Customer Relationship Management (CRM) und CRM-Systeme. Vorschläge zur Optimierung

Diploma Thesis , 2006 , 81 Pages , Grade: 2,0

Business economics - Customer Relationship Management, CRM

Das Ziel dieser Diplomarbeit besteht darin, zum einen die Gründe für das häufige Scheitern von CRM-Systemen zu ermitteln und zum anderen ein Soll-Profil anzufertigen, um damit aufzuzeigen, was CRM-Systeme strategisch leisten müssen, um Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten zu können. Darüber hinaus werden Ansatzpunkte zur Optimierung einer CRM-Implementierung dargestellt.

Der verschärfte Wettbewerb in globalen Märkten und zunehmende Umsatzrückgänge in Unternehmen waren der Ansatz für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können. Der ständige Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder marktfähige Produkte zu liefern, ist gewaltig gestiegen. Auch eine hohe Produktqualität wird heute als selbstverständlicher Grundnutzen angesehen.
Eine Profilierung über das Kernprodukt ist kaum noch möglich.

Hilfreich dabei kann der Einsatz des Customer Relationship Management (CRM) sein. CRM ist eine ganzheitliche, strategische Unternehmensphilosophie, die einen systematischen Aufbau und konsequente Fortführung von Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt der Geschäftsprozesse stellt.

Folglich erscheint eine Differenzierung
gegenüber dem Wettbewerb nur noch über die Pflege der Beziehung zu einem Kunden möglich zu sein. Dieses sollte nicht als Last,
sondern als eine große Chance angesehen werden. Denn wie ein Sprichwort sagt: "Beziehungen schaden nur dem, der keine hat". Insofern handelt es sich bei CRM zunächst nicht nur um ein Softwareprodukt, wie viele Unternehmen glauben, obwohl diese ohne die Unterstützung eines IT-Systems oft nicht auskommen. Das CRM-System sollte dabei lediglich als Instrument dienen, um das Ziel zur Planung und Gestaltung einer profitablen Kundenbeziehung zu erreichen.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis *

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang und Ziel der Arbeit

2 Customer Relationship Management (CRM)
2.1 Der Begriff des CRM
2.2 Die Entstehung von CRM
2.3 Die Komponenten eines CRM-Systems
2.3.1 Operatives CRM
2.3.2 Kooperatives CRM
2.3.3 Analytisches CRM
2.4 Database Marketing
2.4.1 Data Warehouse
2.4.2 On-Line Analytical Processing (OLAP)
2.4.3 Data Mining
2.5 Ziele des CRM
2.5.1 Effekte des Managements der Kundenbeziehung
2.5.2 Sicherheit
2.5.3 Wachstum
2.5.4 Rentabilität
2.6 Möglichkeiten von CRM in Unternehmen

3 Kundenbindung
3.1 Definition von Kundenbindung
3.2 Entstehung von Kundenbindung
3.2.1 Zufriedenheit als Voraussetzung der Kundenbindung
3.2.2 Vertrauen als Voraussetzung der Kundenbindung
3.2.3 Die verhaltenstheoretische Betrachtung
3.2.4 Kundenbindung nach Art der Bindung
3.3 Kundenbindungsmanagement
3.3.1 Strategien
3.3.2 Instrumente der Kundenbindung

4 Gründe für das Scheitern von CRM-Systemen
4.1 Die strategische Perspektive
4.2 Die personalpolitische Perspektive
4.3 Die technologische Perspektive

5 Anforderung und Auswahl eines CRM-Systems
5.1 Anforderung an ein CRM-System
5.2 Aufbau des Sollprofils
5.3 Zusammenfassung der Ergebnisse
5.4 Auswahl eines CRM-Systems

6 Die erfolgreiche Implementierung von CRM
6.1 Entwicklung einer CRM - Einführungsstrategie
6.2 Planungsphase
6.3 Analysephase
6.4 Konzeptionsphase
6.5 Umsetzungsphase
6.6 Begleitendes Change Management
6.6.1 Mögliche Gründe für den Widerstand der Mitarbeiter
6.6.2 Handlungsempfehlungen zum Abbau von Widerständen

7 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis
Bücher
Lexika
Internetquellen
Zeitschriften

Abkürzungsverzeichnis *

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Komponenten einer CRM Lösung

