Transaktionskostentheorie bei der Post-Merger-Integration

Diploma Thesis , 2007 , 120 Pages , Grade: 1,7

Business economics - Business Management, Corporate Governance

Unternehmensziele wie beispielsweise die Realisation einer weltweiten Marktdurchdringung mit gleichzeitiger Erzielung von Skaleneffekten oder die Erhaltung und Steigerung des Unternehmenswertes, erfordern aber letztlich ein schnelles und stetiges Wachstum.

Das externe Wachstum durch Mergers & Acquisitions wird dabei aufgrund des niedrigeren Risikos und der kürzeren Realisationszeit von Unternehmen gegenüber dem inneren Wachstum oftmals bevorzugt. Unternehmenszusammenschlüsse sind daher in den letzten Jahren zu einem immer wichtigeren Instrument der strategischen Unternehmensentwicklung geworden. Betrachtet man das weltweite Transaktionsvolumen von M&A sowie die historische Entwicklung so wird dies bestätigt.

Angesichts der offensichtlichen Bedeutung von M&A als Instrument zur strategischen Zielerreichung ist es erstaunlich, dass die Mehrzahl der Unternehmenszusammenschlüsse sich im Nachhinein als Misserfolg herausstellen. Eine Vielzahl von Studien belegen Misserfolgsquoten bei M&A-Projekten von teilweise sogar weit über 50%.

Die Gründe für das Scheitern von M&A sind vielschichtig. Neben der Unterschätzung von kulturellen Barrieren oder der Überschätzung von Synergien reichen die in empirischen Untersuchungen identifizierten Misserfolgsursachen über Integrationsgeschwindigkeit und mangelhafter Informationspolitik bis hin zur falschen oder fehlenden Strategieentwicklung. Auch wenn die Ergebnisse aus meist sehr eingeschränkten Stichproben nicht unmittelbar allgemein gültige Aussagen über Fusionen und Akquisitionen zulassen, so ergeben sich doch einige
Gemeinsamkeiten. Die Hauptursachen von Akquisitionsmisserfolgen liegen meist in einem mangelnden Integrationsmanagement und damit in der Post-Merger-Integration begründet.

Selbst ein gut vorbereiteter und aus rechtlicher und betriebswirtschaftlicher Sicht durchgeführter Unternehmenskauf erfordert nach der Vertragsunterzeichnung eine konsequente Umsetzung der Integrationsstrategie. Nur so können die in der Transaktionsprämie eingepreisten Synergie- und Wertsteigerungspotenziale realisiert und das laufende Geschäft abgesichert werden.

Aus diesen Gründen kommt der Integrationsphase eine entscheidende Bedeutung für den Akquisitionserfolg zuteil, die eine Analyse der wesentlichen Erfolgsfaktoren dieser Phase und der Integration als Gesamtprozess notwendig erscheinen lassen.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen der Transaktionskostentheorie
2.1 Historie und Praxisbedeutung der Transaktionskostentheorie
2.2 Grundlagen des Transaktionskostenansatzes
2.2.1 Transaktion und Transaktionsmerkmale
2.2.1.1 Faktorspezifität
2.2.1.2 Unsicherheit
2.2.1.3 Häufigkeit
2.2.2 Transaktionspartner und Verhaltensannahmen
2.2.2.1 Begrenzte Rationalität
2.2.2.2 Opportunismus
2.2.3 Transaktionskosten und deren Optimierung
2.2.4 Koordinationsmöglichkeiten der Transaktionskostentheorie
2.2.4.1 Markt
2.2.4.2 Hybrid
2.2.4.3 Hierarchie
2.3 Problemstellungen im Rahmen des Transaktionskostenansatzes
2.3.1 Vertragsproblematik
2.3.1.1 Klassische Verträge
2.3.1.2 Neoklassische Verträge
2.3.1.3 Relationale Verträge
2.3.2 Informationsasymmetrien
2.3.2.1 Adverse Selektion
2.3.2.2 Moralisches Risiko
2.3.2.3 Trittbrettfahrerverhalten
2.4 Gesamtzusammenhang und Kritik

3. Basiselemente von Mergers & Acquisitions
3.1 Erklärung und Abgrenzung des Integrationsbegriffes
3.2 Arten von Mergers & Acquisitions
3.2.1 Horizontale M&A-Transaktionen
3.2.2 Vertikale M&A-Transaktionen
3.2.3 Konzentrische M&A-Transaktionen
3.2.4 Konglomerate M&A-Transaktionen
3.3 Motive und Ziele für Mergers & Acquisitions
3.3.1 Ausnutzung von Synergien
3.3.2 Verbesserung der Wettbewerbsposition
3.3.3 Realisierung von Risikovorteilen
3.3.4 Emotionale und persönliche Motive des Managements
3.4 Phasen des Unternehmenszusammenschlusses
3.4.1 Strategische Analyse- und Konzeptionsphase
3.4.2 Transaktionsphase
3.4.3 Integrationsphase

4. Kritische Erfolgsfaktoren bei der Planung, Steuerung und Durchführung der Post-Merger-Integration
4.1 Designphase
4.1.1 Integrationsstrategie, Vision und Ziele
4.1.2 Integrationsgrad
4.1.2.1 Erhaltung
4.1.2.2 Symbiose
4.1.2.3 Absorption
4.1.2.4 Holding
4.1.3 Integrationsgeschwindigkeit
4.1.4 Integrationsteam und -verantwortliche
4.1.5 Integrationsbegleitende Kommunikation
4.1.6 Integrationsplanung
4.2 Umsetzungsphase
4.2.1 Strategische Integration
4.2.1.1 Strategiekomplementarität
4.2.1.2 Geschäftsfeldbezogene Strategieumsetzung
4.2.1.3 Transfer strategischer Ressourcen und Fähigkeiten
4.2.2 Strukturelle Integration
4.2.2.1 Aufbauorganisation
4.2.2.2 Ablauforganisation
4.2.3 Personelle Integration
4.2.3.1 Das Merger-Syndrom
4.2.3.2 Führungsstil
4.2.3.3 Kompetenzmanagement und Stellenbesetzung
4.2.3.4 Anreizsysteme
4.2.4 Kulturelle Integration
4.2.4.1 Integrationsebenen der Akkulturation
4.2.4.2 Kulturelle Integrationsmaßnahmen
4.2.5 Externe Integration
4.3 Integrationscontrolling
4.4 Gesamtzusammenhang und kritische Würdigung

5. Fazit und Perspektiven der Arbeit
5.1 Ergebnisse der Arbeit
5.2 Kritische Würdigung
5.3 Zukunftsperspektiven

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Weltweites Transaktionsvolumen M&A

Abbildung 2: Gründe für das Scheitern von M&A-Transaktionen

Abbildung 3: Potenzielle Arten von Transaktionskosten

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Kosten und Wertschöpfung

Abbildung 5: Koordinationsformen der Transaktionskostentheorie

Abbildung 6: Informationsverkeilung

Abbildung 7: Anteil der Transaktionskosten am Bruttosozialprodukt der USA

Abbildung 8: Ausprägungsformen von Unternehmenszusammenschlüssen

Abbildung 9: Arten von Mergers & Acquisitions

Abbildung 10: Synergieeffekte

Abbildung 11: Idealtypische Phasen von M&A

Abbildung 12: Integrationsansätze

Abbildung 13: Durchschnittliche Integrationsgeschwindigkeit

Abbildung 14: Vorteile einer hohen oder niedrigen Integrationsgeschwindigkeit

Abbildung 15: Das Integrationsteam innerhalb der Projektorganisation

Abbildung 16: Willens- und Fähigkeitsbarrieren

Abbildung 17: Organisationsstrukturalternativen

Abbildung 18: Entscheidungsmodell zur Prozessorientierten Integration

Abbildung 19: Merger-Syndrom

Abbildung 20: Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur

Abbildung 21: Chancen und Risiken einer M&A-Transaktion aus Kundensicht

Abbildung 22: Beispielhafte Darstellung eines Risikocontrollings

Abbildung 23: Integrationsscorecard

Abbildung 24: Post-Merger-Integration

Abbildung 29: Bedeutung kritischer Einflussfaktoren auf den Integrationserfolg

Abbildung 30: Das 7 K-Modell der Integration

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation

„Märkte sind wie Fallschirme: sie funktionieren nur, wenn sie sich öffnen.“ Helmut Schmidt (deutscher SPD-Politiker)

Die Dynamik auf den Wirtschaftsmärkten hinsichtlich Kundenanforderungen, steigendem Wettbewerbsdruck und technologischem Fortschritt sowie die zunehmende Internationalisierung der Weltwirtschaft bekräftigt Unternehmen immer wieder dazu ihr bestehendes Geschäftsmodell anzupassen und zu über­denken.^[1] Dabei gilt es Entscheidungen hinsichtlich der zukünftigen strategischen Positionierung im Rahmen von geeigneten Unternehmensstrategien, herbeizu­führen und abzuwägen.^[2] Entweder agieren die Unternehmen weiter als Nischen­anbieter oder man setzt auf Wachstum mit dem Ziel sich im internationalen Wett­bewerb zu etablieren.^[3] Unternehmensziele wie beispielsweise die Realisation einer weltweiten Marktdurchdringung mit gleichzeitiger Erzielung von Skaleneffekten oder die Erhaltung und Steigerung des Unternehmenswertes, erfordern aber letztlich ein schnelles und stetiges Wachstum.^[4]

Das externe Wachstum durch Mergers & Acquisitions^[5] wird dabei aufgrund des niedrigeren Risikos und der kürzeren Realisationszeit von Unternehmen gegenüber dem inneren Wachstum oftmals bevorzugt.^[6] Unternehmenszusammenschlüsse sind daher in den letzten Jahren zu einem immer wichtigeren Instrument der strategischen Unternehmensentwicklung geworden. Betrachtet man das weltweite Transaktionsvolumen von M&A sowie die historische Entwicklung so wird dies bestätigt. Im Jahr 2006 stieg die Gesamtzahl der weltweiten Firmenfusionen und Übernahmen auf rund 29.000 mit einem Gesamttransaktionswert von 3,8 Billionen US-Dollar. Damit wurde erstmals der bisherige Rekordwert aus dem Jahr 2000 übertroffen.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: https://www.kpmg.de/about/press_office/14466.htm, Stand 09.05.2007 18:00 Uhr.

