Internationale Kooperationen und Netzwerke dargestellt am Beispiel der Luftfahrtindustrie

Seminar Paper , 2006 , 32 Pages , Grade: 1,7

Business economics - General

Infolge der Liberalisierung des internationalen Luftverkehrs in den 80er Jahren haben
sich zahlreiche Umwälzungen in der Luftverkehrsindustrie vollzogen. Internationale
Fluggesellschaften hatten damals drei mögliche Strategieoptionen zur Reaktion auf die
veränderte Wettbewerbssituation: Alleingang, Verschmelzung oder Kooperation mit
anderen. Problemstellung dieser Arbeit ist die Darstellung der internationalen Kooperationen und Netzwerke, die als Konsequenz in der Luftfahrtindustrie entstanden sind.

Die vorliegende Arbeit besteht aus vier Kapiteln. Nach der Einführung in Kapitel 1 wird
in Kapitel 2 die betriebswirtschaftliche Grundlage der Kooperationen und Netzwerke
erarbeitet. Neben Begriffsdefinitionen, Zielen, Motiven und Formen von Kooperationen
und Netzwerken wird auch auf wissenschaftliche Erklärungsansätze für Kooperationen
und Netzwerke eingegangen. Im vorletzten Kapitel werden dann die unterschiedlichen
Kooperationen und Netzwerke dargestellt, die es momentan in der Luftfahrtindustrie
gibt. Anschließend werden die eminenten Auswirkungen der Kooperationen und Netzwerke auf den Wettbewerb im internationalen Luftverkehr diskutiert.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Internationale Kooperationen und Netzwerke in der Betriebswirtschaftslehre
2.1. Begriffsdefinitionen, Merkmale und Arten von Kooperationen
2.2. Gestaltungsformen von internationalen Kooperationen und Netzwerken
2.3. Wissenschaftliche Erklärungsansätze für die Entstehung von Kooperationen und Netzwerken
2.3.1. Transaktionskosten-Ansatz
2.3.2. Theorie der Resource-Based-View
2.3.3. Structure-Conduct-Performance
2.4. Ziele, Motive, Chancen und Risiken
2.5. Voraussetzungen für die Schließung von Kooperationen
2.6. Rolle der Faktoren Macht, Vertrauen und Misstrauen

3. Kooperations- und Netzwerkformen in der internationalen Luftfahrtindustrie
3.1. Besonderheiten der Luftverkehrsleistung
3.2. Erscheinungsformen des internationalen Luftverkehrs
3.3. Externe Determinanten von Kooperationen im Luftverkehr
3.4. Code-Sharing
3.5. Regionalpartnerschaften
3.6. Partnerairlines
3.7. Strategische Allianzen im internationalen Luftverkehr
3.7.1. Star Alliance
3.7.2. One World
3.7.3. SkyTeam
3.7.4. Kooperationsfelder in den Allianzen
3.8. Erfolg und Strategie einiger kooperierender Airlines
3.9. Vorteile für die Flugpassagiere, insbesondere für Vielflieger 18 Kooperationen und Netzwerke in der Luftfahrtindustrie II
3.10. Auswirkungen der strategischen Allianzen auf den Wettbewerb im internationalen Luftverkehr

4. Resümee und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung I: Die Formen von Kooperationen

Abbildung II: Erweiterter Structure-Conduct-Performance-Ansatz

Abbildung III: Wertkette einer Airline

Abbildung IV: Kooperationsfelder der drei strategischen Allianzen

Abbildung V: Liberalisierungsphasen des Luftverkehrs in der EU

Tabellenverzeichnis

Tabelle I: Übersicht über die Mitglieder der „Star Alliance“

Tabelle II: Übersicht über die Mitglieder der strategischen Allianz „One World“

Tabelle III: Übersicht über die Mitglieder der strategischen Allianz „SkyTeam“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Infolge der Liberalisierung des internationalen Luftverkehrs in den 80er Jahren haben sich zahlreiche Umwälzungen in der Luftverkehrsindustrie vollzogen. Internationale Fluggesellschaften hatten damals drei mögliche Strategieoptionen zur Reaktion auf die veränderte Wettbewerbssituation: Alleingang, Verschmelzung oder Kooperation mit anderen. Problemstellung dieser Arbeit ist die Darstellung der internationalen Koopera- tionen und Netzwerke, die als Konsequenz in der Luftfahrtindustrie entstanden sind.

