In Deutschland engagieren sich sechsunddreißig Prozent der Bürger freiwillig. Zu diesem Ergebnis kommt das zweite Freiwilligensurvey im Aufrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) aus dem Jahr 2004. Dies entspricht einem Anstieg von zwei Prozent gegenüber dem letzten Survey und auch die Bereitschaft bei nicht Engagierten, sich freiwillig zu betätigen, ist gestiegen. Die Bundesregierung definiert dabei als freiwillige Tätigkeit „jede freiwillig erbrachte, nicht auf Entgelt ausgerichtete Tätigkeit, die am Gemeinwohl orientiert ist“. Im Zusammenhang mit der aktuellen Diskussion um freiwilliges Engagement ist auch die Vielzahl unterschiedlicher Begrifflichkeiten zu sehen, die ihren Ursprung in einem Strukturwandel des klassischen Ehrenamtes, aufgrund veränderter gesellschaftspolitischer Rahmenbedingungen und dem damit verbundenen Wertewandel haben. Als Beispiel sollen hier nur einige genannt werden. Das Ehrenamt eher als Position im organisatorischen Bereich einer Nonprofit-Organisation (NPO) mit Führungsfunktionen. Freiwilligenarbeit als eher projektbezogenes Engagement ohne eine längerfristige Bindung und bürgerschaftliches Engagement als Oberbegriff für das breite Spektrum von gemeinwohlorientierten Tätigkeiten. In der Praxis werden die Begriffe oft uneinheitlich, teils synonym verwendet und Unterschiede werden häufig nur im Versicherungsschutz gemacht. Vor diesem Hintergrund erfolgt auch im Rahmen dieser Arbeit ein synonymer Gebrauch der Begrifflichkeiten, wobei der Begriff der Freiwilligen bevorzugt verwendet wird. Ursächlich dafür sind die Ergebnisse des Freiwilligensurvey in dem der größte Teil der Befragten seine Tätigkeit als Freiwilligenarbeit bezeichnet.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Strukturelle Besonderheiten des Personals in Nonprofit-Organisationen
2.1 Die Beschäftigung hauptamtlicher und freiwilliger Mitarbeiter
2.1.1 Merkmale und Motive hauptamtlicher Mitarbeiter
2.1.2 Merkmale und Motive freiwilliger Mitarbeiter
2.2 Das Verhältnis von hauptamtlichen und freiwilligen Mitarbeitern
2.2.1 Chancen der Zusammenarbeit
2.2.2 Kritische Faktoren der Zusammenarbeit
3. Konzeption des Freiwilligenmanagements in Nonprofit-Organisationen
3.1 Entwicklung und Bedeutung des Freiwilligenmanagements
3.2 Die besondere Rolle des Freiwilligenkoordinators
3.3 Der Prozess des Freiwilligenmanagements
3.3.1 Bedarfseinschätzung und Planung eines Freiwilligenprogramms
3.3.2 Aufgaben- und Stellenentwicklung für Freiwillige
3.3.3 Anwerbung und Gewinnung von Freiwilligen
3.3.4 Vorstellungsgespräche und Einpassung von Freiwilligen
3.3.5 Orientierung, Einarbeitung und Fortbildung von Freiwilligen
3.3.6 Unterstützung, Begleitung und Motivation von Freiwilligen
3.3.7 Aufbau eines Anerkennungssystems für Freiwillige
3.3.8 Evaluation des Freiwilligenmanagements
4. Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Erwartungen an eine freiwillige Tätigkeit
Abb. 2: Der Prozess des Freiwilligenmanagements
1. Einführung
In Deutschland engagieren sich sechsunddreißig Prozent der Bürger[1] freiwillig. Zu diesem Ergebnis kommt das zweite Freiwilligensurvey im Aufrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) aus dem Jahr 2004. Dies entspricht einem Anstieg von zwei Prozent gegenüber dem letzten Survey und auch die Bereitschaft bei nicht Engagierten, sich freiwillig zu betätigen, ist gestiegen (Vgl. BMFSFJ 2005, S. 81). Die Bundesregierung definiert dabei als freiwillige Tätigkeit „jede freiwillig erbrachte, nicht auf Entgelt ausgerichtete Tätigkeit, die am Gemeinwohl orientiert ist“ (Daneke 2003, S. 3).[2]
