Mitarbeiter verfügen über eine Fülle von Lebens- und Berufserfahrung, Sichtweisen und Werten. Dieses „Kapital“ gezielt in ein Unternehmen einzubringen kann insgesamt einen großen Nutzen liefern. Wachsende Internationalisierung, Ausweitung der Europäischen Union, Politikstrategien 50-Plus, Wertewandel der Gesellschaft – diese und weitere, die Wirtschaft betreffenden Themen tragen den Aspekt „Vielfalt“ in sich. Auf unsere Organisationen kommt in Zukunft eine zunehmende Fülle an andersartigen ethnischen, religiösen, sozialen Hintergründen und die damit verbundenen Unterschiede zu. Unternehmen, die in der Gesundheitswirtschaft tätig sind, wird diese Entwicklung gewiss auch treffen. Management Diversity beschäftigt sich damit, die anstehenden Veränderungen in der Mitarbeiterstruktur nicht als Problem zu identifizieren, sondern diesen Wandel vielmehr als Stärke und Ressource für die eigene Organisation zu erkennen. In den letzten Jahren stößt das aus den USA stammende Diversity Management auch hierzulande auf größeres Interesse – wenn auch vorerst nur in Großunternehmen. In den nicht so großvolumigen und doch hochkomplexen Organisationen des Gesundheitswesens ist vielfach die Erkenntnis über die Notwendigkeit, Investitionen zur Steigerung der „Reichhaltigkeit der Mitarbeiter“ zu tätigen, zu wenig oder noch nicht vorhanden. Einerseits begründet sich dies eventuell daraus, dass Management Diversity hierzulande noch in den Kinderschuhen steckt, andererseits kapitulieren manche möglicherweise vor der Komplexität des Themas. Die Ausarbeitung soll ein Grundverständnis für das Konzept „Diversity-Management“ vermitteln und wendet sich im ersten Schritt deshalb der Methode zu. Ferner werden Gründe beschreiben, warum der Einsatz dieses Instruments sinnvoll sein kann. Weitergehend wird die Frage angesprochen, wie Diversity-Management in einer Organisation implementiert werden kann und welche Vorteile es für das Unternehmen hätte. Den Abschluss bildet schließlich eine kritische Reflektion.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
1. Konkretisierung von „Diversity“
2. Leitvorstellungen von Diversity
„Diversity“ aus Sicht einer Organisation
3. Das Konzept „Diversity Management“
3.1 Der Leitvorstellungen von „Diversity Management“
Weshalb „Diversity Management“?
4. Veränderung der Wirtschaftbeziehungen
4.1 Wandel der Arbeitsmärkte
4.2 Wandel der sozialen Verantwortung
4.3 Kultureller Wandel
Konzepte und Modelle zu Umsetzung von „Diversity Management“
5. Grundlagen und Phasen der Implementierung
5.1 Business-Kontext
5.2 Verständnis für Diversity
5.3 Diversity – Ziele
5.4 Ist – Analyse
5.5 Business-Case
6. Strategie und Implementierung
6.1 Top down und Bottom up
7. Der Nutzen vom „Diversity Management“
8. Risiken von „Diversity Management“
Fazit
Einleitung
Mitarbeiter verfügen über eine Fülle von Lebens- und Berufserfahrung, Sichtweisen und Werten. Dieses „Kapital“ gezielt in ein Unternehmen einzubringen kann insgesamt einen großen Nutzen liefern. Wachsende Internationalisierung, Ausweitung der Europäischen Union, Politikstrategien 50-Plus, Wertewandel der Gesellschaft – diese und weitere, die Wirtschaft betreffenden Themen tragen den Aspekt „Vielfalt“ in sich. Auf unsere Organisationen kommt in Zukunft eine zunehmende Fülle an andersartigen ethnischen, religiösen, sozialen Hintergründen und die damit verbundenen Unterschiede zu. Unternehmen, die in der Gesundheitswirtschaft tätig sind, wird diese Entwicklung gewiss auch treffen. Management Diversity beschäftigt sich damit, die anstehenden Veränderungen in der Mitarbeiterstruktur nicht als Problem zu identifizieren, sondern diesen Wandel vielmehr als Stärke und Ressource für die eigene Organisation zu erkennen. In den letzten Jahren stößt das aus den USA stammende Diversity Management auch hierzulande auf größeres Interesse – wenn auch vorerst nur in Großunternehmen. In den nicht so großvolumigen und doch hochkomplexen Organisationen des Gesundheitswesens ist vielfach die Erkenntnis über die Notwendigkeit, Investitionen zur Steigerung der „Reichhaltigkeit der Mitarbeiter“ zu tätigen, zu wenig oder noch nicht vorhanden. Einerseits begründet sich dies eventuell daraus, dass Management Diversity hierzulande noch in den Kinderschuhen steckt, andererseits kapitulieren manche möglicherweise vor der Komplexität des Themas. Die Ausarbeitung soll ein Grundverständnis für das Konzept „Diversity-Management“ vermitteln und wendet sich im ersten Schritt deshalb der Methode zu. Ferner werden Gründe beschreiben, warum der Einsatz dieses Instruments sinnvoll sein kann. Weitergehend wird die Frage angesprochen, wie Diversity-Management in einer Organisation implementiert werden kann und welche Vorteile es für das Unternehmen hätte. Den Abschluss bildet schließlich eine kritische Reflektion.