Abb. 2 Kano-Modell

Abb. 3 Einbindung/Aufgabe des Kundenbindungsmanagements im CRM

Abb. 5 Mögliche Reaktionsformen auf Kunden(un)zufriedenheit

Abb. 7 Mehrwert durch Cross-Selling

Abb. 8 Das Neunerfeld

Abb. 9 Potenzial und Potenzialklassen

Abb. 10 Klassifizierungswürfel

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der verschärfte Wettbewerb in globalen Märkten und zunehmende Umsatzrückgänge in den Unternehmen waren der Ausgangspunkt für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können. Kein anderer Bereich in einem Unternehmen ist einem regelmäßigen Erfolgsdruck so ausgesetzt wie der Vertrieb. Woran kann es liegen?^[1]

Die Stagnation auf den Märkten führt in vielen Branchen zu einem Verdrängungswettbewerb. Der regelmäßige Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder marktfähige, vom Kunden akzeptierte Produkte zu liefern, ist gewaltig gestiegen. Auch die hohe Qualität des Produktes wird heute als selbstverständlicher Grundnutzen angesehen. Die Profilierung über das Kernprodukt ist kaum noch möglich. Es müssen individuelle ausgerichtete Zusatzleistungen angeboten werden. Neu aufkommende Absatzkanäle wie E-Commerce^[2] und die dadurch zunehmende Markttransparenz erschweren zusätzlich die Lage, Kunden an das eigene Unternehmen zu binden. Daher ist es schwierig, sich von den Wettbewerbern abzusetzen. Eine Differenzierung erscheint somit nur noch über die Pflege der Beziehung zu seinen Kunden möglich zu sein.^[3] Dieses sollte nicht als Last, sondern als eine große Chance angesehen werden. Denn wie ein Sprichwort sagt: „Beziehungen schaden nur dem, der keine hat“.^[4]

In den letzten Jahren war eine Veränderung zu spüren. Ein Paradigmenwechsel des Massenmarketings vollzog sich. Nach dem so genannten „Gießkannenprinzip“^[5] wurden wahllos Kunden mit Werbebotschaften überflutet. Streuverluste entstanden und eine optimale Marktbearbeitung wurde verhindert. Diese veraltete Betrachtungsweise soll gegen Maßnahmen des Direktmarketings ausgetauscht werden, denn „Massenmarketing beruht auf dem Trugschluss eines unendlichen Marktes mit unendlich hochrechenbaren Auftragserfolgschancen“.^[6]

Hier ist eine zielgerechtere Vorgehensweise angebracht. Produkte lassen sich nicht mehr so leicht an den Kunden bringen. Statt Kunden für Produkte heißt es mittlerweile Produkte für Kunden finden.^[7] Anstelle eines großen Kundenstamms empfiehlt es sich heute eher wenige, dafür aber lohnende Kunden zu besitzen. Der einmalige Verkauf eines Produktes oder Dienstleistung soll daher nicht als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn einer möglichst langfristigen und profitablen Kundenbeziehung verstanden werden^[8], um darüber hinaus einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz erzielen zu können.

Auf diese Art wird in zunehmendem Umfang das verbreitete transaktionsorientierte Marketing, bei dem der Akquisitions-, der Verkaufs- und der Serviceprozess im Vordergrund stehen, durch ein beziehungsorientiertes Marketing, das auf die langfristige Erhaltung der Kundenbeziehung fokussiert ist, abgelöst.^[9]

So hat ein Unternehmen, unabhängig von der jeweiligen Branche, die Aufgabe, den Kunden in den Mittelpunkt seines Interesses zu rücken. Daher sehen sich Unternehmen unter Zuhilfenahme von modernen Instrumenten veranlasst, ihre Kunden bedarfsgerecht und individuell anzusprechen, um auf diese Weise eine langfristige und profitable Stellung am Markt zu erzielen.

Hilfreich dazu ist der Einsatz des Customer Relationship Management (CRM)^[10]. CRM ist eine ganzheitliche, strategische Unternehmensphilosophie, die den systematischen Aufbau und die konsequente Fortführung von Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt der Geschäftsprozesse stellt. Es betrifft alle Unternehmensbereiche mit Kundenkontakt, vor allem Marketing, Vertrieb und Service und sollte sämtliche Kommunikationskanäle, die den Kunden betreffen, zusammenführen.

Insofern handelt es sich zunächst nicht nur um ein Softwareprodukt, wie viele Unternehmen glauben, obwohl diese ohne die Unterstützung eines IT-Systems vielfach nicht auskommen. Das CRM-System sollte lediglich als Instrument dienen, um das Ziel zur Planung und Gestaltung einer profitablen Kundenbeziehung zu erreichen.