1.2. Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit besteht aus vier Kapiteln. Nach der Einführung in Kapitel 1 wird in Kapitel 2 die betriebswirtschaftliche Grundlage der Kooperationen und Netzwerke erarbeitet. Neben Begriffsdefinitionen, Zielen, Motiven und Formen von Kooperationen und Netzwerken wird auch auf wissenschaftliche Erklärungsansätze für Kooperationen und Netzwerke eingegangen. Im vorletzten Kapitel werden dann die unterschiedlichen Kooperationen und Netzwerke dargestellt, die es momentan in der Luftfahrtindustrie gibt. Anschließend werden die eminenten Auswirkungen der Kooperationen und Netz- werke auf den Wettbewerb im internationalen Luftverkehr diskutiert.

2. Internationale Kooperationen und Netzwerke in der Betriebswirtschaftslehre

2.1. Begriffsdefinitionen, Merkmale und Arten von Kooperationen

Unternehmenszusammenschlüsse in vielen Branchen sind heutzutage ein täglich zu be- obachtendes Phänomen. Dieses Phänomen ist ein Resultat der neuen Wettbewerbs- und Wachstumsstrategien, mit deren Hilfe internationale Unternehmen versuchen, ihre Wettbewerbsvorteile zu verteidigen und ihre Markposition schnell und zielgerichtet auszubauen. Eine externe Wachstumsstrategie ist die planmäßige Ausdehnung der bis- herigen Schwerpunkte eines Unternehmens auf vor-, nachgelagerte, angrenzende oder völlig neue Leistungsbereiche.¹ Unternehmenszusammenschlüsse werden nach der Bin- dungsintensität in Kooperation und Konzentration unterteilt. Bindungsintensität be- schreibt den Grad, in dem zwei Unternehmen ihre Handlungs- und Entscheidungsfrei- heit durch eine Zusammenarbeit einschränken.² Sie ist von der Ressourcenzuordnung, der Bindungsdauer, dem Umfang der Zusammenarbeit, dem Ausmaß der eingebrachten Ressourcen und der Rechtsform abhängig. Es gibt in der wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche Definition von Kooperationen. Sydow definiert Kooperation als „die

gemeinsame Ausübung betrieblicher Funktionen mit dem Ziel größerer Wirtschaftlich- keit und Rentabilität der beteiligten Unternehmen.“³ Gerth dagegen definiert Kooperati- on als eine freiwillige gemeinsame Ausübung betrieblicher Funktionen zwischen recht- lich selbstständigen Unternehmen, die auf einer stillschweigenden oder vertraglichen Vereinbarung beruht.⁴ Ein Netzwerk liegt vor, wenn zwischen mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen eine koordinierende, kooperative Zusammenarbeit statt- findet.⁵ Die Begriffe Kooperation und Netzwerke sind Synonyme und unterscheiden sich nur in ihrer Schwerpunktsetzung. Während beim Begriff des Netzwerkes struktu- relle Aspekte der Zusammenarbeit im Vordergrund stehen, geht es beim Stichwort Ko- operation mehr um Verhaltensdimensionen. Es gibt allgemein zwei Arten von Koopera- tionen, die horizontale und die vertikale Kooperation. Eine horizontale Kooperation ist eine Kooperation zwischen Unternehmen, die der gleichen Wirtschafsstufe und Branche angehören. Es handelt sich hierbei um eine geschäftsfeldspezifische Kooperation zur Abstimmung nicht-komplementärer Aktivitäten. Eine vertikale Kooperation liegt vor, wenn Unternehmen aus verschiedenen Wirtschaftsstufen kooperieren. Es werden zwei Formen von vertikalen Kooperationen unterschieden. Bei der rückwärtsgelagerten ver- tikalen Kooperation arbeitet ein Unternehmen mit Zulieferern z.B. in der FuE zusam- men und bei der vorwärtsgelagerten vertikalen Kooperation mit den Absatzmittlern.