Hinweis: Der Einfachheit halber wird im folgenden Text die grammatikalisch männliche Form verwendet. Es sei jedoch ausdrücklich daraufhin gewiesen, dass damit die weibliche Form immer mit gemeint und angesprochen ist.
1. Konkretisierung von „Diversity“
Der Begriff „Diversity“ wird aus dem englischen übernommen und bedeutet übersetzt:
Diversity = Vielfalt, Mannigfaltigkeit, Unterschiedlichkeit, Verschiedenheit, [...][1]
Im Zusammenhang mit dieser Ausarbeitung bezieht sich „Diversity“ vor allem auf die personelle Vielfalt, die Vielfältigkeit der Human-Ressourcen. Die Begrifflichkeit an sich weist in ihren Definitionszugängen bereits Variationsbreite auf. Es existieren unterschiedliche Perspektiven und Ansichten, welche Dimension in die Definitionen von Diversity einzubeziehen ist. Aus dem jeweiligen Blickpunkt, werden unterschiedliche Unterscheidungsmerkmale aufgegriffen:[2]
- Sichtbare Unterschiede von Individuen
- Individuelle demographische Unterschiede
- Kulturelle Unterschiede
- Sozioökonomische Unterschiede wie z.B. Hierarchieebenen
- Unterschiede, die Einfluss auf die Selbst- und Fremdwahrnehmung einer Person haben.
Vielfach findet in der Praxis eine Klassifizierung von Dimensionen der Diversifikation durch die Unterscheidung in primäre und sekundäre Dimensionen statt.
Primäre Dimensionen stellen Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, körperliche oder geistige Behinderungen und die sexuelle Orientierung dar. Damit sind Eigenschaften umrissen, die Individuen nicht abändern können. Diese Charakteristika nehmen von Geburt an Einfluss auf unsere Sozialisation und sind – die sexuelle Orientierung ausgenommen – in einem gewissen Rahmen für unsere Mitmenschen sofort ersichtlich. Diese primären Dimensionen lassen sich sehr leicht zu einer stereotypischen und vorurteilsbehafteten Meinungsbildung heranziehen.
Sekundäre Dimensionen beziehen Einkommen, (Aus-) Allgemeinbildung, beruflicher Werdegang, Familienstand, Sozialschichtzugehörigkeit, politische Einstellung, Elternschaft, religiöse Überzeugung mit ein.
Alle diese und weitere Charakteristika sind nicht angeboren und können im Lebensverlauf von uns, mehr oder weniger willentlich und bewusst, verändert werden. Sie sind insgesamt jedoch stark beeinflusst von den primären Dimensionen.[3]
Man kann festhalten, dass sich Diversity auf mannigfaltige Erscheinungsformen bezieht, wobei es sich nicht nur um die unmittelbar sichtbaren Merkmale sondern auch um eventuell versteckte Differenzierungsmerkmale handeln kann. Dies können beispielsweise Besonderheiten im kulturellen Hintergrund sein, wie auch gleichermaßen Betreuungsverpflichtungen, Arbeitsrollen oder Arbeitsstil. Des weiteren existieren wichtige Merkmale, die ebenso eine Unterschiedlichkeit darstellen, sich allerdings nicht genau in einer Definition wiederfinden lassen. Beispielhaft nennen lassen sind hier ehemalige Zugehörigkeit zu einer anderen Organisation, andersartige Moralvorstellungen und divergierende ethische Werte.
