Diese Arbeit behandelt den Begriff der Corporate Governance im Allgemeinen und seine spezifischen Ausprägungen. Corporate Governance ist je nach Sichtweise ein nicht einfach zu greifender Begriff. Es werden zunächst die begrifflichen Grundlagen erläutert, sowie die Bedeutung einer wirksamen Unternehmensaufsicht. Im Hauptteil wird die Architektur der obersten Management Ebene ebenso diskutiert, wie die Problemstellungen, die sich bei der praktischen Umsetzung im Management ergeben.
Das letzte Kapital widmet sich den internationalen Unterschieden in Regeln und Ansätzen der Corporate Governance. Ziel dieser Arbeit soll es sein, umfassend über den Begriff der Corporate Governance zu informieren, aktuelle Problemstellungen zu verdeutlichen und internationale Unterschiede darzustellen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffliche Grundlagen
2.1 Corporate Governance Begriff und Geschichte
2.2 Bedeutung einer wirksamen Unternehmsaufsicht
2.2.1 Ziele setzen, Leistung bringen, Ergebnis beurteilen
2.2.2 Das Unternehmen als ökonomische, politische und moralische Institution
2.2.3 Falsche Interpretation des Gewinnbegriffs und die Folgen
3. Top-Management als Basis guter Unternehmensführung
3.1 Gestaltung und Aufgaben des Aufsichtsorgans
3.2 Gestaltung und Aufgaben des Exekutivorgans
3.3 Besetzung der obersten Positionen
3.3.1 Grundsätze und Methodik
3.3.2 Nachfolgeentscheidungen an der Spitze
3.3.3 Besetzung von innen oder von außen
3.4 Funktionsmängel der heutigen Systeme
3.4.1 Exekutivorgan vs. Aufsichtsorgan
3.4.2 Klassische Management Fehler
4. Internationale Unterschiede
4.1 International (OECD, Basel, EU)
4.2 National (Deutschland, Schweiz, USA)
Anhang
Literaturverzeichnis
Internetquellen
1. Einleitung
Zielsetzung und Problemstellung
Diese Arbeit behandelt den Begriff der Corporate Governance im Allgemeinen und seine spezifischen Ausprägungen. Corporate Governance ist je nach Sichtweise ein nicht einfach zu greifender Begriff. Es werden zunächst die begrifflichen Grundlagen erläutert, sowie die Bedeutung einer wirksamen Unternehmensaufsicht. Im Hauptteil wird die Architektur der obersten Management Ebene ebenso diskutiert, wie die Problemstellungen, die sich bei der praktischen Umsetzung im Management ergeben.
Das letzte Kapital widmet sich den internationalen Unterschieden in Regeln und Ansätzen der Corporate Governance. Ziel dieser Arbeit soll es sein, umfassend über den Begriff der Corporate Governance zu informieren, aktuelle Problemstellungen zu verdeutlichen und internationale Unterschiede darzustellen.
Da die Ansätze meist unabhängig von unterschiedlichen Rechtsordnungen sind, ist die Terminologie allgemein gewählt. Der Ausdruck Aufsichtsorgan wird für den deutschen und österreichischen Aufsichtsrat ebenso verwendet, wie für die Gemeinsamkeiten mit dem Verwaltungsrat. Das Wort Exekutivorgan bezieht sich auf die Aufgaben des Vorstandes der deutschen und österreichischen Aktiengesellschaft, der Geschäftsleitung der GmbH und der Exekutive Managers angelsächsischer Unternehmen.
Problematisch ist die Sichtweise von der man mit der Corporate Governance ansetzt. Mitte bis Ende der neunziger Jahre war der Shareholder Value[1] die Leitgröße für gute Unternehmensführung. Diese einseitige Betonung der Interessen der Anteilseigner hat sich als Doktrin in den Jahren ab 1990 mit der Begründung einer notwendigen Revitalisierung der westlichen Volkswirtschaften durchgesetzt. Die erhofften und oft ja auch eingetretenen strukturellen Wirkungen solcher besseren Allokation des Kapitals in einem angebotsorientierten Ansatz haben aber auch gegenteilige Effekte gebracht: Kapitalvernichtung, Managerbereicherung, Finanzskandale. Dabei konnte in Wirklichkeit kaum eines dieser Unternehmen echte Substanz aufweisen. Wo in der Marktwirtschaft das Gleichgewicht fehlt, sind Fehlentwicklungen wahrscheinlich[2]. Letztes prominentes Beispiel schlechter Unternehmensführung ist der Niedergang des großen Konzerns Enron. Infolge dessen kam es zu einer drastischen Verschärfung der gesetzlichen Vorschriften zur Unternehmensberichterstattung und der so genannten Sarbanes-Oxley Act[3] wurde erlassen.
