Ansätze einer Übertragung des Kernkompetenzkonzeptes auf den liberalisierten Gashandel

Diplomarbeit , 2007 , 124 Seiten , Note: 1,3

BWL - Controlling

Der deutsche Gasmarkt hat sich in den letzten Jahren von den Starrheiten einer Monopolindustrie etwas gelöst und ist dabei sich zu einem Wirtschaftszweig zu entwickeln, der sich wieder stärker an Angebot und Nachfrage orientiert. Im Zuge der Liberalisierung der europäischen Gasmärkte wurden auch in Deutschland neue Unternehmen gegründet, die nun versuchen, mehr oder weniger unabhängig von den früheren Monopolkonzernen, ihren Platz in der Wertschöpfungskette des Gashandels zu finden. Insofern ist es von Interesse, ob es für Gashandelsunternehmen die Möglichkeit gibt, sich von Wettbewerbern abzugrenzen und durch die Fokussierung einen Vorteil zu erlangen. Die vorliegende Arbeit geht daher der Frage nach, ob der in der betriebswirtschaftlichen Literatur weit verbreitete Kernkompetenzansatz auf den Gashandel im liberalisierten deutschen Gasmarkt übertragbar ist und welche Kernkompetenzen in diesem Fall im Gashandel identifiziert werden können. Die Motivation für diese Arbeit entstand aufgrund der nur spärlichen Behandlung entsprechender Fragestellungen in der Literatur. Um den Kernkompetenzansatz zu verstehen, wird er zunächst im Kapitel 2 näher beleuchtet. Es wird auf die grundlegenden Gedanken des ressourcenorientierten Ansatzes, der kompetenzorientierten Betrachtungsweisen und der Theorien zu dynamischen Fähigkeiten eingegangen. Am Ende des Kapitels wird ein theoretischer Bezugsrahmen mit Arbeitsdefinitionen vorgestellt, der durch Operationalisierung eine Übertragung in die Praxis möglich macht. Danach können im Kapitel 3 strukturelle und rechtliche Rahmenbedingungen des Gasmarktes und ihre Auswirkungen vorgestellt werden, um einen Überblick über die politische und wirtschaftliche Situation des liberalisierten Gashandels in Europa und Deutschland zu erhalten. Im Kapitel 4 werden die unternehmensprozessbezogenen Bedingungen des Gashandels vor dem Hintergrund der Identifikation von Fähigkeiten und Kernkompetenzen vorgestellt. Kapitel 5 schließt mit dem empirischen Teil der Untersuchung an. Dieser basiert auf der Durchführung von 12 teilstrukturierten Interviews in fünf deutschen Gashandelsunternehmen. Diese Zusammenfassung liefert Hinweise auf sechs allgemeine Kernkompetenzen im liberalisierten Gashandel und einen Versuch einer Systematisierung von Handelsunternehmen nach ihren Kompetenzen. Die Arbeit schließt mit einem Fazit und der kritischen Würdigung des theoriegeleiteten Vorgehens in Kapitel 6.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen des Kernkompetenzgedankens
2.1 Überblick
2.2 Liberalisierter Gashandel aus Ressourcenperspektive
2.3 Ressourcenbegriffe in der wissenschaftlichen Literatur
2.4 Kompetenzorientierung als handlungsbezogene Erweiterung
2.5 Kernkompetenzen sind strategische Optionen
2.6 Dynamische Fähigkeiten als Anwendung des ressourcenorientierten An- satzes in dynamischen Märkten
2.7 Theoretischer Bezugsrahmen für die Identifikation von Kernkompetenzen im liberalisierten Gashandel
2.7.1 Definitionen: Ressourcen, Fähigkeiten, Kernkompetenzen
2.7.2 Prozess und Arbeitsschritte zur Identifikation von Kernkompetenzen
2.8 Ausblick auf die empirische Analyse

3 Strukturelle und rechtliche Rahmenbedingungen der Erdgasmärkte
3.1 Einleitung
3.2 Charakteristika und Bedeutung des Energieträgers Erdgas
3.3 Die Wertschöpfungskette der Gaswirtschaft
3.3.1 Produktion
3.3.2 Transport
3.3.3 Speicherung
3.3.4 Verteilung
3.4 Wirtschaftliche Struktur der deutschen Gaswirtschaft
3.4.1 Überblick
3.4.2 Struktur der Produktionsstufe
3.4.3 Struktur der Import- und Ferngasstufe
3.4.4 Regionalgasstufe
3.4.5 Ortsgasstufe
3.4.6 Endverbraucher
3.5 Die Liberalisierung der europäischen Erdgasmärkte
3.5.1 Hohe Versorgungssicherheit bei monopolistischer Preisbildung . .
3.5.2 Entstehung der Idee eines Energiebinnenmarktes
3.5.3 Beschleunigungsrichtlinie Erdgas & EU-Netzzugangsverordnung
3.5.4 Gashandelsplätze in Europa
3.6 Umsetzung der europäischen Richtlinien in Deutschland
3.6.1 Verbändevereinbarungen der Gaswirtschaft
3.6.2 Kritik am deutschen Sonderweg
3.6.3 Vom verhandelten zum regulierten Netzzugang
3.6.4 Aktuelle Probleme der langfristigen Gaslieferverträge
3.6.5 Zwischenfazit zu den Liberalisierungsbemühungen
3.6.6 Gaspreisbildung und tatsächliche Kostenstruktur in Deutschland .
3.7 Auswirkungen der Liberalisierung
3.7.1 Anpassung der Unternehmensstrukturen
3.7.2 Marktstruktur und Etablierung von Gashandelspunkten
3.7.3 Bemühen um die Versorgungssicherheit
3.7.4 Entwicklung des Gaspreises
3.8 Zusammenfassung

4 Unternehmensfunktionen und Prozesse im liberalisierten Gashandel
4.1 Hinführung
4.2 Aufbau und Organisation von Handelseinheiten
4.2.1 Allgemeiner Handelsrahmen für Handelsunternehmen
4.2.2 Spezieller Rechtsrahmen für bestimmte Handelsgeschäfte
4.2.3 Rechnungslegungsvorschriften
4.2.4 Die Rolle des Eigenhandels in europäischen Energieunternehmen .
4.2.5 Aufgaben, Pflichten, Rechte & Limitierungen des front office . .
4.2.6 Die Unterstützungsfunktionen: middle office - back office - IT .
4.2.7 Risikocontrolling und Organisation
4.2.8 Kreditrisikomanagement
4.2.9 Der Einfluss des Werpapierhandelsgesetzes auf den Energiehandel
4.3 Netzzugang im liberalisierten deutschen Gasmarkt
4.3.1 Das Entry-Exit-System im Basismodell der Bundesnetzagentur . .
4.3.2 Aufteilung der Marktgebiete
4.3.3 Klärungsbedürftige Punkte im Basismodell
4.3.4 Das Vertragspaket der GEODE
4.4 Umsetzung des Basismodells der Bundesnetzagentur
4.4.1 Bilanzkreis und virtueller Handelspunkt
4.4.2 Bilanzkreiskoordinierung
4.4.3 Transporte innerhalb eines Marktgebietes
4.4.4 Marktgebietsüberschreitender Transport
4.4.5 Lieferantenwechsel
4.4.6 Einbindung von Gasspeichern
4.4.7 Lieferverträge und EFET-Rahmenverträge für physischen Handel
4.4.8 Die Aufteilung des deutschen Gashandelsgebietes
4.4.9 Handlungsempfehlungen für die Umsetzung des Basismodells . . .

5 Theoriegeleitete empirische Ableitung von Kernkompetenzen im liberali- sierten Gashandel
5.1 Erläuterung des Vorgehens
5.2 Allgemeine Ergebnisse
5.3 Anonymisierte beispielhafte Darstellung von empirischen Ergebnissen . .
5.3.1 Unternehmen A
5.3.2 Unternehmen B
5.3.3 Unternehmen C
5.4 Kernkompetenzen im liberalisierten Gashandel

6 Abschluss und kritische Würdigung der Übertragbarkeit des Kernkompe-

tenzansatzes auf den liberalisierten Gashandel

A Anhang

Abbildungsverzeichnis

1.1 Konzept der Arbeit

2.1 Gegenüberstellung von markt- und ressourcenorientiertem Ansatz
2.2 Gemeinsamkeiten und Unterschiede von ressourcenorientiertem und kom- petenzorientiertem Ansatz
2.3 Verhältnis von Ressourcen und Fähigkeiten
2.4 Arbeitsschritte zur Identifikation von Kernkompetenzen in der Empirie

3.1 Wertschöpfungskette in der Gaswirtschaft
3.2 Struktur der deutschen Gaswirtschaft
3.3 Entwicklung des Imports von Naturgas
3.4 Grenzübergangspreise für Gas
3.5 Europäisches Gasversorgungsnetz
3.6 Wesentliche Schritte der Liberalisierung in Europa
3.7 Für Deutschland relevante Handelsplätze
3.8 Gesetzgeberische Rahmenbedingungen in Deutschland

4.1 Grobgliederung der Funktionen und Prozesse im Gashandel
4.2 Rahmenbedingungen für und Anforderungen an die Handelseinheit .
4.3 Gaslieferung nach dem Basismodell der BNetzA
4.4 Marktgebiet RWE West für niederkalorisches Gas
4.5 Marktgebiet RWE West für hochkalorisches Gas
4.6 Wertschöpfungspotential bei der Umsetzung des Basismodells

