In den letzten Jahren ist mit dem Customer Relationship Management (CRM) ein Konzept entwickelt worden, dass sich mit dem Management von Kundenbeziehungen befasst. Dieses Konzept ist Teil des Relationship Marketing (Beziehungsmarketing), welches alle horizontalen Beziehungen eines Unternehmens betrachtet. Dazu zählen sowohl Lieferantenbeziehungen (vorgelagerte Märkte) als auch Kundenbeziehungen (nachgelagerte Märkte). Der Fokus liegt oftmals auf letzteren.
Das Relationship Management umfasst alle Maßnahmen zur Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Geschäftspartnern. Das CRM beschränkt sich ausschließlich auf das Management von Kundenbeziehungen. Als Kunde wird dabei ein Abnehmer bezeichnet, der Erträge und Aufwendungen bzw. Erlöse und Kosten generiert. Während die Neukundengewinnung und die Kundenbindung ausführlich diskutiert wurden, hat die Kundenabwanderungsphase bisher wenig Beachtung genossen. Dabei führen globaler Wettbewerb sowie zunehmend heterogene Produkte und Dienstleistungen zu einer sinkenden Loyalität der Kunden. Steigender Wettbewerbsdruck führt dazu, dass entgangene Erträge durch abgewanderte Kunden auf vielen Märkten nicht durch neue Kunden ausgeglichen werden können. Die Prognose von Wahrscheinlichkeiten der Kundenabwanderung muss somit fester Bestandteil des Marketing-Controlling sein, um rechtzeitig Maßnahmen der Kündigungsprävention ergreifen zu können.
Seit Beginn der 90er-Jahre erfolgt eine zunehmende Auseinandersetzung mit dem Phänomen der Kundenabwanderung. Erstmals wurde ein Zusammenhang zwischen der Abwanderungsrate und dem Erfolg des Unternehmens hergestellt. Die Konsequenz war die Verstärkung von globalen Maßnahmen des Kundenbindungsmanagements. Kontinuierlich steigende Abwanderungsraten führten gegen Ende der 90er-Jahre zu einer vermehrten Analyse von Kundenabwanderung in Wissenschaft und Unternehmen. Inzwischen wird sogar die Forderung nach einem eigenen Aufgabenbereich für das Thema Kundenabwanderung innerhalb des CRM laut.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Kundenabwanderung als Bestandteil des Kundenbeziehungslebenszyklus
3 Modellierung als Instrument des Controlling
3.1 Controlling als Führungsunterstützung
3.2 Modellierung zur Abbildung komplexer Sachverhalte
4 Ermittlung des Kundenwertes zur Segmentierung abwanderungsgefährdeter Kunden
5 Analyse des Kundenabwanderungsprozesses
5.1 Auslöser und Gründe der Kundenabwanderung
5.2 Darstellung von Kundenabwanderungsprozessen anhand des MPT-Modells
6 Methoden zur Modellierung der Wahrscheinlichkeit von Kundenabwanderungen
6.1 Scoring-Modelle
6.2 Modelle der traditionellen Statistik
6.2.1 Der Markov-Ketten-Ansatz
6.2.2 Die logistische Regressionsanalyse
6.2.3 Das NBD/Pareto-Modell
6.2.4 Das Hazard-Rate-Modell
6.3 Regelbasierte Expertensysteme
6.4 Modelle des Data-Mining
6.4.1 Die Diskriminanzanalyse
6.4.2 Neuronale Netze
6.5 Eignung der Methoden für das Kundenabwanderungscontrolling
7 Zusammenführung von Kundenwert und Abwanderungswahrscheinlichkeit im Kundenverlustrisiko-Portfolio
8 Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Einordnung des Abwanderungsprozesses in den KLZ
Abb. 2: MPT-Modell des Kundenanwanderungsprozesses
Abb. 3: Ausgewählte Methoden zur Modellierung der Wahrscheinlichkeiten von Kundenabwanderungen
Abb. 4: Beispiel eines Scoring-Modells
Abb. 5: Beispiel eines logistischen Funktionsverlaufs
Abb. 6: Beispielhafter Verlauf von P (Alive)
Abb. 7: Beispiel für einen einfachen Entscheidungsbaum
Abb. 8: Beispielstruktur eines Neuronalen Netzes mit Backpropagation-Algorithmus
Abb. 9: Kundenverlustrisiko-Portfolio
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Frühwarnindikatoren der Kundenabwanderung
Tabelle 2: Vergleich der Methoden zur Berechnung der Wahrscheinlichkeit von Kundenabwanderungen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
In den letzten Jahren ist mit dem Customer Relationship Management (CRM) ein Konzept entwickelt worden, dass sich mit dem Management von Kundenbeziehungen befasst.[1] Dieses Konzept ist Teil des Relationship Marketing, (Beziehungsmarketing), welches alle horizontalen Beziehungen eines Unternehmens betrachtet.[2] Dazu zählen sowohl Lieferantenbeziehungen (vorgelagerte Märkte) als auch Kundenbeziehungen (nachgelagerte Märkte). Der Fokus liegt oftmals auf letzteren. Das Relationship Management umfasst alle Maßnahmen zur Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Geschäftspartnern. Das CRM beschränkt sich ausschließlich auf das Management von Kundenbeziehungen.[3] Als Kunde wird dabei ein Abnehmer bezeichnet, der Erträge und Aufwendungen bzw. Erlöse und Kosten generiert.[4] Während die Neukundengewinnung und die Kundenbindung ausführlich diskutiert wurden, hat die Kundenabwanderungsphase bisher wenig Beachtung genossen.[5] Dabei führen globaler Wettbewerb sowie zunehmend heterogene Produkte und Dienstleistungen zu einer sinkenden Loyalität der Kunden. Steigender Wettbewerbsdruck führt dazu, dass entgangene Erträge durch abgewanderte Kunden auf vielen Märkten nicht durch neue Kunden ausgeglichen werden können. Die Prognose von Wahrscheinlichkeiten der Kundenabwanderung muss somit fester Bestandteil des Marketing-Controlling sein, um rechtzeitig Maßnahmen der Kündigungsprävention ergreifen zu können.
