Ludolph (Author)
• Publication Year: 2006
• Pages: 67
• Catalog Number: V80730
• ISBN (eBook): 9783638833721
• Language: German
• Tags: Einsatzmöglichkeiten, Prozesskostenrechnung, Marketing-Controlling