5.1 Situation in der liberalisierten Gaswirtschaft
5.2 Kompetenzen in den Wertschöpfungsbereichen
5.3 Systematisierung von Handelsunternehmen

A.1 Marktgebiete 2006
A.2 Legende der Marktgebiete 2006
A.3 Marktgebiet E.On Ruhrgas

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Aufbau der Arbeit

Der deutsche Gasmarkt hat sich in den letzten Jahren von den Starrheiten einer Mono- polindustrie etwas gelöst und ist dabei sich zu einem Wirtschaftszweig zu entwickeln, der sich wieder stärker an Angebot und Nachfrage orientiert. Im Zuge der Liberalisierung der europäischen Gasmärkte wurden auch in Deutschland neue Unternehmen gegründet, die nun versuchen, mehr oder weniger unabhängig von den früheren Monopolkonzernen, ihren Platz in der Wertschöpfungskette des Gashandels zu finden. Insofern ist es von In- teresse, ob es für Gashandelsunternehmen die Möglichkeit gibt, sich von Wettbewerbern abzugrenzen und durch die Fokussierung einen Vorteil zu erlangen. Die vorliegende Ar- beit geht daher der Frage nach, ob der in der betriebswirtschaftlichen Literatur weit ver- breitete Kernkompetenzansatz auf den Gashandel im liberalisierten deutschen Gasmarkt übertragbar ist und welche Kernkompetenzen in diesem Fall im Gashandel identifiziert werden können. Die Motivation für diese Arbeit entstand aufgrund der nur spärlichen Behandlung entsprechender Fragestellungen in der Literatur. Um den Kernkompe- tenzansatz zu verstehen, wird er zunächst im folgenden Kapitel 2 näher beleuchtet. Es wird auf die grundlegenden Gedanken

- des ressourcenorientierten Ansatzes (Abschnitt 2.2),
- der kompetenzorientierten Betrachtungsweisen (Abschnitt 2.4) und
- der Theorien zu dynamischen Fähigkeiten (Abschnitt 2.6)

eingegangen. Zum besseren Verständnis können verschiedene Definitionen von res- sourcenorientierten Begriffen verglichen (Abschnitt 2.3) und der strategische A- spekt von Kernkompetenzen erläutert werden (Abschnitt 2.5). Am Ende des Kapitels wird in Abschnitt 2.7 ein theoretischer Bezugsrahmen mit Arbeitsdefinitionen vor- gestellt, der durch Operationalisierung eine Übertragung in die Praxis möglich macht. Im gesamten Kapitel 2 werden vorwiegend abstrahierende theoretische Grundlagen auf- gearbeitet, um der späteren empirischen Analyse eine Richtung zu geben.

Danach können im Kapitel 3 strukturelle und rechtliche Rahmenbedingungen des Gasmarktes und ihre Auswirkungen vorgestellt werden, um einen Überblick über die politische und wirtschaftliche Situation des liberalisierten Gashandels in Europa und Deutschland zu erhalten. Dabei werden zuerst Besonderheiten des Energieträgers Erd- gas beschrieben (Abschnitt 3.2), gefolgt von einer Darstellung der Wertschöpfungs- kette und Struktur der deutschen Gaswirtschaft (Abschnitte 3.3 und 3.4). Abschnitt 3.5 beschäftigt sich mit Liberalisierungsbemühungen in Europa und schließt mit ei- ner Darstellung europäischer Gashandelsplätze. Ziel dieses Abschnittes ist eine politi- sche und wirtschaftliche Einordnung des deutschen Gasmarktes in Europa zum besseren Verständnis der erforderlichen Fähigkeiten für den Gashandel nach der Liberalisierung. Die Umsetzung der Liberalisierungsvorschriften in Deutschland erläutert Ab- schnitt 3.6. Hier wird sowohl auf die Entwicklung vom verhandelten zum regulierten Netzzugang eingegangen, wie auch auf aktuelle Probleme der langfristigen Lieferver- träge und es kann ein grober Vergleich gezogen werden zwischen der Gaspreisbildung und der tatsächlichen Kostenstruktur der Gaswirtschaft. Das Kapitel schließt mit einem Resumee der Auswirkungen der Liberalisierung (Abschnitt 3.7).

Im Kapitel 4 werden die unternehmensprozessbezogenen Bedingungen des Gashandels vor dem Hintergrund der Identifikation von Fähigkeiten und Kernkompetenzen vorge- stellt. Hier wird vorwiegend anhand von praxisbezogener Literatur ein Überblick über

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Konzept der Arbeit¹

organisatorische und funktionale Grundlagen in Handelsunternehmen gege- ben. Dabei wird auf Erfahrungen aus dem Stromhandel und jüngerem Gashandel zu- rückgegriffen und nach einer kurzen Einführung der Aufbau und die Organisation von Handelseinheiten beschrieben (Abschnitt 4.2). Weiterhin werden im Abschnitt 4.3 prinzipielle Aspekte und klärungsbedüftige Punkte des Netzzugangs auf Basis des Entry-Exit-Modell der Bundesnetzagentur beschrieben. Danach kann detaillierter auf die Umsetzung des Basismodells eingangen werden (Abschnitt 4.4). Am Ende des Kapitels steht eine kurze Zusammenfassung der durch die Liberalisierung eröffneten Wertschöpfungspotentiale für Gashandelsunternehmen, wofür als Grundlage die in Kapitel 4 dargestellten Aspekte dienen. Das Kapitel sollte einen praxisbezogenen Über- blick über die für eine Handelsaktivität notwendigen wesentlichen Fähigkeiten geben und damit - neben den rechtlichen und strukturellen Rahmenbedingungen in Ka- pitel 3 und der Theorie von Kapitel 2- ein weiteres Fundament für die darauf folgende Analyse von Kernkompetenzen im liberalisierten Gashandel bilden.

Kapitel 5 schließt mit dem empirischen Teil der Untersuchung an. Dieser basiert auf der Durchführung von 12 teilstrukturierten Interviews in fünf deutschen Gashandelsun- ternehmen. Nach der Erläuterung des Vorgehens (Abschnitt 5.1) und der Darstellung allgemeiner Ergebnisse in Abschnitt 5.2 können beispielhaft drei anonymisierte In- terviewauswertungen vorgestellt werden, um die identifizierten Fähigkeiten des Un- ternehmens und die daraus abgeleiteten Kernkompetenzen darzustellen. Dies geschieht in Abschnitt 5.3. Die Gesamtheit der Interviews wird im Abschnitt 5.4 in konzentrierter Form dargestellt. Diese Zusammenfassung liefert Hinweise auf sechs allgemeine Kern- kompetenzen im liberalisierten Gashandel. Um dem strategischen Aspekt des kom- petenzorientierten Ansatzes gerecht zu werden, folgt danach der Versuch einer Syste- matisierung von Handelsunternehmen nach ihren Kernkompetenzen, auf deren Basis eventuell strategische Überlegungen für Positionierungen einzelner Unternehmen möglich sind. (Abschnitt 5.4). Die Arbeit schließt mit einem Fazit und der kritischen Würdigung des theoriegeleiteten Vorgehens in Kapitel 6.

2 Theoretische Grundlagen des Kernkompetenzgedankens

2.1 Überblick

Vor der Analyse von Kernkompetenzen muss die Frage nach deren Bedeutung und De- finition stehen. Dieses Kapitel über theoretische Grundlagen beschäftigt sich daher mit der Darstellung des ressourcenorientierten Ansatzes (RBV), auf dem die spätere Analyse der Kernkompetenzen im Gashandel beruht. Zuerst wird der RBV eingegrenzt (Abschnitt 2.2) und die Vielfalt an Definitionen verdeutlicht (Abschnitt 2.3). Danach können weitere, auf ihm basierende Konzepte vorgestellt werden. Dazu gehören kompe- tenzorientierte Ansätze als handlungsbezogene Erweiterung des RBV (Abschnitt 2.4), der strategische Charakter von Kernkompetenzen (Abschnitt 2.5) und Theorien über dynamische Fähigkeiten (Abschnitt 2.6). Im Abschnitt 2.7 auf Seite 16 wird schließlich aus den vorgestellten Konzepten eine Reihe von Arbeitsdefinitionen und eine Vorge- hensweise für die empirische Identifikation von Kernkompetenzen im liberalisierten Gashandel abgeleitet.

