Die Reifegrade von Geschäftsprozessen – Messung und Bedeutung für das Qualitätsmanagement

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

1 Die 3 Stadien zum erfolgreichen Geschäftsprozess

2 Reifegrademodelle in den verschiedenen Stadien des Qualitätsmanagements
2.1 Beherrschte Abläufe - Voraussetzungen aus der Geschäftsprozessmanagement – Perspektive Exkurs Prozessaudit und Prozessassessment
2.2 DIN EN ISO 9000ff. – Nachweis und Weiterentwicklung beherrschter Geschäftsprozesse
2.2.1 DIN EN ISO 9000ff. - Kundenorientierte Gestaltung von Geschäftsprozessen
2.2.2 DIN EN ISO 9000ff-Reifegrademodell
2.3 Die „Prozess-Excellence“ mittels EFQM
2.3.1 EFQM - Total Quality Management im Bezug auf Geschäftsprozesse
2.3.2 Geschäftsprozessmanagement-Reifegradmodell mit der Ausrichtung auf die EFQM-Kriterien

3 Reife-Messungen am Beispiel des Hauptprozesse „Neugeschäft“

4 Ausblick zum Reifegrad von Geschäftsprozessmanagementsystemen

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Vorwort

„Professionalität im Unternehmen ist wertvoll,

aber Professionalität und Verlässlichkeit sind mehr Wert“ (Twerenbold, 2006)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Einordnung von Prozessmanagementkonzepten, aufbauend auf (Pfitzinger, 1997 S. 8)

Abbildung 2 Basis aussagefähiger Selbstbewertung, angelehnt an (Schmelzer et al., 2006 S. 284)

Abbildung 3 Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems (DIN, 9001-2000,0.2)

Abbildung 4 Leistungsreifegradetabelle der DIN ISO 9004:2004

Abbildung 5 Das EFQM -Modell (Fischer et al., 2006)

Abbildung 6 Prozessreifegrademodell, angelehnt an (Schmelzer et al., 1998 und 2006)

Abbildung 7 Hauptprozess „Neugeschäft“ angelehnt an und erweitert (Schmelzer et al., 2006 S. 414; Schäfer, 1995 S. 118)

Abbildung 8 Der Nutzen von Geschäftsprozessmanagement (IDS Scheer, 2005)

1 Die 3 Stadien zum erfolgreichen Geschäftsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Einordnung von Prozessmanagementkonzepten, aufbauend auf (Pfitzinger, 1997 S. 8)

Unternehmen arbeiten derzeit soviel wie noch nie an ihren Prozessen. Einzelne Prozessschritte und teilweise ganze Wertschöpfungsketten werden technisch und organisatorisch umstrukturiert oder völlig neu definiert. (Fischermanns et al., 2006 S. 284) In der Literatur finden sich reichlich Prozessmanagement-Konzepte, die sich in unterschiedliche Kategorien (Stadien) einordnen lassen. Deshalb sei hier der Prozessbegriff kurz definiert: „Jeder Prozess (bzw. Geschäftsprozess) besteht aus einer Abfolge von wertschöpfenden Tätigkeiten, für die es jeweils einen messbaren Input und Output gibt.“ (Binke, 1997 S. 47)

Die Studienarbeit gibt einen Einblick in die Stadien des Prozessmanagements vom „beherrschten Ablauf“, über die Reifegrade aus Sicht der DIN EN ISO 9000ff^[1], hin zur ganzheitlichen Reifebeurteilung von Geschäftsprozessen durch EFQM^[2]. Da die Großzahl der Industrieunternehmen bereits nach der I. 9000 zertifiziert sind, liegt der Fokus auf der ganzheitlichen Weiterentwicklung des Prozessreifegrades. Hierbei soll ein fiktiver Hauptprozess Mess- und Reportmöglichkeiten aufzeigen. Den Abschluss bildet ein kurzer Ausblick zur Beurteilung des Reifegrades der derzeitigen Prozessmanagementsysteme.