Betrachtet man Diversity personen- beziehungsweise organisationsbezogen, ergibt sich eine weitere Darstellungsform. Im Kern beschreibt Diversity das Phänomen „Vielfalt“, welches Menschen zu einmaligen Individuen werden lässt. Auf der zwischenmenschlichen, intellektuellen Ebene entsteht ein zweites bedeutendes Paradigma: Diversity als Geisteshaltung beschreibt das Bewusstsein für vielfältige Unterschiede und ihren Einfluss auf das tägliche Miteinander – hier insbesondere am Arbeitsplatz. Für Unternehmen kann dieses Bewusstsein zu einer Grundeinstellung verankert werden, wenn es in die betrieblichen Prozesse fest integriert wird. Daraus lassen sich jeweils aus Sicht der Person und Organisation auf der Sachebene und einer geistigen Ebene Definitionen definieren.[4]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Gardenswartz & Rowe erklären DiM (folgend wird diese Abkürzung für Diversity-Management weiter verwendet) mit vier Dimensionen, in denen die Vielfalt beschreibbar und gestaltbar gemacht wird. Auf einer organisationalen Ebene, soll unternehmerischen „Monokulturen“ entgegengewirkt oder vorgebeugt werden. Die „Eigenheiten“ der Individuen werden als wertvolles Gut und nicht als Hindernis betrachtet.[5]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eine kurze dennoch sehr präzise Definition von „Diversity“, welche gewissermaßen eine wichtige, grundlegende Philosophie enthält und bereits das „Und“ gegenüber einem „Entweder-Oder“ einschließt, lautet:
„Diversity refers to the collective (all-inclusive) mixture of items characterized by similarities along a given dimension.”[6]
2. Leitvorstellungen von „Diversity“
Diversity bezieht sich auf Ähnlichkeiten und auf Unterschiede gleichermaßen - auf das, was Einzelne, aber auch Gruppen mitbringen. Idealerweise stellt sich unter der besonderen Berücksichtigung von Vielfalt eine Balance zwischen dieser Vielfältigkeit und Konformität her, die zu einer Einheit führt. Verbundenheit entsteht, wenn Menschen sich in ihrer Verschiedenartigkeit wertschätzen und sich respektierend miteinander verbinden.
„Diversity“ inkludiert vielförmige Persönlichkeitsmerkmale und schließt in Unternehmen alle Mitarbeiter systematisch in diesen Denkansatz mit ein. Zum langfristigen Ziel wird, die Vielfalt an Unterschiedlichkeiten stringent zu akzeptieren, sie schätzen zu lernen und zu pflegen, um letztendlich aus ihr positive Kraft für das Unternehmen zu schöpfen. Dabei macht Diversity nicht bei Toleranz halt, sondern meint viel weitreichender eine offene Haltung gegenüber Andersartigkeit, mit dem hohen Ziel, ein reflektiertes Bewusstsein für das Einwirken von Unterschieden auf das tägliche Miteinander herzustellen. Dafür müssen am Anfang bestehende Denk- und Verhaltensweisen überdacht und gegebenenfalls verändert werden.[7]
Sieht man „Diversity“ als eine breite Skala von sozialen Eigenschaften, Wertevorstellungen, Überzeugungen, Kompetenzen, Fertigkeiten usw., kann man festhalten, dass diese Merkmale von Diversity in den meisten Unternehmen grundsätzlich bestehen. Aus dem Grundgedanken heraus eine einheitliche, homogene Unternehmenskultur heranzubilden wird jedoch angestrebt, Mitarbeiter „gleich zu behandeln“. Dieser Ansatz ist häufig in Einrichtungen des Gesundheitswesens zu erkennen. Hausleitbilder und Grundsätze setzen der Verschiedenartigkeit und Vielfalt bereits elementar