Im Zusammenhang mit der aktuellen Diskussion um freiwilliges Engagement ist auch die Vielzahl unterschiedlicher Begrifflichkeiten zu sehen, die ihren Ursprung in einem Strukturwandel des klassischen Ehrenamtes, aufgrund veränderter gesellschaftspolitischer Rahmenbedingungen und dem damit verbundenen Wertewandel haben (Vgl. Beher u.a. 2000, S. 12 ff.; Daneke 2003, S. 6 ff.). Als Beispiel sollen hier nur einige genannt werden. Das Ehrenamt eher als Position im organisatorischen Bereich einer Nonprofit-Organisation (NPO) mit Führungsfunktionen (Vgl. Nährlich/Zimmer 2000, S. 15). Freiwilligenarbeit als eher projektbezogenes Engagement ohne eine längerfristige Bindung (Vgl. Daneke 2003, S. f.; Steinbacher 2004, S. 71) und bürgerschaftliches Engagement als Oberbegriff für das breite Spektrum von gemeinwohlorientierten Tätigkeiten (Vgl. Rosenbladt, 2000, S. 50). In der Praxis werden die Begriffe oft uneinheitlich, teils synonym verwendet (Vgl. BMFSFJ 2005, S. 45) und Unterschiede werden häufig nur im Versicherungsschutz gemacht (Vgl. Daneke 2003, S. 3 f.). Vor diesem Hintergrund erfolgt auch im Rahmen dieser Arbeit ein synonymer Gebrauch der Begrifflichkeiten, wobei der Begriff der Freiwilligen bevorzugt verwendet wird. Ursächlich dafür sind die Ergebnisse des Freiwilligensurvey in dem der größte Teil der Befragten seine Tätigkeit als Freiwilligenarbeit bezeichnet (Vgl. Rosenbladt 2000, S. 50).
Für NPO, zu deren wichtigsten Ressourcen die Mitarbeit Freiwilliger gehört (Vgl. Nährlich/Zimmer 2000, S. 13), stellt sich angesichts des beschriebenen Engagementpotenzials die Frage, wie sie dieses systematisch nutzen können. Nach dem John Hopkins- Projekt werden NPO dabei wie folgt definiert. Es handelt sich um formell strukturierte, nicht gewinnorientierte Organisationen, die eigenständig verwaltet werden und keine Zwangsverbände darstellen. Außerdem werden sie zu einem gewissen Grad von freiwilligen Leistungen getragen und sind organisatorisch unabhängig vom Staat[3] (Vgl. Zimmer/Priller 2004, S. 32). NPO verfügen über ein breites Spektrum an Aktivitäten und nehmen in sozialer, politischer und wirtschaftlicher Hinsicht eine wichtige Rolle ein (Vgl. Zimmer/Priller 2004, S. 15). Der angeführte Strukturwandel bedingt, dass sich Motive und Formen des Engagements verändern und es für NPO schwieriger wird, Freiwillige zu gewinnen und an sich zu binden. Der Einbezug Freiwilliger wirft auch Fragen nach dem Verhältnis von hauptamtlichen und freiwilligen Mitarbeitern auf und NPO müssen darüber nachdenken, wie Freiwilligenarbeit integriert und eine gute Zusammenarbeit gewährleistet werden kann.
Mit der Konzeption des Freiwilligenmanagements[4] steht ein Ansatz zur Verfügung, der Hilfestellung bei der Bewältigung dieser Herausforderungen geben kann. Dies gilt für Engagmentbereiche wie den Sport ebenso wie für andere Bereiche wie den Naturschutz oder die soziale Arbeit.
Um diese These untersuchen zu können, baut sich die Arbeit wie folgt auf. Nach der Einführung, wird im zweiten Kapitel der Arbeit ein Einblick in die besonderen Personalstrukturen von NPO gegeben. Dazu werden Merkmale und Motive hauptamtlicher und freiwilliger Mitarbeiter dargestellt und daraus resultierende Chancen und Probleme in der Zusammenarbeit erläutert.