Abbildung 1: Weltweites Transaktionsvolumen M&A

Angesichts der offensichtlichen Bedeutung von M&A als Instrument zur strategischen Zielerreichung ist es erstaunlich, dass die Mehrzahl der Unter­nehmenszusammenschlüsse sich im Nachhinein als Misserfolg herausstellen. Eine Vielzahl von Studien belegen Misserfolgsquoten bei M&A-Projekten von teilweise sogar weit über 50%.^[8]

Die Gründe für das Scheitern von M&A sind vielschichtig. Neben der Unterschätzung von kulturellen Barrieren oder der Überschätzung von Synergien reichen die in empirischen Untersuchungen identifizierten Misserfolgsursachen über Integrationsgeschwindigkeit und mangelhafter Informationspolitik bis hin zur falschen oder fehlenden Strategieentwicklung.^[9] Auch wenn die Ergebnisse aus meist sehr eingeschränkten Stichproben nicht unmittelbar allgemein gültige Aussagen über Fusionen und Akquisitionen zulassen, so ergeben sich doch einige

Gemeinsamkeiten. Die Hauptursachen von Akquisitionsmisserfolgen liegen meist in einem mangelnden Integrationsmanagement und damit in der Post-Merger-Integration begründet.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: o. V. (2006), S. 20.

Abbildung 2: Gründe für das Scheitern von M&A-Transaktionen

Selbst ein gut vorbereiteter und aus rechtlicher und betriebswirtschaftlicher Sicht durchgeführter Unternehmenskauf erfordert nach der Vertragsunterzeichnung eine konsequente Umsetzung der Integrationsstrategie. Nur so können die in der Trans­aktionsprämie eingepreisten Synergie- und Wertsteigerungspotenziale realisiert und das laufende Geschäft abgesichert werden.^[11]

Aus diesen Gründen kommt der Integrationsphase eine entscheidende Bedeutung für den Akquisitionserfolg zuteil, die eine Analyse der wesentlichen Erfolgsfaktoren dieser Phase und der Integration als Gesamtprozess notwendig erscheinen lassen.

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Aufgrund der weiter zunehmenden weltweiten M&A-Transaktionsvolumina^[12] und der Tatsache, dass trotz langjähriger Erfahrungen die Erfolgsquoten der M&A-Projekte sich nicht wesentlich verbessert haben^[13], ist es auch aus wissen­schaftlicher Sicht von Bedeutung diese Thematik näher zu analysieren.

Ziel dieser Arbeit ist es, die kritischen Erfolgsfaktoren der Post-Merger-Integration zu identifizieren und diese, unter Beachtung von Risiken und Chancen, hinsichtlich einer praxisrelevanten Gestaltung und deren Einfluss auf eine erfolgreiche Unter­nehmensintegration darzulegen.

Im zweiten Kapitel werden zunächst, ausgehend vom aktuellen Wissensstand, die theoretischen Grundlagen der Transaktionskostentheorie analysiert. Neben rein fundmentalen Informationen wird der Praxiszusammenhang dargelegt mit dem Ziel einen theoretischen Erklärungsansatz dafür zu geben warum sich Unternehmen überhaupt dem Thema Unternehmensakquisitionen und -integration stellen.

Vor dem Hintergrund der Post-Merger-Integration werden im dritten Kapitel die relevanten Grundlagen zu Mergers & Acquisitions behandelt. Die Erkenntnisse aus diesem Kapitel sollen dazu beitragen, neben den Grundkenntnissen, auch die Stellung der Integrationsphase sowie die Motive und Ziele im Rahmen der Mergers & Acquisitions zu charakterisieren.

Das vierte Kapitel beginnt mit der Designphase der Post-Merger-Integration. Hier wird, orientiert an der Integrationsstrategie, erörtert, wie und mit welchen Bestand­teilen der Integrationsplan entwickelt wird. Neben diesen konzeptionellen Entscheidungen werden die kritischen Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung des Integrationskonzeptes dargestellt, analysiert und schwerpunktartig erläutert. Das Kapitel endet mit einem kurzen Überblick zum Integrationscontrolling und der abschließenden Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse.

Das Schlusskapitel fasst die gewonnenen wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit zusammen und zeigt mögliche zukünftige Entwicklungen bzw. Veränderungen auf.

2. Theoretische Grundlagen der Transaktionskostentheorie

„Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie.“

Immanuel Kant (1724 bis 1804, deutscher Philosoph)

Als institutionenökonomischer Ansatz ist die Transaktionskostentheorie, neben dem Prinzipal-Agent- und dem Property-Rights-Ansatz eine der bedeutendsten Theorien der neuen Institutionenökonomik.^[14] Sie beschäftigt sich mit der Koordination, insbesondere der Beherrschung und Überwachung wirtschaftlicher Leistungsbeziehungen und erklärt welchem Hauptzweck unterschiedliche Formen ökonomischer Organisationen dienen und wie diese, durch Vergleich der an­fallenden Transaktionskosten, hinsichtlich Ihrer Effizienz beurteilt werden können.^[15]

Obwohl diese wirtschaftswissenschaftlich fundierte Theorie auf einem allgemeinen mikroökonomischen Beziehungsmanagement basiert, so liefert sie im Zusammen­hang mit der Post-Merger-Integration wichtige Erkenntnisse und Lösungsansätze und bildet letztlich die Grundlage der Entscheidungsfindung für oder gegen eine Integration von Wertschöpfung. Auch vor dem Hintergrund der Unternehmens­entwicklung, sowie für die weiteren Überlegungen im Rahmen der vorliegenden Arbeit, ist es daher sinnvoll, sich mit den ursächlichen Problemstellungen und Ursachen die zur Gestaltung von Kooperation und Koordination führen, aus­einanderzusetzen, um ein Verständnis für den weiteren Zusammenhang auf­zubauen.

2.1 Historie und Praxisbedeutung der Transaktionskostentheorie

Die Geschichte des Transaktionskostenansatzes beginnt im Jahre 1937 mit der richtungweisenden Arbeit^[16] von Ronald H. Coase^[17] mit dem Titel „The Nature of the Firm“. Coase konnte darin aufzeigen, dass bei jeder ökonomischen Transaktion in der Realität (Transaktions-)Kosten anfallen, die in den Modellannahmen der Neo­klassik nicht berücksichtigt wurden.^[18]

In der neoklassischen Theorie werden Unternehmungen als reine Produktions­unternehmen angesehen die ihre Produkte über entsprechende Märkte abwickeln, ohne Berücksichtigung das hierzu auch innerbetrieblich benötigte Faktoren wie Organisation oder beispielsweise Mitarbeitermotivation eine erhebliche Rolle spielen.^[19] Vor diesem Hintergrund stellte Coase fest, dass es neben der externen marktlichen Preiskoordination auch eine innerbetriebliche, durch Hierarchie geprägte, Koordination geben musste, die auf eine Koexistenz von Markt und Hierarchie hinweist.^[20] Demzufolge existieren Kosten für die Nutzung des Preis­mechanismus^[21] wie beispielsweise Such-, Informations- und Vertragskosten genauso wie Kosten der innerbetrieblichen Organisation, die mit zunehmender Unternehmensgröße überproportional ansteigen.^[22] Diese Kostenkomponenten werden zusammengefasst als „Transaktionskosten“ bezeichnet. Coase zeigte also auf, dass Transaktionen solange unternehmensintern abgewickelt werden wie sie relative Kostenvorteile zur externen Marktabwicklung bieten und umgekehrt.^[23] Transaktionen sind demnach dann effizient abgewickelt, wenn sie im Vergleich zu anderen Institutionen^[24] die geringsten Transaktions- und Produktionskosten aufweisen. Obwohl die Arbeit von Coase einen wesentlichen Beitrag in der Theorie der Unternehmungen darstellte, wurde dieser Ansatz aus wissenschaftlicher Sicht nicht ernsthaft wahrgenommen. Erst Jahrzehnte später durch die Arbeiten von Williamson in den Jahren 1975 und 1985^[25] änderte sich diese Entwicklung.^[26]

Auf Basis der durch Coase gewonnenen Erkenntnisse untersuchte Williamson welche Merkmale die Transaktionskosten signifikant beeinflussen und identifizierte so kritische Faktoren.^[27] Zunehmend rückte die Transaktion ins Blickfeld der Analyse und man stellte fest, dass diese sich als Gesamtprozess in zwei wesentliche Phasen spaltet. Zum einen existiert eine vorgelagerte Verhandlungs­phase in der Tauschwert sowie Rechte und Pflichten der Verhandlungspartner festgelegt werden und eine nachgelagerte Tauschphase in der der physische Gütertausch vollzogen wird.^[28] Williamson identifizierte im Fortgang seiner Arbeiten Leistungsbeziehungen als Vertragsprobleme die sich allerdings mit der Suche nach den geringsten Transaktionskosten lösen lassen.^[29]

Neben Williamson, der als Hauptbegründer der Transaktionskostentheorie gilt, trugen auch andere Autoren zur theoretischen Rechtfertigung des Transaktions­kostenansatzes bei.^[30] Die Transaktionskostentheorie wird heute zunehmend im direkten Praxisbezug angewendet. Neben Fragestellungen im Rahmen von Unternehmensfinanzierungen, Transferpreisen, vertikalen und horizontalen Integrationen, Outsourcing oder Make-or-Buy-Entscheidungen leistet diese Theorie einen wichtigen Beitrag zur Ermittlung der Grenzen einer Unternehmung.^[31]

2.2 Grundlagen des Transaktionskostenansatzes

Nachdem Historie, Praxisbedeutung und Zweck des Transaktionskostenansatzes erläutert wurden, geht es zunächst darum die wesentlichen Grundlagen und Annahmen der Transaktionskostentheorie kennen zu lernen um ein Verständnis für Aufbau, Nutzen und Funktionszusammenhang zu gewinnen, damit abschließend Kernaussagen zu Koordinationsmöglichkeiten und Optimierungsansätzen getroffen werden können.