Leider erfüllen die meisten CRM-Systeme diesen Anspruch nicht, da sie zwar Prozesse wie beispielsweise Besuchsberichte oder die Angebotserstellung automatisieren können, aber das eigentliche Ziel der Gestaltung von Beziehungen zu Kunden, auch vor dem Hintergrund der Aktivitäten der Wettbewerber, nicht unterstützen.^[11]

1.2 Gang und Ziel der Arbeit

Die einführenden Bemerkungen verdeutlichen die gesteigerte Relevanz der Kundenorientierung und Kundenbindung. Auf Grundlage einer kundenorientierten Ausrichtung sollen langfristige Kundenbeziehungen aufgebaut und gepflegt werden. Um dies zu erreichen, bietet das Customer Relationship Management eine Möglichkeit zur Unterstützung bei dieser Aufgabe.

In Kapitel 2 werden dazu theoretische Grundlagen von CRM vermittelt. Vorab wird eine Definition von CRM gegeben, um auf diese Weise eine erste Vorstellung zu bekommen, was unter CRM verstanden werden kann. Des Weiteren werden in diesem Kapitel die Komponenten eines CRM-Systems und analytische Informationssysteme dargestellt und erläutert. Daran anschließend werden wichtige Ziele und Möglichkeiten von CRM aufgeführt.

Das Kapitel 3 beschreibt die Kundenbindung im Bezug zu CRM. Es wird zunächst auf verschiedene Definitionen der Kundenbindung eingegangen. Im Anschluss daran werden Voraussetzungen und verschiedene Ansätze zur Entstehung von Kunden-bindung aufgezeigt und erklärt. Anschließend werden Strategien und Instrumente gezeigt.

Kapitel 4 geht auf mögliche Gründe für das Scheitern von CRM-Systemen aus verschiedenen Perspektiven ein. Durch die unterschiedlichen Ansichten soll verdeutlicht werden, dass eine Einführung eines CRM-Systems nicht nur der bloße Kauf einer CRM-Software, sondern ein komplexes Projekt darstellt, das ein ganzes Unternehmen verändern kann. Werden die Gründe für ein mögliches Scheitern behoben, ist dadurch noch nicht gewährleistet, dass ein CRM-System den Unternehmen auch hilft, die Beziehung zu seinen Kunden und Interessenten zu verbessern und erfolgreicher zu sein als mögliche Wettbewerber.

Aus diesem Hintergrund wird dazu im Kapitel 5 ein Soll-Profil entwickelt, um notwendigen Anforderungen und Auswahl eines CRM-System aufzuzeigen und zu verdeutlichen, was ein CRM-System strategisch und taktisch leisten muss. Es soll gezeigt werden, dass viele Systeme dem eigentlichen Zweck, einer Verbesserung der strategischen Planung und Gestaltung der Kundenbeziehung, vielfach nicht genügen und infolgedessen einen wesentlichen Grund für das Scheitern darstellen.

In Kapitel 6 wird anhand eines Phasenmodells beispielhaft gezeigt, wie ein CRM-System in einem Unternehmen erfolgreich implementiert werden kann. Anschließend erfolgt ein kurzer Einblick in das Change Management im Rahmen eines CRM-Projektes.

Das Ziel dieser Diplomarbeit besteht darin, zum einen die Gründe für das häufige Scheitern von CRM-Systemen zu ermitteln und zum anderen ein Soll-Profil anzufertigen, um damit aufzuzeigen, was CRM-Systeme strategisch leisten müssen, um Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten zu können. Darüber hinaus werden Ansatzpunkte zur Optimierung einer CRM-Implementierung dargestellt.

2 Customer Relationship Management (CRM)

Zu Beginn wird auf die Grundlagen und Komponenten des CRM eingegangen. Angesprochen werden die Entstehungsgeschichte und einzelne besondere Merkmale des CRM. Abschließend werden organisatorische und technologische Eigenschaften näher erläutert.

2.1 Der Begriff des CRM

CRM ist ein Begriff, der sehr stark in Mode gekommen ist und sich immer größerer Beliebtheit erfreut. Es basiert auf den Erkenntnissen, dass langfristige Kundenbeziehungen in heutiger Zeit beträchtlichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben können. Daher orientieren sich vermehrt Unternehmen eng an den Kunden und stellen ihn in den Mittelpunkt. Primäres Ziel von CRM ist es, die Kundenzufriedenheit und -loyalität zu erhöhen und die breite Masse der Abnehmer zu teilen, um die Wünsche ausgewählter Zielgruppen oder sogar der Einzelkunden besser zu befriedigen und dadurch eine langfristige Kundenbeziehung aufzubauen.