Im dritten Kapitel erfolgt dann eine Darstellung der Konzeption des Freiwilligenmanagements. Dazu wird eingangs die Entwicklung und Bedeutung des Konzeptes und die Rolle des Freiwilligenkoordinators innerhalb des Konzeptes aufgezeigt. Anschließend erfolgt eine Darstellung der verschiedenen Stufen des Freiwilligenmanagementprozesses.
Im vierten und letzten Kapitel werden die Ergebnisse der Arbeit zusammenfassend dargestellt und ein Ausblick auf damit verbundenen weiteren Forschungsbedarf gegeben.
2. Strukturelle Besonderheiten des Personals in Nonprofit-Organisationen
2.1 Die Beschäftigung hauptamtlicher und freiwilliger Mitarbeiter
Viele NPO unterscheiden sich von anderen Organisationsformen wie gewinnorientierten Unternehmen durch die besondere Zusammensetzung ihrer Mitarbeiter. Während in gewinnorientierten Unternehmen fast ausschließlich hauptamtliche Mitarbeiter arbeiten (Vgl. Eckardstein 2002, S. 310), sind NPO durch eine große Heterogenität ihrer Mitarbeiter gekennzeichnet. Zu den Mitarbeitergruppen können, neben hauptamtlichen Mitarbeitern, Zivildienstleistende, Praktikanten oder auch Helfer des freiwilligen sozialen Jahres zählen (Vgl. Theis-Born 1997, S. 167 f.). Einen besonderen Stellenwert nimmt aber die Beschäftigung Freiwilliger ein, deren Merkmale und Motive, nach denen der hauptamtlichen Mitarbeiter, im Folgenden untersucht werden sollen.
2.1.1 Merkmale und Motive hauptamtlicher Mitarbeiter
Unter hauptamtlichen Mitarbeitern werden Personen verstanden, deren Tätigkeit in der Regel auf einer fachlich einschlägigen Ausbildung basiert, aber auch Personen mit Kompetenzen einschließt, die im Rahmen einer Tätigkeit erworben wurden. Diese übernehmen Aufgaben auf der Basis eines Verhältnisses von Leistung und Bezahlung (Vgl. Nörber 2001, S. 12). Diese Definition beinhaltet bereits zwei wichtige Merkmale. Hauptamtliche erhalten für ihre Arbeitsleistung ein Entgelt und verfügen über eine, durch die Tätigkeitsinhalte bedingte und in der Regel formelle Qualifikation (Vgl. Dierker 1999, S. 77). Neben dem Beweggrund, mit der Arbeit den Lebensunterhalt zu beschreiten, können auch andere Motive handlungsleitend sein. Der hauptamtliche Mitarbeiter identifiziert sich im Idealfall mit seiner Aufgabe und hat den Wunsch, nach einer sinnhaften Tätigkeit (Vgl. Regnet 2002, S. 106). Auch Motive wie die Übernahme sozialer und politischer Verantwortung können einen hohen Stellenwert einnehmen (Vgl. Bierhoff 2002, S. 26 ff.).
Die Grundlage zur Erbringung einer hauptamtlichen Tätigkeit bildet ein Arbeitsvertrag, aufgrund dessen sich der Mitarbeiter zur Arbeitserledigung verpflichtet (Vgl. Dierker 1999, S. 77 f.; Wadsack 2002, S. 9) und der er kontinuierlich nachgeht (Vgl. Regnet, 2002, 106). Die Arbeitszeiten richten sich zum Beispiel nach den Geschäftszeiten und sind je nach Bedarf flexibel gestaltbar (Vgl. Schütte 2000, S. 132). Die Mitarbeiter sind für die Erfüllung ihrer Arbeitsaufgaben und die Einhaltung von Qualitätsstandards verantwortlich und sind an einer langfristigen Bindung interessiert. Durch Hierarchie und Vertrag sind sie an Weisungen und die Organisation gebunden. Eine weitere Bindung ergibt sich durch die Notwendigkeit einen Verdienst zu erzielen und eine kurzfristige Beendigung der Tätigkeit ist nur unter bestimmten Bedingungen möglich (Vgl. Regnet 2002, S. 106). Aus dem Arbeitsvertrag ergeben sich außerdem Sanktionsmechanismen wie Abmahnungen und Kündigungen für Hauptamtliche (Vgl. Dierker 1999, S. 78). Erwartungen hauptamtlicher Mitarbeiter können sich auf eine gerechte Beurteilung und Förderung durch den Arbeitgeber zum Beispiel im Rahmen beruflicher Fortbildungen beziehen (Vgl. Regnet 2002, S. 106).
