Der Begriff "Controlling" weckt bei vielen Unternehmensverantwortlichen immer noch die Erwartung, „man könne durchaus auch den Ertrag der Weiterbildung auf Heller und Pfennig nachweisen“ (Münch). Dennoch setzt sich demgegenüber inzwischen mehr und mehr ein umfassenderes Verständnis von Controlling als eines integrativen Führungsinstruments durch, das den Nutzen der Weiterbildung in ein Verhältnis zu Zielen und eingesetzten Ressourcen stellen soll. Münch weist darauf hin, daß eine betriebswirtschaftlich verkürzte Sichtweise nicht nur die psychologisch-pädagogische Seite der Weiterbildung vernach-lässigt, sondern auch am eigentlichen Wesen jedes Controlling vorbeigeht. Denn: „Controlling ist nicht Kontrolle. Während Kontrolle nur kontrolliert, umfaßt Controlling die Planung, Steuerung und Bewertung von Bildungsmaßnahmen. Das Kosten-Nutzen-Kalkül ist also nicht einziges Ziel und Ergebnis des Bil-dungscontrollings, sondern nur eines von drei Zielen". In der vorliegenden Arbeit wird vor diesem Hintergrund geklärt, was das Konzept des Bildungscontrollings genau beinhaltet und in welcher Hinsicht es sinnvoll und praktikabel, vielleicht sogar „Königsweg“ ist, und in welcher Hinsicht, in welchen seiner Aspekte es nur begrenzt sinnvoll bzw. praktikabel ist, gar in eine „Sackgasse“ mündet.
Inhalt
1. Einleitung
2. Das Konzept des Bildungscontrollings
3. Verfahren des Bildungscontrollings
3.1. Quantitative Verfahren
3.1.1. Ökonomisches Bildungscontrolling
3.1.2. Kennzahlen
3.1.3. AWS (Aus- und Weiterbildungssteuerungs- und Controlling-Programm)
3.2. Qualitative (pädagogische) Verfahren
3.2.1. Durchführungscontrolling
3.2.2. Ergebniscontrolling
4. Fazit
5. Literatur
1. Einleitung
Die Erwachsenenbildung im allgemeinen sieht sich heute einem Ökonomisierungsdruck aus-gesetzt, der seit Mitte des 20. Jahrhunderts sukzessive angestiegen ist und weiter zunimmt. Im Zuge der damit einhergehenden „Verbetriebswirtschaftlichung“ (Hufer 1999, S. 105) der Bil-dungsarbeit wurde der Teilnehmer zum „Kunden“, die Bildung zum „Produkt“ und Erwachse-nenbildung vielfach auf reine Weiterqualifizierung reduziert. Besonders groß ist dieser Öko-nomisierungsdruck und das dadurch notwendiger und intensiver werdende Streben nach Erfolgskontrolle und Qualitätssicherung naturgemäß in der betrieblichen Weiterbildung, die damit auch der Gefahr ausgesetzt ist, „[...] zu einem ‚Streichkonzert’ zu verkommen [...]“ (Feige 1993, S. 515). Weiter drohen hier wie bei der Überprüfung des jeweiligen Bildungs-erfolges ökonomische Kriterien für die Entscheidungsträger im Übermaß ausschlaggebend zu werden.
Das gilt auch für das hier thematisierte Konzept des Bildungscontrollings, das ursprünglich der Betriebswirtschaftslehre entstammt. Es handelt sich dabei um ein „[...] betriebliches Steuerungskonzept, das laufend und institutionalisiert Führungsinformationen für das Mana-gement aufbereitet“ (Arnold/Nolda/Nuissl 2001, S. 62). Lange Zeit wurde mit dem Begriff „eine eher auf ökonomische Kriterien hin orientierte Überprüfung der Bildungsarbeit“ (Ar-nold/Nolda/Nuissl 2001, S. 62 f.) bezeichnet. Immer noch gilt Münchs Feststellung, daß das Controlling, indem es in Kostenrechnung und Betriebsfinanzen exakt Aufwand und Ertrag gegenüberstellt, bei vielen der vorwiegend betriebswirtschaftlich denkenden Unternehmens-verantwortlichen die Erwartung wecke, „[...] man könne durchaus auch den Ertrag der Weiterbildung auf Heller und Pfennig nachweisen“ (Münch 1993, S. 18).