2.2. Gestaltungsformen von internationalen Kooperationen und Netzwerken

Zwei Grundformen von Kooperationen zwischen Unternehmen werden allgemein, wie in Abb. I dargestellt, unterschieden: strategische Allianzen und operative Kooperatio- nen. Eine strategische Allianz ist eine Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbstständi- gen, wirtschaftlich aber interdependenten Unternehmen derselben Wirtschaftsstufe mit dem Ziel, gemeinsame Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Die Zusammenarbeit ist lang- fristig orientiert, umfasst aber nicht alle Geschäftsfelder der beteiligten Unternehmen. Sie hat einen strategischen Bezug und ist primär darauf ausgerichtet, Erfolgspotentiale aufzubauen und außerdem durch die Verbindung individueller Stärken und die gemein- same Erfüllung von Teilaufgaben die Wettbewerbsstellung der Partner gegenüber Drit- ten zu stärken. Diese autonomieeinschränkende Kooperation führt zu einer erheblichen Verbesserung der Handlungsspielräume der Partner gegenüber der Umwelt. Es lassen sich drei Arten von strategischen Allianzen voneinander abgrenzen: Joint Ventures, Lizenz- und Consultingverträge. Ein Joint Venture ist eine strategische Allianz

bei der die Partner die Verantwortung und Kontrolle unter Teilung des finanziellen Ri- sikos für ein Vorhaben übernehmen, wobei hierfür entweder eine rechtlich selbständige Gesellschaft, ein „Equity Joint Venture“, gegründet oder ein Zusammenarbeitsvertrag, ein „Contractual Joint Venture“, abgeschlossen wird.⁶ Ausgehend von dem Resource- Based-View-Ansatz wird manchmal nach den Ressourcenprofilen der Partner zwischen X- und Y-Allianzen unterschieden. Eine Allianz wird dann als eine X-Allianz bezeich- net, wenn einzelne Aktivitäten bei der Zusammenarbeit so aufgeteilt werden, dass jeder Partner die Aktivitäten ausübt, die zu seinen Stärken gehören. X-Allianzen setzen ge- genseitige Stärken und Schwächen der Partner voraus und haben die Funktion, gegen- seitige Kompetenzdefizite auszugleichen. In Y-Allianzen werden dagegen alle Aktivitä- ten gemeinsam durchgeführt, wobei es primär um die Bündelung gleichartiger Ressour- cen geht, um einen kumulativen Wettbewerbsvorteil zu generieren.

Operative Kooperationen sind Kooperationen, die kurzfristig abgeschlossen werden, um operative Vorteile zu erlangen, die die Wettbewerbsposition nicht nachhaltig verän- dern.⁷ Operative Kooperationsverträge werden nicht vom Top-Management ausgehan- delt, sondern von den operativen Managern in einem Unternehmen. Ein Netzwerk besteht aus Knoten und Linien. Die Knoten stellen die Aktoren, die Un- ternehmen dar. Die Linien beschreiben die Beziehungen zwischen den Aktoren. Je nach der Anzahl der beteiligten Unternehmen unterscheidet man zwischen bilateralen, trilate- ralen oder multilateralen Netzwerken. In Abhängigkeit der Anzahl der Linien zwischen den Partnern unterscheidet man zwischen einfachen und komplexen Netzwerken. Virtu- elle Netzwerke sind die häufigste Form von Netzwerken, die man neuerdings beobach- tet. Beispiel hierfür ist das Online-Beschaffungsportal von VW, BMW und Audi.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. I: Die Formen von Kooperationen