Vielfach befassen sich CRM-Projekte in Unternehmen allerdings nicht mit dem Management der Kundenbeziehung selbst, sondern konzentrieren sich vielmehr auf die entsprechenden informationstechnologischen Voraussetzungen.^[12]

So führt die Werbung vieler Softwarehersteller mit dem Begriff CRM dazu, dass bei einigen Entscheidern die Vorstellung entsteht, die Nutzung durch eine CRM-Software reiche aus, um eine Garantie für eine höhere Kundenbindung und damit gute Kundenbeziehungen zu erhalten.^[13] Jedoch besteht eine Kundenbeziehung nicht aus Bits und Bytes, sondern zwischen Menschen. Daher braucht es noch etwas mehr als nur ein Softwaresystem. Beim Customer Relationship Management geht es um das Gestalten von Beziehungen und nicht nur um das ledigliche Pflegen von Information bzw. Daten von Kunden. Diesem Anspruch genügen die meisten CRM-Systeme nicht, da sie das eigentliche Ziel der Gestaltung von Kundenbeziehung verfehlen.

Diese vermittelte Vorstellung der Software-Anbieter ist auch der Grund, wieso CRM mit einem CRM-System gleichgesetzt wird. So soll die alleinige Bestimmung des CRM-Systems in der Sammlung und Auswertung von Kundendaten sowie in der Automatisierung kundenbezogener Prozesse liegen. Es ist nicht zu dementieren, dass moderne IT-Systeme das Management von Kundenbeziehungen fördern können. Eine einseitige IT-Ausrichtung birgt allerdings die Gefahr, die notwendigen Rahmenbedingungen wie Kundenzufriedenheit, Kundenwissen, Kundenwert bis hin zur Kundenbindung für eine erfolgreiche CRM-Umsetzung im Unternehmen unbeachtet zu lassen.^[14]

Der „klassische“ Marketingansatz, der auf Kundenakquisition, einmalige Kaufaktionen und Bedienung von Massenmärkten abzielt, erscheint folglich nicht mehr zeitgemäß und unbrauchbar. CRM ist zu verstehen als ein strategisches Instrument, mit dem eine ganzheitliche Organisation, Bedienung und Durchführung aller interaktiven Prozesse mit den Kunden erreicht wird. Das gesamte Unternehmen und der gesamte Customer Lifetime Value (CLV)^[15] werden von CRM erfasst. Impliziert wird darüber hinaus die dazugehörige CRM-Software als System, welches all das lenken und kontrollieren soll.^[16]

So ist CRM ein umfassendes Thema und kaum in einigen Worten erklärbar. Obwohl es schon seit einigen Jahren bekannt ist, gibt es noch keine allgemeingültige Definition.

Der Deutsche Direktmarketing Verband (DDV) hat ein Forum CRM gegründet, das sich auf folgende Definition als Arbeitsgrundlage geeinigt hat:

„Customer Relationship Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmens-führung. Dieser integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungs-übergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Forschung und Entwicklung u. a. Zielsetzung von Customer Relationship Management ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten".^[17]

Aus der Definition des DDV geht hervor, dass CRM primär eine strategische, unternehmensübergreifende Philosophie darstellt. Die Umsetzung wird dabei durch entsprechende Software-Tools eines CRM-Systems unterstützt.

CRM ist deutlich von CAS (Computer Aided Selling) abzugrenzen. CAS ist ein System, das ursprünglich den Einsatz mobiler Computer zur Unterstützung der Aufgaben im Außendienst beinhaltete, um auf diesem Weg dessen Wirtschaftlichkeit und somit des gesamten Verkaufs zu erhöhen. Aufgrund dieses Verständnisses wird auch von einem Computer Aided Selling-System gesprochen. CAS-Systeme wickeln Vorgänge der Kundengewinnung und Kundensicherung einschließlich der Auftragsbearbeitung ab, der Fokus ist folglich dem Verkaufsprozess gewidmet. CRM dagegen unterscheidet sich durch eine eindeutige Integration der Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse und den systematischen Aufbau und die Pflege der Kundenbeziehung.^[18]

