In Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen (KMU) besteht häufig das Problem einer vergangenheitsorientierten Führung. Da den Geschäftsführern die betriebswirtschaftlichen Grundkenntnisse oft fehlen, konzentrieren sie sich fast ausschließlich auf das operative Tagesgeschäft und die Planung tritt in den Hintergrund. Im Bereich des Controllings sind, wenn überhaupt, meist nur eine Bilanz und eine einfache Kostenrechnung vorhanden.
In dieser Arbeit wird erläutert, inwieweit es für KMU erforderlich ist, das Management im operativen als auch strategischen Bereich mit geeigneten Methoden und Werkzeugen des Controllings zu unterstützen. Nach einer allgemeinen Einführung zu den Begriffen KMU und Controlling werden die speziellen Problemfelder des Controllings in KMUs aufgezeigt und daraus Gründe für die Einführung eines Controllings abgeleitet. Es wird der Frage nachgegangen, wie ein Controlling-System in KMUs erfolgreich ausgestaltet werden kann und welche Vor- und Nachteile die Zuziehung eines externen Beraters mit sich bringt. Im Besonderen wird auch darauf eingegangen, inwieweit der Einsatz bestimmter Controllinginstrumente im operativen als auch strategischen Bereich sinnvoll erscheint.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
2 Begriffsbestimmungen und Allgemeines
2.1 Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen
2.1.1 Einteilung der KMU
2.1.2 Struktur der österreichischen Unternehmen
2.2 Controlling
2.2.1 Begriffsbestimmung
2.2.2 Operatives und strategisches Controlling
2.2.3 Controlling-Ziele und -Konzeptionen
2.2.4 Institutionale Ausgestaltung des Controllings
2.2.5 Instrumentelle Ausgestaltung des Controllings
3 Besonderheiten des Controllings in KMU
3.1 Problemfelder des Controllings und Gründe für dessen Einführung in
KMU
3.1.1 Allgemeine Problematik
3.1.2 Veränderliche Unternehmensumwelt
3.1.3 Fehlende Akzeptanz
3.1.4 Nutzen des Controllings
3.1.5 Personelle Aspekte
3.1.6 Problem des Rechnungswesen-Outsourcings
3.1.7 Controlling als Erleichterung für den Kapitalzugang – Basel II
3.2 Institutionale Ausgestaltung des Controllings in KMU
3.2.1 Unternehmensinternes Controlling
3.2.2 Ausgliederung des Controllings
3.2.3 Empirische Ergebnisse zur institutionalen Ausgestaltung
3.3 Instrumentelle Ausgestaltung des Controllings in KMU
3.3.1 Allgemeines zu operativen Instrumenten
3.3.2 Instrumente des operativen Controllings in KKU
3.3.3 Instrumente des operativen Controllings in MU
3.3.4 Controlling mit Kennzahlen in KKU
3.3.5 Controlling mit Kennzahlen in MU
3.3.6 Instrumente des strategischen Controllings in KMU
4 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wahrnehmung der Controlling-Aufgaben in KMU
Abbildung 2: SWOT-Analyse
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Quantitative Abgrenzung der KMU
Tabelle 2: Struktur der österreichischen Unternehmen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
In Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen (KMU) besteht häufig das Problem einer vergangenheitsorientierten Führung. Da den Geschäftsführern die betriebswirtschaftlichen Grundkenntnisse oft fehlen, konzentrieren sie sich fast ausschließlich auf das operative Tagesgeschäft und die Planung tritt in den Hintergrund.[1] Im Bereich des Controllings sind, wenn überhaupt, meist nur eine Bilanz und eine einfache Kostenrechnung vorhanden.
1.2 Zielsetzung
In dieser Arbeit wird erläutert, inwieweit es für KMU erforderlich ist, das Management im operativen als auch strategischen Bereich mit geeigneten Methoden und Werkzeugen des Controllings zu unterstützen. Nach einer allgemeinen Einführung zu den Begriffen KMU und Controlling werden die speziellen Problemfelder des Controllings in KMUs aufgezeigt und daraus Gründe für die Einführung eines Controllings abgeleitet. Es wird der Frage nachgegangen, wie ein Controlling-System in KMUs erfolgreich ausgestaltet werden kann und welche Vor- und Nachteile die Zuziehung eines externen Beraters mit sich bringt. Im Besonderen wird auch darauf eingegangen, inwieweit der Einsatz bestimmter Controllinginstrumente im operativen als auch strategischen Bereich sinnvoll erscheint.