Seit Beginn der 90er-Jahre erfolgt eine zunehmende Auseinandersetzung mit dem Phänomen der Kundenabwanderung.[6] Erstmals wurde ein Zusammenhang zwischen der Abwanderungsrate und dem Erfolg des Unternehmens hergestellt. Die Konsequenz war die Verstärkung von globalen Maßnahmen des Kundenbindungsmanagements. Kontinuierlich steigende Abwanderungsraten führten gegen Ende der 90er-Jahre zu einer vermehrten Analyse von Kundenabwanderung in Wissenschaft und Unternehmen. Inzwischen wird sogar die Forderung nach einem eigenen Aufgabenbereich für das Thema Kundenabwanderung innerhalb des CRM laut.
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist das Aufzeigen von Möglichkeiten der Prognose der Wahrscheinlichkeit von Kundenabwanderungen und deren Eignung als Instrument des Kundenabwanderungscontrolling. Dazu wird im Folgenden zunächst eine inhaltliche Abgrenzung der Begriffe Kundenabwanderung (Kapitel 2) sowie Controlling und Modellierung (Kapitel 3) vorgenommen. Da für das Unternehmen vor allem „lohnende“ Kunden wichtig sind, werden in Kapitel 4 das Konstrukt des Kundenwertes sowie ausgewählte Methoden der Kundenwertermittlung dargestellt. Anschließend erfolgt in Kapitel 5 eine Analyse des Kundenabwanderungsprozesses. Die Kenntnis der Auslöser und Gründe der Kundenabwanderung sind dabei genau so von Bedeutung wie ein Verständnis der Merkmale, Phasen und Typen des Prozesses. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Modellierung der Wahrscheinlichkeit von Kundenabwanderungen (Kapitel 6). Nach ansteigender Komplexität der Methoden werden zunächst die relativ einfachen Scoring-Modelle vorgestellt. Die diversen Modelle der traditionellen Statistik greifen auf die mathematische Ermittlung der Abwanderungswahrscheinlichkeit zurück. Die wichtigsten Modelle in diesem Bereich sind der Markow-Ketten-Ansatz, die logistische Regressionsanalyse, das NBD/Pareto-Modell und das Hazard-Rate-Modell. Im Rahmen regelbasierter Expertensysteme werden anschließend Entscheidungsbäume betrachtet. Die komplexesten Methoden der Ermittlung von Wahrscheinlichkeiten der Kundenabwanderung stellen die Diskriminanzanalyse und Neuronale Netze als Teile des Data Mining dar. Die Eignung dieser Methoden wird anhand aussagekräftiger Kriterien gegenübergestellt. Kapitel 7 dient der Zusammenführung des Kundenwertes und der Abwanderungswahrscheinlichkeit in Form eines Portfolios. Anhand dessen sollen für jeden Kunden geeignete Maßnahmen abgeleitet werden. Die Arbeit wird mit einem Fazit abgeschlossen.
2 Kundenabwanderung als Bestandteil des Kundenbeziehungslebenszyklus
Der Kundenbeziehungslebenszyklus (KLZ) bildet in idealisierter Form die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen im Zeitablauf ab.[7] Eine Kundenbeziehung ist durch eine Folge von Transaktionen zwischen beiden Geschäftspartnern gekennzeichnet.[8] Da sich die Beziehungsintensität im Zeitverlauf verändert, wird der KLZ in verschiedene Phasen unterteilt.[9] Je nach Grad der Detaillierung werden drei bis neun Phasen identifiziert.[10] Stauss unterscheidet innerhalb einer Kundenbeziehung zwischen:
- Anbahnung
- Sozialisation
- Wachstum
- Reife
- Gefährdung
- Degeneration
- Kündigung
- Abstinenz
- Revitalisierung.
Für die Phasen einer Kundenbeziehung sind unterschiedliche Managementkonzepte vonnöten, die in die drei Oberkategorien Interessentenmanagement, Kundenbindungsmanagement und Rückgewinnungsmanagement unterteilt werden können.[11] Das Interessentenmanagement dient der Weckung von Aufmerksamkeit potenzieller Kunden und bestimmt die Anbahnungsphase. Daran schließt sich das Kundenbindungsmanagement als zweite Oberkategorie an. Hier sollen Kundenbeziehungen mit Hilfe des Neukunden- sowie des Zufriedenheitsmanagements etabliert und stabilisiert werden. In der Gefährdungsphase, die jederzeit in einer Kundenbeziehung auftreten kann, werden zuvor stabile Beziehungen instabil und es kann zu einer Abwanderung des Kunden kommen. Hier sind das Beschwerdemanagement sowie das Kündigungspräventionsmanagement angesiedelt. Ziel ist die Verhinderung der Beziehungsbeendigung. Tritt eine Kundenbeziehung zwischen Reife- und Kündigungsphase in die Gefährdungsphase ein, so wird diese auch als Degenerationsphase bezeichnet.[12] Das Rückgewinnungsmanagement als letzte Kategorie des KLZ umfasst das Kündigungs- und das Revitalisierungsmanagement.[13] Strittig ist in der Literatur, welcher Managementkategorie die Gefährdungsphase und damit die Kundenabwanderung, zuzuordnen ist. Während etwa Stauss, Hippner und Michalski die Gefährdungsphase dem Kundenbindungsmanagement zuordnen, sieht Bruhn sie als Bestandteil des Rückgewinnungsmanagements an. Eine genauere Betrachtung der Kundenabwanderung soll diese Frage klären.