2.1.2 Merkmale und Motive freiwilliger Mitarbeiter
Freiwillige Mitarbeiter finden sich in verschiedensten Aufgabenbereichen und können sowohl leitende als auch ausführende Tätigkeiten übernehmen. Im Rahmen der personellen Doppelstruktur vieler NPO übernehmen Freiwillige Leitungs- und Repräsentationsaufgaben und bedienen sich bei deren Ausübung hauptamtlicher Mitarbeiter (Vgl. Badelt 2002, S. 576; Mayerhofer 2003, S. 100). Außerdem werden Hauptamtliche und Freiwillige oft in gleichen Aufgabenbereichen eingesetzt (Vgl. Mayerhofer 2003, S. 100). Daneben gibt es viele Freiwillige, die am unteren Ende der Hierarchie arbeiten und meist Hilfsarbeiten wie Telefondienste erbringen (Vgl. Badelt 2002, S. 576; Mayerhofer 2002, S. 100). Die vielfältigen Formen freiwilliger Arbeit erschweren eine exakte Definition und in der Literatur werden daher verschiedene Merkmale angeführt (Vgl. Höflacher 1999, S. 52).
Das wahrscheinlich wichtigste Merkmal freiwilliger Arbeit stellt deren Unentgeltlichkeit dar (Vgl. Höflacher 1999, S. 53). Freiwillige erbringen eine Arbeitsleistung, „der kein monetärer Gegenfluss gegenübersteht, die also nicht mit Geld bezahlt wird“ (Badelt 2002, S. 573). Von Unentgeltlichkeit wird gesprochen, wenn außer dem Auslagenersatz keinerlei Vergütung gewährt wird (Vgl. Höflacher 1999, S. 53). Freiwilliges Engagement wird dafür auf verschiedenste nicht monetäre Weise vergütet, die immaterieller aber auch materieller Art sein kann. Dies kann sich zum Beispiel durch Informationszugang oder die Ausübung von Macht ausdrücken. Die vielfältigen Möglichkeiten bewirken, dass das Merkmal der Unentgeltlichkeit nicht immer eindeutig ist. Besonders in Aufwandsentschädigungen kann eine verdeckte Form der Bezahlung liegen (Vgl. Badelt 2002, S. 574; Mayerhofer 2003, S. 100 f.). Erfolgt keine Rückerstattung finanzieller Aufwendungen Freiwilliger, wird ein Teil möglicher Freiwilliger, der einkommensschwach ist, ausgeschlossen da er erst dadurch in die Lage versetzt wird, sich freiwillig zu engagieren (Vgl. Mayerhofer 2003, S. 101).
Ein anderes wichtiges Merkmal ist das der Freiwilligkeit, welches beinhaltet, dass eine berufliche Verpflichtung für die Tätigkeit in Form eines Arbeitsvertrages fehlt und die Entscheidung zur Ausübung freiwillig ist (Vgl. Bierhof 2002, S. 22; Höflacher 1999, S. 53). Als weitere Merkmale werden Fremdhilfe und die institutionelle Einbindung Freiwilliger genannt. Das Merkmal der Fremdhilfe beinhaltet, dass die Arbeit zumindest teilweise Dritten oder der Gesellschaft zugute kommt. Die institutionelle Einbindung dient der Abgrenzung zur privaten Hilfe zum Beispiel im Familienkreis (Vgl. Höflacher 1999, S. 53; Mayerhofer 2002, S. 100) und beinhaltet die Bindung an eine Organisation, die sich mit der Lösung sozialer oder individueller Probleme befasst (Vgl. Bierhoff 2002, S. 22). Als weiteres Kennzeichen wird das der Nebenberuflichkeit genannt. Demnach sind viele Freiwillige in einem Hauptberuf vollzeitbeschäftigt oder aber als Hausfrau tätig oder in Pension. (Vgl. Höflacher 1999, S. 53). Allerdings können gerade Menschen wie Pensionäre, die nach neuen sinnvollen Aufgaben suchen, die Tätigkeit so stark ausdehnen, dass diese eher einer hauptberuflichen Beschäftigung gleichkommt. Das Merkmal der Nebenberuflichkeit trifft damit nicht auf alle Freiwilligen zu (Vgl. Badelt 2002, S. 577).