Eine Benutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnik kann den Einsatz von CRM maßgeblich unterstützen. Moderne Servicekonzepte, wie z. B. ein WWW-Server oder WAP-Portal, unterscheiden sich lediglich in der Art der Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden. Für diesen Bereich hat sich der Begriff eCRM (electronic Customer Relationship Management) durchgesetzt. E-CRM stellt jedoch keinen Ersatz, sondern lediglich eine Ergänzung zum klassischen CRM dar.^[19]

2.2 Die Entstehung von CRM

Für jedes Unternehmen sind Beziehungen zu Kunden als existenziell anzusehen, da sich durch den steigenden Innovationsdruck bzw. intensiveren Wettbewerb der Stellenwert der Kundenbeziehungen deutlich verändert hat.^[20] Früher stellte sich die Frage, wie in kurzer Zeit viele Produkte zu einem möglichst hohen Preis verkauft werden können; jetzt besteht das Problem, dass die Märkte für viele Produkte und Dienstleistungen gesättigt sind. Im Zuge der Globalisierung sind neue Bezugs- und Informationsquellen entstanden. Dadurch ist eine zunehmende Individualisierung des Kundenverhaltens und damit abnehmende Kundenloyalität zu beobachten.^[21]

Die vom Kunden lang erhoffte „Tante-Emma-Laden“-Beziehung könnte durch den Einsatz von CRM wieder aufleben. Zur Verdeutlichung: Bereits beim Betreten des Ladens wurde der Kunde freundlich empfangen: „Guten Tag, Herr Meier, was darf es denn heute sein? Ich habe frische Orangen aus Spanien, die mögen Sie doch so gern!". Wer würdigt eine solche Behandlung nicht? Diese Art von Geschäftsgattung ist heute fast ausgestorben, doch an diesen einfachen Strukturen wird deutlich, wie CRM funktioniert.

Der Kunde wurde persönlich begrüßt, die Produkte waren fast immer vorrätig und nebenbei ergab sich ein angenehmes Gespräch – der Kunde fühlte sich wohl. Zusätzlich wurde dem Kunden z. B. eine Zeitschrift mit einem aktuellen Report über Angeln gezeigt, da der Verkäufer wusste, es könnte ihn interessieren.

Daraus kann folgender Mehrwert für den Kunden hergeleitet werden:

- dass er ausschließlich Angebote bekommt, die ihn interessieren, und
- eine angenehme Einkaufsatmosphäre.

Für den Verkäufer ergeben sich:

- eine starke Kundenbindung – der Kunde kommt wieder,
- Cross Selling / Up Selling^[22] – der Kunde kauft mehr, als auf seiner Einkaufliste steht,
- alle Informationen, die er benötigt, waren im Kopf, er musste diese nicht suchen oder sich von anderen Mitarbeitern besorgen.

Möglich wurde dieses individuelle Eingehen auf die Vorlieben zum einen durch die regelmäßige Unterhaltung mit dem Kunden in der Vergangenheit, zum anderen ist das Erinnerungsvermögen des Verkäufers Voraussetzung für die persönliche Behandlung der Kunden.^[23] Der Verkäufer hatte einen überschaubaren Kundenkreis und bediente im Laden allein. Er wusste über alle Vorgänge der Kunden Bescheid und konnte auf jede neue Situation schnell und richtig reagieren.

Trotz Kenntnis des sich verändernden Kundenselbstverständnisses reagieren Unternehmen nur marginal darauf. Sie arbeiten im Gegenteil weiterhin mit den Werk-zeugen des Massenmarketings und wundern sich, dass ihre Strategien und Marketing-ziele wenig Anklang finden. Exakt hier kann das CRM eingreifen^[24], um die Idealsituation des Kundenkontaktes in den heutigen Alltag zu übersetzen und mit individuellen Verkaufsargumenten zu verknüpfen. Dadurch kann eine zielgerichtete und individuelle Beziehung mit dem Kunden verwirklicht werden. Alle Mitarbeiter des Unternehmens haben zu jeder Zeit Zugriff auf dieselben umfassenden Kundeninformationen – für einzelne Situationen, oder gesammelt als Auswertung. Dadurch können Arbeitswege verkürzt und Produktinformationen zur Verfügung gestellt werden, so dass das Unternehmen dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus bleibt.