Neben dem Begriff der Kundenabwanderung werden synonym die Begriffe „customer defection“, „customer exit“, „customer dissolution“, „customer switching“ „relationship dissolution“ oder „ending“ verwendet.[14] Bei der inhaltlichen Klärung des Phänomens Kundenabwanderung stellen sich drei Fragen:
1. Geht die Abwanderung vom Unternehmen, vom Kunden oder von beiden aus?
2. Handelt es sich bei der Abwanderung um ein isoliertes Ereignis oder um einen ganzen Prozess?
3. Wenn es sich um einen Prozess handelt, wo beginnt und wo endet dieser?
Während die Phasen der Anbahnung und Sozialisierung, des Wachstums sowie der Reife und Revitalisierung auf Engagement von Kunde und Unternehmen beruhen, kann der Eintritt in die Gefährdungs-, Degenerations-, Kündigungs- sowie Abstinenzphase auch von nur einem Geschäftspartner ausgehen.[15] Bei der Kundenabwanderung handelt es sich nun um die kundenseitig gewollte Beendigung der Beziehung.[16] Denkbar ist, mit der Abwanderung jenen Zeitpunkt bzw. jene Aktion zu bezeichnen, mit der ein Kunde seine Beziehung zu einem Unternehmen beendet. Bei dieser Interpretation wird jedoch vernachlässigt, dass der endgültigen Kündigung ein Entscheidungsprozess voraus geht, während dessen der Kunde das Für und Wider einer Abwanderung gegeneinander abwägt. Die Kundenabwanderung beschreibt somit einen Prozess, in dessen Verlauf Maßnahmen sowohl durch den Kunden als auch durch das Unternehmen ergriffen werden können.
Neben dem zeitlichen Verlauf ist ein Prozess durch einen Start- und einen Endpunkt gekennzeichnet. Der Beginn des Abwanderungsprozesses wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Häufig wird das Entstehen von Unzufriedenheit des Kunden mit dem Unternehmen als Auslöser genannt.[17] Ob dies wirklich zwingend zu einer Gefährdung der Kundenbeziehung führt, wird im Verlauf dieser Arbeit analysiert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Einordnung des Abwanderungsprozesses in den KLZ
Quelle: Stauss (2000), S. 16
Allgemein kann der Übergang einer stabilen zu einer instabilen Beziehung als Beginn des Abwanderungsprozesses gewertet werden.[18] Das Ende der Kundenabwanderung dagegen ist eindeutig durch den Abbruch der Kundenbeziehung gekennzeichnet.[19] Da während des Prozesses noch immer eine Kundenbeziehung vorliegt, deren Auflösung im Rahmen des Kündigungspräventionsmanagement verhindert werden soll, wird die Kundenabwanderung und somit auch die Gefährdungsphase dem Kundenbindungsmanagement und nicht dem Rückgewinnungsmanagement zugeordnet.[20] Sie stellt aber die Schnittstelle zum Kundenrückgewinnungsmanagement dar.[21] Abbildung 1 verdeutlicht die Einordnung des Abwanderungsprozesses in den KLZ.
3 Modellierung als Instrument des Controlling
Über die inhaltliche Ausgestaltung des Begriffes „Controlling“ herrscht in der BWL große Uneinigkeit.[22] Dabei betreiben die meisten Unternehmen Controlling – funktional oder institutionell.[23] Die Interpretationsvielfalt ergibt sich zum einen aus der historischen Entwicklung des Controlling. Im Gegensatz zu anderen Teilbereichen der BWL fällt hier eine logische Abgrenzung darum schwer. Zum anderen führt die Übersetzung des Wortes „Controlling“ zu sehr unterschiedlichen Auffassungen über seinen Inhalt.[24] Bevor also auf die Aufgaben des Controlling eingegangen werden kann, muss zunächst der Begriff des Controlling geklärt werden.
3.1 Controlling als Führungsunterstützung
Im Zusammenhang mit dem Begriff „Controlling“ fallen häufig auch die Ausdrücke „Controllership“, „Controller“, „to control“ sowie „Kontrolle“.[25] Diese sind jedoch keineswegs synonym zu verwenden, sondern weisen signifikante inhaltliche Unterschiede auf. Eine erste missverständliche Interpretation liefert die häufige Übersetzung des englischen „to control“ mit „Kontrolle“. Während „Kontrolle“ mehrheitlich als Vergleich eines Ist-Wertes mit einem Soll-Wert interpretiert wird,[26] geht „control“ und davon abgeleitet „Controlling“ deutlich darüber hinaus. In Verbindung mit dem Management eines Unternehmens wird unter „Control“ im englischsprachigen Raum Führung, Steuerung oder Lenkung von Prozessen verstanden.[27] Dazu zählen auch Programmierung, Budgetierung, Durchführung und Auswertung von Informationen. Führung und Steuerung gelten als wesentliche. Mit dem deutschen „Controlling“ ist eigentlich „Controllership“ gemeint, da der Controller selber wenig Führung ausübt, sondern überwiegend Führungsunterstützung.[28] Die Probleme bei der Übersetzung von „Controlling“ sind zum Teil dafür verantwortlich, dass bis heute sehr unterschiedliche Controlling-Konzeptionen angetroffen werden.[29]
Probleme bei der Abgrenzung des Controlling sind jedoch nicht ausschließlich semantischer Natur. Auch die historische Entwicklung hat zu einer Vielzahl von Interpretationen beigetragen. Der Beginn des heutigen Controlling liegt in den USA.[30] In der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts befasste sich der Controller vorwiegend mit finanzwirtschaftlichen Fragen. Im Laufe der Zeit wuchs der Zuständigkeitsbereich des Controlling deutlich an. Er umfasste nach und nach das gesamte Rechnungswesen, Steuern und Versicherungen sowie die Innenrevision.[31] Neben der Informationsversorgung des Managements zählen zu seinen Aufgaben in den USA heute auch Planung, Analyse und Entwicklung von Informationssystemen.[32]