2.2 Liberalisierter Gashandel aus Ressourcenperspektive

In den 1980er Jahren wurde mit dem marktorientierten Ansatz (MBV) die Erklärung für die Leistungsfähigkeit von Unternehmen in ihrer (externen) Umwelt gefun- den:² Produktmärkte und Branchenstrukturen konnten als Determinanten aufgedeckt und entsprechende Unternehmensstrategien geliefert werden.³ Um den Einfluss der Um- welt auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu verdeutlichen, wurde im Zuge der Modellbildung die Rolle individueller Unternehmenseigenschaften vernachlässigt und Unternehmen der gleichen Branche als prinzipiell gleichförmig in den von ihnen verfolgten Strategien und ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen betrachtet. Sollten dennoch kurzzeitig Unterschiede auftreten, so egalisierten sie sich modellgemäß durch die Mo- bilität der zugrunde liegenden Ressourcen.⁴ Vor diesem Hintergrund konnte man einen Wettbewerbsvorteil erzielen, indem man als Unternehmen die eigenen Stärken an die Ge- gebenheiten der Umwelt anpasste.⁵ Dies wurde auch als structure-conduct-performance- Paradigma bezeichnet und hat seine Wurzeln in der Industrieökonomik.⁶ Mittlerweile betrachten Forscher aber auch (wieder) die internen Qualitäten von Unternehmen als Quelle für Erfolg und entwickeln Konzepte, die besagen, dass der langfristige Unter- nehmenserfolg vor allem durch spezifische Unternehmensmerkmale beeinflusst wird.⁷ Der

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Gegenüberstellung von markt- und ressourcenorientiertem Ansatz⁸

ressourcenorientierte Ansatz begründet die Überlegenheit von bestimmten Unternehmen durch deren spezielle Ausstattung mit Ressourcen. Hier wird davon ausgegangen, dass Unterschiede in den (erfassbaren und nicht erfassbaren) Ressourcen von Unternehmen sich über die Zeit anhäufen bzw. erlernt werden und die dadurch entstehende Heteroge- nität den Grund für Wettbewerbsvorteile darstellt.⁹ Gleichzeitig besagt die Theorie, dass diese Ressourcen nicht mobil sind und daher kein Markt für sie existiert.¹⁰ Abbildung 2.1 verdeutlicht die Gegensätze der Theorien. Um im Rahmen dieser Arbeit analysieren zu können, welche Kernkompetenzen im Gashandel existieren, muss abgeleitet werden, welche internen Eigenschaften Unternehmen dazu befähigen in diesem Markt langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

2.3 Ressourcenbegriffe in der wissenschaftlichen Literatur

Spätestens seit Barney (1991) werden Vermögensgegenstände, Fähigkeiten, organisatio- nale Prozesse, Unternehmenseigenschaften, Informationen und Wissen unter dem Kon- strukt der Ressourcen zusammengefasst.¹¹ Dazu müssen sie dem Unternehmen er- möglichen, Strategien zu entwickeln und zu implementieren, die dessen Effektivität und Effizienz steigern.¹² Bereits in früherer Literatur können Hinweise auf eine ressourcen- orientierte Sichtweise gefunden werden. So schreiben Learned et al. (1969), „that the ca- pability of an organization is its demonstrated and potential ability to accomplish against the opposition of circumstance or competition, whatever it sets out to do. Every orga- nization has actual and potential strengths and weaknesses; it is important to try to determine what they are and to distinguish one from the other.“¹³ Die Annahme ist, dass Unternehmen aufgrund ihrer Entwicklung, durch glückliche Zufälle oder durch gezieltes Vorgehen zu einzigartigen, nicht mit der Konkurrenz geteilten Ressourcen gelangen. Die Nutzung dieser Ressourcen zur Gestaltung bedürfnisgerechter Angebote für bestimmte Branchenmärkte führt zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. Allerdings ist die Defini- tion von Ressourcen in den unterschiedlichen Quellen nicht einheitlich. Um ihre Vielfalt zu demonstrieren werden im Folgenden eine Reihe von Ressourcendefinitionen zu- sammengefasst:

Nach Barney (1991) gehören zu Ressourcen „all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness. (...) classified into three categories: (...).“¹⁴

Während diese Definition einerseits eine Liste der Dinge, die zu Ressourcen gezählt werden können, beschreibt und andererseits diesen bestimmte Eigenschaften zuweist, fasst Wernerfelt (1984) allgemeine Stärken und Schwächen zusammen: „[resources are] anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm.“¹⁵

Teece/Pisano/Shuen (1997) beziehen sich auf einzigartige, unternehmensspezifische Güter: „(...) firm-specific assets that are difficult if not impossible to imitate. (...) Such assets are difficult to transfer among firms because of transaction costs and transfer costs, and because the assets may contain tacit knowledge.“¹⁶

Freiling (2004) sieht das ähnlich: „(...) result of successful asset refinement processes, producing sustainable heterogeneity of the owning firm in competition and enabling the firm to withstand competitive forces,“¹⁷ während Grant (1991) sie als „(...) inputs into the production process (...)“¹⁸ beschreibt.

Das Spektrum der Ressourcendefinitionen reicht demnach von relativ homogenen Input- faktoren über veredelte Güter, bis hin zu allgemeinen Stärken und Schwächen des Unter- nehmens. Barney (1991) geht davon aus, dass nicht alle Attribute eines Unternehmens strategisch relevant sind. Letztendlich beschränkt er in seinem Artikel den Ressourcen- begriff auf diejenigen unternehmensspezifischen Attribute, die strategische Bedeutung haben und beschreibt die übrigen einfach als „Eigenschaften von Unternehmen“.¹⁹ Aus dem Blickwinkel der strategischen Analyse bedeutet dies, interne Unternehmenseigen- schaften müssen Chancen ausnutzen und/oder Risiken neutralisieren. Erst dann werden definitorisch betrachtet aus Eigenschaften tatsächlich Ressourcen.²⁰ Weiterhin beschreibt er, dass die Organisation als Bündel von Ressourcen betrachtet werden kann, die

- wertvoll (im Sinne einer Ausnutzung von Chancen und/oder in der Beseitigung von Risiken in der Unternehmensumwelt)
- selten (im Hinblick auf momentane und zukünftige Wettbewerber)
- nicht vollständig imitierbar
- nicht-substituierbar (im Hinblick auf ihre strategische Relevanz)

sind. Solche Ressourcen führen zu dauerhaftem Erfolg eines unter Wettbewerb stehenden Unternehmens.²¹ Dabei wird unter einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil verstanden: „ ...implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors and when these other firms are unable to duplicate the benefits of this strategy.“²² Im Gegensatz zu solchen strategisch relevanten Ressourcen werden unter „assets“ Eigenschaften definiert, die durch ihre Homogenität auf Faktor- märkten handelbar sind. Dies wird deutlich bei Teece/Pisano/Shuen (1997): „(...) factors of production (...) are ’undifferentiated’ inputs available in disaggregate form in factor markets.“²³ und Freiling (2004): „(...) homogeneous external or internal factors, serving the firm as input for value-added processes.“²⁴ Mit dieser Unterscheidung soll die Betrachtung von Ressourcen erst einmal abgeschlossen sein. Während bisher von ihrem Besitz gesprochen wurde, wird der ressourcenorientierte Ansatz im folgenden Kapitel durch die Betrachtung von Handlungen an Ressourcen erweitert.

2.4 Kompetenzorientierung als handlungsbezogene Erweiterung

Die grundlegende Absicht des kompetenzorientierten Ansatzes (CBV) ist ebenfalls die Erklärung von Leistungsunterschieden zwischen Unternehmen. Die erklärenden Varia- blen²⁵ dafür sind beim ressourcenorientierten Ansatz jedoch die Kontrolle über effekti- vere und/oder effizientere Ressourcen, beim kompetenzorientierten Ansatz hingegen die effektivere und/oder effizientere Nutzung von Ressourcen.²⁶ Diese Betrachtungsweise ist nicht neu, denn bereits Penrose (1959) spricht von der Unterscheidung von Ressourcen einerseits und andererseits der Fähigkeit sie anzuwenden.²⁷ Jedoch wird in der Mehrheit der Beiträge zu RBV und CBV mittlerweile nicht (mehr) zwischen Ressourcen und deren Gebrauch unterschieden, wie das ursprünglich der Fall war.²⁸ Die Begriffsverwendung ist mitunter völlig beliebig.²⁹ Der kompetenzorientierte Ansatz verdeutlicht dennoch die Sichtweise, dass Ressourcen allein potentiellen Charakter haben, der erst durch ihre An- wendung realisiert werden muss. Damit stellt er eine handlungsbezogene Erweiterung mit Unterschieden und Gemeinsamkeiten zum ressourcenorientierten Ansatz dar, wie aus Ab- bildung 2.2 deutlich wird. Ein wichtiger Beitrag zum CBV kommt von Prahalad/Hamel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Gemeinsamkeiten und Unterschiede von ressourcenorientiertem und kompetenorientiertem Ansatz³⁰

(1990), die Konglomerate mit verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten (SGE) auf ihre Überlegenheit hin analysierten. Bei ihnen werden Kompetenzen wie die Wurzeln eines Baumes beschrieben, aus denen er seine Stärke zieht, während sie unsichtbar sind für Personen an der Oberfläche. Diese erkennen nur die Wirkungen der Kompetenzen: Stamm, Äste und Früchte.³¹ Abseits solcher metaphorischen Umschreibungen gibt es jedoch wenige konkrete Definitionen, wie sich anhand der folgenden Definitionen von Kompetenzen in der Literatur erkennen lässt:

Prahalad/Hamel (1990) beschreiben Kompetenzen einerseits als „(...) the collecti- ve learning in the organization, especially how to coordinate diverse productions skills and integrate multiple streams of technology. (...) is communication, involvement, and a deep commitment to working across organizational boundaries. It involves many levels of people and all functions.“³² Allerdings wird im weiteren Text dazu gegensätzlich ar- gumentiert, indem Kompetenzen unter Ressourcen eingeordnet werden: „[competences] are corporate resources and may be reallocated by corporate management..“³³

Bei Markides/Williamson (1994) steht ebenfalls Wissen im Vordergrund: „(...) the pool of experience, knowledge and systems, etc. that exist elsewhere in the same corpo- ration which can be deployed to reduce the cost or expand the stock of an existing one.