Das Konzept des CRM wurde weitestgehend an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm ausgearbeitet. Gründe dafür waren die Bedenken hinsichtlich der Beständigkeit des traditionellen Marketingansatzes und die zunehmende Bedeutsamkeit langfristiger Kundenbeziehungen. Der Vergleich zwischen dem CRM-Ansatz und anderen Kundenbindungsmodellen zeigt einen deutlichen Abstand. Dieser Abstand ist durch die kundenprozessorientierte Sicht des CRM-Ansatzes und auf einen langfristig generierenden Ansatz des Unternehmenswertes begründet. „Statt Kunden für Produkte gilt es, Produkte für die Kunden zu finden.“^[25]

In den 80er Jahren war Arbeitsteilung eher weit ausgeprägt und mit Lochkarten-Typistinnen, Angebots-Schreibdiensten, Fakturistinnen und einer Menge an Bürogehilfinnen für allgemeine Tätigkeiten wie Registratur, Postdienst besetzt.^[26] Zum Ende der 80er Jahre folgte der Start des ersten mobilen Personal Computer (PC) im Vertrieb. Diese PCs unterstützten die Außendienstler dabei, Angebote zu erstellen, Aufträge entgegenzunehmen oder Kundenbesuche zu dokumentieren. Primäre Aufgabe so genannter CAS-Systeme waren die Senkung der Kosten im Vertrieb und Reduktion der Zeit im Büro, um effektiver im Außendienst agieren zu können. Derweil übernimmt ein CAS-System eine größere Kontroll- und Steuerungsfunktion für die kundenspezifischen Geschäftsprozesse. Das spiegelt sich auch in dem Begriff CRM wider. Zu den erwähnten Zielen soll darüber hinaus die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens durch eine intensivere Kundenorientierung erhöht werden. Dies wird realisiert, indem die mit den Bereichen des Marketings, Vertriebs und Kundendienstes verbundenen Mitarbeiter interagieren.^[27]

Angesichts dieser Tatsache hat sich die Art der Kundenbetreuung und Kundenakquisition der Unternehmen, wie auch die Strategien dazu, enorm gewandelt. Die Unternehmen reagieren auf diese geänderte Marktsituation mehr und mehr durch eine konsequente Ausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette und damit der Unternehmensorganisation auf den Kunden. Der Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung wird nicht mehr als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn einer möglichst langfristigen Beziehung verstanden.^[28]

2.3 Die Komponenten eines CRM-Systems

Die grundlegende Basis für eine erfolgreiche Koordination der einzelnen Kundenschnittstellen sowie eine Differenzierung in der Ansprache des Kunden liegt nicht nur im Aufbau einer integrierten Kundendatenbank, sondern auch in der konsequenten Überführung der gesammelten Informationen in wertvolles Wissen über den Kunden. Vor Einführung eines CRM-Konzepts ist die IT-Landschaft in den meisten Unternehmen durch viele Insellösungen geprägt. Besonders in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service befinden sich historisch gewachsene Systeme wie z. B. Call Center, Marketing Supports und Analysesysteme, die keine zusammenhängende Sichtweise auf bestehende Kundeninformationen ermöglichen. Um Konsistenz und Aktualität der Kundendaten zu gewährleisten, steuern CRM-Systeme genau diese Insellösungen an. Die Anwendungen aus dem Frontoffice (Marketing, Vertrieb und Service) und verschiedenen Kommunikationsmittel (z. B. Internet, Telefon) werden in eine Systemlandschaft integriert.^[29]

Darüber hinaus kann betriebswirtschaftliche Standardsoftware (z. B. ERP^[30] -Systeme, CIM^[31] -Systeme etc.) über Schnittstellen aus dem Backoffice an ein CRM-System angebunden werden. Dadurch entsteht lediglich eine (logische) Datenbank, über die jeder Unternehmensbereich Zugriff auf einzelne Kunden oder Kundengruppen hat. Durch die Zusammenführung der Anwendungen im Rahmen eines CRM-Projekts wird eine einheitliche Kundensicht erzeugt. Diese dient den Mitarbeitern als Unterstützung für den Kundenkontakt sowie als Grundlage für Entscheidungen. Es bedeutet aber auch, dass alle Kommunikationskanäle zwischen Kunden und Unternehmen eingebunden werden müssen. Nur so ist eine Zusammenführung und Auswertung aller kundenbezogenen Informationen möglich.^[32]

Der Zusammenhang zwischen dem Front- und Backoffice wird in nachstehender Grafik abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Komponenten einer CRM-Lösung^[33]

2.3.1 Operatives CRM

Das operative CRM umfasst alle Bereiche, die im direkten Kundenkontakt stehen (Frontoffice). Im Fokus liegen die direkte Interaktion zwischen dem Kunden und der Unternehmung und die Verbesserung der Geschäftsabläufe in den Abteilungen Marketing, Vertrieb und Service.^[34]

Ferner beinhalten operative CRM-Lösungen Marketing-, Vertriebs- und Service-Automation.