Grundproblem einer jeden Unternehmung ist die effiziente und effektive Verteilung der Verfügungsrechte bzw. die Ressourcenverteilung bei internen oder externen Beziehungen im Rahmen des Güteraustausches.^[32] Der Transaktionskostenansatz untersucht die Vielzahl von internen und externen Beziehungen, aus der Betrachtungsperspektive im Unternehmenskontext, auf Ihre Gemeinsamkeit. Dies ermöglicht es die nachfolgenden allgemeinen Gestaltungsprinzipien und -regeln in Form eines durchgängigen Analyserahmens abzuleiten.

Die Grundkomponenten eines unternehmensinternen und externen Beziehungs-systems sind die Beteiligten, also die Organisationsteilnehmer und die Interaktion, also der Güteraustausch selbst. Aus diesem Grund werden im Folgenden diese wesentlichen Grundbegrifflichkeiten näher untersucht und dargelegt.

2.2.1 Transaktion und Transaktionsmerkmale

„Transaktionen“ sind die Einheiten, die der Transaktionskostentheorie zwecks Analyse zu Grunde liegen. Unter dem Begriff der „Transaktion“ versteht man einen Austausch von Gütern zwischen Transaktionspartnern.^[33] Austausch in diesem Sinne, ist die Übertragung von Verfügungsrechten mit Hilfe eines Vertrages. Hier steht insbesondere die Vertragsphase durch Klärung und Vereinbarung der Transaktion im Vordergrund, weniger die nachgelagerte physische Güterüber­tragung.^[34] Der Begriff des Gutes ist sehr weit gefasst und beschreibt im Allgemeinen alles, was mindestens einer Partei einen Nutzen stiftet und zur Bedürfnisbefriedigung beiträgt.^[35] Dabei wird zwischen materiellen (beispielsweise Konsumgüter) und immateriellen (beispielsweise Mitarbeiterausbildung oder Eigentumsrechte) Gütern unterschieden.^[36] Zusammengefasst lassen sich „Transaktionen“ als explizite und implizite (Vertrags-)Verhandlungen über Güter und (Dienst-)Leistungen zwischen mindestens zwei Akteuren beschreiben.

Durch die recht allgemein gehaltene Güterdefinition können Transaktionen sehr unterschiedlich ausgestaltet und charakterisiert werden. Diese Unterschiede könnten allerdings auch wechselnde Auswirkungen auf die Transaktionskosten haben. Daher ist es für den Verlauf der Arbeit wichtig, die wesentlichen Hauptdimensionen, die für Unterschiede zwischen Transaktionen verantwortlich sind, zu charakterisieren.

2.2.1.1 Faktorspezifität

Im Rahmen von Transaktionen bezieht sich die Faktorspezifität „... auf den Grad der Wiederverwendbarkeit eines bestimmten Vermögensobjektes in alternativen Verwendungsrichtungen...“^[37]. Das bedeutet, dass eine transaktionspezifische Investition getätigt wird, die nur für die betrachtete Transaktion Verwendung und Nutzen stiftet und für andere Transaktionen nicht geeignet ist.^[38] Daher stellen spezifische Investitionen, wenn sie erst einmal getätigt sind, so genannte „Sunk Costs“^[39] da.

Der Umfang der Spezifität kann je nach Art der Beziehung für die jeweiligen Transaktionspartner sehr unterschiedlich ausgeprägt sein. Grundsätzlich werden fünf verschiedene Arten der Faktorspezifität unterschieden:^[40]

(1) Standortspezifische Investitionen: Verarbeitungsvorteile und Reduzierung von Lager- und Transportkosten werden durch räumliche bzw. geografische Nähe realisiert.
(2) Humankapitalspezifische Investitionen: Erarbeitung spezifischen Wissens dass lediglich für die humankapitalspezifische Investition genutzt werden kann.
(3) Anlagespezifische Investitionen: Die Anschaffung von technischen Anlagen und Maschinen die nur für diese bestimmte Transaktion genutzt werden können wie beispielsweise Spritzgusswerkzeugformen für spezifische Stanzteile.
(4) Kundenspezifische Investitionen: Investitionen zur Realisation von spezifischen Kundenwünschen oder -aufträgen.
(5) Markennamenkapital: Der Transaktionspartner wird durch einen bestimmten Markennamen identifiziert und dadurch in der Durchführung anderer Transaktionen eingeschränkt.

2.2.1.2 Unsicherheit

Neben der Individualität werden Transaktionen auch nach der Unsicherheit unterschieden, die diese, bezogen auf die Veränderung relevanter Umweltparameter und Rahmenbedingungen, nach Vertragsabwicklung mit sich bringen.^[41] Williamson unterscheidet grundsätzlich zwei Arten von Unsicherheit:^[42]

(1) Umweltunsicherheit: Bei dieser exogenen Unsicherheit haben die Transaktionspartner lediglich unvollständige Informationen über relevante Umweltfaktoren. Die Entwicklung von situativen transaktionsspezifischen Rahmenbedingungen und deren zukünftige Veränderung sind Unsicherheitsfaktoren die im Wesentlichen durch die Komplexität der Umwelt und der Transaktion selber bestimmt sind.
(2) Verhaltensunsicherheit: Die Verhaltensunsicherheit ist in der Regel strategischer Natur, da sie ihre Ursache im opportunistischen Verhalten^[43] der Vertragspartner begründet. Dieses strategische Verhalten äußert sich in bewusst verzerrt, zurückgehalten oder falsch kommunizierten Informationen zwischen den Akteuren. Gerade bei der Kombination der Transaktionsmerkmale Faktorspezifität und Un­sicherheit nimmt das Risiko der Verhaltensunsicherheit zu und kann dazu führen, dass der Abbau dieses Risikos zu beiderseitigen Gewinn der Akteure führt.

Die Unsicherheit schlägt sich letztlich auch in der vertraglichen Ausgestaltung der Transaktion durch unvollständige und unspezifische Vertragsparameter nieder, da eine zukünftige Entwicklung dieser Unsicherheitsfaktoren in der Gegenwart nicht spezifiziert werden kann.^[44]

2.2.1.3 Häufigkeit

Als letztes wesentliches Merkmal ist die Häufigkeit oder auch die Wiederholrate einer Transaktion zu nennen. Einige Transaktionen finden wenig häufig statt während andere unter ähnlichen Umständen mehrfach zwischen den Transaktionspartnern stattfinden.^[45]

Je häufiger gleiche Transaktionen unter gleichen Umständen stattfinden, desto intensiver wird die Beziehung zwischen den Akteuren. Dies kann dazu führen, dass ein gemeinsames impliziertes Verstehen aufgebaut wird und Detailabsprachen als nicht mehr notwendig angesehen werden.^[46] Zudem ist zu beobachten, dass eine häufig unter gleichen Umständen durchgeführte Transaktion oftmals ein neues Organisationselement entstehen lässt, um diese Transaktion intern optimaler und kostengünstiger abzuwickeln.^[47]

2.2.2 Transaktionspartner und Verhaltensannahmen

Neben der Transaktion stehen die „Transaktionspartner“ gemeinsam mit anderen internen sowie externen Organisationsteilnehmern im Analysefokus des Transaktionskostenansatzes. Transaktionspartner im Sinne der Transaktions-kostentheorie sind direkt beteiligte Personen als auch andere ökonomische Akteure und Institutionen.^[48] Diese Akteure stehen bei der Transaktion in unmittelbarer Beziehung zueinander. Für die Beurteilung wie diese Beziehung optimal ausgestaltet werden sollte, ist somit das Verhalten und die Erwartungshaltung eines jeden Transaktionspartners von entscheidender Bedeutung. Diese Faktoren beeinflussen nicht nur die vertragliche Ausgestaltung der Transaktion sondern auch deren Höhe und werden daher nachfolgend näher erläutert.