Competences are potential catalysts to the process of accumulating strategic assets,“³⁴ wie auch bei Hafeez/Zhang/Malak (2002): „(...) are usually the result of „collective learning“ processes and are manifested in business activities and processes.“³⁵

Freiling (2004) wird etwas deutlicher, indem er auf Arbeitsteilung und Routinen ein- geht: „(...) competences are nothing else but inter-personal patterns of action which rest upon the division of work and which support a goal-oriented social interaction of persons in a non-random manner. Accordingly, the development of competences requires a spe- cific organizational environment which fosters asset refinement processes. The firm is - among others - one solution as to this problem.“³⁶ So auch Baden-Fuller/Volberda (1997): „A competence therefore draws on several routines which have been refined, stored and codified, or socialized.“³⁷

Das Spektrum reicht also von der Einordnung von Kompetenzen unter den Sammelbe- griff von Ressourcen bis hin zur Betrachtung von Kompetenzen als Fähigkeiten, Ressour- cen anzuwenden. Meistens wird auf Lernprozesse und Integration in ein System Bezug genommen, die Kompetenzen ihren spezifischen Charakter geben. Eine Definition von Grant (1991) kommt dieser Einordnung von Kompetenzen als Aktivität bezüglich Res- sourcen nahe. Er definiert - allerding den Begriff „capability“, also Fähigkeiten - als „(...) the capacity for a team of resources to perform some task or activity.“³⁸ Moldaschl (2006) bringt zur Abgrenzung eine Akteursperspektive ins Gespräch. Durch sie lässt sich ein relationaler Zusammenhang zwischen Ressource und Kompetenz ableiten, der sich ver- ändern kann. Die Ressource wird vom Akteur gebraucht, verwendet, genutzt und das Vermögen, diesen Vorgang auszuführen wird als Kompetenz bezeichnet.³⁹ Was Ressource wird „...hängt allein davon ab, ob ein materielles oder immaterielles Gut in einem indi- viduellen oder institutionellen Handeln zweckgebundene Verwendung findet“.⁴⁰ In dieser Sichtweise werden auch Kompetenzen vom nächst höheren Akteur „nur“ als Ressourcen betrachtet. Beispielsweise gebraucht ein Teamleiter seine Teammitglieder als Ressourcen und bildet so eine Kompetenz. Der Abteilungsverantwortliche kann auf den Teamleiter aber auch wieder in Form einer Ressource zurückgreifen. Oftmals werden Kompetenzen auch hierarchisch gegliedert. Nach einer intensiven Literaturrecherche kommt Srivasta- va (2005) zu dem Schluss, dass eine Einordnung von Kompetenzen in folgende Gruppen möglich ist:

- Ein beständiges Streben nach Kosteneffizienz.
- Zuverlässig operierende Systeme, die ein bestimmtes Ergebnis schnell, konsistent und effektiv erreichen.
- Kundenorientiertes Innovationsbemühen.
- Enge Beziehungen zu externen Partnern.
- Agilität in der Befriedigung von Kundenwünschen.

Er bezeichnet die Klassifikationskategorien als Meta-Kompetenzen. Von der Bildung ei- ner Kompetenzhierarchie wird von manchen Autoren jedoch abgeraten, da diese letzt- endlich auf die grundlegende Gesamtfähigkeit alles richtig zu machen hinauslaufen muss.⁴¹ Deutlich wird dies bei der durch Srivastava (2005) angesprochenen „kritischen Kompetenz“, die die Fähigkeit beschreibt, die eigenen Kernkompetenzen und ihre Grup- penzugehörigkeit regelmäßig identifizieren zu können.⁴² Sinnvoll erscheint diese Klas- sifikation jedoch zur Einordnung und Zusammenfassung bestimmter Kompetenzen zu Gruppen, die ähnliche Zwecke erfüllen. Es wird davon ausgegangen, dass ein Unterneh- men jeweils durch die Zuordnung einer kleinen Zahl solcher Kompetenzgruppen zu be- schreiben ist, vergleichbar mit der Verfolgung einer bestimmten Strategie im Porter’schen Sinne.⁴³ Wie solche Kompetenzen durch eine strategische Bedeutung - auf die, wie im vorangegangenen Abschnitt beschrieben, ursprünglich bereits beim Ressourcenbegriff Bezug genommen wurde - innerhalb dieser Arbeit zum Gashandel zu Kernkompetenzen „wachsen“, soll im Folgenden dargestellt werden.

2.5 Kernkompetenzen sind strategische Optionen

Der ressourcenorientierte Ansatz ist eine statische⁴⁴ Theorie, die sich auf die Identifi- kation der Ressourcen zu einem bestimmten Zeitpunkt konzentriert und eine Erklärung dafür liefert, wie diese Ressourcen entstanden sind.⁴⁵ Prahalad/Hamel (1990) verbinden dies mit lerntheoretischen Argumenten um strategische Implikationen aufzudecken.⁴⁶ Nach ihrem Ansatz der Konzentration auf Kernkompetenzen (core competences) ist es - pragmatisch formuliert - für das Management von Bedeutung eine Organisation zu schaffen, die es ermöglicht, Produkte zu entwickeln, die Kunden zukünftig brauchen werden.⁴⁷ Damit wird deutlich, dass es sich um eine strategiebezogene Konzentration auf zukünftige Möglichkeiten handelt. Das Konzept der Kernkompetenzen wird dem- nach in der Literatur einerseits als theoretisches Konzept, andererseits als Werkzeug für Entscheidungen in Unternehmen diskutiert.⁴⁸ Dabei hat der Aufbau von Kernkompe- tenzen nicht in erster Linie etwas mit Forschung und Entwicklung zu tun. Ebenso wenig lassen sich Kernkompetenzen durch Aufteilung der Kosten auf mehrere strategische Ge- schäftseinheiten (SGE) oder durch Nutzung derselben Komponenten in verschiedenen Produkten beschreiben. Auch vertikale Integration ist nicht ausschlaggebend für eine Definition von Kernkompetenzen. Anwendung des Kernkompetenzkonzeptes bedeutet, vorhandenes Wissen und Fähigkeiten auf unorthodoxe Weise zu nutzen. Drei Merkmale sind ausschlaggebend:

1. Kernkompetenzen ebnen den Zugang zu einem breiten Markt.
2. Kernkompetenzen geben dem späteren Kundennutzen des Produktes einen signi- fikanten Mehrwert.
3. Kernkompetenzen sind für Wettbewerber schwer zu imitieren. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn die eine komplexe Verschmelzung individueller Technologien und Produktionsfähigkeiten darstellen.⁴⁹

Der Gedanke hinter den Kernkompetenzen ist also, strategisch bedeutsame Wertschöp- fungsaktivititäen selbst auszuführen und andere Aktivitäten fremdleistungsbasiert zu bestellen, also eine make-or-buy-Problemstellung. Für das strategischen Management von Unternehmen lassen sich so Normstrategien ableiten.⁵⁰ In der wissenschaftlichen Literatur werden folgende Definitionen von Kernkompetenzen angeboten:

Moldaschl (2006) bezeichnet sie als „(...) langfristig gewachsene Bündel von Ressour- cen und Fähigkeiten,“⁵¹ während Srivastava (2005) auf ihren Problemlösungsbezug referriert: „(...) a set of problem-defining and problem-solving insights that foster the development of idiosyncratic strategic growth alternatives.“⁵² An anderer Stelle stellt er ihre dynamische Komponente in den Vordergrund: „(...) a ’dynamic learned resource’ which is subject to continuous metamorphosis with changes in internal and external en- vironment.“⁵³

Hinterhuber (1996) bezeichnet damit „(...) integrierte und durch organisationale Lern- prozesse koordinierte Gesamtheiten von Technologien, Know-how, Prozessen und Ein- stellungen, die für den Kunden erkennbar wertvoll sind, gegenüber der Konkurrenz ein- malig sind, schwer imitierbar sind und den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten eröff- nen.“⁵⁴

Hafeez/Zhang/Malak (2002) schließlich beziehen sich auf die Integration in eine Vielzahl von Anwendungsbereichen: „(...) are those unique capabilities, which usually span over multiple products or markets.“⁵⁵

Die bereits angesprochene Hierarchiebildung kann auch hier anhand von Zitaten ver- deutlicht werden, denn Winter (2003) bezeichnet als “zero-level capabilities“ “(...) the capabilities necessary to keep a hypothetical firm „in equilibrium“, earning its living by producing and selling the same product, on the same scale and to the same customer population over time. In this fact they contribute to the stationary process by allowing the firm to collect the revenue from its customers to buy inputs to do the thing again.“⁵⁶ und Srivastava (2005) definiert als „critical competence“ „(...) the ability of a firm to successfully identify, nurture, develop, upgrade, and deploy its hierarchy of competencies to attain sustainable competitive advantage.⁵⁷ Hier wird also einerseits auf Kompetenzen Bezug genommen, die den gegebenen Zustand erhalten, andererseits auf solche verwie- sen, die es dem Unternehmen in einer dynamischen Umwelt erlauben, die eigenen Kompetenzen neu anzupassen - Kompetenzen formen Kompetenzen. Im Folgenden soll diesem Gedanken ein eigener Abschnitt gewidmet werden.