Mittlerweile hat eine Phase der Neuorientierung begonnen, in deren Zentrum die Leistungsfähigkeit des Unternehmens steht. Das Unternehmen ist aus dieser Sicht nicht Gegenstand eines Bündels von Interessengruppen, sondern eine eigenständige produktive Einheit der Gesellschaft. Gute Unternehmensführung steigert Unternehmenswerte. Corporate Governance ist mehr als Kapitalmarktkompatibilität; Corporate Governance ist werteorientierte Unternehmensführung.
Diese Arbeit folgt diesem Ansatz und zeigt einige Handlungsempfehlungen auf, die einem Unternehmen helfen, auch in wirtschaftlich und politisch schwierigen Zeiten seiner Aufgabe nachzugehen.
2. Begriffliche Grundlagen
Dieses Kapitel erläutert die begrifflichen Grundlagen hinter dem Wort Corporate Governance und seine Entstehung. Weiterhin wird die Bedeutung einer wirksamen Unternehmensaufsicht dargestellt und beispielhaft auf eine oft anzutreffende, falsche Interpretation des Gewinnbegriffs eingegangen.
2.1 Corporate Governance Begriff und Geschichte
Corporate Governance beschäftigt sich mit der Leitung und Überwachung von Unternehmen. Sie definiert Werte, Regeln und Grundsätze für eine verantwortungsvolle Unternehmensführung.
Dabei kann es auf internationaler Ebene je nach Land zu unterschiedlichen Corporate Governance Regelungen kommen, da mit den nationalen Bestimmungen jeweils auf länderspezifische Umstände und Gegebenheiten eingegangen wird.
Ein einheitliches internationales Regelwerk existiert somit nicht, viel mehr gibt es einige international anerkannte gemeinsame Grundsätze und alles andere ist ein Verständnis von verantwortungsbewusster Unternehmensführung des jeweiligen Landes.
Kennzeichen guter Corporate Governance:
- Effiziente Unternehmensleitung
- Zielgerichtete Zusammenarbeit der Unternehmensleitung und -überwachung
- Transparenz in der Unternehmenskommunikation
- Angemessener Umgang mit Risiken
- Managemententscheidungen sind auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtet
- Wahrung der Aktionärsinteressen
Eine gute Corporate Governance stellt damit das Gerüst für eine verantwortungsvolle und transparente Unternehmensführung dar[4].
Das Konzept wurde gelangte erstmals Anfang der 1930er Jahre ins Bewusstsein der Öffentlichkeit. Durch die Veröffentlichung des Buches „The Modern Corporation and Private Property"[5] wurde deutlich, dass Aktionärsinteressen und Unternehmensführung sich zunehmend unterschieden.
In den 70er - 90er Jahren erschienenen mehrere Berichte die sich diesem Thema annahmen und dadurch erstmals Grundsätze einer guten Corporate Governance zu Papier brachten. Diese Grundsätze reichten von den wesentlichen gesetzlichen Regelungen zur Unternehmensleitung und –überwachung, bis hin zu bloßen Empfehlungen z.B. die Arbeit des Vorstandes und der Aufsichtsgremien betreffend.
Im Zuge dessen bildeten sich auf dieser Basis verschiedenste nationale Regelungen deren Entwicklung bis heute noch nicht abgeschlossen ist (siehe Kapitel 4).
2.2 Bedeutung einer wirksamen Unternehmsaufsicht
2.2.1 Ziele setzen, Leistung bringen, Ergebnis beurteilen
Die Unternehmensaufsicht hat dafür zu sorgen, dass produktive Leistung erbracht wird und Ergebnisse erzielt werden. Dieses Organ muss permanent darauf achten, dass nach den bestmöglichen Verwendungen aller aktuellen und potentiellen Ressourcen gesucht wird.
Aufgabe der Exekutivorgane ist es, sicherzustellen, dass die Arbeit getan wird; dafür zu sorgen dass sie richtig getan wird, ist Aufgabe der Aufsicht. Der Begriff Kontrolle allein genügt diesem Ansatz nicht, es erfordert vielmehr Einflussnahme auf die Ziele, auf die Maßstäbe und Standards zur Beurteilung von Leistungen und Ergebnissen.
Es mag durchaus Personen geben die 3 Funktionen gleichzeitig und selbst erfüllen können, nämlich sich Ziele zu setzen, die entsprechende Leistung zu erbringen oder zu mobilisieren und die Qualität von Zielen und Ergebnissen zu beurteilen, aber das ist gemeinhin eher die Ausnahme. Viel mehr muss die Wahrnehmung dieser Funktionen konstitutionell sichergestellt sein und dazu bedarf es mindestens zweier konstitutioneller Organe[6].