2.2.2.1 Begrenzte Rationalität

In typischen mikroökonomischen Modellen wird der Mensch als rationaler Nutzenmaximierer angesehen, der mit Hilfe von vollständigen Informationen nüchterne Entscheidungen trifft, die zu maximalen Nutzen führen.^[49] Diese Annahmen berücksichtigen allerdings weder die Eigenschaften der menschlichen Natur, die in Wissensumfang und Fähigkeiten begrenzt und von Eigeninteresse geprägt ist, noch die Tatsache dass vollständige Informationen in der Realität so gut wie nicht vorkommen.^[50]

In Anlehnung an die Arbeiten von Simon^[51] geht die Transaktionskostentheorie daher davon aus, dass der Mensch durch seine individuelle Einsparorientierung zwar rational handeln will, es ihm aber durch Einschränkungen wie Wissensunvollständigkeit sowie kognitive und sprachliche Barrieren nur unvollständig gelingt.^[52] Aus diesem Grund handeln Akteure im Sinne des Transaktionskostenansatzes lediglich begrenzt rational in dem sie versuchen ihren Nutzen unter den ihnen vorgegebenen Einschränkungen zu maximieren.^[53]

2.2.2.2 Opportunismus

Wie bereits bei der Verhaltenannahme der begrenzten Rationalität angesprochen, verhält sich jeder Transaktionspartner sehr individuell, angepasst an den jeweilig verfolgten Zielen. Diese Individualität basiert im Wesentlichen auf zwei Voraussetzungen. Zum einen besitzt jeder Akteur individuelle persönliche oder strukturelle Präferenzen nach dem er seine Bedürfnisse bestimmt und zum anderen stimmt er die Wahl seiner Handlungsalternative nach der größtmöglichen Abdeckung der Bedürfnisbefriedigung seiner individuellen Ziele ab.^[54] Berücksichtigt man nun, dass jeder Transaktionspartner sich individuell so verhält, so fließen letztlich möglichen Handlungsalternativen und Verhaltensweisen der Gegenseite mit in die eigenen strategischen Entscheidungen ein, auch wenn diese gegen Vereinbarungen verstoßen oder dadurch falsche und verzerrte Informationen weitergegeben werden.^[55]

Dieses als opportunistisch bezeichnete Verhalten der Transaktionspartner nutzt günstige Situationen zum Nachteil anderer aus. Die Bereitschaft durch nachlassende moralische Skrupel im Extremfall Handlungen vorzunehmen die sich am Rande der Legalität befinden, wird nach Williamson erst durch Regelungen von vorwiegend ökonomischen Sanktionen reduziert.^[56]

2.2.3 Transaktionskosten und deren Optimierung

Nachdem nun die Grundkomponenten^[57] eines internen und externen Beziehungssystems von institutionellen Arrangements dargestellt und näher erläutert wurden, ist nun die Frage zu klären welche Kosten dieses System verursacht, wie diese definiert sind und ob es Kostenoptimierungspotenziale gibt.

Der Transaktionskostenbegriff wurde erst Mitte der siebziger Jahre eingeführt, vorher sprach man, wie von Coase im Jahre 1937 geprägt, von „marketing costs“.^[58]

Transaktionskosten sind demnach die Kosten in Situationen unvollständiger Informationen für die Inanspruchnahme des Marktes bzw. die zur Durchführung einer Transaktion anfallen.^[59] Unterschieden werden diese nach dem Zeitpunkt der Realisierung, entweder vor (ex-ante Transaktionskosten) oder nach (ex-post Transaktionskosten) Vertragsabschluss. Nachfolgend werden die wesentlichen Arten möglicher Transaktionskosten beispielhaft aufgeführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 30; Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 376; Fritz, C.-T. (2006), S. 31.

Abbildung 3: Potenzielle Arten von Transaktionskosten

Die Entscheidung ob Transaktionen letztlich im Unternehmen oder am Markt abgewickelt werden, ist abhängig von einer möglichst optimalen Ausgestaltung der Kosten die diese verursachen, sowie den Wertschöpfungspotenzialen die mit dieser Gestaltung verbunden sind.^[60] Neben den Transaktionskosten beeinflussen die Produktionskosten direkt diese Wertschöpfung. Die Produktionskosten sind gleichzusetzen mit der bewerteten Summe der Kosten für die ausgetauschten Güter und Dienstleistungen und werden durch die Produktionsfunktion also die Produktionstechnologie bestimmt.^[61] Eine Unternehmung ist demnach nur dann effizient wenn die realisierte Wertschöpfung, also die Differenz aus Gesamtertrag (Brutto-Wertschöpfung) zu Gesamtkosten (Produktions- und Transaktionskosten) maximal ist.^[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jost, P.-J. (2001), S. 21.

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Kosten und Wertschöpfung

Eine Minimierung von Produktions- oder Transaktionskosten wirkt sich allerdings nicht immer positiv auf die realisierte Wertschöpfung aus, da es Wechselwirkungen zwischen diesen beiden Kostenkomponenten gibt.^[63] Daher sollte es das Ziel bei der Optimierung der Kosten der Wertschöpfung sein, nicht nur eine Kostenkomponente zu berücksichtigen, sondern gegebenenfalls Vor- und Nachteile beider Bestandteile gegeneinander aufzuwiegen.^[64]

2.2.4 Koordinationsmöglichkeiten der Transaktionskostentheorie

Die Effizienz einer Unternehmung hängt nicht nur an der Optimierung bzw. Minimierung der realwirtschaftlichen Kosten allein ab, sondern wird ebenfalls bestimmt durch die Wahl der Organisationsform, da diese auch Einfluss auf die Transaktions- und die Produktionskosten hat.^[65] Je nach Ausprägung der Verhaltensannahmen und Merkmale der Transaktion kann vereinfacht zwischen drei grundlegenden Koordinationsformen unterschieden werden:^[66]

- Markt (neoklassische Kaufverträge)
- Hybrid (Kooperationsverträge)
- Hierarchie (langfristige Arbeitsverträge)

2.2.4.1 Markt

Bei der reinen marktlichen Koordinationsform erfolgt die Abwicklung von genau definierten Erfüllungsleistungen zwischen zwei Beteiligten der Unternehmung durch vertragliche Vereinbarung.^[67] Durch die Vielzahl verschiedener Anbieter und die Homogenität des austauschbaren Gutes ist opportunistisches Verhalten weitest­gehend eingeschränkt, da durch die Liberalisierung ein Anbieterwechsel kurzfristig ermöglicht wird.^[68]

Weitere Vorteile des Marktes sind neben der Erzielung von Skaleneffekten in der Produktion die rechtliche Durchsetzung der Vertragserfüllung, die aufgrund zuvor vertraglich fixierter Erfüllungsleistungen auch vor Gericht erfolgswirksam Bestand hat.^[69] Für unspezifische Leistungsbeziehungen stellt daher die Form der kurz­fristigen marktlichen Koordination die effizienteste Abwicklung dar.^[70]

2.2.4.2 Hybrid

Bei steigender Spezifität und komplexer werdenden Leistungsbeziehungen mit erhöhter strategischer Bedeutung wird die marktliche Abwicklung zunehmend ineffizient.^[71] Hohe Veränderlichkeiten der Leistung erfordern ebenfalls eine engere Kommunikation einhergehend mit vertraglichen Vereinbarungen.^[72] Resultat derartiger Abmachungen ist die Entstehung so genannter hybrider Koordinations­formen.

Hybride Organisationen liegen zwischen den Extrempunkten Markt und Hierarchie und werden trotz festen Bindungen durch Eigenständigkeit und Unabhängigkeit ausgezeichnet.^[73] Bedingt durch die notwenige Implementierung von Kontroll- und Sanktionierungsmaßnahmen durch ausdrückliche vertragliche Vereinbarungen steigen die Transaktionskosten gegenüber der marktlichen Koordination.^[74]

2.2.4.3 Hierarchie

Das Ersetzen der durch Kaufverträge gesteuerten Marktkoordination durch eine hierarchisch geprägte Koordination wird von Coase mit dem Begriff der „Internalisierung“ umschrieben.^[75] Bei hoher Spezifität und Häufigkeit und gleich­zeitiger unsicheren bzw. komplexen Aufgabenstellungen wächst die Wahr­scheinlichkeit, dass eine Abwicklung in der Hierarchie am effizientesten sein könnte.^[76] Hierarchische Koordinationsformen benötigen transaktionsspezifische Investitionen um eine, auf langfristiger Basis ausgerichtete, hierarchische Eigen­fertigung zu implementieren. Nur so können Produktionskostenvorteile generiert werden, da eine Abwicklung am Markt, aufgrund der niedrigen Nachfrage nach diesen spezifizierten und nicht standardisierten Gütern, erhebliche Kostennachteile hätte oder gar unmöglich wäre.^[77]

Bedingt dadurch, dass eine vertragliche Abbildung dieser komplexen und spezifischen Aufgabenstellung, sowie die im Nachgang zu implementierenden Kontroll- und Sanktionierungsmechanismen zur Absicherung opportunistischen Verhaltens, überaus problematisch wären und zu hohen Transaktionskosten führen würden, hat das Hierarchische Modell den Vorteil, dass diese Kosten bei Eigenfertigung eingespart oder reduziert werden können.^[78] Ein weiterer Nutzen gegenüber der marktlichen oder der hybriden Koordinationsform ist eine wesentlich höhere Anpassungsfähigkeit, verbunden mit der Möglichkeit durch einfache neue Anordnungen auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren, statt langwierige Neuverhandlungen durchführen zu müssen.^[79]

Unter Berücksichtigung der beschriebenen transaktionskostenrelevanten Eigenschaften wie Spezifität, Unsicherheit oder Komplexität, und deren individuelle Ausprägung lassen sich so, mit Hilfe der Transaktionskostenoptimalen, geeignete Kooperationsformen ableiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Williamson, O. E. (1991), S. 284.

Abbildung 5: Koordinationsformen der Transaktionskostentheorie

2.3 Problemstellungen im Rahmen des Transaktionskostenansatzes

„Das Maß aller Dinge ist der Mensch.“

Aristoteles, (384 bis 322 v. Chr., griechischer Philosoph)

In den vorgenannten Gliederungspunkten wurden die Grundbegrifflichkeiten des Transaktionskostenansatzes einschließlich der Verhaltensannahmen sowie deren Einfluss auf Transaktionskosten und der daraus abgeleiteten möglichen Koordinationsformen näher erläutert. Von zentraler Bedeutung sind neben den Transaktionsmerkmalen die Verhaltensannahmen beschränkter Rationalität und opportunistischen Verhaltens, die auf die Charaktereigenschaften der menschlichen Natur zurückzuführen sind, und dadurch dem Menschen unterstellen, dass dieser keinem normorientierten Verhalten^[80] unterliegt.^[81] Williamson betrachtet die beschränkte Rationalität und Opportunismus als die grundlegenden Problemstellungen der Transaktionskostentheorie die, in Kombination mit spezifischen Investitionen und auch Unsicherheit, Marktversagen zu Folge haben.^[82] Diese Situation, in der asymmetrisch verteilte Informationen dazu beitragen, dass zumindest ein Transaktionspartner seinen Informations­vorsprung opportunistisch ausnutzt, bezeichnet Williamson als „Informations­verkeilung“.^[83]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: Picot, A., Dietl, H., Franck, E. (1999), S. 68.