In der Literatur findet sich als weiteres Merkmal, das der Laienarbeit. Damit soll verdeutlicht werden, dass Freiwillige in der Regel keine fachspezifische Ausbildung für ihre Tätigkeit besitzen (Vgl. Höflacher 1999, S. 53). Dies bedingt, dass Laienarbeit oft mit freiwilliger und professionelle oft mit hauptamtlicher Arbeit gleichgesetzt wird. Allerdings hängt die Einschätzung einer Arbeitsleistung von deren Qualität und nicht unbedingt von deren Bezahlung ab. Während die Erbringung vieler professioneller Arbeitsleistungen eine bestimmte Ausbildung voraussetzt, gibt es auch Tätigkeiten, die ohne spezielle Qualifikationen erbracht werden können. In NPO kommt es häufig zu einer Vermischung der Begriffe, weil unbezahlte Arbeit oft durch Laien und bezahlte Arbeit durch Professionelle erbracht wird. Gleichwohl wäre es falsch, die Arbeit Freiwilliger mit der von Laien gleichzusetzen. Ein Rechtsanwalt, der seine Fachkenntnisse unentgeltlich einer NPO zur Verfügung stellt, wäre ein Beispiel für die Leistung freiwilliger Arbeit durch Professionelle. Die Erbringung von Laienarbeit gegen Bezahlung liegt zum Beispiel vor, wenn ein Student Hilfsdienste in einem Krankenhaus leistet und dafür ein Entgelt erhält (Vgl. Badelt 2002, S. 575).
Die Vielfalt der aufgezeigten Formen und Merkmale setzt sich auch in den Motiven und Erwartungen an freiwilliges Engagement fort. Dieses lässt sich durch viele Faktoren erklären, hinter denen wiederum die unterschiedlichsten individuellen Motive stehen (Vgl. Mayerhofer 2003, S. 99). Für NPO ist es wichtig, sich diese verschiedenen Motive zu verdeutlichen, um Probleme freiwilliger Arbeit verstehen zu können und Anreize für freiwilliges Engagement zu setzen (Vgl. Badelt 2002, S. 574). Die verschiedenen Erklärungsfaktoren können dabei nach drei wesentlichen Gesichtspunkten geordnet werden, wobei die Grenzen zwischen den einzelnen Motiven fließend sind (Vgl. Badelt 2002, S. 584 f.).
Einen ersten grundlegenden Gesichtspunkt stellt freiwilliges Engagement für einen guten Zweck dar, die altruistische Komponente. Freiwillige unterstützen eine bestimmte Einrichtung oder Idee, um den Nutzen und das Wohlbefinden einer anderen Person oder auch der Allgemeinheit, zu erhöhen. Dahinter steht der uneigennützige Wunsch anderen zu helfen zum Beispiel aus ethischen oder religiösen Vorstellungen der Freiwilligen heraus (Vgl. Badelt 2002, 585 f.; Mayerhofer 2003, S. 99).
Freiwilliges Engagement kann auch durch das Arbeitsergebnis oder aus dem Arbeitsprozess heraus Nutzen für den Freiwilligen bringen. Hierbei handelt es sich um die Eigenwertkomponente freiwilliger Arbeit. Dahinter stehen persönliche Motive wie soziale Integration, sinnvolle Freizeitgestaltung oder Erwerb von sozialem Status. Der Freiwillige erzielt durch seine Arbeit eine bestimmte Form der Persönlichkeitsentwicklung, Zufriedenheit und Kompetenzerweiterung (Vgl. Badelt 2002, S. 586 f.; Mayerhofer 2003, S. 99).