2.3. Wissenschaftliche Erklärungsansätze für die Entstehung von Kooperationen und Netzwerken

2.3.1. Transaktionskosten-Ansatz

Der Transaktionskosten-Ansatz von Coase postuliert, dass Wirtschaftssubjekte für jede Transaktion diejenige Koordinationsform innerhalb des Kontinuums zwischen den Ex- trema Markt und Hierarchie wählen, die zu den geringsten Transaktionskosten führt.⁸ Transaktionskosten sind Kosten für die Überwindung der Informationsbarrieren, die bei dem Austausch und der Koordination von Leistungen anfallen. Die vier Arten von Kos- ten, die bei Transaktionen anfallen, sind Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Kontroll- und Anpassungskosten. Eine Kooperation entsteht dann, wenn bei dieser Koordinationsform Transaktionskostenersparnisse von den Partnern erwartet werden. Strategische Allian- zen haben gegenüber dem Markt viele Transaktionskostenvorteile, u.a. geringere Kos- ten bei der Suche nach Abnehmern und Lieferanten sowie ein besserer Informations- fluss und Wissenstransfer. Gegenüber der Hierarchie haben strategische Allianzen den Vorteil der größeren Reversibilität von Entscheidungen, verbunden mit einem gedämpf- ten opportunistischen Verhalten des Partners.

2.3.2. Theorie der Resource-Based-View

Resource-Based-View besagt, dass die Effizienz der strategischen Ressourcen eines Unternehmens die Unternehmensperformance induziert.⁹ Unternehmen verfügen über eine heterogene Faktorausstattung aufgrund der Unvollkommenheit der Faktormärkte. Das strategische Ressourcenprofil eines Unternehmens umfasst Routinen, Fähigkeiten, Kernkompetenzen und Kernprodukte. Fähigkeit beschreibt das kodifizierte und nicht- kodifizierte Wissen in einem Unternehmen, das die einzelnen Mitarbeiter haben. Routi- nen sind dagegen organisatorisch verankerte Fähigkeiten. Strategische Ressourcen zeichnen sich durch ihre Knappheit, Unimitierbarkeit, Spezifität, Immobilität, fehlende Substituierbarkeit und Einzigartigkeit aus und sind die Quelle für Wettbewerbsvorteile sowie den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Materielle und strategische Ressourcen unterscheiden sich dadurch, dass materielle Ressourcen bei ihrer Nutzung abgebaut, strategische Ressourcen hingegen ausgebaut werden. Unternehmen haben laut Resour- ce-Based-View den Anreiz, Kooperationen einzugehen, um sich Kernkompetenzen, Fähigkeiten und Routinen anzueignen, für die kein Marktwert existiert, um komplemen- täre Ressourcen zu beschaffen sowie eine rationale Nutzung ihrer Überkapazitäten zu erreichen.

2.3.3. Structure-Conduct-Perfomance

Zentraler Baustein des Structure-Conduct-Performance-Ansatzes ist die von Bain und Mason entwickelte Theorie, dass zwischen der Marktstruktur, der Wettbewerbsstrategie und dem Ergebnis eines Unternehmens ein deterministischer Zusammenhang besteht: „The market structure of an industry determines or strongly influences the crucial aspects of its market conduct and thus indirectly determines certain strategic dimensions of its performance“.¹⁰ Dieser klassische Structure-Conduct-Performance-Ansatz wurde von Michael E. Porter, wie in Abb. II veranschaulicht, um zwei weitere Zusammenhän- ge erweitert. Porter erklärt, dass die Wettbewerbsstrategie und das Ergebnis eines Un- ternehmens in einem Markt wiederum die Marktsstruktur beeinflusst.¹¹ Die Struktur eines Marktes kann mit dem Five-Forces-Modell von Porter beschrieben werden. Die Five-Forces umfassen die Verhandlungsmacht der Zulieferer, die Verhandlungsmacht der Kunden, Produktsubstitute, den Wettbewerb im Markt sowie potentielle Newcomer. Die generische Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens kann sich in einer umfassen- den Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentration auf Schwerpunkte ausdrü- cken. Die Wettbewerbsstrategie dient dazu, das Unternehmen bestmöglich vor den ne- gativen Auswirkungen der Wettbewerbskräfte zu schützen. Die Höhe des Gewinns in einer Periode ist die wichtigste Größe, die zur Beschreibung des Unternehmensergeb- nisses herangezogen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. II: Erweiterter Structure-Conduct-Performance-Ansatz¹²