Abbildung 6: Informationsverkeilung

Da die Problemstellungen die sich im Rahmen der Verhaltensannahmen bzw. von Informationsasymmetrien ergeben auch für den Verlauf der vorliegenden Arbeit als bedeutsam einzustufen sind, werden diese im Folgenden näher dargelegt.

2.3.1 Vertragsproblematik

Die Leistungsbeziehungen zwischen Transaktionspartnern, die aufgrund der Verhaltensannahmen zunehmend verstärkt bzw. intensiviert werden, betrachtet Williamson grundsätzlich als Problem der optimalen vertraglichen Ausgestaltung.^[84]

Jeder Transaktion, liegt nach Williamson, ein Vertrag zwischen den beteiligten Transaktionspartnern zugrunde, der neben den Aufgabenstellung und Zielsetzung als solches auch eine genaue Tätigkeitszuordnung im Rahmen der Transaktionsdurchführung beinhaltet.^[85] Dabei lehnt er sich an die Vertragsrechts­lehre von Ian R. Macneils an, der grundlegend 3 verschiedene Vertragstypen unterscheidet:^[86]

- Klassische Verträge
- Neoklassische Verträge
- Relationale Verträge

2.3.1.1 Klassische Verträge

Als „klassisch“ bezeichnet man Verträge die homogene bzw. unspezifische Leistungsgegenstände definieren, die von verschiedenen Anbietern in ähnlicher Qualität angeboten und diversen Verwendungsmöglichkeiten zugefügt werden können.^[87] Bedingt durch den zeitpunktbezogenen Austausch und der eindeutig spezifizierten Leistungen der Vertragspartner, spielen weder die exogene Unsicherheit über Veränderung von Umweltbedingungen, noch das strategische bzw. opportunistische Verhalten der Gegenpartei eine große Rolle, da im Zweifel Vertragsverletzungen jederzeit gerichtlich sanktionierbar sind.^[88]

Klassische Verträge unterliegen in der Regel einer marktlichen Koordination und werden daher in der ökonomischen Literatur auch als „spot market“ Verträge bezeichnet.^[89] Durch die vollständige Transparenz als auch die einfache, schnelle und problemlose Abwicklung werden diese Verträge als „vollständig“ deklariert.

2.3.1.2 Neoklassische Verträge

Bedingt durch die Annahme der begrenzten Rationalität und den daraus abgeleiteten unvollkommenen Wissens- und Informationsumfang, können Wirtschaftssubjekte auch keine vollständigen Verträge, wie bei dem Austausch homogener Güter, abschließen.^[90] Dies führt dazu, dass Verträge die durch ihre Komplexität, genaue Spezifikation und Abhängigkeit von exogenen Umweltfaktoren als „unvollständig“ angesehen werden.^[91] Neoklassische Verträge gehören anders als die klassischen Verträge zur Kategorie der „unvollständigen“ Verträge, da sie durch ihre offene Ausgestaltung nicht für alle möglichen Umweltbedingungen entsprechende Ansprüche präzisieren. Aus diesem Grund rückt die ex-post Betrachtung von diesen Verträgen, durch Implementierung entsprechender Kontroll- und Sanktionierungsmaßnahmen, in den Fokus der Betrachtung, da bedingt durch die vertraglichen Lücken, eine umfassende rechtsverbindliche Regelung nicht geschlossen werden kann.^[92]

2.3.1.3 Relationale Verträge

Neben starren oder inflexiblen Verträgen besteht die Möglichkeit, durch bloße Festlegung von individuellen Rahmenvertragsbedingungen, Verträge mit einem hohen Maß an Flexibilität abzuschließen. Diese Verträge bezeichnet die Literatur als „relationale Verträge“.^[93] Neben der sehr offenen Vertragsgestaltung werden diese Verträge in der Regel auf langfristiger Basis abgeschlossen und eignen sich somit ideal für strategische Partnerschaften im Rahmen der hybriden Koordinationsformen.^[94]

Dadurch dass lediglich die Ziele der Zusammenarbeit und die grundsätzlichen Vertragsbestimmungen inhaltlich festgehalten und definiert werden, unterscheidet sich diese Vertragsart im Vergleich zu den vorgenannten, durch den höchsten Grad der Unvollständigkeit.^[95] Es entstehen vertragliche Lücken die zur Rechts­unverbindlichkeit der Verträge und zur nachträglichen Adaption der veränderten Umweltbedingungen durch Generalklauseln führen.^[96]

2.3.2 Informationsasymmetrien

Informationsdefizite zwischen den Leistungspartnern, opportunistisches Verhalten sowie exogene Umweltfaktoren beeinflussen demnach den Unsicherheitsfaktor und können dadurch zu einer komplexeren Form der vertraglichen Absicherung führen. Wie Eingangs am Beispiel der Informationsverkeilung erläutert, ist das opportunistische Eigennutzstreben des Menschen auf unterschiedliche Weise ausgeprägt. Zur Ausnutzung günstiger Situationen zum eigenen Nutzen, bedienen sich Individuen oftmals der Arglist durch Erfinden falscher oder verzerrter Tatsachen.^[97] Die Analyse, solchen, auf Basis asymmetrischer Informations­verteilung, opportunistischen Verhaltens und die darauf aufbauenden Gestaltungs­empfehlungen, werden im Rahmen der Principal-Agent-Theorie betrachtet.^[98] Situationen solchen opportunistischen Handelns können vor oder nach Vertrags­abschluss entstehen und haben demnach auch für die Post-Merger-Integration eine bedeutende Relevanz.^[99] Williamson unterscheidet im Rahmen des Trans­aktionskostenansatzes, in Anlehnung an Kenneth J. Arrow (1971), ebenfalls zwischen ex-ante und ex-post Opportunismus, die im Folgenden näher erläutert werden.^[100]

2.3.2.1 Adverse Selektion

In Situationen in denen eine Vertragspartei vor Vertragsabschluss für den Leistungsaustausch relevante Informationen^[101] besitzt, diese aber nicht der Gegenpartei zur Verfügung stellt, besteht die Gefahr der „adversen Selektion“ durch ex-ante Opportunismus.^[102] Immer dann wenn Informationsdefizite dazu führen, dass qualitative Eigenschaften von Personen oder Gütern nur eingeschränkt beurteilt werden können und es dadurch zu Fehlentscheidungen kommt, spricht man von „adverser Selektion“ oder auch „Negativauslese“.^[103]

Das erste grundlegende Modell zur „adversen Selektion“ wurde von George A. Akerlof^[104] im Jahre 1970 entwickelt. In seinem Aufsatz „The Market for Lemons“ beschrieb er die Auswirkungen asymmetrischer Informationsverteilung am Beispiel des Gebrauchtwagenmarktes.^[105] Ein Verkäufer von Gebrauchtwagen kennt die fahrzeugspezifischen Eigenschaften wesentlich besser als der Käufer dies aufgrund der ihm vorliegenden Informationen beurteilen kann. Da für den Käufer keinerlei transparente Marktinformationen verfügbar sind, sich aber im Gesamt­markt Wagen guter als auch schlechter Qualität befinden, entwickelt er einen gewissen durchschnittlichen Erwartungswert was den Verkaufspreis angeht. Bei Kauf auf Niveau dieses Erwartungswertes, kommt es daher dazu, dass Anbieter mit guten Gebrauchtwagen, deren Verkaufspreis über diesem Erwartungswert liegen, kontinuierlich aus dem Markt gedrängt werden. Akerlof zeigte am Beispiel des Gebrauchtwagenmarktes, dass eine natürliche Verdrängung von guter in schlechter Qualität eine Folge von ex-ante bestehender Informationsasymmetrie ist.^[106] Um zu verhindern, dass es zu diesem suboptimalen Handelsvolumen kommt, liefert die Principal-Agent-Theorie drei grundlegende Problemlösungen:^[107]

(1) Signaling: Informationsrechte der Käufer um zwischen guter und schlechter Qualität unterscheiden zu können (z. B. TÜV-Siegel, Hochschuldiplom)
(2) Screening: Einwirkungsrechte der Käufer auf dessen Kosten (z. B. umfangreiche Probefahrt, Assessment-Center)
(3) Self-Selection: vertragliche Anpassung um Qualitätsunterscheide auszugleichen (z. B. Gewährleistung, Versicherungen mit Selbstbeteiligungen)

Überträgt man die Aussagen des Lemon-Problems von Akerlof auf die Auswirkungen von Informationsasymmetrien im Rahmen einer M&A-Transaktions­abwicklung, so wird deutlich, dass die Überwindung von Informationsdefiziten vor Vertragsabschluss ein entscheidendes Kriterium für eine erfolgreiche Akquisition und spätere Integration ist. Ansonsten besteht die Gefahr, dass systematisch falsche Vertragspartner ausgewählt werden mit unerwünschten Eigenschaften, deren Auswirkung erst in der Integrationsphase deutlich wird.^[108]

2.3.2.2 Moralisches Risiko

Auch wenn bei Vertragsabschluss noch symmetrische Informationen vorliegen, so kann es im weiteren Transaktionsverlauf zu einem Informationsdefizit bei einer Vertragspartei kommen, da diese die Leistungsfähigkeit zwar kennt, aber nicht in der Lage ist, zu beurteilen, ob die Arbeitsleistung durch günstige Umweltfaktoren oder durch die Arbeitseinstellung beeinflusst bzw. entstanden ist.^[109]