2.6 Dynamische Fähigkeiten als Anwendung des ressourcenorientierten Ansatzes in dynamischen Märkten

Im Zentrum des Ansatzes der dynamischen Fähigkeiten (dynamic capabilities) steht die Notwendigkeit der Ressourcenerneuerung, wenn sich Umweltzustände ändern.⁵⁸ Dynami- sche Fähigkeiten werden vor allem in Branchen relevant, in denen Wettbewerb auf ständi- ger Innovation und der schöpferischen Zerstörung⁵⁹ bestehender Kompetenzen beruht.⁶⁰ Diese Gedanken gehen zurück auf Teece/Pisano/Shuen (1997). Sie verbanden Ansätze aus dem Management von Forschung und Entwicklung, Produkt- und Prozessentwick- lung, Technologietransfer, Human Ressources und Organisationalem Lernen. Da diese Felder bis dahin wenig Bezug zum Strategischen Management hatten, sehen sie in ihrem Ansatz eine integrative Perspektive.⁶¹ Vor allem in neueren Branchen, die von schnellem Wandel gekennzeichnet sind, haben Unternehmen Wettbewerbsvorteile erhalten können, die schnell und flexibel Produktinnovationen hervorbringen und deren Manage- ment die Fähigkeit hat, effektiv interne und externe Kompetenzen zu koordinieren und auf neue Art und Weise anzuwenden.⁶² Diese Fähigkeit bezeichnen Teece/Pisano/Shuen (1997) als „dynamic capabilities“.⁶³ Dabei bezieht sich „dynamisch“ auf die sich wan- delnden Umweltbedingungen, während der Begriff „Fähigkeiten“ die Schlüsselrolle des strategischen Managements herausstellt. Genauer geht es um „... appropriately adap- ting, integrating, and reconfiguring internal and external organizational skills, resources, and functional competencies to match the requirements of a changing environment.“⁶⁴ Obwohl Teece/Pisano/Shuen (1997) in ihrem Aufsatz eine Liste mit Definitionen ein- fügen, bleiben Unklarheiten bestehen. „To be strategic a capability must be honed to a user need..., unique and difficult to replicate.“⁶⁵ Eine strategisch relevante Fähigkeit weist also diese drei Eigenschaften auf, die so allerdings ursprünglich auch schon für Ressourcen maßgeblich sind.⁶⁶ An anderer Stelle wird eine ähnliche Definition für den Begriff „distinctive competence“ verwendet: “A difficult-to-replicate or difficult-to-imitate competence was defined earlier as a distinctive competence the key feature of distinctive competence is that there is not a market for it, except possibly throught the market for business units. Hence competencies and capabilities are intriguing assets as they typically must be built because they cannot be bought.“⁶⁷ Hier werden Kompetenzen und Fähigkeiten als „assets“ beschrieben, für die es keinen Markt gibt. Dynamische Fähigkeiten werden in der Literatur folgendermaßen definiert:

Eisenhardt/Martin (2000) sehen sie als „the firm’s processes that use resources— specifically the processes to integrate, reconfigure, gain and release ressources—to match and even create market change. Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic routines by which firms achieve new resource configurations as markets emerge, collide, split, evolve, and die.“⁶⁸

Teece/Pisano/Shuen (1997) beschreiben sie ähnlich als „(...) the firm’s ability to in- tegrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly chan- ging environments. Dynamic capabilities thus reflect an organization’s ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions.“⁶⁹

Winter (2003) unterscheidet normale und dynamische Fähigkeiten: „(...) are in con- trast with ordinary („operational capabilities“) as they are concerned with change.⁷⁰ und definiert den Begriff Fähigkeiten als „(...) a high-level routine (or collection of routi- nes) that, together with its implementing input flows, confers upon an organization’s management a set of decision opinions for producing significant outputs of a particular type.“⁷¹

Bowman/Ambrosini (2003) sind der Ansicht, „[t]hese capabilities are likely to be path dependent routines (...) and as such they may resist imitation by rival corporations.“⁷²

Auf eine andere Art und Weise werden dynamische Fähigkeiten auch bei Srivastava (2005) angesprochen. Hier wird zusammengefasst, dass nicht der Besitz von Kernkom- petenzen an sich einen Wettbewerbsvorteil verschafft, sondern vielmehr erst ihr erfolgrei- ches „identification, nurturing, development, and deployment“ dem Unternehmen Wert- zuwachs verschafft.⁷³ Damit erfüllen Sie die Eigenschaften „normaler“ Kernkompetenzen. Auch Barney/Wright/Ketchen (2001) stehen der Literatur zu dynamischen Fähigkeiten kritisch gegenüber und gehen davon aus, dass es sich nur um definitorische Ungenauig- keiten handelt.⁷⁴ In dieser Arbeit wird daher der auf der strategischen Flexibilität beru- hende dynamische Charakter „normaler“ Kernkompetenzen als ausreichend betrachtet, so dass nicht extra in „dynamischen Fähigkeiten“ unterschieden werden muss.

2.7 Theoretischer Bezugsrahmen für die Identifikation von Kernkompetenzen im liberalisierten Gashandel

2.7.1 Definitionen: Ressourcen, Fähigkeiten, Kernkompetenzen

Nachdem die Grundlagen für ein Verständnis des ressourcenorientierten Ansatzes und seiner Entwicklungslinien gelegt sind, wird nun das Theoriegerüst für die empirische Analyse zusammengestellt. Dabei werden aus den beschriebenen Ansätzen essentielle Grundlagen gewählt und ein Konzept zur empirischen Identifikation von Kernkompe- tenzen im liberalisierten Gashandel vorgestellt. Dazu werden die Begriffe Ressourcen, Fähigkeiten, Kompetenzen und Kernkompetenzen definiert und ihre empirische Herlei- tung beschrieben. Ressourcen werden nach Hafeez/Zhang/Malak (2002) definiert als „(...) anything „tangible“ as well as „intangible“ owned or acquired by a firm (...)“⁷⁵ Wobei sich „owned or acquired“ einerseits auf rechtliches Eigentum, andererseits aber eben auch auf den reinen „Besitz,“ - der nicht zwingend mit einem Eigentumsverhältnis verbunden sein muss - bezieht, um dem Netzwerkcharakter moderner Industrien besser gerecht zu werden.⁷⁶

Fähigkeiten entstehen durch Anwendung von Ressourcen. Fähigkeiten nutzen die Existenz von Ressourcen und können durch ihren Prozesscharakter vom Ressourcenbe- griff abgegrenzt werden.⁷⁷ Dies geschieht durch eine an Grant (1991) angelehnte Defini- tion von Fähigkeiten als „the ability to make use of resources to perform some task or activity.“⁷⁸ Dies bezieht vor allem Lösungsschemata für Probleme mit ein, also Interakti- onsmuster zwischen Elementen des Unternehmens. Sie entstehen im Laufe der Geschichte durch Lernprozesse im Unternehmen. Fähigkeiten sind damit im Unternehmenssystem verankert, während Ressourcen auch eigenständig existieren können.⁷⁹ Allerdings sollte die von Moldaschl (2006) aufgeworfene Akteursperspektive nicht außer Acht gelassen werden. Es kann soweit gehen, dass ganze Unternehmen mit all ihren integrierten Fä- higkeiten von anderen Unternehmen akquiriert und als Ressource betrachtet werden können. Diese zirkuläre Beziehung wird allerdings zum Zwecke der besseren Operatio- nalisierung in dieser Arbeit vernachlässigt. Abbildung 2.3 verdeutlicht die Beziehung zwischen Ressourcen und Fähigkeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3: Verhältnis von Ressourcen und Fähigkeiten⁸⁰

Integrationstiefe und Einzigartigkeit kennzeichnen Kompetenzen, die sich von den sonstigen Fähigkeiten unterscheiden lassen. Der Integrationsgrad beschreibt die Ver- breitung und Anwendung der Fähigkeit über Funktionsbereiche, Produktkategorien und Geschäftsbereiche hinweg. Die Einzigartigkeit wird durch Seltenheit, Nichtimitierbarkeit und Nichtsubstituierbarkeit gemessen. Besonders stark integrierte und gleichzeitig beson- ders einzigartige Fähigkeiten werden so als Kompetenzen von den übrigen Fähigkeiten abgegrenzt.

Kernkompetenzen sind strategisch flexible Kompetenzen, die die Grundlage für verschiedene Geschäftsfelder darstellen. Sie sind ebenfalls selten, schwer imitierbar und nicht-substituierbar. Was sie darüber hinaus noch auszeichnet ist ihre strategische Flexi- bilität, die aus einem breiten Anwendungsspektrum resultiert. Wie aus dem Ansatz dyna- mischer Fähigkeiten deutlich wird, ist es besonders in sich schnell wandelnden Umwelten wichtig, die Fähigkeiten des Unternehmens immer wieder anzupassen. Kernkompetenzen liefern genau diese Flexibilität, indem sie grundlegende Möglichkeiten bieten, die sich auf neue Arten anwenden lassen.⁸¹ Kernkompetenzen werden in dieser Arbeit demnach als flexibel genug betrachtet, um den von Teece/Pisano/Shuen (2000) angesprochenen dy- namischen Märkten entsprechende Fähigkeiten entgegenzusetzen. Auf Grundlage dieser Arbeitsdefinitionen werden nun die konkreten Schritte zur empirischen Analyse beschrie- ben.