In Anlehnung an diesen Ansatz kann Kooperation als eine strategische unternehmeri- sche Reaktion auf Veränderungen der Marktstruktur betrachtet werden. Zu nennen sind hier z. B. die Liberalisierung zuvor abgeschotteter Märkte, große Fortschritte in der In- formations- und Kommunikationstechnologie sowie der Abbau von Handelshemmnis- sen. Mithilfe der Kooperation sollen Synergieeffekte und große Effizienzsteigerungen realisiert werden, die eine weitere Teilnahme am Markt ermöglichen. Unternehmen ge- hen Kooperationen ein, um einerseits unüberwindbare Markteintrittsschranken für po- tentielle Newcomer aufzubauen, und andererseits diese abzuschrecken, da kooperieren- de Unternehmen ihre Aktivitäten bündeln und damit eine Marktmacht aufbauen.

2.4. Ziele, Motive, Chancen und Risiken

Unternehmen verfolgen im Wesentlichen mit Kooperationen gleich mehrere Ziele, um sich zukünftige Erfolgspotentiale zu sichern. Die wesentlichen Ziele und Motive liegen in der gemeinsamen Erschließung neuer Märkte, Verbesserung der Wettbewerbsfähig- keit, Ausnutzung von komparativen Vorteilen gegenüber Markt und Hierarchie sowie im Ausbau der eigenen Wissensbasis um fehlendes Produkt- und Prozess-Know-How. Kooperationen eröffnen Unternehmen in diesem Sinne die Chance, Kernkompetenzen verschiedener Partner zusammenzuführen und synergetisch zu integrieren. Kooperatio- nen zwischen Unternehmen sind heute nicht mehr nur als eine Chance zu bewerten, sondern eine strategische Notwendigkeit, die Unternehmen nicht umgehen können, wenn sie in ihrem Markt weiter bestehen wollen. Diese empirische Tatsache bestätigen Doz und Hamel: “An unprecedented number of strategic alliances between firms are being formed each year. These are not limited to only a few but all industries”.¹³ Die Vorteile und Chancen von Kooperationen und Netzwerken bestehen darin, dass gemein- sam Resultate erzielt werden können, die im Alleingang nicht erreichbar wären. Neue Produkt- und Prozessinnovationen können schneller, kostengünstiger und mit einem viel geringeren Risiko zur Marktreife gebracht werden. Kooperation schränkt aber die wirtschaftliche Entscheidungsfreiheit der Partner ein und verlängert Entscheidungswe- ge. Das größte Risiko bei Kooperationen ist der Abfluss von speziellem Know-How an die Partner mit denen ein Unternehmen zusammenarbeitet.

