In dieser Arbeit wird zunächst die aktuelle logistische Situation im Handel dargestellen und das aktuelle Verständnis von Performance Management erläutern. Anschließend werden drei weitverbreitete Kennzahlensysteme und ihre mögliche Umsetzung in einem Performance Management System für den Handel vorgestellt. Im vierten Kapitel präsentiert der Autor die zweite strategische Komponente des Performance Managements neben den Kennzahlensystemen, das Wissensmanagement. Abschließend folgt eine kritische Auseinandersetzung mit den aufgeführten Inhalten aus der Perspektive des Autors.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung in die Arbeit
2. Grundlagen des Performance Management im Handel
2.1. Wandel im Handel - vom Logistiker zum SC-Manager
2.2. Sichtweisen des Performance Management
3. Umsetzung von Performance Management im Handel
3.1. Kennzahlenbasierte Ansätze zur Messung der Performance
3.1.1. Balanced Scorecard – Ansatz
3.1.2. Shareholder Value – Ansatz
3.1.3. Total Quality Management - Ansatz
3.2. Voraussetzung für Anwendung und Ausgestaltung der Ansätze
im Handel
4. Wissensmanagement als strategische Teilkomponente im Performance Management
4.1. Erläuterungen zum Begriff des Wissensmanagement
4.2. Erfolgreiches Wissensmanagement durch die sechs Bausteine
4.3. Bedeutung des Wissensmanagement für das Performance Management im Handel
5. Abschließende Betrachtung und kritische Würdigung
Quellenverzeichnis
1. Einführung in die Arbeit
Ziel der Arbeit ist es Performance Management in der Supply Chain des Handels darzustellen. Eine Betrachtung aller Prozesse, denen eine Interaktion mit dem Kunden zugrunde liegt, erfolgt nicht. Jedoch haben auch diese eine große Bedeutung für die Gesamt-Performance des Handels. Im Handel wird diese Trennung der Prozesse, die für den Kunden sichtbar und unsichtbar sind, als die „line of visibility“ bezeichnet.
Die Grundlage für diese Arbeit bildet das Kapitel 6 „Organisation und Performance Management: Verantwortung von Spitzenleistung fest verankern“ aus dem Buch „Supply Chain Excellence im Handel – Trends, Erfolgsfaktoren und Best-Practice-Beispiele“ von U. Thonemann, K. Behrenbeck, J. Küpper und K.-H. Magnus.
Der Autor wird in dieser Arbeit zunächst die aktuelle logistische Situation im Handel darstellen und das aktuelle Verständnis von Performance Management erläutern. Anschließend werden drei weitverbreitete Kennzahlensysteme und ihre mögliche Umsetzung in einem Performance Management System für den Handel vorgestellt. Im vierten Kapitel präsentiert der Autor die zweite strategische Komponente des Performance Managements neben den Kennzahlensystemen, das Wissensmanagement. Abschließend folgt eine kritische Auseinandersetzung mit den aufgeführten Inhalten aus der Perspektive des Autors.
2. Grundlagen des Performance Management im Handel
2.1. Wandel im Handel - vom Logistiker zum SC-Manager
„Langfristig werden sich diejenigen durchsetzten, die die Handelslogistik-prozesse tatsächlich besser steuern als andere, unabhängig davon, ob es sich um einen Dienstleister, um ein Handelsunternehmen oder um einen Hersteller handelt.“[1]
Die Komplexität der Logistikketten im Handel nimmt stark zu, etablierte Lieferantenstrukturen brechen auf und die Forderungen der Kunden nach stärker individualisierten Produkten steigen. Fusionen bedingen neue Transport- und Lagerpolitiken und der relative Lagerbestand verschiebt sich tendenziell vom Handel über den Logistikdienstleister zum Hersteller.[2]
Dass die Logistik im Handel mittlerweile zum entscheidenden Kriterium für den Unternehmenserfolg geworden ist, belegen Hartwig, Richter und Seidel mit ihrer Studie „Logistik als Erfolgsfaktor im Handel“, in der die Unterschiede im Unternehmenserfolg zwischen den untersuchten Unternehmen zu 45% mit der Logistik Performance erklärt werden können. In der Industrie liegt dieser Anteil nur bei 5,5%. Weiterhin stellten sie fest, dass die Logistik Performance im Handel 36% - 40% aller Unterschiede im Umsatz und Wachstum der Handelsunternehmen erklärt.[3] Zukünftig werden nicht die Logistikkosten allein über Erfolg oder Misserfolg entscheiden, sondern das Beherrschen der Logistikprozesse und der Logistik Performance der gesamten Supply Chain.[4]
Dieser Wandel im Handel verändert die Bedeutung der Logistik und auch das Anforderungsprofil des Logistikers im Handel. Früher waren dessen Aufgaben die Lagerleitung, die Disposition und die Spedition, er galt als „Macher“ und „Improvisator“. In seiner neuen Rolle wird er Veränderungsprozesse managen müssen oder Logistik-Outsourcing Verträge verhandeln. Sein Anforderungs-profil verändert sich zu dem des Projektleiters, des Querdenkers, des Controlling-affinen Betriebswirt und des Kommunikators. Er wird sich vom operativen Logistiker zum strategieorientierten Supply Chain Manager entwickeln müssen, um die Performance der Supply Chain erfolgreich steuern zu können.[5] An dieser Stelle setzt das Performance Management an, das für diese Aufgabe die entsprechenden Techniken und Methoden bereitstellt.