2 Begriffsbestimmungen und Allgemeines
2.1 Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen
2.1.1 Einteilung der KMU
Unternehmen können nach ihrer Betriebsgröße in Kleinst-, Klein-, Mittel- und Großunternehmen eingeteilt werden. (KMU werden auch als der Mittelstand bezeichnet.) Um diese Einteilung durchzuführen, gibt es die Möglichkeit zur qualitativen und quantitativen Abgrenzung. Bei der qualitativen Abgrenzung wird das Unternehmen anhand eines ausführlichen Merkmalskataloges verbal beschrieben. Derartige Merkmale betreffen z.B. den Führungsstil, die Personalstruktur, die Organisation des Berichts- und Rechnungswesens oder die Rechtsform der Unternehmung.[2] Dadurch ist zwar ein guter Einblick in das Unternehmen gegeben, allerdings fällt die Abgrenzung zwischen den einzelnen Kategorien sehr schwer.[3]
Daher besteht auch die Möglichkeit, quantitative Abgrenzungskriterien zu verwenden, welche für betriebsfremde Personen leichter nachvollziehbar sind.[4] Da es in der gesamten EU eine große Anzahl an verschiedensten Definitionen für KMU gegeben hat, veröffentlichte die Kommission der Europäischen Gemeinschaften bereits am 3. April 1996 die Empfehlung 96/280/EG zur Definition der kleinen und mittleren Unternehmen, welche am 6. Mai 2003 durch die Empfehlung 2003/361/EG ersetzt wurde. Diese ist an die Mitgliedsstaaten, die Europäische Investitionsbank und den Europäischen Investitionsfonds gerichtet und hat das Ziel, den Zusammenhalt und die Effizienz von politischen Maßnahmen zugunsten der KMU zu steigern und dadurch die Gefahr von Wettbewerbsverzerrungen zu verringern.[5]
In der Empfehlung 2003/361/EG werden die Unternehmen nach den Kriterien Beschäftigtenzahl, Jahresumsatz sowie Jahresbilanzsumme kategorisiert (vgl. Tabelle 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Quantitative Abgrenzung der KMU[6]
Bei einem der in Tabelle 1 genannten finanziellen Kriterien darf jedoch die festgelegte Grenze überschritten werden. Um zur nächst höheren oder niedrigeren Kategorie zu zählen, müssen Unternehmen die Grenzwerte aus Tabelle 1 zwei Jahre hintereinander über- oder unterschreiten.[7] Außerdem stellen alle genannten Werte Höchstwerte dar, wodurch die Mitgliedsstaaten auch niedrigere Schwellenwerte festlegen dürfen. Auch steht es ihnen großteils frei, nur die Beschäftigungszahl als Maßstab heranzuziehen.[8]
Weiters ist zu beachten, dass nur eigenständige Unternehmen berücksichtigt werden. Dazu zählen Unternehmen, deren Beteiligungsgrad (bei Partnerunternehmen und verbundenen Unternehmen) unter 25 % liegt und die somit keine stärkere Wirtschaftskraft gegenüber anderen KMUs aufweisen.[9]
Zur Anzahl der Mitarbeiter werden jene Personen gerechnet, die im gesamten Geschäftsjahr voll im Unternehmen beschäftigt waren, andernfalls wird der jeweilige Bruchteil errechnet. Nicht mit einberechnet werden hingegen Auszubildende sowie Mutterschafts- bzw. Elternurlaube.[10]
2.1.2 Struktur der österreichischen Unternehmen
Die große volkswirtschaftliche Bedeutung, die dem Mittelstand zukommt, ist aus Tabelle 2 ersichtlich. – Im Jahre 2004 waren 99,6 % aller österreichischen Unternehmen KMUs. Auch die große Anzahl an Kleinstunternehmen ist hervorzuheben. Der hohe Anteil, den KMU an der Wirtschaftskraft und dem Wohlstand Österreichs haben, ist hier deutlich erkennbar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Struktur der österreichischen Unternehmen[11]
2.2 Controlling
2.2.1 Begriffsbestimmung
Die Bedeutung des Begriffs Controlling veränderte sich im Zeitverlauf sehr stark. Während darunter am Anfang lediglich die vergangenheitsorientierte Kostenrechnung verstanden wurde, weitete sich der Begriff bald aus und erweiterte die reine Kontrolle um Planungs-, Steuerungs-, Informations- und Koordinationsaufgaben. Somit ist Controlling heute auch zukunfts-, planungs- und führungsorientiert.[12]
Grundsätzliche Aufgabe des Controllings ist die Unterstützung des Managements bei dessen Entscheidungen. Es muss dessen Bedarf an Informationen laufend analysieren, die benötigten Informationen beschaffen, aufbereiten, interpretieren und anschließend der Führung bereitstellen und diese beraten.[13] Diese Aufgabe der Informationsversorgung wird auch als Berichtswesen bezeichnet.[14]
Da Controlling in Theorie und Praxis aus sehr unterschiedlichen Blickwinkeln gesehen wird, herrscht keine eindeutige Begriffsdefinition vor. Allerdings lassen sich beide Sichten unter die Auffassung subsumieren, dass Controlling für die Sicherstellung der Rationalität der Führungsentscheidungen verantwortlich ist[15], während es dem Management überlassen bleibt, diese Entscheidungen zu finden und durchzusetzen.[16]
2.2.2 Operatives und strategisches Controlling
Das Controlling wird bezüglich seiner Zeitdimension in operatives und strategisches Controlling unterschieden. Das operative Controlling ist kurzfristig orientiert; es bezieht sich ungefähr auf die nächsten ein bis drei Jahre. Seine Aufgabe ist die Planung und Kontrolle des Erfolgs, der Liquidität und der Wirtschaftlichkeit.[17] Es geht hier somit um konkrete Mengen- und Wertgrößen, die sowohl auf das gesamte Unternehmen, als auch auf einzelne Teilbereiche gerichtet sein können.[18]
Das strategische Controlling ist mittel- und langfristig ausgerichtet. Es hat zur Aufgabe, Wettbewerbsvorteile gegenüber den Mitbewerbern systematisch aufzubauen[19], damit das Unternehmen langfristig erfolgreich am Markt bestehen kann. Erfolgspotenziale (z.B. Markt- oder Kundensegmente) und Kernkompetenzen (z.B. innovative Techniken) müssen erkannt, aufgebaut und in einer bestimmten Wettbewerbsstrategie eingesetzt werden.[20] Das strategische Controlling setzt also auch auf qualitative, nicht direkt messbare Größen. Aus diesem Grund gibt es zwar Kritik am strategischen Controlling[21], jedoch nimmt es durch die heutzutage immer stärker werdende Konkurrenzsituation am Markt an Bedeutung zu.