2.7.2 Prozess und Arbeitsschritte zur Identifikation von Kernkompetenzen

Um im empirischen Teil (Kapitel 5) in teilstrukturierten Interviews mit Verantwortlichen des Gashandels Kernkompetenzen zu identifizieren, werden die folgenden Schritte durchlaufen: Identifizierung von Fähigkeiten durch eine Betrachtung der operationalen Funktionsbereiche des Unternehmens, Bewertung dieser Fähigkeiten nach den Maßstäben Integration und Einzigartigkeit zur Abgrenzung von Kompetenzen, und Bewertung der Kompetenzen anhand ihrer strategischen Flexibilität um Kernkompetenzen zu identifizieren. Abbildung 2.4 gibt dies grafisch wider.

Schritt 1: Identifikation von Schlüsselfähigkeiten

Die Fähigkeiten, die für den Erfolg des Geschäftsverlaufs von entscheidender Bedeutung sind, können durch Analyse der internen Funktionsbereiche auf hohe Wertschöpfungen und/oder die Sicherung von Marktanteilen identifiziert werden. Dabei sollten nicht nur finanzielle Bewertungen einfließen, sondern auch eine zukunftsorientierte Kunden- und Innovationsperspektive.⁸³ Analog zum Vorgehen von Hafeez/Zhang/Malak (2002) wer- den dazu vor den Interviews operationelle Funktionsbereiche definiert. Dies geschieht im Kapitel 4 dieser Arbeit durch die Darstellung der Geschäftsprozesse im Gashandel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.4: Arbeitsschritte zur Identifikation von Kernkompetenzen in der Empi- rie⁸²

Davor werden im Kapitel 3 die wirtschaftlichen und strukturellen Rahmenbedingungen auf europäischer und deutscher Ebene dargestellt. Die Befragung der Experten nach den essentiellen Fähigkeiten innerhalb des Gashandels findet auf der Basis der beiden Kapitel 3 und 4 in Verbindung mit den theoretischen Ausführungen dieses Kapitels statt.⁸⁴

Schritt 2: Festlegung von Kompetenzen

Im zweiten Schritt wird der Integrationsaspekt, der die bereichsübergreifende Anwendung der Fähigkeiten beschreibt, bewertet. Die Analyse der Integration findet über die drei Perspektiven Funktionen, Geschäftsfelder und Produkte statt. Der Bewertungsmaßstab zwischen eins und vier wird am Ende addiert und spiegelt die Meinung des Managements über die Integrationsaspekte der jeweiligen Schlüsselfähigkeit wider. Ein hoher Wert signalisiert eine starke Integration der Fähigkeit. Die Fähigkeiten werden außerdem anhand von Merkmalen zur Einzigartigkeit bewertet. Die Merkmale sind Seltenheit, Nichtimitierbarkeit und Nichtsubstituierbarkeit und auch hier findet analog ein Punktesystem Anwendung. Die Addition über Integrationsstärke und Einzigartigkeit hinweg ergibt die relevante Summe, anhand derer die sechs wichtigsten Fähigkeiten - definitorisch nun Kompetenzen - identifiziert werden können.

Schritt 3: Festlegung von Kernkompetenzen

Kernkompetenzen sind strategisch flexible Kompetenzen. Dabei wird strategische Flexi- bilität mit Hilfe der beiden Kriterien „andersartiger Einsatz von Ressourcen“ und „Reor- ganisation von Routinen“ operationalisiert. Die im zweiten Arbeitsschritt identifizierten Kompetenzen werden vom Interviewpartner im Hinblick auf diese beiden Kriterien mit Punkten zwischen 1 und 4 bewertet. Dabei wird die Bewertung mit einer Frage nach den Entwicklungspotentialen des Gashandels eingeleitet, um die Kompetenzen daran messen zu können, ob sie diesen Entwicklungen etwas wertschöpfendes beisteuern können. Die anschließende Addition gibt Aufschluss über strategisch besonders flexible Kompeten- zen, die definitorisch als Kernkompetenzen bezeichnet werden.⁸⁵ Der Grenzwert für die Unterscheidung in Kernkompetenzen und Nicht-Kernkompetenzen wird der Mittelwert sein.⁸⁶

2.8 Ausblick auf die empirische Analyse

In seiner ursprünglichen Form ist der Kernkompetenzansatz auf die Analyse von Kon- glomeraten mit verschiedenen SGE zurückzuführen. In diesem Sinne legt er dar, dass den unterschiedlichen Endprodukten, die für verschiedene Märkte produziert werden, die gleichen Kernkompetenzen (und als deren physische Manifestation evtl. Zwischen- produkte) zugrunde liegen, aus denen die insgesamte Überlegenheit des so aufgestellten Konglomerates gegenüber anderen Unternehmensformen resultiert. Will man hier eine Anwendung auf den Gashandel vollziehen, so werden Fähigkeiten im Sinne von Pa- tenten oder Fertigungstechnologien und physische (Zwischen-) Produkte als Grundlage kaum vorhanden sein. Daher wird sich die Analyse einerseits auf Fähigkeiten beziehen, die so in allen Gashandelsunternehmen ähnlich ausgeprägt sind, andererseits wird die Bewertung in den Interviews sehr subjektiv ausfallen. Ob sich trotzdem unterschiedliche Spezialisierungen erkennen lassen, wird sich zeigen. Auf die theoretische Substanz bezogen wird in der Literatur diskutiert, dass ressourcenorientierte Argumentationen oftmals zirkulär sind, also Annahmen, die sie prüfen wollen, bereits in Prämissen vor- aussetzen. Die Tautologie rührt im Wesentlichen daher, dass der Fähigkeitsbegriff nur umfassend genug ausgelegt sein muss, um jedes beobachtbare Handeln damit erklären zu können. Dies zeigt sich in der Flut neuer Bezeichnungen: Innovationsfähigkeit, Evolu- tionsfähigkeit, Zukunftsfähigkeit, Kooperations- und Netzwerkfähigkeit, absorptive ca- pacity, dynamic capabilities, strategic change capabilitites, und architectural capability. Die aktuelle Mode ist: alles ist Kompetenz. Nur, wenn alles Kompetenz ist, ist Kompe- tenz am Ende nichts.⁸⁷ Mit Hilfe der in diesem Abschnitt festgelegten Definitionen wird es möglich sein, Kernkompetenzen im liberalisierten Gashandel anhand einer stringenten Methode aufzudecken. Im nächsten Kapitel werden wichtige Schritte auf dem Weg der Liberalisierung der Europäischen Gaswirtschaft dargestellt, um zu verdeutlichen, welche Anforderungen durch die Umwälzungen an ein in der Gaswirtschaft tätiges Unternehmen gestellt werden.

3 Strukturelle und rechtliche Rahmenbedingungen der Erdgasmärkte

3.1 Einleitung

Nach der theoretischen Fundierung (Kapitel 2) können im nun folgenden Kapitel 3 die strukturellen und rechtlichen Rahmenbedingungen der Erdgasmärkte auf eu- ropäischer und deutscher Ebene beschrieben werden. Um ein Verständnis von den Bedingungen der Gaswirtschaft zu bekommen, wird zunächst Erdgas als Energieträ- ger näher beleuchtet (Abschnitt 3.2), gefolgt von einer Darstellung der Wertschöp- fungskette der Gaswirtschaft im Allgemeinen und der deutschen Gaswirtschaft im Besonderen (Abschnitte 3.3 und 3.4). Nach diesen strukturellen Aspekten können eu- roparechtliche Rahmenbedingungen und ihre Umsetzung in Deutschland vorge- stellt werden (Abschnitte 3.5 und 3.6). Dabei wird sowohl auf die Begründung der Li- beralisierungsbemühungen auf europäischer Ebene eingegangen, wie auch der deutsche Sonderweg des verhandelten Netzzugangs und seine Beendigung durch die Etablierung einer Regulierungsinstanz behandelt. Das Kapitel schließt ab Seite 51 mit Bemerkungen über die Auswirkungen der Liberalisierung, wobei auf die Anpassung der Unter- nehmensstrukturen, die Etablierung von Gashandelspunkten, die Versorgungssicherheit, die Entwicklung des Gaspreises und die Aufteilung des deutschen Gashandelsgebietes eingegangen wird.