Dieser Umstand beschreibt ein moralisches Risiko, auch als „moral-hazard“ bezeichnet, des informierten Transaktionspartners, das verstärkt in der Integrationsphase eines M&A-Deals auftritt und von Williamson als ex-post Opportunismus bezeichnet wird.^[110] So kann die akquirierende Unternehmung, mangels Fachkenntnis und Erfahrung, häufig nicht problemlos bewerten, ob die angestrebten Ziele im Rahmen der Integration, aufgrund veränderter Umweltbedingungen oder durch mangelnden Arbeitseinsatzes der Mitarbeiter und des Managements erreicht oder nicht erreicht wurden.^[111] Die informierten Partner kennen dieses Zurechenbarkeitsproblem und würden im Zweifelsfall argumentieren, dass „unvorhersehbare exogene Schocks“ ihre Anstrengungen zunichte gemacht haben. Demnach unterliegen sie einem moralischen Risiko ihre ungenügenden Arbeitsleistungen mit Umweltveränderungen zu deklarieren.^[112]

2.3.2.3 Trittbrettfahrerverhalten

Überträgt man nun das individuelle moralische Risiko zwischen zwei Transaktions­partner auf eine Beziehung mehrerer Parteien oder Gruppen, bildet sich die Gefahr eines „Trittbrettfahrerverhaltens“.^[113] Bei einem kollektiven Team wie beispielsweise einer Arbeitsgruppe, besteht das Problem, dass durch gemeinsame Fertigung und Messung der Arbeitsergebnisse, die Leistung eines einzelnen Teammitgliedes nicht quantifizierbar ist. Daher fühlt sich ein Gruppenmitglied unter Umständen nicht mehr persönlich für das gesamte Arbeitsergebnis verantwortlich und reduziert seine individuelle Arbeitsleistung in Erwartung dass alle anderen Teammitglieder seinen reduzierten Beitrag mit leisten.^[114] Dieses Verhalten trifft nicht nur auf den einzelnen sondern auf alle Teammitglieder zu.

Ein individuell rationales Verhalten führt demnach zu suboptimalen Ergebnissen. Als Lösung dieses Problems wird die Beauftragung von so genannten Koordinatoren vorgeschlagen. Diese Personen sollen nicht nur die Teammitglieder beauftragen, sondern ebenfalls am Gewinn beteiligt werden, um zusätzlich Anreize für Nutzenmaximierung und Effektivität zu bieten.^[115]

2.4 Gesamtzusammenhang und Kritik

Nachdem nun auf Basis transaktionskostentheoretischer Erklärungsansätze dargelegt wurde, warum Unternehmen existieren, unter welchen Rahmen­bedingungen Transaktionen durchgeführt werden und welchen Einfluss Trans­aktionskosten auf mögliche Koordinationsmöglichkeiten haben, stellt sich nun die Frage nach dem Gesamtzusammenhang mit der Post-Merger-Integration.

Der Transaktionskostenansatz zeigt mit Hilfe von Transaktionskostenvergleichen auf, welche Koordinationsform mit welchem Vertragstyp eine effiziente Abwicklung von Transaktionen gewährleistet.^[116] Demnach dient diese Theorie der Entscheidung zugunsten oder zu ungunsten einer Integration von Wertschöpfung und ist daher die theoretische Basis für das Zustandekommen von Mergers & Acquisitions und letztlich der Post-Merger-Integration.^[117]

Die Bestimmung der optimalen Koordinationsform, beeinflusst durch die transaktionskostenorientierte Zielsetzung die Akquisitionsziele und den Integrationsgrad und demnach auch die Integrationsausgestaltung.^[118] Mit Hilfe der Verhaltensannahmen der beschränkten Rationalität und Opportunismus, die zu Informationsasymmetrien zwischen beteiligten Parteien führen können, wird ein elementares Grundverständnis für diverse menschliche Problemstellungen geschaffen, das im Rahmen einer erfolgreichen Integrationsdurchführung gerade im personellen und kulturellen Bereich hilfreich ist. Des Weiteren bieten Informationsasymmetrien einen Erklärungsansatz warum Unternehmens-wert­steigernde Transaktionen teilweise nicht zustande kommen bzw. Unter­nehmenswertreduzierende Transaktionen oftmals realisiert werden. Auch die Grenzen einer Unternehmung lassen sich mit Hilfe der Transaktionskostentheorie erklären. Die optimale Unternehmensgröße ist demnach dann erreicht, wenn die Kosten der Organisation einer zusätzlichen Transaktion innerhalb des Unternehmens gleich den Kosten der Durchführung derselben Transaktion durch externe Koordination sind.^[119]

Aus den vorgenannten Erläuterungen wird deutlich dass die Möglichkeit einer Transaktionskostenersparnis durch Institutionalisierung und Unternehmens-zusammenschlüsse Erklärungen zur optimalen Leistungstiefe bzw. zur vertikalen Integration gibt, da der Transaktionskostenansatz stets eine typische „Make-or-Buy-Fragestellung“ beantwortet.^[120] Transaktionskostenvorteile durch eine vertikale Integration entstehen beispielsweise durch eine verbesserte Informationslage, effizientere Risikoverteilung, koordinierte Aktionen, harmonisierte Entscheidungs­prozesse sowie erhöhte Markteintrittsbarrieren für Konkurrenz-unternehmen.^[121] Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass durch Unternehmens­akquisitionen hierarchische Organisationsstrukturen, mit Hilfe der Post-Merger-Integration implementiert werden, die zu einer Unsicherheits- und Komplexitäts­reduzierung im Vergleich zur marktlichen Lösung führen, indem sie Ent­scheidungen zulassen und Regelungen entwickeln, die das Rationalitäts- und Unsicherheitsproblem entschärfen.

Um die Bedeutung von Transaktionskosten zu verdeutlichen, haben einige Ökonomen versucht, Transaktionskosten zu quantifizieren. Die Untersuchungen von Wallis und North zeigen, dass mehr als die Hälfte des amerikanischen Bruttosozialproduktes als Transaktionskosten zu deklarieren ist, also in Information und Kommunikation investiert wurde, und im Zusammenhang mit Arbeitsteilung zwischen Haushalten und Unternehmen zu sehen sind.^[122]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Wallis, J. J., North, D. C. (1986), S. 121.

Abbildung 7: Anteil der Transaktionskosten am Bruttosozialprodukt der USA

Obwohl diese Zahlen die Existenz und Bedeutung der Transaktionskostentheorie zunehmend bestärkt, so gibt es doch auch einige Kritikpunkte. Nicht immer stehen, wie in der Transaktionskostentheorie angenommen, Kostengesichtspunkte im Vordergrund der Überlegungen.^[123] Strategische Gesichtspunkte, wie beispiels­weise die Generierung von Wettbewerbsvorteilen, fließen nicht in die Betrachtung mit ein und können daher im Rahmen von Transaktionskostenkalkülen zu differenzierbaren Ergebnissen führen.^[124] Des Weiteren wird unter reinen Kosten­gesichtspunkten entschieden, ohne Einbezug von Leistungspotenzialen in Form eines Kosten-/Leistungsgeflechtes. Der Transaktionsbegriff impliziert eine gedankliche Trennung zwischen Produktion und Transaktion die in der Realität oftmals schwierig herzustellen ist.^[125] Gerade in der jüngsten wirtschaftlichen Entwicklung sind ganze Branchen entstanden, deren Produktionsleistung aus der Erstellung spezialisierter Transaktionsleistungen besteht.^[126]

Aus diesen Gründen reichen die Erkenntnisse des Transaktionskostenansatzes für eine abschließende Beurteilung nach möglichen Beweggründen für Mergers & Acquisitions und der daraus abgeleiteten Integrationsausgestaltung sowie einer umfassenden Identifizierung kritischer Erfolgsfaktoren nicht aus. In dem nachfolgenden Kapitel werden daher zunächst die Basiselemente von M&A näher erläutert, um neben einem allgemeinen Grundverständnis vor allem die Motive und Zielsetzungen im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen als auch die Stellung der Integrationsphase zu vermitteln.

3. Basiselemente von Mergers & Acquisitions

3.1 Erklärung und Abgrenzung des Integrationsbegriffes

Eine einheitliche Definition für den Begriff „Unternehmensintegration“ findet sich in der einschlägigen Literatur nicht. Allein im Hinblick auf einer fehlenden Definition des Begriffs „Unternehmen“ im deutschen Recht sind die Versuche einer zutreffenden Begriffsbestimmung zahlreich.^[127] Der Integrationsbegriff wird allerdings häufig im direkten Zusammenhang mit dem Begriff „Unternehmens-zusammenschluss“ und dem, aus dem angelsächsischen Sprachraum übernommenen, Begriffspaar „Mergers & Acquisitions“ verwendet.^[128] Damit Definitionen die im Verlauf dieser Arbeit zu problemrelevanten Sachverhalten verwendet werden, eindeutig bestimmt sind, werden im Folgenden zunächst wesentliche Begrifflichkeiten definitorisch präzisiert und anschließend der Integrationsbegriff daraus abgeleitet.

Über die Bedingung der Einschränkung der wirtschaftlichen Selbständigkeit können grundlegend zwei Formen von Unternehmenszusammenschlüssen unterschieden werden. Während bei „Unternehmenskooperationen“ die wirtschaftliche Selbständigkeit durch den Zusammenschluss lediglich eingeschränkt wird, so geht diese bei der „Unternehmensvereinigung“ sogar vollständig verloren. Gerade unter dem Gesichtspunkt der organisatorischen Verschmelzung, die bei Unternehmens­integrationen eine wesentliche Rolle spielt, sind daher die „Unternehmens­vereinigungen“ Gegenstand der vorliegenden Arbeit.^[129]

Im weiteren Sinne bezeichnen Unternehmensvereinigungen alle Vorgänge die mit dem Erwerb oder der Veräußerung von Unternehmen zusammenhängen und zu Änderungen von Eigentumsverhältnissen am Eigenkapital von Unternehmen bzw. Unternehmensanteilen führen. Aus diesem Grund wird für M&A oftmals die direkte deutsche Übersetzung „Fusionen und Akquisitionen“ gewählt.^[130] Diese Terminologie wird im Verlauf der vorliegenden Arbeit fortgesetzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pausenberger, E. (1989), S. 625.