2.2. Sichtweisen des Performance Management
Die neuen Anforderungen im Handel erfordern ein professionelles Management der Supply Chain und eine kontinuierliche Verbesserung der Leistung den Kunden gegenüber. Performance Management bietet Methoden und Techniken an, um diesen Anforderungen gerecht zu werden.
Performance und Performance Management sind jedoch in der Literatur nicht eindeutig definiert.[6] Auch findet man inhaltliche Überschneidungen zwischen Performance Management und Performance Measurement.[7] Die Mehrheit der Autoren folgt dem Ansatz, dass Performance Measurement ein Teilbereich des Performance Management ist und diesem, als kennzahlenorientiertes Informationssystem, messbare Indikatoren zur Beurteilung der Performance liefert.[8]
Da sich der Begriff Performance mit Leistung übersetzen lässt, es jedoch verschiedene Ansätze zur Definition von sowohl Performance als auch Leistung gibt[9], folgt der Autor dem Gedanken, dass Performance in jedem Unternehmen unterschiedlich verstanden werden kann und durch das unternehmens-spezifische Performance Management System bzw. die in diesem System berücksichtigten Indikatoren definiert wird.
Performance Management zeichnet sich, obwohl eine eindeutige Definition fehlt, u.a. durch folgende Eigenschaften aus:
- Performance Management ist ein Prozess oder Verfahren zur Zielbildung, Planung, Steuerung und Kontrolle der Performance eines Unternehmens,
- es ist zukunftsorientiert
- und beinhaltet Initiativen zur Performance Verbesserung und stützt sich auf konkrete Methoden, Techniken und entsprechende IT-Unterstützung.[10]
Performance Management Systeme beziehen sich somit auf das Managen der Performance. Je nach Definition kann es sich hierbei um die Gesamt-Performance eines Unternehmens, Teilbereiche eines Unternehmens (z. B. Produktions-Performance) oder aber auch um unternehmensübergreifende Prozessketten-Performance (z. B. Supply Chain Performance) handeln. Um die Performance greifbar bzw. messbar zu machen, stehen mehrere Ansätze zur Verfügung, die im folgenden vorgestellt werden.
3. Umsetzung von Performance Management im Handel
3.1. Kennzahlenbasierte Ansätze zur Messung der Performance
3.1.1. Balanced Scorecard – Ansatz
Der Balanced Scorecard (im folgenden BSC) Ansatz ist im Handel einer der populärsten Ansätze des kennzahlenorientierten Performance Management.[11] Dies beruht auf der guten Operationalisierbarkeit der Balanced Scorecard, der interessenspluralistischen Ausrichtung und der Verwendung von monetären und nicht monetären Indikatoren.[12]
So werden in der klassischen Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan und David P. Norton vier verschiedene unternehmerische Perspektiven berücksichtigt und mit entsprechenden Kennzahlen dargestellt. In der finanzwirtschaftlichen Perspektive werden u.a. die Kennzahlen Eigenkapital-rendite, Umsatz und Unternehmenswert verwendet. In der Kundenperspektive werden Kunden- und Marktsegmente durch verschiedene Kennzahlen widergespiegelt, z.B. Marktanteil. Die Prozessperspektive enthält die wesentlichen Prozesse und Prozesskennzahlen, der Prozesse, die Einfluss auf die finanziellen und kundenspezifischen Kennzahlen haben, bspw. Durchlaufzeiten. Als vierte und letzte Perspektive wird die Lern- und Wachstumsperspektive aufgezeigt. Sie enthält Kennzahlen zur Darstellung und Förderung einer lernenden und sich entwickelnden Organisation, z.B. Schulungsstunden pro Mitarbeiter. Die Kennzahlen der einzelnen Bereiche werden mit aus der Strategie abgeleiteten Zielwerten verglichen und sind untereinander über Ursache-Wirkungs-Beziehungen verknüpft.[13]