2.5. Voraussetzungen für die Schließung von Kooperationen

Die Schließung von Kooperationen geht einher mit der Auswahl der geeigneten Koope- rationspartner. Diese Auswahl darf nicht dem Zufall überlassen werden, sondern erfor- dert erst die Festlegung der beabsichtigten Kooperationsfelder sowie die Erstellung ei- nes Partner-Anforderungsprofils für den gesuchten Kooperationspartner. Im Anforde- rungsprofil ist detailliert festzulegen, welche Wettbewerbsvorteile, Marktpräsenz, Kernkompetenzen, Technologien, Distributionskanäle und Marktstellung der Partner haben soll. Neben der fachlichen Kompetenz sollte der Partner auch Kooperationskom- petenz mitbringen. Kooperationskompetenz beschreibt in der Soziologie die Fähigkeit eines Partners, in einem Team gruppenorientiert zu denken und sich nach dem gemein- samen übergeordneten Ziel auszurichten, ohne opportunistische Situationen zu seinen Gunsten auszunutzen.¹⁴ Die potenziellen Kooperationspartner sollten komplementäre Zielsetzungen haben. Zielkomplementarität umfasst die gemeinsamen übergeordneten Ziele, für die die Kooperation abgeschlossen wird. Die Ziele der einzelnen Partner müs- sen nicht vollkommen übereinstimmen, unverzichtbar ist jedoch, dass sie vereinbar sind.¹⁵ Die geteilte Vorstellung über den Zweck und die Aufgaben der Kooperation führt zum Konsens und wirkt sich identitätsstiftend auf die Zusammenarbeit aus. Wenn bei Kooperationen unterschiedliche Unternehmensphilosophien und -kulturen zusam- mentreffen, müssen die Partner bereit sein, sich anzupassen, denn kulturelle Differenzen und Dissonanzen im Managementstil, den Methoden der Leistungsbewertung und der Entscheidungsfindung können die Akzeptanz der Mitarbeiter negativ beeinflussen. Mit- arbeiter stehen bei Kooperationen zwischen Unternehmen im Vordergrund. Sie sind diejenigen, die den Erfolg oder Misserfolg der Kooperation determinieren. Wenn die Mitarbeiter der kooperierenden Unternehmen den Sinn und Vorteil der Kooperation nicht vermittelt bekommen, wird es von vornherein schwierig, die Kooperation zum gemeinsamen Erfolg zu führen, denn die Mitarbeiter werden sich nicht vollständig den aufgesetzten Kooperationszielen widmen. Die Ängste der Mitarbeiter, sie könnten ihren Arbeitsplatz durch die Kooperation verlieren, sind durch geeignete Maßnahmen und Kommunikation vor der Kooperation abzubauen. Diese Pre-Kooperationsphase erfor- dert deshalb, dass alle Mitarbeiter frühzeitig über die geplante Kooperation informiert werden.

Eine klare vertraglich abgesicherte Abgrenzung der Zuständigkeiten und Kompetenzen in einer Kooperation ist unausweichlich, da sie die Aufgabenverteilung und Entschei- dungsbefugnisse bestimmt. Sie bestimmt die Rechten und Pflichten eines jeden Part- ners, welche Entscheidungen gemeinsam getroffen werden und wann ein Partner ein wirksames Veto einlegen kann. Diese vertragliche Grundlage der Zusammenarbeit re- duziert Konfliktpotentiale und erlaubt es, eine positive und produktive Kooperation län- ger aufrechtzuerhalten. Die Schließung von Kooperationsverträgen erfordert die Kennt- nis aller Beteiligten von den kartellrechtlichen und regulatorischen Rahmenbedingun- gen. Geringe Verstöße gegen das Wettbewerbsrecht können zu Auflagen der Kartellbe- hörde, Geldbußen, zur Nichtigkeit des Kooperationsvertrags oder zum Verbot der Ko- operation führen. Die bedeutendsten Wettbewerbsvorschriften in der EU sind Art. 81: wettbewerbseinschränkende Vereinbarung, und Art. 82: Missbrauch einer marktbeherr- schenden Stellung, die auf die Direktiven der EU-Kommission beruhen. Die einzelnen Mitgliedsländer der EU haben ergänzend noch eigene kartellrechtliche Vorschriften und Wettbewerbsgesetze, die je nach Land auch Kooperationen regeln.