Aufgabe der Marketing Automation ist die zielgerichtete Steuerung und Unterstützung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Marketing.^[35]

Wichtige Anwendungen dabei sind:

-Kampagnenmanagement
-Kundenanalyse
-Marketing-Wirkungsanalysen

Zum Kampagnenmanagement gehören die Funktionen zur Planung, Durchführung und Kontrolle von Marketingmaßnahmen. Mit Kundenanalysen werden Kunden aufgrund verschiedener Kriterien ausgewählt, z. B. für Mailing im Direktmarketing. Wirkungsanalysen sind ein Instrument für Mitarbeiter im Marketing, um die Effektivität von Marketingmaßnahmen zu kontrollieren, beispielsweise wie hoch die Akzeptanz der ausgewählten Kommunikationskanäle ist. Dies kann durch den Rücklauf des Kunden analysiert werden.

Durch Sales Automation werden Planungs- und Administrationsaufgaben des Vertriebes unterstützt. Um dem Kunden jederzeit kompetent Auskunft über zurückliegende Vorgänge geben zu können, muss der Vertriebsmitarbeiter Zugriff auf Angaben zu Anfragen, Angeboten, Aufträgen, aber auch zu Serviceleistungen und Reklamationen haben.

Service Automation stellt Funktionen bereit, die zur Lösung von Kundenproblemen und Beschwerden benötigt werden. Das können zum einen das Call Center im Innendienst und zum anderen der Kundenservice im Außendienst sein.

Zur Unterstützung der Informationsflüsse im Frontoffice ist ein integriertes Lösungskonzept unabdingbar. Ein operatives CRM-System sollte sämtliche Bereiche von der Kundengewinnung (Marketing) über den Vertrieb bis hin zur Kundenbindung (Service) abdecken. Ferner muss ein operatives CRM an eine Back-Office-Lösung abgebunden werden, um gegenüber seinen Kunden verlässliche Aussagen treffen zu können.^[36] Die notwendigen EDV-Systeme, inklusive hinreichender Vernetzung der Anwender, sind Bestandteil eines operativen Systems.

2.3.2 Kooperatives CRM

Das kooperative^[37] CRM beinhaltet alle Maßnahmen zur Lenkung und Synchronisation der Vertriebskanäle und trägt den Vorteil der angenehmen Interaktion mit den Vertriebspartnern. Aufgrund der Tatsache, dass die Kommunikationskanäle immer ausgedehnter werden, hat der Kunde die Möglichkeit, nach seinem Belieben einen dieser Kanäle zu nutzen. Das kooperative CRM führt alle Kommunikationskanäle zusammen, um einen kompletten Überblick auf die Kunden zu gewährleisten und den Anforderungen gerecht zu werden. Dieser Ansatz dient der Lenkung, Erhaltung und Synchronisation aller notwendigen Schnittstellen wie z. B. auch das Internet, Mailing oder Telefonie.^[38]

Ziel des kooperativen CRM ist weitestgehend die direkte One-to-One-Kommunikation mit dem Kunden. Da alle Kundenanfragen in dieses Gebiet des CRM fließen, ist u. a. auch ein effizientes Beschwerdemanagement ein Teil dessen.

Ein weiteres Ziel ist, widerspruchsfreie Informationen und Servicelevel über alle Kommunikationskanäle hinweg bereitzustellen. Die erforderliche technische Voraussetzung der Portale entfaltet sich rasant. Ein Portal ist ein Zugang an das IT-System des Unternehmens. Der Inhalt des Portals beschreibt ein Profil gemäß der Stellenbeschreibung des Portal-Nutzers. So stehen einem Mitarbeiter aus dem Vertrieb standardmäßig andere Inhalte zur Verfügung als jemandem aus dem Controlling; wobei eine individuelle Konfiguration der Ansicht möglich ist. Portale werden sowohl für Mitarbeiter als auch für Kunden, Lieferanten und Partner eingesetzt.^[39]