In Deutschland beginnt die Entwicklung des Controlling erst in den fünfziger Jahren des 20. Jahrhunderts.[33] Zunächst oblagen dem Controller auf Kostenrechnungssystemen basierende Planung, Steuerung und Kontrolle. Das heißt, er beschränkte sich im Gegensatz zum amerikanischen Controller auf das interne Rechnungswesen. Da sich die Unternehmen im Verlauf der Zeit immer mehr am Kunden orientierten, rückte neben der Kostenrechnung die Ergebnisrechnung in den Vordergrund, die beispielsweise Kunden oder Produkte als Kalkulationsobjekte betrachtet. Das zuvor eher passiv-vergangenheitsorientierte Controlling wurde mehr und mehr aktiv-zukunftsorientiert.[34] Weiterhin zunehmender Wettbewerb und Marktsättigung machten in den siebziger Jahren eine strategische Unternehmensausrichtung erforderlich.[35] Controlling wird immer mehr management-systemorientiert, wobei Koordination die zentrale Aufgabe wird. Die Anforderungen der Umsysteme eines Unternehmens machen es heute erforderlich, dass Controlling nicht nur vergangenheits-, sondern auch zukunftsorientiert ist (feedback- versus feedforward-Orientierung), die Umsysteme anstelle des Unternehmens analysiert (Außen- versus Innenorientierung) sowie operativ und vor allem strategisch ausgerichtet ist.[36] Der Controller darf aufgrund der höchst dynamischen Unternehmensumwelt weder Registrator noch Navigator sein, er muss als Innovator auftreten.[37]
Auch in der Wissenschaft wurden und werden noch immer unterschiedliche Controlling-Konzeptionen vertreten. Neben der oben beschriebenen „amerikanischen“ Auffassung finden sich in der Literatur auch rechnungswesenorientierte, informationsorientierte, rationalitätssicherungsorientierte, reflexionsorientierte, gewinnzielorientierte, planungs- und kontrollorientierte, koordinationsorientierte sowie kontributionsorientierte Konzeptionen.[38] Dabei befindet sich Controlling irgendwo zwischen der „Super-Betriebswirtschaftslehre“ und dem klassischen Rechnungswesen.[39] Heute kommt die Wissenschaft immerhin soweit überein, dass die Hauptaufgabe des Controlling in „Einsatz, Verbesserung und Koordination von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen“[40] zu sehen ist. Im Folgenden wird dem kontributionsorientierten Controlling-Ansatz von Link gefolgt, da dieser nach Ansicht der Verfasserin die Konzeption des Controlling einleuchtend von anderen Bereichen der BWL abgrenzt. Aufgabe des Controlling ist die Unterstützung der Unternehmensführung in Bezug auf interne und externe Harmonisation durch Koordinationsentlastung, Entscheidungsfundierung und Entscheidungsreflexion. Konkret bedeutet dies die Unterstützung des Managements bei Planung, Steuerung und Kontrolle innerhalb des Unternehmens mit Hilfe von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen.[41] Dazu stehen dem Controller drei Instrumente zur Verfügung: Systeme, Modelle und Methoden.
3.2 Modellierung zur Abbildung komplexer Sachverhalte
Der Begriff „Modellierung“ und in Zusammenhang damit der Begriff „Modell“ werden interdisziplinär verwendet. So versteht man in der gestaltenden Kunst unter einem Modell ein natürliches Vorbild einer Abbildung bzw. Nachbildung.[42] In der Physik entspricht ein Modell eine Hilfsdarstellung, mit der (komplexe) physikalische Abläufe idealisiert, d.h. in ihren wesentlichen Merkmalen abgebildet werden. Im Bereich der Technik handelt es sich um die kompakte Darstellung von Gegenständen und Abläufen zu Forschungszwecken. Und in der VWL spricht man von einem Modell, wenn die komplexe Realität zu Forschungs- oder Kontrollzwecken vereinfacht dargestellt wird.[43] Allgemein lässt sich somit festhalten, dass ein Modell ein vereinfachtes Abbild der Realität darstellt, bei dem alle Zusammenhänge (Totalmodell) oder ausgewählte Teilzusammenhänge isoliert betrachtet werden (Partialmodell).[44] Unter Modellierung versteht man dann die Herstellung eines Modells, d.h. die Identifikation und Abbildung der situationsrelevanten Merkmale.[45]
Modelle können anhand von vier Kriterien unterschieden werden: dem zeitlichen Bezug, dem Erklärungsgehalt, der Art der erfassten Größen sowie dem Zweck. Nach dem zeitlichen Bezug lassen sie sich in statische, dynamische und sequentielle Modelle einteilen.[46] Bei statischen Modellen wird ein Zeitpunkt oder sehr kurzer Zeitraum betrachtet. Dynamische Modelle dagegen betrachten Veränderungen von Zuständen im Zeitablauf. Wird zusätzlich von einem Informationszuwachs im Zeitverlauf ausgegangen, so handelt es sich um ein sequentielles Modell. Eine Kategorisierung kann aber auch hinsichtlich des Erklärungsgehaltes erfolgen.[47] Bildet ein Modell lediglich beobachtete Zusammenhänge eines Systems ab ohne sie zu erklären, so wird es als deskriptiv (nicht explanatorisch) bezeichnet. Dagegen zeigen kausale (explanatorische) Modelle den Zusammenhang zwischen abhängigen und unabhängigen Variablen eines Systems auf. Gerade in der BWL ist auch von Bedeutung, welche Art von Größen durch ein Modell erfasst werden können. Größen können monetären oder nicht monetären Charakter besitzen.[48] Denkbar ist auch die gleichzeitige Erfassung beider Größen, wie es etwa die Balanced Scorecard ermöglicht. Schließlich können Modelle ebenso nach ihrem Zweck unterschieden werden.[49] Bilden sie lediglich die Zusammenhänge eines Systems ab, handelt es sich um Erfassungsmodelle. Ermöglicht das Modell die Berechnung von Größen, spricht man von einem Ermittlungsmodell. Bietet es zudem ein Optimierungsverfahren, so liegt ein Optimierungsmodell vor. Diese drei Modelltypen können jeweils statisch, dynamisch oder sequentiell sowie deskriptiv oder kausal und monetär oder nicht monetär sein. Die Auswahl des richtigen Modells hängt vom Modellzweck, d. h. von der Aufgabenstellung ab.[50]