Einen dritten wichtigen Erklärungsfaktor freiwilliger Arbeit stellt die Tauschkomponente dar. Wie bereits verdeutlicht wurde, erhalten Freiwillige auch ohne unmittelbares Entgelt eine bestimmte Art der Gegenleistung zum Beispiel im Rahmen von Mitwirkungs- und Mitentscheidungsmöglichkeiten in der NPO (Vgl. Badelt 2002, S. 587; Mayerhofer 2003, S. 99). In diesem Zusammenhang ist das Ausüben freiwilliger Arbeit auch als Tauschverhalten interpretierbar und der Übergang zur Eigenwertkomponente gestaltet sich fließend (Vgl. Badelt 2002, S. 587). Der Erwerb beruflicher Qualifikationen stellt dabei eine besondere Gegenleistung dar. Freiwillige Tätigkeit kann an dieser Stelle auch den Charakter einer Investition haben (Vgl. Badelt 2002, S. 387) und wird als Motiv für Freiwillige zunehmend wichtiger. Viele Menschen sehen vor dem Hintergrund steigender Probleme im Bereich der Erwerbsbeschäftigung in einer freiwilligen Tätigkeit die Möglichkeit, zu einem formellen, entgeltlichen Arbeitsverhältnis zukommen. In steigendem Maße erwarten vor allem jüngere Freiwillige, eine teilweise Vergütung ihrer Arbeit, die über den Aufwandsersatz hinaus geht (Vgl. Höflacher 1999, S. 55).
Die Motive und Erwartungen für freiwilliges Engagement unterlagen in den letzten Jahrzehnten einem Wertewandel (Vgl. Biedermann 2000, S. 107; Bock 2002, S. 19; Steinbacher 2004, S. 67). Während früher die altruistische Komponente oft bestimmend war, rücken nun Eigenwert- und Tauschkomponente in den Vordergrund (Vgl. Mayerhofer 2003, S. 99). Die im Rahmen der Tätigkeit vermittelte persönliche Befriedigung hat einen höheren Stellenwert erhalten und eine Form der Anerkennung wird erwartet (Biedermann 2000, S. 107). Außerdem ist freiwilliges Engagement wechselhafter geworden und wird vermehrt nur punktuell ausgeübt. Den klassischen Motiven der Freiwilligenarbeit wie Humanität treten moderne Motive wie Selbstverwirklichung und der Wunsch nach Erfahrungsgewinn gegenüber (Mutz 2002, S. 21) Die eng mit den Motiven verbundenen Erwartungen an freiwillige Tätigkeiten sind in Abbildung 1 veranschaulicht. Diese zeigt, dass die Ergebnisse der Freiwilligensurveys die dargestellten Motive und Erwartungen belegen. Vielen Engagierten ist es sehr wichtig, dass die Tätigkeit ihnen Spaß macht und sie dadurch nette Menschen kennenlernen. Auch die Erweiterung eigener Kenntnisse, die Möglichkeit eigene Entscheidungen treffen zu können und Verantwortung zu übernehmen nimmt einen hohen Stellenwert ein. Die Ergebnisse belegen auch, dass uneigennützige Erwartungen wie das Geben von Hilfeleistungen für andere Menschen oder das Gemeinwohl nach wie vor große Bedeutung haben (Vgl. BMFSFJ 2005, S. 56).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Erwartungen an eine freiwillige Tätigkeit
Quelle: BMFSFJ 2005, S. 56
[...]
[1] Um eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten, werden in der vorliegenden Arbeit ausschließlich männliche
Formen verwendet. Selbstverständlich schließen alle Betrachtungen auch Frauen ein.
[2] Eine ausführliche Darstellung der Merkmale freiwilliger Mitarbeiter erfolgt im Kapitel 2.1.2 dieser Arbeit.
[3] Dieses Merkmal schließt nicht aus, dass die Organisation von der öffentlichen Hand mitfinanziert oder sogar
überwiegend getragen werden. Generell gestalten sich die Grenzen zwischen privaten und öffentlichen Or-
ganisationen in Europa sehr fließend (Vgl. Badelt 2002, S. 9).
[4] Freiwilligenmanagement ist eine eingetragene Wortmarke der Akademie für Ehrenamtlichkeit Deutschland.
Informationen unter www.ehrenamt.de.
- Arbeit zitieren
- Susanne Kroll (Autor:in), 2007, Freiwilligenmanagement und die Zusammenarbeit hauptamtlicher und freiwilliger Mitarbeiter in Nonprofit-Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/73993
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