2 Reifegrademodelle in den verschiedenen Stadien des Qualitätsmanagements

2.1 Beherrschte Abläufe - Voraussetzungen aus der Geschäftsprozessmanagement – Perspektive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Basis aussagefähiger Selbstbewertung, angelehnt an (Schmelzer et al., 2006 S. 284)

Während in Industrieunternehmen seit Jahren die Produktionsprozesse verbessert und optimiert werden, besteht insbesondere bei den administrativen Abläufen ein erheblicher Nachholbedarf. Geschäftsprozessmanagement^[3] (GPM) überträgt diese Vorgehensweise auf den administrativen Bereich. Sind die Geschäftsprozesse im Unternehmen beherrscht, dann liegt eine festgelegte und stabile Ablauforganisation vor. (Pfitzinger, 1997 S. 9)

Detaillierter beschreibt Ellringmann (2006), „beherrscht“. Für ihn zeigt es sich in zügiger, kosteneffizienter und fehlerfreier interner Abwicklung von Kundenanforderungen. Mitarbeiter kennen vor- und nachgelagerte Arbeitsschritte, es liegen Dokumentationen und Regelungen für Abläufe vor. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, kann mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems wie beispielsweise der I. 9000 begonnen werden. (Pfitzinger, 1997 S. 9)

Geschäftsprozessmanagement bietet keine feste und normative Vorgehensweise zur Ermittlung der Prozessreife, stattdessen sollen die Unternehmen eigene Wege gehen. Die Selbstbewertung zeigt hierbei Chancen und Risiken auf und der Reifegrad des jeweils betrachteten Geschäftsprozesses, sowie des gesamten Geschäftsprozessmanagementsystems wird ermittelt. (Schmelzer et al., 2006 S. 283)

Fischer et. al. (2006 S. 28) sowie Schmelzer et al. (1998 S. 40) erachten folgende Vorarbeiten und Voraussetzungen für erfolgreiche Prozessmessung als notwendig:

- Prozessgestaltung und –Management sind systematisch,
- Die Prozessverbesserung findet kontinuierlich statt,
- Geschäftsprozesse werden auf den Kunden ausgerichtet und
- durch Kennzahlen und ständige Leistungsmessung auf ihre strategische Zielausrichtung überprüft.

Exkurs Prozessaudit und Prozessassessment

Moderne Prozessaudits unterscheiden drei Prüfelemente: Verständnis, Controlling und Entwicklung der Prozesse. (Twerenbold, 2006 S. 12) Ein Qualitätsaudit nach DIN EN IS0 9000:2000 ist ein „systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zur Erlangung von Auditnachweisen und zu deren objektiver Auswertung, um zu ermitteln, inwieweit Auditkriterien (Politik, Verfahren, Anforderungen) erfüllt sind.“ (DIN, 19011:2002, 3.1) Sie geben Auskunft ob Geschäftsprozesse die Anforderungen erfüllen, wobei sich diese aus dem unternehmensspezifischen Qualitätsmanagementsystem ableiten. Im Unterschied zu Prozessaudits werden bei Prozessassessments Effektivität und Effizienz des Geschäftsprozessmanagements bewertet. Die Anforderungen werden hierbei durch das Geschäftsprozessmanagement definiert.

Kurz formuliert geben Prozessaudits Auskunft darüber „ob“ und Prozessassessments „wie“ Geschäftsprozesse organisiert werden. (Schmelzer et al., 2006 S. 310f)

2.2 DIN EN ISO 9000ff. – Nachweis und Weiterentwicklung beherrschter Geschäftsprozesse

2.2.1 DIN EN ISO 9000ff. - Kundenorientierte Gestaltung von Geschäftsprozessen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems (DIN, 9001-2000,0.2)

Unter Punkt 2.1 wurde bereits auf die Beherrschung stabiler Prozesse als Basis für die Unternehmensausrichtung auf ein Qualitätsmanagementsystem nach I. 9000 verwiesen. Unternehmen, die sich nach der I. 9000 zertifizieren lassen, streben in aller Regel das Ziel größeren Kundenvertrauens an, (Binke, 1997) denn die Qualität der Produkte und Dienstleistungen ist Resultat der Unternehmensprozesse. (Pfitzinger, 1997 S. 35)

Insbesondere die DIN EN ISO 9004 befasst sich mit dem Prozessmanagement und dem damit verbundenem Thema Leistungsverbesserung. Die Norm fordert unter Punkt 0.2 „die Wahl eines prozessorientierten Ansatzes für die Entwicklung, Verwirklichung und Verbesserung eines Qualitätsmanagementsystems, um die Kundenzufriedenheit durch die Erfüllung der Kundenanforderung zu erhöhen.“

Der Prozessorientierung liegt das prozessorientierte Qualitätsmanagement-Modell zugrunde. (Abbildung 3) Es bildet die folgenden Grundsätze ab:

- Mit den Anforderungen des Kunden beginnt die Prozessorientierung und sie endet mit seiner Zufriedenheit.
- Die Anforderungen dienen als Grundlage für abgestimmte Prozesse, die einen Mehrwert erzeugen.
- Wichtig für eine qualitätsorientierte Ausrichtung ist die Benennung Verantwortlicher für die Geschäfts- und Teilprozesse.
- Das Management von Ressourcen dient der Unterstützung und objektorientierten Optimierung von Verbrauch, Kosten, Zeit und Qualität der Geschäftsprozesse.
- Die innerhalb der Teil- und Geschäftsprozesse realisierten Leistungen und die Kundenzufriedenheit müssen gemessen und analysiert werden und
- sind Ansatz für eine ständige Ermittlung von Verbesserungspotenzialen^[4], sowie deren Umsetzung. (Schmelzer et al., 1998 S. 40; 2006 S. 35f)

Problematisch an der Norm ist die Beschränkung auf das „Was zu tun ist“ und das Fehlen des „Wie erfolgreich Umsetzens“.(Schmelzer et al., 2006 S. 39; Pfitzinger, 1997 S. 8)

2.2.2 DIN EN ISO 9000ff-Reifegrademodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Leistungsreifegradetabelle der DIN ISO 9004:2004

Die I. 9004 (A.1) bezeichnet ihr Reifegradmodell als „[…]einfachen, problemlos anzuwendenden Ansatz zur Ermittlung des relativen Reifegrades des Qualitätsmanagementsystems[…]“. Es werden hierbei 5 Reifestufen differenziert (Abbildung 4).

Der Reifegrad des Unternehmens hinsichtlich Wirksamkeit und Effizienz des Qualitätsmanagementsystems kann durch ein Selbstbewertungsverfahren ermittelt werden . Es wird ein Fragenkatalog angeboten, der an die Anforderungen des Unternehmens angepasst wird. (Ebenda) Schmelzer et al. (2006 S. 307) weisen darauf hin, dass die „Anforderungen der ISO 9001:2000 und die Anleitungen der ISO 9004:2000 nicht für eine umfassende Beurteilung des Geschäftsprozessmanagements ausreichen“. Die DIN EN ISO 9004 selbst verweist, unter A.1, auf die Vielzahl der Selbstbewertungsmodelle, wie beispielsweise die Excellence-Modelle, welche auf das Qualitätsmanagementsystem der I. 9000 aufbauen.

2.3 Die „Prozess-Excellence“ mittels EFQM

2.3.1 EFQM - Total Quality Management im Bezug auf Geschäftsprozesse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Das EFQM -Modell (Fischer et al., 2006)

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) bietet Bewertungskriterien zur Feststellung der Qualität von Organisation und Management. Sie beurteilt die Unternehmung aus verschiedenen Perspektiven, wobei das EFQM-Modell eine „[…]Konkretisierung des allgemeinen TQM-Ansatzes[…]“ (Fischer et al., 2006 S. 26) ist.

Im EFQM-Modell werden zwei Teilmodelle unterschieden, zum Einen die Befähiger und zum Anderen die Ergebnisse. Für die Befähiger ist die Prozessbewertung von hoher Bedeutung (140 Punkte), während bei den Ergebnissen der Schwerpunkt auf der Bewertung von Kundenzufriedenheit und Geschäftsergebnissen liegen(Abbildung 5). (Schmelzer et al., 1998 S. 39)

[...]

^[1] Nachfolgend „I. 9000“ abgekürzt

^[2] European Foundation for Quality Management, 1988 von 14 führenden europäischen Unternehmen gegründet. (EFQM, 2006)

^[3] Aufgrund der aktuelleren GPM-Veröffentlichungen als ganzheitliches Qualitätsmanagement-Konzept wird an dieser Stelle auf die Voraussetzungen und Vorarbeiten für eine effiziente und effektive Selbsteinschätzung eingegangen und das GPM-Reifegradmodell anhand der Ausrichtung auf die EFQM – Kriterien unter Punkt 2.3 erläutert.

^[4] Die Verbesserung wird nach gradueller(Geschäftsprozessverbesserung, kontinuierliche Verbesserung) und substanzieller Prozessverbesserung (Business Reengineering) differenziert. (Rosenkranz, 2006 S. 229)