Dennoch setzt sich demgegenüber inzwischen mehr und mehr ein umfassenderes Ver-ständnis von Controlling als eines integrativen Führungsinstruments durch, das den Nutzen der Weiterbildung „in ein Verhältnis zu Zielen und eingesetzten Ressourcen“ (Arnold/Nolda/ Nuissl 2001, S. 63) stellen soll. Münch weist darauf hin, daß eine betriebswirtschaftlich ver-kürzte Sichtweise nicht nur die psychologisch-pädagogische Seite der Weiterbildung vernach-lässigt, sondern auch am eigentlichen Wesen jedes Controlling vorbeigeht. Denn:
„Controlling ist nicht Kontrolle. Während Kontrolle nur kontrolliert, umfaßt Controlling die Planung, Steuerung und Bewertung von Bildungsmaßnahmen. Das Kosten-Nutzen-Kalkül ist also nicht einziges Ziel und Ergebnis des Bil-dungscontrollings, sondern nur eines von drei Zielen.“ (Münch 1993, S. 18)
Im folgenden gilt es also zu klären, was das Konzept des Bildungscontrollings genau beinhaltet und in welcher Hinsicht, in welchen seiner Dimensionen es sinnvoll und praktikabel, vielleicht sogar „Königsweg“ ist, und in welcher Hinsicht, in welchen seiner Aspekte es nur begrenzt sinnvoll bzw. praktikabel ist, gar in eine „Sackgasse“ mündet.
2. Das Konzept des Bildungscontrollings
Bildungscontrolling umfaßt alle Aktivitäten zur Planung, Steuerung und Bewertung von Bil-dungsprozessen. Um diese Aktivitäten durchführen zu können, muß ein effizientes Informa-tionssystem zur Verfügung stehen. Ziel des Controllings ist die Herstellung von Transparenz, Effektivität und Effizienz des betrieblichen Bildungsgeschehens.
Zu diesem Thema existieren verschiedene Begriffe, wie Evaluation, Erfolgskontrolle und schließlich Bildungscontrolling, die in der Literatur sowohl synonym als auch differenzierend benutzt werden. Nach Münch kann aber von Bildungscontrolling im engeren Sinne eines stra-tegischen Konzepts erst gesprochen werden, wenn die Evaluationsbemühungen in der Praxis umfassend und nicht nur punktuell oder partiell durchgeführt werden, wenn sie permanent und nicht nur gelegentlich oder zeitweilig stattfinden, wenn nicht nur kontrolliert, sondern auch gesteuert wird, wenn Neues initiiert anstatt nur auf Bestehendes reagiert wird, und vor allem, wenn nicht nur erhoben wird, „[...] wieviel der Teilnehmer einer Bildungsmaßnahme gelernt hat, sondern wieviel davon dem Unternehmenserfolg zugute kommt“ (Münch 1993, S. 19) (siehe dazu Abb.1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1: Was ist Bildungscontrolling? (Quelle: Münch 1993, S. 19)
Die verschiedenen Phasen der betrieblichen Bildungsarbeit lassen sich in einem Kreislauf dar-stellen. Die Aktivitäten bzw. Prozesse in diesem Rahmen sind sozusagen das Objekt des Bil-dungscontrollings (siehe Abb. 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2: Bildungskreislauf (Quelle: Eder/Kailer 1995, S. 271)
Die einzelnen Phasen können folgendermaßen erläutert werden: Ausgangspunkt ist die Situa-tionsanalyse, die einerseits als Problemanalyse, andererseits als strategische Analyse zur Schaffung zukünftiger notwendiger Potentiale verstanden wird (hier und im folgenden vgl. Eder/Kailer 1995, S. 272). Davon ausgehend wird der Bildungsbedarf erhoben, wobei zwi-schen einem zentralen Bedarf, Bereichsbedarfen und bedürfnisorientiertem Bedarf unterschie-den wird. Der zentrale Bedarf wird aus Unternehmenszielen und strategischen Vorhaben ab-geleitet, der Bereichsbedarf aus den Zielen des jeweiligen Organisationsbereichs, und der be-dürfnisorientierte Bedarf ergibt sich aus Bildungswünschen von Mitarbeitern. Als nächste Phase schließt sich die Bildungsplanung an. Besonders bei strategischen Projekten muß im-mer für die gesamte Organisation geplant werden. Da meist ein großer Mitarbeiterkreis be-troffen ist und mehrere unterschiedliche, komplexe Maßnahmen ergriffen werden, müssen diese eigens in Projektform organisiert werden. Jede einzelne Maßnahme bedarf hierbei einer genauen Programmplanung, in der die Bildungsziele und –inhalte, Ablauf und angestrebtes
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- Arbeit zitieren
- M.A. Frank Schulze (Autor:in), 2002, Bildungscontrolling - Königsweg oder Sackgasse?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/76911
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