Grenzen. Insbesondere in konfessionell getragenen Einrichtungen existieren häufig formelle und informelle Vorschriften bezüglich Persönlichkeitsmerkmalen, welche tiefgreifend in unterschiedlichste Gebiete der Organisationsentwicklung hineinwirken. Hinzu kommt, dass der seit längerem betriebene Abbau von Hierarchien (Lean-Management) auch in Organisationen des Gesundheitswesens zu einer verstärkten Durchmischung von Professionen, Positionen und Funktionen bei zunehmender Bedeutsamkeit der interprofessionellen Zusammenarbeit führt. Außerdem kommt es durch die Flexibilisierung der Arbeitszeiten, was in Zukunft eine beinahe unumgängliche Maßnahme für Krankenhausunternehmen sein wird, höchstwahrscheinlich zu einem dynamischen Wandel in der Zusammensetzung der Mitarbeiterstruktur. Konformen Unternehmenskulturen wird es ungleich schwerer fallen, der zunehmenden Fülle an Vielfalt auf dem Arbeits- und auch dem Gesundheitsmarkt Rechnung zu tragen.[8]
Diversity aus Sicht der Organisation
3. Das Konzept „Diversity Management“
Der Ursprung des DiM liegt in den U.S.A. Das amerikanische Rechtssystem zwang Unternehmen durch Verbote jeglicher Diskriminierung und durch Gleichstellungsgesetze schon in den 70er Jahren zu einer Auseinandersetzung mit dem Thema. Dabei hat DiM im Gegensatz zu Programmen wie der „Affirmative Action“ in den USA keine explizite rechtliche Grundlage, sondern ist das Ergebnis einer normativen Übereinkunft innerhalb der Unternehmen. Die Gleichbehandlung von Beschäftigten im Erwerbsleben ist seit langem Thema der EU-Gesetzgebung. Seit dem Vertrag von Amsterdam 1997, der Grundrechtscharta von 2000 auf dem Gipfel von Nizza, der Antirassismusrichtlinie und der Rahmenrichtlinie von 2000 gibt es Regelungen, die die Gleichbehandlung unter dem Aspekt der verschiedensten Merkmale, die Beschäftigte aufweisen, verwirklichen sollen.[9]
Aus der Verbindung von „Diversity“ und dem Managementbegriff entsteht der Anspruch einer effektiven, zielorientierten Gestaltung und Steuerung dieses Themas. In gleichem Maße, wie der Begriff als solcher breit ausgelegt wird, wird auch die Konzeption als ein umfangreiches und fundamentales Tätigkeitsfeld beschrieben. DiM steht für ein Managementkonzept, welches die gezielte Berücksichtigung und Förderung der Vielfalt auf unterschiedlichsten Hierarchieebenen im Fokus hat. Es sollen mit diesem Ansatz Bedingungen geschaffen werden, unter denen unabhängig von unterscheidenden Merkmalen, alle Beschäftigten eines Unternehmens ihr persönliches Leistungspotential und ihre kreativen Ressourcen entfalten können. Grundlegend bezieht sich das Konzept auf das Komplexitätsniveau einer Organisation und schließt deren Managementbereiche wie Führung, Personalmanagement, Arbeitsweisen ect. mit ein.[10]
[...]
[1] Zitat: http://www.dict.cc/?s=diversity, letzter Besuch 09.03.2007 um 12:03 Uhr
[2] Vgl.: Schwarz-Wölzl, 2005, S. 3
[3] Vgl.: Schwarz-Wölzl, 2005, S. 4
[4] Vgl.: Stuber, S. 15
[5] Abb. Vgl.: Gardenswartz, Rowe et al, 1995, S. 27
[6] Zitat: Thomas, Ely, 1996, S. 79
[7] Vgl.: Schwarz-Wölzl, 2005, S. 6
[8] Vgl.: Aretz, Hansen, 2002, S. 9
[9] Vgl.: http://ec.europa.eu, zuletzt Besucht, 10.02.2007 / 15 :27 Uhr
[10] Vgl.: Schwarz-Wölzl, 2005, S. 9
- Quote paper
- Wolfgang Kamptz (Author), 2007, Diversity Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/74126
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