Hin und wieder wird die Bedeutung des Managements heruntergespielt und auf die so genannte Selbstregulierung des Marktes verwiesen. Dies ist jedoch ein Trugschluss da der Markt keine voraus- sondern nur eine nachlaufende Wirkung hat und im Kern lediglich Fehlverhalten bestraft. Wenn die Signale des Marktes ankommen ist es meistens zu spät. Es muss vorausschauend gedacht und gehandelt werden und darin liegt der Kern der Bedeutung der Unternehmensaufsicht[7].
2.2.2 Das Unternehmen als ökonomische, politische und moralische Institution
Das Unternehmen ist nicht nur eine ökonomische Institution die nur diesen Zweck erfüllt, ein Unternehmen ist darüber hinaus auch eine politische und moralische Institution, und als solche muss es sich bestimmten Rahmenbedingungen und Spielregeln unterwerfen.
Diese sind Bestandteil einer jeden guten Corporate Governance.
Vor allem Großunternehmen haben die Macht und damit auch die Verantwortung sich an einer positiven Entwicklung der Gesellschaft zu beteiligen. In einer zerrütteten Gesellschaft kann man mit Sicherheit diverse Geschäfte machen, aber man kann kein Unternehmen betreiben. Zusammengebrochene kommunistische Länder, korrupte oder vom Bürgerkrieg zerstörte Nationen gehen da mit schlechtem Beispiel voran[8].
2.2.3 Falsche Interpretation des Gewinnbegriffs und die Folgen
Vielfach wird der Erzielung von maximalem Gewinn als Leitmotiv für eine Unternehmensführung gesehen. Doch der Gewinn alleine macht noch kein gutes Unternehmen. Er ist das Ergebnis der Geschäftstätigkeit aber nicht deren Ursache. Er ist der Maßstab für die Richtigkeit und Effektivität dessen was das Unternehmen tut aber nicht der Grund für das was getan wird. Die Ursachen für gute Ergebnisse sind Innovation, Marketing und Produktivität, und an diesen muss man sich orientieren, lange bevor überhaupt über Gewinn gesprochen werden kann.
Diesem Ansatz folgend muss der Zweck eines Unternehmens außerhalb desselben liegen, im Markt und in der Gesellschaft. Sein Zweck ist die (Er-)Schaffung von Kunden durch eine Marktleistung und die Transformation von Ressourcen in ökonomische Werte. Wenn das Unternehmen sich an oben genannten Basisfunktionen orientiert entsteht der Gewinn und ist in seiner Höhe die Messgröße die Qualität unternehmerischen Handelns.
Zu dieser Problemstellung muss sich die Unternehmensaufsicht eine Meinung bilden. Sie kann sich für ein Handeln mit reiner Gewinnmaximierungsabsicht entscheiden und es damit dem Exekutivorgan sehr leicht machen. Es ist keine Kunst, die Gewinne eine Zeit lang, durchaus einige Jahre, drastisch zu erhöhen, und auch die Börse wird das honorieren. Die wesentliche Frage ist, auf welchem Wege das gemacht wird und welche Konsequenzen es haben wird.
In aller Regel wird man feststellen, dass die Voraussetzungen des Gewinns, die Ertragspotentiale des Unternehmens dadurch nachhaltig geschädigt werden. Meist werden dann z.B. Investitionen in die Marktstellung zurückgenommen, bei Forschung und Entwicklung gebremst und bei der Entwicklung des Humankapitals. Die Folge ist eine Erosion der langfristigen Gesundheit des Unternehmens zugunsten kurzfristiger Gewinne. Und man muss damit rechnen, dass es dann, wenn die zunächst unsichtbare Erosion der Gewinnpotentiale sich in den Zahlen des Rechnungswesens niederschlägt, zu spät ist um die Entwicklung zu korrigieren. Vorgänge dieser Art konnte man in den vergangenen Jahren sehr häufig in der Wirtschaft beobachten und es sind die Unternehmen mit Weitblick und hervorragender Führung die dieses Problem erkennen und somit auch langfristig eine wirtschaftliche und gesellschaftliche Vormachtsstellung einnehmen können[9].
3. Top-Management als Basis guter Unternehmensführung
In diesem Kapitel geht es um den Aufbau der oberen Management Ebenen als Ausgangspunkt guter Unternehmensführung. Um eine brauchbare Unternehmensverfassung einzuführen wird eine funktionierende Top-Management Struktur benötigt. In mittelständischen Unternehmen genügt mehrheitlich ein einstufiges Modell, das durchaus zum Erfolg führt wenn es mit den richtigen Personen besetzt ist. In größeren Unternehmen ist ein dualistisches System gefordert.
Seit 2004 gibt es dass Modell der Europäischen Gesellschaft für Unternehmen in der Europäischen Union. Die Leitung einer Europäischen Gesellschaft kann (wie in Mitteleuropa üblich) in Vorstand und Aufsichtsrat geteilt sein, oder wie im angelsächsischen Rechtsraum ein Board of Directors mit exekutiven und nicht exekutiven Managern sein. In Deutschland und Österreich wird dieses Board "Verwaltungsrat" genannt.