2.6. Rolle der Faktoren Macht, Vertrauen und Misstrauen

Macht muss in einem kooperativen Arrangement angemessen verteilt sein, damit der andere Kooperationspartner nicht den Eindruck gewinnt, lediglich als Mittel zum Zweck zu dienen. Eine unangemessene Machtverteilung reduziert das Commitment, Vertrauen und Interesse des unterlegenen Partners, was ihn zu einem Trittbrettfahrer- Verhalten verleiten und damit den Erfolg der ganzen Kooperation in Frage stellen kann. Vertrauen in Kooperationsbeziehungen bildet das Fundament, worauf zukünftige Erfol- ge aufbauen. Vertrauen ist der Glaube an die Zuverlässigkeit, Integrität und Gerechtig- keit des Partners und ist mit einer riskanten Vorleistung verbunden.¹⁶ Es drückt sich in der Erwartung einer bestimmten Verhaltensweise des Partners aus. Vertrauen kann als ein notwendiges, wenn auch nicht hinreichendes Kriterium für eine erfolgreiche Koope- ration gesehen werden, da es den Beteiligten erlaubt, die Zahl der unsicheren Alternati- ven zu begrenzen. Da häufig sensitive Informationen, wie das Entwicklungs-Know- How, preisgegeben werden, sind die Hemmungen der Beteiligten allzu verständlich. Das Vertrauen in Kooperationen ist gefährdet, wenn ein Partner eine sehr große Affini- tät dazu hat, die anderen Mitglieder zu hintergehen. Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, das Vertrauen in Kooperationsbeziehungen durch intensive, persönliche Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und Management der teilnehmenden Unter- nehmen zu erhöhen. Je langfristiger eine Kooperation ausgerichtet ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Partner abweichendes Verhalten zeigt, da er spieltheo- retisch antizipieren wird, dass ihm eine Sanktion droht. Die Dauer einer Kooperation kann daher bei einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit zu interorganisationellem Vertrauen führen.

3. Kooperations- und Netzwerkformen in der internationalen Luftfahrtindustrie

3.1. Besonderheiten der Luftverkehrsleistung

Die Transportleistung der Fluggesellschaften im Personenluftverkehr stellt eine Dienst- leistung dar. Flugdienstleistungen weisen Besonderheiten auf, die sie von Sachleistun- gen und anderen Dienstleistungen abheben. Dienstleistungen sind immaterielle Leistun- gen, die an einem externen Faktor erbracht werden, der in den Prozess der Leistungser- stellung integriert wird. Dienstleistungen setzen die Leistungsbereitschaft und die Integ- ration des externen Faktors voraus. Der externe Faktor in der Personen- Luftfahrtindustrie ist der Fluggast, der von einem Ort A zum anderen Ort B fliegen möchte.

[...]

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¹ Vgl. Pausenberger, E. (1989), S. 625 und Hätscher, A. (1999), S. 84ff.

² Vgl. Buchner, W. (2003), S. 52ff.

³ Sydow, J. (1993), S. 93.

⁴ Vgl. Gerth, E. (1971), S. 11.

⁵ Vgl. Voß, W. (2002), S. 279ff.

⁶ Vgl. Voß, W. (2002), S. 279ff.

⁷ Vgl. Schäfer, I.S. (2003), S. 29.

⁸ Vgl. Williamson, O.E. (1985), S. 1ff.

⁹ Vgl. Birger, W. (1984), S. 171 - 180.

¹⁰ Bain, J.S. (1968), S. 430.

¹¹ Vgl. Porter, M.E. (1981), S. 616- 695.

¹² Vgl. Porter, M.E. (1981), S. 616- 695.

¹³ Doz/Hamel, (1998), S. XIII.

¹⁴ Vgl. Hippe, A. (1997), S. 177.

¹⁵ Vgl. Voß, W. (2002), S. 303.

¹⁶ Vgl. Luhmann, N. (1989), S. 23ff.

• College: University of Mannheim (Lehrstuhl für ABWL und Internationales Management)
• Course: International Management
• Grade: 1,7
• Author: Michael Jurgen Garbade (Author)
• Publication Year: 2006
• Pages: 32
• Catalog Number: V79605
• ISBN (eBook): 9783638865272
• ISBN (Book): 9783640244102
• Language: German
• Tags: Internationale, Kooperationen, Netzwerke, Beispiel, Luftfahrtindustrie, International, Management