Um als Managementsystem verwendet werden zu können, steht hinter der BSC ein Kommunikations- & Informations-Konzept, dass eine unternehmensweite Bekanntheit der Vision und Strategie schafft. Es erfolgt eine entsprechende Ausrichtung der Mitarbeiter auf die Gesamtunternehmensziele, sowie eine Zerlegung der Ziele in Teilziele. Durch einen Rückkopplungsmechanismus, werden alle Ziele und Strategien ständig überprüft und ggf. angepasst.[14]
Der Balanced Scorecard Ansatz kann auf verschiedenen organisatorischen Ebenen zur Strategieentwicklung und –umsetzung angewandt werden.[15]
3.1.2. Shareholder Value – Ansatz
Die Grundkonzeption des Shareholder Value Ansatzes ist eine effektive und effiziente Ausrichtung der unternehmerischen Tätigkeit auf die Steigerung des Unternehmenswertes aus Eigentümersicht.[16] Er wird aus der Summe der zukünftigen Cash Flows, auf den Gegenwartswert abgezinst, berechnet. Folglich spielen zur Berechnung die zukünftigen Cash Flows und die zugehörigen Erfolgsfaktoren, der Diskontierungszinssatz, die erwartete Lebensdauer des Unternehmens und die Verschuldung bzw. der aktuelle Marktwert eine Rolle.[17]
Die unterschiedlichen Möglichkeiten der Bewertung der Kennzahlen und das Hinzuziehen und Bewerten von Einflussgrößen auf diese Kennzahlen haben dazu geführt, dass kein allgemeingültiges Verfahren zur Berechnung des Shareholder Value vorliegt. Da verschiedene Modelle von verschiedenen Beratungsunternehmen entwickelt worden sind und vertreten werden, liegt eine Vielzahl von Modellberechnungsangeboten vor.[18]
Der Shareholder Value kann entweder als reine finanzwirtschaftliche Kenngröße interpretiert werden, die eine Erhöhung der Gesamtrendite der Aktionäre als Ziel hat, oder als Handlungsmaxime zur langfristigen Steigerung des Unternehmenswertes. Hier erfolgt eine Berücksichtigung weiterer Interessensgruppen, die ein Interesse am Fortbestand des Unternehmens haben. Dieser zweite Ansatz wir auch als Stakeholder-Ansatz bezeichnet.[19]
3.1.3. Total Quality Management - Ansatz
Der Ansatz des Total Quality Management (im folgenden TQM) setzt eine strikte Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenzufriedenheit und die damit verbundene, vom Kunden geforderte, Qualität voraus. Ausnahmslos alle Geschäftsbereiche und Mitarbeiter des Unternehmens richten sich auf den Kunden aus. Ziel ist die Qualitätsverbesserung von Produkten, Dienstleistungen und Tätigkeiten im Sinne des Kunden. Im TQM wird die Qualität jedoch nicht wie im umgangsprachlichen Sinne als eine Klassenbildung, verstanden, sondern als die Erfüllung von (Kunden-)Anforderungen. Die höchst mögliche Qualität erhält ein Produkt oder Prozess somit dann, wenn die Anforderungen des Kunden an das Produkt voll erfüllt werden. Ein einfaches Produkt kann somit eine sehr hohe Qualität haben.[20]
Der Erfolg im TQM stellt sich durch das Durchlaufen folgender Wirkungskette ein. Durch die mit TQM erreichte Qualitätsverbesserung wird eine Produktivitätsverbesserung erzielt (z. B. fallen überflüssige Prozesse weg), die zu einer Kostenreduktion führt und an den Kunden anteilmäßig weitergegeben wird. Diese Preisreduzierung ermöglicht eine Steigerung des Marktanteils und leistet einen Beitrag zur Sicherung und zum Ausbau der Marktposition. Die Arbeitsplätze im Unternehmen bleiben bestehen und es werden nachhaltige Erfolge durch zufriedene Kunden erzielt. Da die Anforderungen der Kunden jedoch steigen, erfolgt wieder eine Anpassung der Qualität und die Wirkungskette wird erneut durchlaufen. Durch diese kontinuierliche Verbesserung steigt der Unternehmenswert.
Im TQM Ansatz geht man nicht davon aus, dass es ein Kostenminimum zwischen Fehlerkosten und Kosten der Fehlervermeidung durch Qualitätskontrollen gibt. Sondern davon, dass durch Fehler Folgekosten generiert werden, die in dem Model des Kostenminimums nicht berücksichtigt werden. Folglich wird im TQM die Aussage getroffen, je geringer die Fehlerzahlen sind, desto geringer sind die Gesamtkosten.