Das strategische Controlling ist demnach für die Effektivität im Unternehmen verantwortlich, und hat das Ziel, „die richtigen Dinge zu tun“, während das operative Controlling für die Effizienz zuständig ist, wobei „die Dinge richtig getan“ werden müssen.
2.2.3 Controlling-Ziele und -Konzeptionen
Mittels einer Controlling-Konzeption werden Angaben über die institutionale Einordnung des Controllings, sowie die Zuordnung von Funktionen und Instrumenten zum Controlling gemacht. Ihr Hauptmerkmal ist, dass sie aus den formulierten Controlling-Zielen eines Unternehmens abgeleitet wird. Diese Ziele werden in direkte und indirekte Ziele unterschieden.[22] Direkte Ziele stellen die konkreten Sachziele des Controllings dar und legen fest, in welchem Umfang das Controlling tätig ist (z.B. reine Informationsversorgung oder auch Einfluss auf Entscheidungen).[23] Indirekte Controlling-Ziele (Formalziele) unterstützen die Erreichung der Ziele nur mittelbar, indem sie die Aufgaben inhaltlich genau festlegen. „Sie haben die wirtschaftlichen, technischen, sozialen beziehungsweise ökologischen Unternehmungsziele zum Inhalt, deren Erreichen das Controlling durch die Unterstützung der Unternehmungsführung fördern soll.“[24]
Um eine bestmögliche Verfolgung der Ziele zu gewährleisten, ist die Anwendung einer ausgewählten Controlling-Konzeption sinnvoll. Bezüglich der direkten Controlling-Ziele kann beispielsweise zwischen der informationszielbezogenen, der planungs- und kontrollzielbezogenen sowie der koordinationszielbezogenen Controlling-Konzeption unterschieden werden. Im Zusammenhang mit den indirekten Controlling-Zielen sind die erfolgszielbezogene als auch die zielsystembezogene Controlling-Konzeption möglich.[25]
[...]
[1] Vgl. Ederer (2005), S. 130.
[2] Vgl. Pössl (1991), S. 7.
[3] Vgl. Denk (2005), S. 148.
[4] Vgl. Denk (2005), S. 149.
[5] Vgl. EU-Kommission (Hrsg.) (2003), Internet, S. 1.
[6] Quelle: in Anlehnung an EU-Kommission (Hrsg.) (2003), Internet, S. 4.
[7] Vgl. EU-Kommission (Hrsg.) (2003), Internet, S. 5.
[8] Vgl. EU-Kommission (Hrsg.) (2003), Internet, S. 3.
[9] Vgl. EU-Kommission (Hrsg.) (2003), Internet, S. 2, 4.
[10] Vgl. EU-Kommission (Hrsg.) (2003), Internet, S. 5.
[11] Quelle: in Anlehnung an Statistik Austria (Hrsg.) (2004), Internet, S. 1.
[12] Vgl. Berens/Bertelsmann (2002), Sp. 281.
[13] Vgl. Friedl (2003), S. 94.
[14] Vgl. Weber (2004), S. 281.
[15] Vgl. Weber (2004), S. 55.
[16] Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 731, 743.
[17] Vgl. Burghart (1995), S. 9.
[18] Vgl. Ihring (1986), S. 67.
[19] Vgl. Weber (2004), S. 487.
[20] Vgl. Weber (2004), S. 488.
[21] Vgl. Witt/Witt (1993), S. 24.
[22] Vgl. Berens/Bertelsmann (2002), Sp. 282.
[23] Vgl. Schweitzer/Friedl (1992), S. 143.
[24] Schweitzer/Friedl (1992), S. 143.
[25] Vgl. Berens/Bertelsmann (2002), Sp. 282 ff.
- Arbeit zitieren
- Eva-Maria Zwettler (Autor:in), 2007, Controlling für Klein- und Mittelunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/76246
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