Wie oben dargestellt zählen Modelle zu den Instrumenten des Controlling.[51] Als solches müssen sie die Prinzipien Entscheidungsfundierung, Entscheidungsreflexion und Koordinationsentlastung unterstützen. Aufgrund ihrer Vereinfachung und schematischen Darstellung komplexer Sachverhalte bietet die Modellierung dem Controlling die Möglichkeit, neue Zusammenhänge zu erkennen und dadurch Planung und Kontrolle zu optimieren.[52] Zu den bekanntesten und am weitesten verbreiteten Modellen des Controlling zählen u. a. das Rechnungswesen, Kennzahlensysteme sowie Kundenmodelle, wie beispielsweise das RFMR-Modell und die Balanced Scorecard.[53]
4 Ermittlung des Kundenwertes zur Segmentierung abwanderungsgefährdeter Kunden
Der Kundenwert kann aus zwei Perspektiven betrachtet werden.[54] Häufig ist der Wert eines Kunden für ein Unternehmen gemeint, der so genannte Customer (Lifetime) Value. Aber auch der Wert eines Angebotes aus Sicht des Kunden, der Customer (Perceived) Value, wird als Kundenwert bezeichnet. Im Folgenden wird dem Konstrukt des Kundenwertes aus Unternehmenssicht gefolgt, da er der Steuerung von Kundenbeziehungen dienen soll. Der Kundenwert stellt den Beitrag eines Kunden zum monetären und nicht-monetären Erfolg des Unternehmens dar.[55] Dieser kann sich sowohl in Kosten- und Erlösgrößen sowie in nicht-monetären Beiträgen ausdrücken. Mit Hilfe des Kundenwertes wird der gesamte Kundenstamm segmentiert mit dem Ziel, profitable von nicht profitablen Kunden zu trennen.[56] Da die Ressourcen eines Unternehmens begrenzt sind, müssen Investitionen jeglicher Art auf „lohnenden“ Kunden beschränkt sein. Dadurch können Streuverluste vermieden werden. Dies gilt insbesondere für Investitionen in die Bindung von Kunden. Es ist nicht zielführend, bei allen Kunden in Abwanderungsprävention zu investieren, wie es das Konzept von „zero defections“ nahe legt.[57] Bei Kunden mit geringem Wert sollten (intensive) Maßnahmen der Abwanderungsprävention unterlassen werden.
Es stellt sich die Frage, ob zuerst eine Segmentierung der Kunden und anschließend eine Berechnung von Abwanderungswahrscheinlichkeiten erfolgen sollte, oder umgekehrt.[58] Werden beide Größen für den gesamten Kundenstamm ermittelt, ist die Reihenfolge irrelevant. Da die Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes im Durchschnitt weniger aufwendig sind als die Methoden zur Bestimmung der Abwanderungswahrscheinlichkeit, erscheint es sinnvoll, zunächst den Kundenstamm zu segmentieren. Eine Abwanderungsprognose erfolgt dann nur für Kunden mit hohem und mittlerem Kundenwert.[59] Bei Kunden mit geringem Wert sollten keine Maßnahmen der Kündigungsprävention ergriffen werden. In sofern ist auch ihre Abwanderungswahrscheinlichkeit von geringem Interesse.
Grundsätzlich erfordert die Ermittlung des Kundenwertes die Festlegung der Ziele, zu denen Kunden einen Beitrag leisten.[60] Das heißt es müssen jene Faktoren ermittelt werden, die den Kundenwert bestimmen. Neben quantitativen Größen wie zum Beispiel Umsatz, Deckungsbeitrag, Ein- und Auszahlungen, Absatzmenge sowie zeitlicher Abstand und Anzahl der Transaktionen in der Vergangenheit sind auch qualitative Kriterien von Bedeutung[61] Hierzu zählen beispielsweise das Entwicklungspotenzial der Kundenbeziehung, das Cross-Selling-Potenzial oder die informatorische und akquisitorische Tätigkeit des Kunden. Zusätzlich können monetäre und nicht-monetäre Werte unterschieden werden. Anzahl und Art der in die Kalkulation einbezogenen Faktoren hängt von der gewählten Methode zur Berechnung des Kundenwertes ab.[62] Während eindimensionale Methoden nur einen einzelnen Faktor als Werttreiber heranziehen, betrachten mehrdimensionale Methoden eine Vielzahl von Determinanten. Während quantitative Größen relativ einfach aus der Kundendatenbank gewonnen werden können, ist die Ermittlung qualitativer Werte meistens schwieriger.[63] Im Falle mehrdimensionaler Verfahren folgt auf die Erfassung der Daten die Addition aller Werte zu einem Kundenwert.[64] Anhand dieser können Konsequenzen für die Ressourcenallokation abgeleitet werden. In Kunden mit hohen Werten ist deutlich mehr zu investieren als in Kunden mit sehr niedrigen Werten. Bei Kunden mit negativen Werten sollte die Beziehung sogar beendet werden, wenn keine Wertsteigerung mit angemessenem Aufwand möglich scheint