3.2 Charakteristika und Bedeutung des Energieträgers Erdgas

Erdgas⁸⁸ ist leitungsgebunden, muss also am Ort seiner Quelle gefördert und zum Ver- braucher transportiert werden.⁸⁹ Für den Ferntransport von Erdgas sind daher Hoch- druckröhrenleitungen (pipelines) oder Schiffe erforderlich. Für den Schifftransport per liquefied natural gas (LNG) wird das Gas verflüssigt, wozu etwa 1/4 der transportier- ten Energie aufgewendet werden muss.⁹⁰ Gas ist im Gegensatz zu Strom speicherbar, wodurch ein Ausgleich von Bedarfsschwankungen möglich wird. Daher müssen Trans- portnetz und Produktionsinfrastruktur nicht an der maximalen Nachfrage ausgerichtet werden.⁹¹ Gas weist im Vergleich zu Erdöl und Kohle einen extrem niedrigen CO2-Gehalt auf und ist damit vor dem Hintergrund von Zertifikatehandel und CO2-Beschränkungen besonders attraktiv.⁹² Es wird überwiegend für Heizzwecke, zur Erzeugung von Pro- zesswärme in der industriellen Produktion und zur Stromerzeugung eingesetzt.⁹³ Für Gas existiert kein einheitlicher Weltmarkt, da sich aufgrund der vergleichsweise hohen Transportkosten lediglich regionale Märkte entwickelt haben.⁹⁴ Das Zeitalter der kom- merziellen Nutzung von Erdgas in Europa wurde 1959 durch die Entdeckung riesiger Erdgasvorkommen vor der niederländischen Küste eingeleitet. Daneben sind die euro- päischen Staaten mit Hilfe von Tankschiffen mit flüssigem Erdgas versorgt worden.⁹⁵ Seitdem ist der Anteil von Erdgas an der Primärenergieversorgung sehr stark angestie- gen.⁹⁶ Vor allem die Ölkrise 1973 begünstigte den Erdgasverbrauch in Europa, was zur Folge hatte, dass man bis Ende des Jahrzehnts aus elf Nationen Gas importierte. Die Sowjetunion wurde zum größten Lieferanten für Zentraleuropa und - bereits vor dem Mauerfall - ebenso für Westeuropa. Seit Mitte der 1990er Jahre sind alle EU-Staaten in das europäische Gasnetz integriert.⁹⁷ Der größte Anteil von Gas am Primärenergie- verbrauch ist mit knapp 50% in den Niederlanden zu finden. Aber auch Großbritannien und Italien sind weitere bedeutende Gasmärkte.⁹⁸ In Deutschland hat in den letzten Jahren ein starkes Wachstum des Gasanteils am Primärenergieverbrauch stattgefunden, was hauptsächlich darauf zurückzuführen ist, dass die Stromerzeugung auf Erdgasbasis ausgeweitet wird und Privathaushalte immer stärker Erdgas einsetzen.⁹⁹

3.3 Die Wertschöpfungskette der Gaswirtschaft

3.3.1 Produktion

Die Wertschöpfungskette der Gaswirtschaft besteht aus den Bereichen Produktion, Fern- transport, Speicherung und Verteilung. Außerdem findet auf jeder Stufe des Wertschöp- fungsprozesses Handel mit Gas statt.¹⁰⁰ Zur Produktion gehören die Exploration, das Aufsuchen der Gaslagerstätten und der Aufbau eines oft kilometerlangen Pipelinenetzes, um Gas aus den Förderanlagen zu den Weiterverarbeitungsfabriken bzw. zur Transport- pipeline zu führen.¹⁰¹ Unter Gastransport wird die Beförderung des Energieträgers von den Weiterverarbeitungsanlagen in die Absatzgebiete vor allem durch Pipelines, aber auch mittels Schiffen, verstanden.¹⁰² Fernversorgungsunternehmen leiten das Gas da-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Wertschöpfungskette in der Gaswirtschaft¹⁰³

nach an regionale und kommunale Versorgungsunternehmen weiter. Bei der Beförderung des Erdgases von der Quelle zum Verbraucher kann zwischen dem Transport über weite Strecken und der (End-) Verteilung an die Verbraucher unterschieden werden. Damit eng verbunden ist die Erdgasspeicherung, die für einen Ausgleich der Bedarfsschwankungen sorgt.¹⁰⁴ Abbildung 3.1 stellt die Wertschöpfungsstufen grafisch dar.

3.3.2 Transport

Ein wichtiger Bereich des Erdgastransports ist der Ferngastransport, der grenzüber- schreitende Gaslieferungen, sowie nationale Langstreckentransporte einschließt. Er kann durch Hochdruckpipelines¹⁰⁵ oder mittels Verschiffung von verflüssigtem Erdgas erfol- gen.¹⁰⁶ Für Deutschland spielt die LNG-Verschiffung aufgrund der zentralen Lage bezüg- lich der wichtigsten Förderländer eine geringe Rolle, weshalb in Deutschland noch keine LNG-Anlandeterminals errichtet wurden.¹⁰⁷ Die Internationalisierung des Erdgasbezuges in Europa - mit seinem weitverzweigten Pipelinenetz sowie den LNG-Anlandeterminals - und gemeinsam gestaltete Importprojekte mindern die Risiken für einzelne Unter- nehmen und erhöhen die Versorgungssicherheit. Das Netz verbindet die europäischen Staaten untereinander und mit den Förderregionen auf dem europäischen Festland, in der Nordsee, in Russland und in Nordafrika. Das deutsche Netz ist fest in diesen Verbund integriert.¹⁰⁸ Um die Versorgungssicherheit in Europa weiter zu gewährleisten, werden neue Gasleitungen gebaut.¹⁰⁹ Das Bindeglied zwischen Ferntransportsystemen und der Verteilung an die Verbraucher stellen Hochdruckleitungen dar, aus denen Großverbrau- cher teilweise direkt beziehen können.¹¹⁰ Verdichterstationen, die sich am Streckennetz befinden, gleichen den über große Strecken auftretenden Druckabfall aus.¹¹¹ Das Gas- leitungssystem stellt gleichzeitig einen natürlichen Speicher dar, dessen Befüllungsgrad vom Betriebsdruck abhängt. Um ihn konstant zu halten, müssen die Bedarfsmengen zwischen Händlern, Netzbetreibern und Einspeisern gut abgestimmt werden.¹¹²

3.3.3 Speicherung

Der Erdgasverbrauch schwankt im Tages-, Wochen- und im Jahresverlauf.¹¹³ Zum Aus- gleich jahreszeitlicher Verbrauchsschwankungen, zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Gastransportleitungsnetzes, zur Deckung des Spitzenbedarfs und zur Sicherstellung der Gasversorgung im Falle von Betriebsstörungen werden Gasspeicher als Puffer ein- gesetzt.¹¹⁴ Dabei kann man grundsätzlich zwischen großvolumigen Untertagespeichern, oberirdischen Speicherbehältern und LNG-Tanks unterscheiden.¹¹⁵ Im Jahresverlauf wird in relativ konstanter Menge Erdgas geliefert, wovon ein Teil für den Winterbedarf ent- weder untertage - in Poren- und Kavernenspeichern - oder in LNG-Tanks gespeichert wird.¹¹⁶ Zwar kann man mit Verflüssigung das Volumen des Gases reduzieren, aufgrund des hohen Energiebedarfs zur Verflüssigung sind LNG-Speicher aber meist nur an den Anlandeterminals errichtet, wo das Gas bereits verflüssigt eintrifft.¹¹⁷ Oberirdische Nie- derdruckbehälter und Hochdruckspeicher (z.B. Kugelgasbehälter) finden aufgrund ihrer relativ kleinen Volumina lediglich lokale Verwendung. Zur Abdeckung von Lastspitzen tragen sie allerdings wesentlich bei.¹¹⁸ Die Nutzung der Speicherfähigkeit des Gastrans- portnetzes wird als Netzatmung bezeichnet. Daneben können erdverlegte Röhrenspei- cher, die in das Leitungsnetz integriert sind, verwendet werden.¹¹⁹ Gasspeicher dienen nicht mehr nur dem saisonalen Ausgleich als Puffer für kalte Wintermonate, sondern dem Gashandel in immer stärkerem Maße auch zur Strukturierung von Lieferungen.¹²⁰

3.3.4 Verteilung

Beim Übergang von den Transportleitungen in die nachgeschalteten Verteilungssysteme wird der Druck an Übergabestationen stufenweise reduziert.

[...]

---

¹ Quelle: Eigene Darstellung.

² Beispiele finden sich bei Chandler (1990); Caves/Porter (1977); Porter (1985); Porter (1999); Kogut (1988); Williamson (1985)

³ Vgl. Srivastava (2005), S. 50.

⁴ Vgl. Barney (1991), S. 100.

⁵ Vgl. Porter (1999); Vgl. Barney (1991).

⁶ Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 510.

⁷ Vgl. Götze/Mikus (1999), S. 6f.

⁸ Quelle: leicht modifiziert übernommen von Götze/Mikus (1999), S. 7.

⁹ Vgl. Barney (1991); Vgl. Dierickx/Cool (1989); Vgl. Dosi (1988); Vgl. Mahoney/Pandian (1992); Vgl. Nelson/Winter (1982); Vgl. Wernerfelt (1984).

¹⁰ Vgl. Barney (1991), S. 101.

¹¹ Vgl. Srivastava (2005), S. 50f.

¹² Diese Eigenschaften werden im Sinne einer traditionellen strategischen Analyse als Stärken eines Unternehmens beschrieben. Barney (1991, Vgl.), S. 101.

¹³ Learned et al. (1969) zitiert bei Teece/Pisano/Shuen (2000), S. 335.

¹⁴ Barney (1991), S. 101.

¹⁵ Wernerfelt (1984), S. 172.

¹⁶ Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 516.

¹⁷ Freiling (2004), S. 30.

¹⁸ Grant (1991), S. 118.

¹⁹ „...those attributes of a firm’s physical, human, and organizational capital that do enable a firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness are, for purposes of this discussion, firm resources.“ Barney (1991, S. 102)

²⁰ Vgl. Barney (1991), S. 106.