Aus Vereinfachungsgründen beziehen sich die folgenden Ansätze zwar begrifflich auf die geteilte Leitung nach deutschem Vorbild, sind aber vom Prinzip her genauso auf ausländische Modelle anwendbar.
Neben den gesetzlich festgelegten Aufgaben der Organe wird hier verstärkt darauf eingegangen wie sie diese im Sinne einer guten Corporate Governance erfüllen können. Es gilt eine Verfassung zu schaffen die dem Unternehmen nachhaltigen Nutzen bringt.
3.1 Gestaltung und Aufgaben des Aufsichtsorgans
Die Führung eines Unternehmens, insbesondere der Großen die sich dem globalen Wettbewerb stellen müssen, erfordert ein Zentrum, das Exekutivorgan. Diesem muss und soll ein erhebliches Maß an Macht gegeben werden um seine Aufgaben der Unternehmensführung zur erfüllen. Dazu ist gleichzeitig eine Gegenmacht erforderlich, um Kontrolle und Verantwortung zur gewährleisten. Dies ist die Kernaufgabe eines Aufsichtsorgans.
Damit das Aufsichtsorgan ein Unternehmen wirksam kontrollieren kann müssen vor allem drei Aufgabenbereiche erfüllt werden die elementar sind.
1. Die Rückschau-Funktion
Feststellung der Ergebnisse und Beurteilung der Qualität dieser Ergebnisse (§111, AktG). Diese Funktion bezieht sich primär auf Beurteilung des Geschäftsabschlusses sowie Bilanz- und Ergebnisrechnung. Um einer guten Corporate Governance Rechnung zu tragen sind jedoch auch noch andere Gebiete zu prüfen.
Dazu gehören u.a.
- die Marktstellung des Unternehmens und ihre Veränderung
- die Innovationsleistung des Unternehmens
- die Produktivität von Arbeit, Kapital, Zeit und Wissen
- Veränderung und Qualität von Cashflow, Liquidität und Profitabilität[10]
2. Die Vorschau-Funktion
Da nachschauende Kontrolle in einer von fundamentalem Wandel gekennzeichneten Welt nicht mehr ausreicht, ist eine vorauslaufende, vorsteuernde Kontrolle von Nöten.
Trotz der restriktiven Gesetzeslage sollten sich Aufsichtsorgane intensiv mit Strategien, Strukturen und der Kultur eines Unternehmens befassen. An dieser Stelle sollte eine klare Abgrenzung zum operativen Geschäft des Exekutivorgans erfolgen. Es ist zu prüfen ob sich ein Vorstand mit den richtigen Themen und Prioritäten befasst und ob zukünftige Erfolgspotentiale erkannt und genutzt werden10.
3. Auswahl, Führung, Beurteilung und Entfernung der obersten Exekutivorgane
Diese Aufgaben sind im Aktiengesetz festgelegt, stimmen aber in der Realität oft nicht mit den Intentionen des Gesetzgebers überein. Einen Vorstand abzuberufen wegen „unüberbrückbarer Differenzen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat“ über grundsätzliche Fragen der Unternehmenspolitik ist grundsätzlich kein wichtiger Grund, solange sich der Vorstand im Rahmen seines Ermessensspielraums nach §76, AktG bewegt. Dazu müsste dann eine Hauptversammlung einberufen werden, die dem Vorstand das Vertrauen zu entziehen hätte. In solchen Fällen wird sich meist „in gutem Einvernehmen“ getrennt, was in der Regel nicht nur hohe Kosten mit sich bringt, sondern auch die falsche Signalwirkung hat10.
[...]
[1] Der Shareholder Value, engl. Bezeichnung für Aktionärsvermögen, ist als der Marktwert des Eigenkapitals definiert. Eine auf Shareholder Value angelegte Unternehmenspolitik wird demnach versuchen, den Kurswert der Aktien und damit den Marktwert des Gesamtunternehmens zu maximieren.
[2] Vgl. Dänzer-Vanotti (2006).
[3] US-Gesetz zur verbindlichen Regelung der Unternehmensberichterstattung infolge der Bilanzskandale von Unternehmen wie Enron oder Worldcom. Siehe Kapitel 4.
[4] Vgl. Wikipedia „Corporate Governance“.
[5] Modern Corporation and Private Property (1932), Berle / Means.
[6] Vgl. Jürgens 2000, S.8.
[7] Vgl. Malik 2002.
[8] Vgl: Hermann / Moeller 2006.
[9] Vgl. Malik 2002.
[10] Vgl. Malik 2002.
- Quote paper
- Oliver Hennen (Author), 2006, Corporate Governance und internationaler Vergleich, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/78845
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