TQM liefert zwei Ansatzbereiche zur Verbesserung der Qualität. Der erste Bereich ist „Methoden und Verfahren“ bzw. „Abläufe und Prozesse“, die durch unterschiedliche Verfahren qualitativ verbessert werden (bspw. durch Prozesskostenrechnung, Null-Fehlerprogramme, kontinuierliche Verbesserung, u.a.). Verhaltensweisen und Einstellungen der im Unternehmen aktiven Personen stellen den zweiten Aspekt dar. Nur wenn das Konzept des TQM durch die oberste Führung bedingungslos vorgelebt wird, führt TQM zu den gewünschten Erfolgen. Der plakative Slogan „Qualität beginnt im Kopf“ bezieht sich folglich auf die Köpfe der Mitarbeiter, aber auch auf die organisatorische Spitze bzw. den Kopf des Unternehmens. Die bedingungslose Ausrichtung auf den Kunden beinhaltet interne und externe Kunden und impliziert, dass jeder interne Vorgang durch einen externen Kunden angestoßen wurde. TQM ist folglich als oberste Unternehmensmaxime zu sehen, an der sich alle Tätigkeiten ausrichten müssen.
TQM führt zu einer drastischen Reduktion der Fehlleistung, zur Rationalisierung der internen Prozesse, zur Erhöhung der Flexibilität des Unternehmens, zur Reduktion von Entwicklungszeiten und zur Verbesserung der Termintreue.
3.2. Voraussetzung für Anwendung und Ausgestaltung der Ansätze im Handel
Um Performance Management für die Supply Chain im Handel erfolgreich zu etablieren, sind bestimmte organisatorische Voraussetzungen zu erfüllen. So ist das Supply Chain Management als eigene organisatorische Abteilung neben Beschaffung, Vertrieb u.a. anzusiedeln. Supply Chain Champions[21] geben dieser Abteilung hohe Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für die Material- und Informationsflusssteuerung, sowie für das entsprechende Controlling der gesamten Prozesskette. Im Handel betrifft dies vor allem zentrale Lager-, Transport- und Dispositionsaktivitäten, operative Kontakte zu Lieferanten und die Organisation der Logistik in den einzelnen Filialen. Unterstützt werden diese Aufgaben durch eine enge und kooperative Zusammenarbeit und durch gemeinsame Projekte mit den anderen Abteilungen des Unternehmens, explizit Beschaffung und Vertrieb. Auch kann die Supply Chain Abteilung über eine eigene IT-Abteilung verfügen, die sich speziell um die IT-Problematiken in der Supply Chain kümmert, z.B. Abstimmung der ERP-Systeme. Um die Leistungsfähigkeit der Supply Chain Abteilung voll auszunutzen, müssen die Verantwortlichkeiten und Aufgabenbereich zwischen den Abteilungen und den einzelnen Hierarchiestufen klar abgegrenzt werden. Die organisatorische Gestaltung und die Regelung von Verantwortlichkeiten für die Supply Chain innerhalb des Unternehmens ist somit die entscheidende Grundlage für ein erfolgreiches Performance Management in der Supply Chain.[22]
[...]
[1] Boone (2006) S. 7
[2] Vgl. Busch (o.J.) S. 1f
[3] Vgl. Hartwig/Richter/Seidel (o.J.) S. 4f
[4] Vgl. Hartwig/Richter/Seidel (o.J.) S. 8
[5] Vgl. Busch (o.J.) S. 5
[6] Vgl. Krause (2005) S. 17ff und S. 38ff
[7] Vgl. Thonemann (2005) S. 151 und Richert (2006) S. 27
[8] Vgl. Stölzle/Karrer (2002) S. 7
[9] Vgl. Richert (2006) S. 26f, sowie Krause (2005) S. 18ff und Stölzle (2002) S.1
[10] Vgl. Krause (2005) S. 39
[11] Vgl. IDS Scheer (2004), S. 5
[12] Vgl. Jehle (2005) S. 90f
[13] Vgl. Kapalan/Norton (1992) S. 71ff zitiert nach Schulte (2005) S. 671f
[14] Vgl. Gladen (2003) S. 203f
[15] Vgl. Schulte (2005) S. 671ff
[16] Vgl. Rappaport (1998) S. 1 – 12 zitiert nach Krause (2005) S. 88
[17] Vgl. Krause (2005) S. 89
[18] Vgl. Jehle (2005) S. 75
[19] Vgl. Werner (2001) S. 212f
[20] Vgl. Frehr (1993) S.1 – 24 und Pfeifer (1996) 508 – 542 für den folgenden Abschnitt
[21] Supply Chain Champions: Unternehmen mit exzellenter Lieferkette, gutem Service und geringem Aufwand (vgl. Thonemann (2005) S. 21f)
[22] Vgl. Thonemann (2005) S. 151ff
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