Bei der Bestimmung des Kundenwertes muss berücksichtigt werden, dass der Wert nicht nur durch den Kunden selber bestimmt wird.[65] Auch das Unternehmen in Form seiner Mitarbeiter kann auf den Kundenwert Einfluss nehmen, sowohl in wertsteigernder als auch in wertmindernder Weise. Die Verfasserin macht darauf aufmerksam, dass die Beeinflussung des Kundenwertes allerdings nicht mit einer Beeinflussung der Kundenzufriedenheit oder der Kundenbindung verwechselt werden darf.[66] Da der Kundenwert anhand verschiedener quantitativer und qualitativer Merkmale gemessen wird, muss eine Steuerung des Kundenwertes auch an diesen Merkmalen ansetzten. So kann beispielsweise eine Verkürzung der Zeiträume zwischen den einzelnen Transaktionen des Kunden oder die Erhöhung des Kundenumsatzes den Wert steigern. Dies kann u. a. durch die Erhöhung der Kundenzufriedenheit erreicht werden, aber denkbar ist z. B. auch eine gezielte Information des Kunden über Angebote. Diese Möglichkeit der Beeinflussung muss in die Kalkulation des Kundenwertes einbezogen werden. Ebenso verhält es sich mit weiteren Potenzialdaten, wie der zukünftigen Absatzmenge etc.[67]
Die in der Praxis am weitesten verbreiteten Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes werden im Folgenden kurz dargestellt.[68] Die Methoden können wie bereits dargestellt in ein- und mehrdimensionale Verfahren unterteilt werden.[69] Sie lassen sich aber auch dahingehend unterscheiden, ob sie den gesamten Kundenstamm oder Einzelkunden betrachten.[70] Zu den meist verbreiteten eindimensionalen Verfahren zählen die ABC-Analyse, die Absatzsegmentrechnung und der Customer Lifetime Value.[71] Die ABC-Analyse betrachtet ein einzelnes Kriterium zur Bestimmung des Kundenwertes.[72] Geläufig ist die Verwendung des Umsatzes oder des Deckungsbeitrages. Der Kundenstamm des Unternehmens wird anhand dieses Kriteriums in drei Gruppen unterteilt:
- A-Kunden (hoher Umsatz bzw. Deckungsbeitrag)
- B-Kunden (mittlerer Umsatz bzw. Deckungsbeitrag)
- C-Kunden (geringer Umsatz bzw. Deckungsbeitrag)
Sind A-Kunden abwanderungsgefährdet, sollten umfangreiche Maßnahmen zur Kündigungsprävention eingeleitet werden, da auf sie der Großteil des Umsatzes entfällt.[73] Ebenso sollte versucht werden, die Abwanderung von B-Kunden zu verhindern. Allerdings mit deutlich geringerem Mittelaufwand. C-Kunden generieren lediglich einen sehr geringen Teil des Umsatzes. Maßnahmen der Abwanderungsprävention sollten darum eher gering ausfallen. Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass die ABC-Analyse aufgrund ihrer Eindimensionalität und der willkürlichen Einteilung der Kunden in Gruppen nur eine beschränkte Aussagefähigkeit besitzt.[74] Zudem erfolgt die Klassifizierung der Kunden ausschließlich anhand von Vergangenheitswerden. Der Potenzielle Wert eines Kunden wird bei dieser Methode vernachlässigt.
Auch die Absatzsegmentrechnung betrachtet Deckungsbeiträge als Werttreiber des Kundenwertes.[75] Im Gegensatz zur ABC-Analyse ermittelt sie diese jedoch in mehreren Schritten für eine ganze Bezugsobjekthierarchie innerhalb eines Segments.[76] Für die Ermittlung des Kundenwertes ist das Segment der Kunden von Interesse. Die Absatzsegmentrechnung besteht aus drei Teilen. Für jede Kundengruppe werden anhand von Vergangenheitsdaten Deckungsbeiträge ermittelt (Ist-Rechnung). Die Ergebnisse werden mit den Daten einer Soll-Rechnung verglichen (Kontrollrechnung). Zusätzlich werden Veränderungen der Deckungsbeiträge ermittelt, die durch eine Differenzierungs- oder Selektionspolitik entstehen würden (Planungsrechnung). Werden anstelle von Kundengruppen Einzelkunden als unterste Hierarchieebene betrachtet, liegt der Sonderfall einer Kundendeckungsbeitragsrechnung vor.[77] Das Ergebnis dieser Rechnung kann als Grundlage für eine gezielte Allokation von Ressourcen des Unternehmens auf die einzelnen Kunden dienen. Für Kunden mit positiven Deckungsbeiträgen sollten Maßnahmen der Kündigungsprävention ergriffen werden. Von Kunden mit negativem Deckungsbeitrag sollte sich das Unternehmen dagegen trennen. Allerdings wird auch bei diesen Rechnungen unterstellt, dass der Kundenwert lediglich von einem Faktor, dem Deckungsbeitrag, abhängt.
Der Customer Lifetime Value (CLV) ist ein zukunftsgerichtetes Verfahren der Einzelkundenbewertung.[78] Bei diesem Verfahren werden die zukünftigen Ein- und Auszahlungen eines Kunden auf den Betrachtungszeitpunkt abdiskontiert. Der CLV stellt somit den Mehrwert dar, den das Unternehmen durch diesen Kunden erzielen kann.[79] Dabei basiert die Prognose der Lebensdauer der Kundenbeziehung sowie der Zahlungsströme auf den Erkenntnissen des KLZ. Neben den direkt durch den Kunden verursachten Ein- und Auszahlungen können ihm auch kommunikative und akquisitorische Werte zugerechnet werden, die er durch Mund-zu-Mund-Kommunikation und Kundenempfehlungen generiert. Grundsätzlich gilt, dass nur bei einem abwanderungsgefährdeten Kunden mit positivem CLV in den Erhalt der Beziehung investiert werden sollte. Die Berechnung des CLV setzt einen Niederschlag des Kundenwertes in Zahlungsströmen voraus.[80] Dies führt bei Einbeziehung qualitativer Faktoren allerdings zu Bewertungsproblemen. Zudem ist die Prognose aller benötigten Daten mit Unsicherheit behaftet.