²¹ Vgl. Bowman/Ambrosini (2003), S. 291.

²² Barney (1991), S. 102, Hervorhebung im Original.

²³ Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 516.

²⁴ Freiling (2004), S. 30.

²⁵ Die Verwechslung oder unklare Abgrenzung von erklärender und erklärter Variable sind laut Freiling (2004) ein wesentlicher Grund für die fehlende theoretische Stringenz innerhalb der ressourcenorien- tierten Ansätze.

²⁶ Vgl. Freiling (2004), S. 27.

²⁷ Vgl. Moldaschl (2006), S. 5.

²⁸ Vgl. Moldaschl (2006), S. 8.

²⁹ Vgl. Fried (2005), S. 156ff.

³⁰ Quelle: Eigene Darstellung.

³¹ Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 81.

³² Prahalad/Hamel (1990), S. 82.

³³ Prahalad/Hamel (1990), S. 90.

³⁴ Markides/Williamson (1994), S. 153.

³⁵ Hafeez/Zhang/Malak (2002), S. 29.

³⁶ Freiling (2004), S. 34.

³⁷ Baden-Fuller/Volberda (1997), S. 96.

³⁸ Grant (1991), S. 119.

³⁹ Vgl. Moldaschl (2006), S. 8.

⁴⁰ Moldaschl (2005b), S. 44.

⁴¹ Vgl. Moldaschl (2005a), S. 5.

⁴² Vgl. Srivastava (2005), S. 57.

⁴³ Higgins (1996) beschreibt in einer Fallstudie die Identifikation von Kernkompetenzen nach einem solchen Muster der Klassifizierung.

⁴⁴ Vgl. für eine gegenteilige Meinung Wernerfelt (1984).

⁴⁵ Vgl. Bowman/Ambrosini (2003), S. 292.

⁴⁶ Vgl. Moldaschl (2006), S. 6.

⁴⁷ Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 80.

⁴⁸ Vgl. Srivastava (2005), S. 49.

⁴⁹ Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 83f.

⁵⁰ Vgl. Götze/Mikus (1999), S. 214.

⁵¹ Moldaschl (2006), S. 3.

⁵² Srivastava (2005), S. 51.

⁵³ Srivastava (2005), S. ?.

⁵⁴ Hinterhuber et al. (1996), S. 11.

⁵⁵ Hafeez/Zhang/Malak (2002), S. 29.

⁵⁶ Winter (2003), S. 992.

⁵⁷ Srivastava (2005), S. 52.

⁵⁸ Vgl. Bowman/Ambrosini (2003), S. 292.

⁵⁹ Siehe dazu Schumpeter (1934) und Schumpeter (1942).

⁶⁰ Dabei bezieht sich die Analyse der dynamischen Fähigkeiten - vor allem bei Bowman/Ambrosini (2003) - hauptsächlich auf Unternehmen mit einer Trennung zwischen mehreren Geschäftseinheiten und der strategischen Führung über eine Konzernstruktur. Demzufolge ist es die Konzernführung, die dynamische Fähigkeiten aufweist, mit denen Ressourcen (für die SGE) neu arrangiert werden sollen. Die Möglichkeiten können dabei eingeteilt werden in reconfiguration, leverage, learning and integration. Vgl. Bowman/Ambrosini (2003), S. 293.

⁶¹ "‘...this approach emphasizes the development of management capabilities, and difficult-to-imitate combinations of organizational, functional and technological skills..."’ Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 510.

⁶² Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 518f.

⁶³ Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 514f.

⁶⁴ Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 515.

⁶⁵ Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 516f.

⁶⁶ Genaugenommen werden Ressourcen durch Barney (1991) sogar noch mit einer weiteren Eigenschaft, der Nicht-Substituierbarkeit belegt, die für dynamische Fähigkeiten scheinbar nicht vorgesehen ist. Siehe dazu Abschnitt 2.3 auf Seite 7.

⁶⁷ Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 518.

⁶⁸ Eisenhardt/Martin (2000), S. 1107.

⁶⁹ Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 516.

⁷⁰ Winter (2003), S. 992.

⁷¹ Winter (2003), S. 991.

⁷² Bowman/Ambrosini (2003), S. 293.

⁷³ Vgl. Srivastava (2005), S.50.

⁷⁴ Vgl. Barney/Wright/Ketchen (2001), S. 631.

⁷⁵ Hafeez/Zhang/Malak (2002), S. 29.

⁷⁶ Vgl. Hafeez/Zhang/Malak (2002), S. 29.

⁷⁷ Vgl. Hafeez/Zhang/Malak (2002), S. 29.

⁷⁸ Hafeez/Zhang/Malak (2002), S. 29.

⁷⁹ Vgl. Hafeez/Zhang/Malak (2002), S. 30.

⁸⁰ Quelle: leicht modifiziert übernommen von Hafeez/Zhang/Malak (2002), S. 30.

⁸¹ Hafeez/Zhang/Malak (2002), S. 30f.

⁸² Quelle: Eigene Darstellung.

⁸³ Hafeez/Zhang/Malak (2002), S. 31.

⁸⁴ Hafeez/Zhang/Malak (2002), S. 31.

⁸⁵ Hafeez/Zhang/Malak (2002), S. 33.

⁸⁶ Hafeez/Zhang/Malak (2002), S. 31.

⁸⁷ Vgl. Moldaschl (2006), S. 3f.

⁸⁸ Es wird zwischen künstlich hergestellten und Naturgasen unterschieden. Erdgas besteht zu 95 Prozent aus Naturgasen. Vgl. Flakowski (2003), S. 1.

⁸⁹ Vgl. Hosius (2004), S. 31.

⁹⁰ Vgl. Flakowski (2003), S. 9.

⁹¹ Vgl. Stäcker (2004), S. 6.

⁹² Vgl. Cerbe (1999), S. 3.

⁹³ Vgl. Dahl (1990), S. 13.

⁹⁴ Vgl. Seeliger (2004), S. 4.

⁹⁵ Seit 1964 aus Algerien und seit 1970 aus Libyen. Vgl. Seeliger (2004), S. 4.

⁹⁶ Vgl. Hosius (2004), S. 33.

⁹⁷ Vgl. Seeliger (2004), S. 5f.

⁹⁸ Vgl. Flakowski (2003), S. 13.

⁹⁹ Steuerliche Vergünstigungen bei der Verwendung von Erdgas als Kraftfahrzeugtreibstoff tragen eben- falls zur steigenden Nachfrage bei. Vgl. Niederprüm/Pickhardt (2002), S. 257.

¹⁰⁰ Vgl. Stäcker (2004), S. 6.

¹⁰¹ Dies wird als "‘gathering"’ bezeichnet. Vgl. Flakowski (2003), S. 7ff.

¹⁰² Vgl. Stäcker (2004), S. 6.

¹⁰³ Quelle: Eigene Darstellung.

¹⁰⁴ Vgl. Flakowski (2003), S. 10.

¹⁰⁵ Um kleine Transportvolumina und hohe Energiedichten zu erhalten, werden möglichst hohe Gas- drücke favorisiert. Vgl. Hoffmann (1994a), S. 406.

¹⁰⁶ Vgl. Klag (2003), S. 97.

¹⁰⁷ Vgl. Beckervordersandforth/Nowak (2005), S. 106.

¹⁰⁸ Vgl. Dahl (1990), S. 19f.

¹⁰⁹ Dazu gehört die North European Gas Pipeline, die die russische Barentsee mit dem deutschen Gas- netz verbindet und durch die Ostsee verlegt wird. Vgl. Böhmer (2006), S. 58.

¹¹⁰ Vgl. Dahl (1998), S. 57.

¹¹¹ Vgl. E.On Ruhrgas AG (2006a).

¹¹² Vgl. N.N. (2005), S. 37.

¹¹³ Beispielsweise beträgt die Verbrauchslast in Deutschland im Winter ca. das Vierfache der Last des Sommers. Vgl. Pietsch (2004), S. 237.

¹¹⁴ Vgl. Haddenhorst (1990), S. 610.

¹¹⁵ Knapp die Hälfte der deutschen Untertagespeicherkapazitäten befinden sich in Niedersachsen. Vgl. Powernews (2007), S. 1.

¹¹⁶ Porenspeicher sind poröse und durchlässige Gesteinsschichten, die mit undurchlässigen Erdschichten abgedeckt sind. Sie können z.B. in ehemaligen Gas- und Öllagerstätten angelegt werden. Kavernen- speicher sind angelegte Hohlräume meist innerhalb eines Salzstocks. In Deutschland gibt es über 40 Erdgasuntertagespeicher und der angestrebte Speicheranteil beträgt ca. 20% des Jahresverbrauchs. Vgl. Pietsch (2004), S. 237ff.

¹¹⁷ Vgl. Perner (2002), S. 26.

¹¹⁸ Vgl. Haddenhorst (1990), S. 613.

¹¹⁹ Vgl. Dahl (1998), S. 84f.

¹²⁰ Vgl. Powernews (2006c), S. 1.

• Hochschule: Technische Universität Chemnitz
• Note: 1,3
• Autor: Benjamin Viertel (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2007
• Seiten: 124
• Katalognummer: V76620
• ISBN (eBook): 9783638734066
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Ansätze, Kernkompetenzkonzeptes, Gashandel