Abbildung 8: Ausprägungsformen von Unternehmenszusammenschlüssen

Die Fusion unterscheidet sich von der Akquisition im Wesentlichen durch das Tatbestandsmerkmal der rechtlichen Selbständigkeit. Unter einer Fusion versteht man einen Zusammenschluss von zwei oder mehrerer Unternehmen, die bis dahin rechtlich und wirtschaftlich selbständig waren, wobei mindestens ein beteiligtes Unternehmen nach der Fusion seine rechtliche Selbständigkeit verliert.^[131]

Bei der Akquisition werden Unternehmen bzw. Unternehmensanteile^[132] erworben, während die wirtschaftliche Selbständigkeit eingeschränkt oder vollkommen aufgegeben wird, die rechtliche Selbständigkeit aber bei beiden Partnern durchaus bestehen bleiben kann.^[133]

[...]

---

^[1] Vgl. Kautzsch, T., Krenz, W. (2007), S. 1; Claer, T. (2007), S. 9.

^[2] Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 180.; Dickerhof, M., Gengenbach, U. (2006), S. 1 - 4.

^[3] Vgl. Dött, M.-L. (2005), S. 16.; Dickerhof, M., Gengenbach, U. (2006), S. 1 - 4.

^[4] Vgl. Starke, J. (2003), S. 78; Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 167 ff.

^[5] Die Begriffe Fusion (Merger) und Übernahme (Acquisition) werden im Folgenden mit dem Kürzel M&A zusammengefasst, da die Unterscheidung für die Arbeit nicht relevant ist.

^[6] Vgl. Bauch, C. (2004), S. 2; Bark, C. B., (2002), S. 26 - 27.

^[7] Vgl. http://www.yeald.de/Yeald/a/55591/jahresrueckblick_m_a_2006__rekordgewinne_fuer_die_ strippenzieher.html;jsessionid=2FEC98B02F973D47E8FF3802127F074A , Stand 13.05.2007 14:34 Uhr; Voss. I. (2007), S. 49.

^[8] Vgl. Gerpott T. J. (1993), S. 197; Seidenschwarz, W. (2006), S. 7; Fischer, J., Wirtgen J. (2000), S. 19; Grube, R., Töpfer, A. (2002), S. 43; Meckl, R., Sodeik, N., Fischer, L.-J. (2006), S. 165 ff.; Jansen, S. A. (2005), S. 531.

^[9] Vgl. Grube, R., Töpfer, A. (2002), S. 44 - 52.; Gerds, J., Schewe, G. (2004), S. 17 - 65; http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,435335,00.html Stand 17.05.2007, 15:48 Uhr.

^[10] Vgl. Grimpe, C. (2005), S. 2 - 3; Shrivastava, P. (1986), S. 66; o. V. (2006), S. 20, Gerds, J., Schewe, G. (2004), S. 26 - 27.

^[11] Vgl. Bartels, E., Koch, T. (2005), S. 409; Jansen, S. A. (2001), S. 227.

^[12] Vgl. Grimpe, C. (2007), S. 1 - 4, o. V. (2007), S. 1 - 32.

^[13] Vgl. Grube, R., Töpfer, A. (2002), S. 43, o. V. (2006), S. 20.

^[14] Vgl. http://www.manalex.de/d/transaktionskostentheorie/transaktionskostentheorie.php, Stand 23.06.2007 18:13 Uhr.

^[15] Vgl. Williamson, O. E. (1996), S. 1 - 5; http://www.manalex.de/d/transaktionskostentheorie/ transaktionskostentheorie.php, Stand 23.06.2007 18:13 Uhr.

^[16] Weitere bedeutende Beiträge aus dieser Zeit stammen von: Commons (1934, ökonomischer Beitrag), Llewellyn (1938, Beitrag aus juristischer Sicht), Barnard (1938, Beitrag aus organisationstheoretischer Perspektive), vgl. Williamson, O. E. (1996), S. 1.

^[17] Ronald H. Coase wurde im Jahre 1991 für seine Theorie der Nobelpreis verliehen. vgl. http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/1991/, Stand 20.05.2007 20:56 Uhr.

^[18] Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 1; Voigt, S. (2002), S. 30 - 31.

^[19] Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 1; Kaufmann, F. (1993), S. 112 - 114.

^[20] Vgl. Pies, I. (2000), S. 4 - 5; Adolphs, B. (1997), S. 116 - 121.

^[21] Durch das Bestehen von Marktbenutzungskosten wurde die Marktvollkommenheit hinsichtlich unvollkommener Informationen in Frage gestellt und eine Erklärung für die Existenz von Unternehmungen gegeben, da diese Kostenkomponenten durch die Einrichtung von Unternehmen vermieden werden können. Vgl. Pies, I. (2000), S. 4 - 7.

^[22] Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 1 - 2; Pies, I. (2000), S. 4 - 7.

^[23] Vgl. Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 27; Jost, P.-J. (2001), S. 2.

^[24] Die Begriffe Institution, Organisation, Organisationsstruktur, Organisationsform, Koordinationsform, Governance-Struktur und institutionelles Arrangement unterscheiden sich in ihrer Bedeutung nur durch Nuancen und werden daher im Fortgang der Arbeit synonym verwendet.

^[25] Die Hauptwerke von Oliver E. Williamson tragen die Titel: „Market and Hierarchies“ (1975) und „The Economic Institutions of Capitalism“ (1985), weitere Arbeiten vgl. http://cepa.newschool.edu/het/ profiles/williamson.htm, Stand 25.06.2007 20:59 Uhr.

^[26] Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 2 - 3; Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 28 - 29.

^[27] Vgl. Schramm, M. (2005), S. 67 - 72; Jost, P.-J. (2001), S. 2 - 3.

^[28] Vgl. Williamson, O. E. (1996), S. 11 - 13; Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 29.

^[29] Vgl. Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 30; Bannier C. E. (2005), S. 3 - 7.

^[30] Weitere bedeutende Autoren im Rahmen der „Neuen Institutionenökonomik“ sind: Alchian, Demsetz, Barzel, Klein, Crawford, Albach und Picot, vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 3; Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 24.

^[31] Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 378; Jost, P.-J. (2001), S. 3.

^[32] Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 9.

^[33] Vgl. Williamson, O. E. (1996), S. 12; Pies, I. (2000), S. 2 - 7; (Jost, P.-J. (2001), S. 10.

^[34] Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 375; Picot, A. (1982), S. 269.

^[35] Vgl. Cezanne, Wolfgang (2002), S. 2; Jost, P.-J. (2001), S. 10 - 11.

^[36] Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 9.

^[37] Williamson, O. E. (1996), S. 13.

^[38] Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 11; Fritz, C.-T. (2006), S. 32 - 33.

^[39] Kosten die nicht mehr rückgängig gemacht werden können, vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/ sunk-costs/sunk-costs.htm, Stand 30.06.2007 19:17 Uhr.

^[40] Vgl. Williamson, O. E. (1996), S. 14; Jost, P.-J. (2001), S. 11.

^[41] Vgl. Fritz, C.-T. (2006), S. 33 - 34; Williamson, O. E. (1996), S. 15.

^[42] Vgl. Williamson, O. E. (1996), S. 15 - 16; Jost, P.-J. (2001), S. 13; Fritz, C.-T. (2006), S. 33 - 34.

^[43] Opportunistisches Verhalten: Die Akteure handeln (evtl. sogar kurzfristig) eigennützig und nutzen dabei unvollkommene Information bzw. beschränkte Rationalität ihrer Transaktionspartner aus, um eigene Vorteile zu erzielen, http://www.finanzxl.de/lexikon/Opportunistisches_Verhalten.html, Stand 02.07.2007 10:56 Uhr.

^[44] Vgl. Fritz, C.-T. (2006), S. 33; Fell, U. (2001), S. 19.

^[45] Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 13 - 14; Kaufmann, F. (1993), S. 119 - 120.

^[46] Vgl. Wolff, B. (2000), S. 36 - 38: Jost, P.-J. (2001), S. 13 - 14.

^[47] Vgl. Fritz, C.-T. (2006), S. 34; Fell, U. (2001), S. 20.

^[48] Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 10.

^[49] Vgl. Fritz, C.-T. (2006), S. 38; Williamson, O. E. (1996), S. 5 - 6.

^[50] Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 17; Voigt, S. (2002), S. 28 - 30.

^[51] Herbert A. Simon erhielt für seine Arbeiten der Erforschung der Entscheidungsprozesse in Wirtschaftsorganisationen im Jahre 1978 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften verliehen, vgl. http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/1978/simon-autobio.html, Stand 02.07.2007 12:40 Uhr.

^[52] Vgl. Fritz, C.-T. (2006), S. 38 - 39; Williamson, O. E. (1996), S. 6 - 7; Jost, P.-J. (2001), S. 17 - 18.

^[53] Vgl. Voigt, S. (2002), S. 28 - 29; Jost, P.-J. (2001), S. 17.

^[54] Vgl. Schramm, M. (2005), S. 82 - 85; Jost, P.-J. (2001), S. 16.

^[55] Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 16; Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 35.

^[56] Vgl. Fritz, C.-T. (2006), S. 40 - 41.