Neben eindimensionalen können auch mehrdimensionale Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes verwendet werden. Häufige Anwendung finden Scoring-Modelle bzw. Punktbewertungsverfahren, insbesondere die RFMR-Methode, sowie Kundenportfolios.[81] Die RFMR-Methode ermittelt den Wert für jeden Kunden anhand quantitativer und qualitativer Merkmale.[82] Dabei steht RFMR für Recency (Zeitraum, der seit dem letzten Kauf vergangen ist), Frequency (Kaufhäufigkeit) und Monetary Ratio (Umsatz eines Kaufes). Ausgehend von einem Startwert werden jedem Kunden für diese drei Kriterien Punktwerte zugewiesen. Hingegen werden ihm Punkte abgezogen, wenn in ihn investiert wurde, z. B. in Form von Mailings. Die Summe aller Werte ergibt den Kundenwert. Um den unterschiedlich großen Einfluss der Kriterien auf den Kundenwert auszudrücken, können die einzelnen Punktwerte gewichtet werden. Zudem können weitere Faktoren in das Bewertungsverfahren aufgenommen werden, um die Werttreiber des Kundenwertes möglichst vollständig zu erfassen. Die RFMR-Methode ist in der Regel mit geringem Aufwand durchzuführen.[83] Die Wahl der Punktwerte sowie der Gewichtungen erfolgt jedoch subjektiv. Zudem fließen ohne entsprechende Erweiterung des Verfahrens nur Vergangenheitswerte in den Kundenwert ein.
Als letztes Verfahren der Kundenwertermittlung soll hier die Portfolio-Analyse und insbesondere das Kundenattraktivität-/Wettbewerbspositions-Portfolio genannt werden. Ähnlich wie bei der RFMR-Methode werden Kunden Punktwerte zugewiesen.[84] Allerdings werden die Bewertungskriterien hier in zwei Dimensionen unterteilt: die Kundenattraktivität (sog. Umweltdimension) und die Wettbewerbsposition des Unternehmens (sog. Unternehmensdimension). Jede dieser Dimensionen setzt sich aus diversen quantitativen und qualitativen Kriterien zusammen. So umfasst die Kundenattraktivität beispielsweise den gegenwärtigen und zukünftigen Umsatz, die Preissensibilität, das Reklamationsverhalten und die Beratungsintensität. Teil der Wettbewerbsposition des Unternehmens sind unter anderem die geographische Nähe des Kunden zum Outlet oder das Produktimage beim Kunden. Für alle Kriterien werden die kundenspezifischen Ausprägungen ermittelt, gemäß ihrer Bedeutsamkeit gewichtet und zu einem Punktwert je Dimension summiert. Diese Werte stellen Koordinaten für eine Vier-Felder-Matrix mit den Achsen Kundenattraktivität und Wettbewerbsposition dar. Gemäß ihrer Position in der Matrix können für die Kunden Handlungsempfehlungen hinsichtlich der Kündigungsprävention abgeleitet werden. Bei Kunden, die eine hohe Attraktivität aufweisen und bei denen das Unternehmen eine starke Wettbewerbsposition innehat, sollten Maßnahmen der Abwanderungsverhinderung ergriffen werden. Dies sollte dagegen bei Kunden mit geringer Attraktivität und schwacher Wettbewerbsposition des Unternehmens unterbleiben.
[...]
[1] Vgl. hier und im Folgenden Michalski (2002), S. 1.
[2] Vgl. hier und im Folgenden Hippner (2004), S. 17; Michalski (2002), S. 1; Michalski (2004), S. 1, 497; Terlutter/Kricsfalussy (2004), S. 547.
[3] Vgl. Michalski (2004), S. 497; Hippner (2004), S. 17.
[4] Vgl. in ähnlicher Form Hamel (2003), S. 483.
[5] Vgl. hier und im Folgenden Michalski (2002), S. 1; Bruhn/Michalski (2003), S. 431; Büttgen (2003), S. 60; Keaveney (1995), S. 71.
[6] Vgl. hier und im Folgenden Michalski (2002), S. 1-4.
[7] Vgl. Stauss (2004), S. 341 f.; Terlutter/Kricsfalussy (2004), S. 547; Diller (2001), S. 529.
[8] Vgl. Stauss (2004), S. 341 f.; Terlutter/Kricsfalussy (2004), S. 547; Diller (2001), S. 529.
[9] Vgl. Stauss (2004), S. 342 f.
[10] Vgl. hier und im Folgenden Stauss (2004), S. 342-350; Dwyer/Schurr/Oh (1987); Preß (1997), S. 71; Bruhn (2004), S. 429 f.; Hippner/Rentzmann/Wilde (2004), S. 144-160; Stauss (2000); Hippner (2004), S. 35 f.
[11] Vgl. hier und im Folgenden Hippner (2004), S. 35 f.; Stauss (2000); Stauss (2004), S. 350-359.
[12] Vgl. Stauss (2004), S. 351.
[13] Vgl. hier und im Folgenden Stauss (2000), S. 16; Stauss (2004), S. 352; Hippner (2004), S. 35; Michalski (2004), S. 498; Bruhn (1999), S. 191; Bruhn (2004), S. 430.
[14] Vgl. hier und im Folgenden Michalski (2002), S. 3, 7 f.
[15] Vgl. Bruhn (2004), S. 343.
[16] Vgl. hier und im Folgenden Michalski (2002), S. 1, 8.
[17] Vgl. Hippner/Rentzmann/Wilde (2004), S. 157.
[18] Vgl. Michalski (2004), S. 497.
[19] Vgl. Michalski (2002), S. 8.
[20] Vgl. Hippner (2004), S. 35; Stauss (2000), S. 16.
[21] Vgl. Michalski (2004), S. 497.
[22] Vgl. Link/Weiser (2006), S. 9.
[23] Vgl. hier und im Folgenden Weber (1991), S. 1; Dellmann (1996), S. 144 f.
[24] Vgl. Horváth (1996); S. 25-27.
[25] Vgl. hier und im Folgenden Horváth (1996), S. 25-27.
[26] Vgl. Frese (1968), S. 53; Hasenack (1952), S. 6.
[27] Vgl. hier und im Folgenden Horváth (1996), S. 26 f..
[28] Vgl. auch Link/Weiser (2006), S. 10.
[29] Vgl. Ehrmann (1991), S. 16.
[30] Vgl. hier und im Folgenden Palloks (1991), S. 8; Horváth (1996), S. 28; Weber (1991), S. 2.
[31] Vgl. Horváth (1996), S. 71; Haase (1996), S. 294; Reichmann (1995), S. 1.
[32] Vgl. Horváth (1996), S. 41-49.
[33] Vgl. hier und im Folgenden Ehrmann (1991), S.19; Horváth (1996), S. 71.
[34] Vgl. Welge (1988), S. 21.
[35] Vgl. Ehrmann (1991), S. 20; Horváth (1996), S. 61; Welge (1988), S. 21.
[36] Vgl. Link/Weiser (2006), S. 11 f.
[37] Vgl. Zünd (1985), S. 32.
[38] Für einen Überblick über die verschiedenen Controlling-Konzeptionen vgl. Weber (2002), S.21-25; vgl. auch Scherm/Pietsch (2004), S. 10-15; Küpper (1995), S. 7-12.
[39] Vgl. Link/Weiser (2006), S. 12 f.; Link (2004a), insbesondere S. 194-199.
[40] Link/Weiser (2006), S. 9.
[41] Vgl. hier und im Folgenden Link/Weiser (2006), S. 1, 12-16; Link (2004b).
[42] Vgl. hier und im Folgenden Das neue Bertelsmann Lexikon (2002), S. 12 f.
[43] Vgl. Das neue Bertelsmann Lexikon (2003), S. 136.
[44] Vgl. Fäßler/Rehkugler/Wegenast (1991), S. 387 f.; Hanssmann (1993), S. 84; Link/Kramm (2006), S. 554; Bossel (1992), S. 27 f..
[45] Vgl. Drosdowski (1996), S.499; Link/Kramm (2006), S. 552.
[46] Vgl. hier und im Folgenden Hanssmann (1993), S. 85 f.
[47] Vgl. hier und im Folgenden Link (2004a), S. 153; Hanssmann (1993), S. 88.
[48] Vgl. hier und im Folgenden Link (2004a), S. 153; Link/Kramm (2006), S. 556.
[49] Vgl. hier und im Folgenden Link (2004a), S. 153 f.; Fässler/Rehkugler/Wegenast (1991), S. 388.
[50] Vgl. Bossel (1992), S. 28.
[51] Vgl. hier und im Folgenden Link/Weiser (2006), S. 12-16; Link (2004b), S. 417.
[52] Vgl. Link/Kramm (2006), S. 569.
[53] Vgl. Link (2004b), S. 418; Link/Kramm (2006), S. 554.
[54] Vgl. hier und im Folgenden Eggert (2003), S. 43.
[55] Vgl. hier und im Folgenden Helm/Günter (2003), S. 6; Helm (2003), S. 111.
[56] Vgl. hier und im Folgenden Freiling (2003), S. 89.
[57] Zu zero defections vgl. u. a. Reichheld/Sasser (1990); Vgl. hier und im Folgenden Cornelsen (2003), S. 191.
[58] Vgl. hier und im Folgenden Büttgen (2003), S. 68
[59] Zur „Ungleichbehandlung“ von Kunden vgl. Link (2001), S. 3; Büttgen (2003), S. 67.
[60] Vgl. Helm (2003), S. 112 f.; Helm/Günter (2003), S. 7 f.
[61] Vgl. hier und im Folgenden Günter (2003); Tomczak/Rudolf-Sipötz (2003), S. 136 f.; Cornelsen (2003), S. 194f.; Mann (2006), S. 357; Günter/Helm (2004), S. 301; Link/Weiser (2006), S. 170.
[62] Vgl. hier und im Folgenden Helm/Günter (2003), S. 7 f.
[63] Vgl. Günter (2003), S. 253.
[64] Vgl. hier und im Folgenden Helm (2003), S. 113 f.
[65] Vgl. hier und im Folgenden Freiling (2003), S. 89; Hamel (2003), S. 480,-482, 487 f.
[66] Zum Zusammenhang von Kundenwert und Kundenzufriedenheit vgl. Stahl et al. (2004).
[67] Zu Potenzialdaten vgl. Link (2004a), S. 167; Link (2001), S. 3; Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 131; Tomzcak/Rudolf-Sipötz (2003), S. 137-145.
[68] Zum Einsatz von Verfahren zur Ermittlung des Kundenwertes vgl. Tomczak/Rudolf-Sipötz (2001), S. 244-246.
[69] Vgl. Helm/Günter (2003), S. 7 f.
[70] Vgl. hier und im Folgenden Mann (2006), S. 353.
[71] Vgl. Krafft (2002), S. 57.
[72] Vgl. hier und im Folgenden Mann (2006), S. 357; Günter/Helm (2004), S. 301 f.
[73] Vgl. hier und im Folgenden ähnlich Mann (2006), S. 357; Günter/Helm (2004), S. 301 f.
[74] Vgl. hier und im Folgenden Mann (2006), S. 358.
[75] Vgl. Mann (2006), S. 358.
[76] Vgl. hier und im Folgenden Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 215-218; Mann (2006), S. 358 f.
[77] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 222-226.
[78] Vgl. hier und im Folgenden Mann (2006), S. 355-357.
[79] Vgl. hier und im Folgenden Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 146-150.
[80] Vgl. hier und im Folgenden Mann (2006), S. 356 f.; Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 148.
[81] Vgl. Krafft (2002), S. 57; Auerbach (1994), S. 270.
[82] Vgl. hier und im Folgenden Link/Weiser (2006), S. 169-171; Mann (2006), S. 359 f.
[83] Vgl. hier und im Folgenden Mann (2006), S. 360.
[84] Vgl. hier und im Folgenden Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 131-133.
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