^[57] Der Vollständigkeit halber sollte darauf hingewiesen werden, dass als dritte Verhaltensannahme, das Tatbestandmerkmal der „Transaktionskostenatmosphäre“, in den frühen Publikationen Williamsons ebenfalls herangezogen wurde. Demnach bewerten Transaktionspartner nicht nur den monetären Nutzen einer Transaktion, sondern ziehen auch Nutzen aus einem angenehmen Transaktionsumfeld. Bedingt durch die Unschärfe und den lediglich indirekten Einfluss auf Informationsverkeilung und Marktversagen, blieb diese Verhaltensannahme in den folgenden Beiträgen außer Ansatz. Vgl. hierzu Schramm, M. (2005), S. 70 - 71; Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 376 - 377.

^[58] Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 375.

^[59] Vgl. Gerpott T. J. (1993), S. 82; Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 376; Jost, P.-J. (2001), S. 18.

^[60] Vgl. Kaufmann, F. (1993), S. 99 - 102; Jost, P.-J. (2001), S. 18 - 19.

^[61] Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 19.

^[62] Vgl. Wolff, B. (2000), S. 37; Jost, P.-J. (2001), S. 19.

^[63] Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 21.

^[64] Vgl. Kaufmann, F. (1993), S. 99; Jost, P.-J. (2001), S. 21.

^[65] Vgl. Fritz, C.-T. (2006), S. 31; Kaufmann, F. (1993), S. 109.

^[66] Vgl. Jansen, S. A. (2001), S. 76.

^[67] Vgl. Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 42; Jost, P.-J. (2001), S. 24.

^[68] Vgl. Erlei, M., Jost, P.-J. (2001), S. 50; Wolff, B. (2000), S. 37 - 38.

^[69] Vgl. Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 43; Erlei, M., Jost, P.-J. (2001), S. 50.

^[70] Vgl. Jansen, S. A. (2001), S. 77.

^[71] Vgl. Jansen, S. A. (2001), S. 76 - 77; Wolff, B. (2000), S. 38.

^[72] Vgl. Wolff, B. (2000), S. 38.

^[73] Vgl. Sydow, J. (2001), S. 242 - 253; Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 43.

^[74] Vgl. Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 44; Wolff, B. (2000), S. 38.

^[75] Vgl. Jansen, S. A. (2001), S. 76.

^[76] Vgl. Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 44; Wolff, B. (2000), S. 38.

^[77] Vgl. Erlei, M., Jost, P.-J. (2001), S. 51; Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 44.

^[78] Vgl. Jansen, S. A. (2001), S. 76; Erlei, M., Jost, P.-J. (2001), S. 51 - 52.

^[79] Vgl. Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 45; Erlei, M., Jost, P.-J. (2001), S. 52.

^[80] Bei einem normorientierten Verhalten unterwerfen sich Individuen gesellschaftlichen Regeln und stellen ihr Streben nach Eigennutzen zurück, vgl. Fritz, C.-T. (2006), S. 42.

^[81] Vgl. Williamson, O. E. (1996), S. 5 - 7.

^[82] Vgl. Fritz, C.-T. (2006), S. 42 - 43.

^[83] Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 376 - 378; http://www.finanzxl.de/lexikon/Koordinationsmechanismen _wirtschaftlicher_Aktivita.html, Stand 03.07.2007 22:22 Uhr.

^[84] Vgl. Williamson, O. E. (1996), S. 5 - 7.

^[85] Vgl. Erlei, M., Jost, P.-J. (2001), S. 46.

^[86] Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 378.

^[87] Vgl. Erlei, M., Jost, P.-J. (2001), S. 46; Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 31.

^[88] Vgl. Schramm, M. (2005), S. 51; Erlei, M., Jost, P.-J. (2001), S. 46.

^[89] Vgl. Erlei, M., Jost, P.-J. (2001), S. 47; Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 31.

^[90] Vgl. Williamson, O. E. (1996), S. 7; Fritz, C.-T. (2006), S. 38.

^[91] Vgl. Erlei, M., Jost, P.-J. (2001), S. 47.

^[92] Vgl. Williamson, O. E. (1996), S. 8; Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 32.

^[93] Vgl. Erlei, M., Jost, P.-J. (2001), S. 48.

^[94] Vgl. Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 32.

^[95] Vgl. Schramm, M. (2005), S. 51; Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 32.

^[96] Vgl. Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 32.

^[97] Vgl. Williamson, O. E. (1996), S. 5 - 6.

^[98] Vgl. Bark, C. B., (2002), S. 57.

^[99] Vgl. Strasser, B. (2000), S. 18.

^[100] Vgl. Fritz, C.-T. (2006), S. 41.

^[101] Die relevanten Informationen die zu einem Informationsvorsprung gegenüber dem anderen Vertragspartner führen, werden auch als „private Informationen“ bezeichnet, vgl. Erlei, M., Jost, P.-J. (2001), S. 44.

^[102] Vgl. Erlei, M., Jost, P.-J. (2001), S. 44; Vgl. Fritz, C.-T. (2006), S. 41 - 42.

^[103] Vgl. Voigt, S. (2002), S. 103 - 104; Bannier C. E. (2005), S. 111 - 112.

^[104] 2001 erhielt Akerlof gemeinsam mit Joseph E. Stiglitz und Michael Spence den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften für ihre Arbeiten über das Verhältnis von Information und Märkten, insbesondere der Adversen Selektion, vgl. http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/ 2001/press-ge.html, Stand 04.07.2007 21:19 Uhr.

^[105] Vgl. Bannier C. E. (2005), S. 113 - 119; Erlei, M., Leschke, M., Sauerland, D. (2007), S. 149 - 150.

^[106] Vgl. Akerlof, G. A. (1970), S. 488 - 500.

^[107] Vgl. Bea, F. X., Haas, J. (2001), S. 374 - 375; Akerlof, G. A. (1970), S. 488 - 500; Bannier C. E. (2005), S. 148 - 176.

^[108] Zur Überwindung von Informationsasymmetrien vor Vertragsabschluss im Rahmen von M&A werden Unternehmungen daher intensiven Prüfungen, so genannten Due Diligence, unterzogen (vgl. Ausführungen im Gliederungspunkt 3.4.2).

^[109] Vgl. Erlei, M., Leschke, M., Sauerland, D. (2007), S. 109 - 110; Bannier C. E. (2005), S. 69 - 70.

^[110] Vgl. Erlei, M., Jost, P.-J. (2001), S. 45; Vgl. Fritz, C.-T. (2006), S. 42.

^[111] Vgl. Voigt, S. (2002), S. 104, Williamson, O. E. (1996), S. 5 - 6; Bannier C. E. (2005), S. 89 - 91.

^[112] Vgl. Fritz, C.-T. (2006), S. 42; Erlei, M., Jost, P.-J. (2001), S. 45; Voigt, S. (2002), S. 104.

^[113] Vgl. Erlei, M., Jost, P.-J. (2001), S. 45.

^[114] Vgl. Voigt, S. (2002), S. 98 - 99; Erlei, M., Jost, P.-J. (2001), S. 45.

^[115] Vgl. Voigt, S. (2002), S. 100.

^[116] Vgl. Kaufmann, F. (1993), S. 99 - 102; Jost, P.-J. (2001), S. 18 - 19.

^[117] Vgl. Jansen, S. A. (2001), S. 10.

^[118] Vgl. Jansen, S. A. (2001), S. 10; Fließ, S. (2001), S. 100 - 103.

^[119] Vgl. Pies, I. (2000), S. 5; Welker, C. B. (1993), S. 48 - 49.

^[120] Vgl. Wolff, B. (2000), S. 49 - 53; Jansen, S. A. (2001), S. 76.

^[121] Vgl. Welker, C. B. (1993), S. 54 - 66; Fell, U. (2001), S. 16 - 22.

^[122] Vgl. Wallis, J. J., North, D. C. (1986), S. 121; Frère, E., Jäger, C. (2005), S. 46 - 47.

^[123] Vgl. Jansen, S. A. (2001), S. 10.

^[124] Vgl. Jansen, S. A. (2001), S. 10.

^[125] Vgl. Welker, C. B. (1993), S. 67 - 68.

^[126] Als Beispiele sind hier zu nennen: Zunehmende Nutzung des Internets als virtuelle Handelsplattform, Kredit- und Finanzdienstleister, Absatzvermittler, Werbeagenturen und Marketinggesellschaften, vgl. Welker, C. B. (1993), S. 68.

^[127] Vgl. Picot, G. (2005a), S. 20; Jansen, S. A. (2001), S. 43 - 44.

^[128] Vgl. Lucks, K., Meckl, R. (2002), S. 23.

^[129] Vgl. Gerds, J. (2000), S. 9 - 10; http://unternehmenszusammenschluss.know-library.net/ Stand 25.05.2007 20:46 Uhr; Jansen, S. A. (2001), S. 227 - 228.

^[130] Vgl. Bark, C. B., (2002), S. 18 - 21; Lucks, K., Meckl, R. (2002), S. 23.

^[131] Vgl. Connenberg, A., Jakoby, S. (2000), S. 177, Vgl. Vogel, D. H. (2002), S. 3 - 5.

^[132] Darunter werden sowohl Mehrheits- als auch Minderheitsbeteiligungen zusammengefasst.

^[133] Vgl. Lucks, K., Meckl, R. (2002), S. 24; Bark, C. B., (2002), S. 17.

• College: University of Applied Sciences Essen (FOM Fachhochschule für Oekonomie und Management)
• Grade: 1,7
• Author: Dipl.-Kfm. Jörgen Hofmann (Author)
• Publication Year: 2007
• Pages: 120
• Catalog Number: V80046
• ISBN (eBook): 9783638811224
• ISBN (Book): 9783638812115
• Language: German
• Tags: Post-Merger-Integration, Kritische, Erfolgsfaktoren, Berücksichtigung, Transaktionskostentheorie, Integrationsphase, Mergers