2.3.3 Analytisches CRM

Beim analytischen CRM steht die Erfassung, Aufbereitung und Auswertung der verfügbaren Kundendaten im Vordergrund. In einer relationalen Datenbank (Data Warehouse^[40]) werden alle kundenspezifischen Informationen aus den unterschiedlichen operativen Systemen gesammelt. Um die Daten des Data Warehouse zu nutzen, wird das Instrument Data Mining^[41] eingesetzt. Es hilft, signifikante Korrelationen bei den Kundendaten aufzuspüren. Mit Hilfe von OLAP^[42] (Online Analytical Processing) werden die Daten analysiert. Aus der Basis der Daten lassen sich aussagekräftige Reports und Statistiken für eine individuelle Kundenbearbeitung generieren. Auf diese Weise wird eine erhöhte Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Umsatzsteigerung angestrebt.^[43]

Die Informationen, die im analytischen CRM gewonnen werden, fließen wieder an die Frontoffice-Abteilungen des operativen CRM zurück. (Closed Loop^[44]) Die neu gewonnenen Erkenntnisse tragen dazu bei, zielgerichtete Marketingkampagnen planen und starten zu können.^[45]

2.4 Database Marketing

Das Database Marketing (datenbankgestütztes Marketing) nimmt in CRM-Systemen eine bedeutende Rolle ein. Durch den zielgerichteten Einsatz von Informationen beliebiger Datenbanken unterstützt es die Marketingfunktionen. Unter Nutzung sowohl interner als auch externer Datensammlungen dient es daher der Planung, Steuerung und Kontrolle der Marketingaktivitäten. Den Unternehmen ist es aufgrund der vorhandenen Datenbasis nun möglich, Geschäftsbeziehungen mit Kunden zu analysieren, den Bedarf bei bestehenden und potenziellen Konsumenten zu identifizieren und Bedürfnisse zu wecken. Die Existenz einer Datenbank stellt eine wesentliche Voraussetzung für den Einsatz des CRM dar. Die Zielsetzung des Database Marketings ist:^[46]

- Einen individuellen Kundendialog zum Aufbau respektive zum Erhalt einer langfristigen Kundenbeziehung etablieren
- Potenziale systematisch erkennen
- Geeignete Zielgruppen binden
- Cross-Selling verstärken
- Abschlussquoten bei der Kundengruppenansprache erhöhen kontinuierliche Verfeinerung der Kundenansprache
- Neukunden gewinnen

Die Basis für ein effizientes Management der Kundenbeziehung liefern die Ergebnisse des Database Marketings. Die vollständige Verfügbarkeit eines umfassenden Kundenprofils erleichtert Kundenabfragen und Transaktionen im Frontoffice. Moderne Systeme können aus den Analysen generierte, modellgestützte Verkaufsvorschläge als Cross-Selling-Unterstützung anbieten. Die Verwendung von Profitabilitäts- und Risikoanalysen unterstützt z. B. den Berater bei Preisverhandlungen.^[47]

Es ergeben sich vielfältige Anwendungsmöglichkeiten, womit dem Unternehmen ein zielsicherer Einsatz ermöglicht wird. Die Kunden können durch Direktmarketinginstrumente wie Mailing, Telefonkontakt individuell mit Werbung angesprochen werden. Spezielle Vorlieben lassen sich in Angeboten berücksichtigen, um eine langfristige Kundenbindung zu erreichen. Von der Neukundenakquisition bis hin zur Erfolgskontrolle werden fast alle Aufgaben des Direktmarketings abgedeckt.

Das Database Marketing ist daher ein bedeutendes Hilfsmittel bei der Vertriebssteuerung, da Voraussetzungen für eine effiziente Koordination und Erfolgskontrolle der Medien im Direktmarketing geschaffen werden.^[48]

Das Ziel des Database Marketings besteht darin, eine möglichst individuelle Kundenbeziehung mit einer großen Anzahl von Kunden aufzubauen und gezielt weiterzuentwickeln. Durch den Einsatz der Datenbank erlangen zum einen die Mitarbeiter mehr Sachverständigkeit im Umgang mit Kundenkontakten, zum anderen profitiert von der Datenbank auch die Unternehmensleitung bezüglich Entscheidungen des Managements. Diese Entscheidungshilfen werden durch die Entwicklung des Data Warehouse vertieft.^[49]

2.4.1 Data Warehouse

Ein Data Warehouse ist eine wichtige Komponente moderner unternehmensweiter Informationssysteme und bildet die Wurzel für entscheidungsunterstützende Systeme. Es ist eine explizit für die Entscheidungsfindung erstellte relationale Datenbank, in die Informationen aus älteren operationalen Systemen des Unternehmens (z. B. Marketing, Vertrieb) und externen Quellen (z. B. Marktforschung) verknüpft werden können. Daraufhin finden eine Sicherung, Filterung und Fortschreibung statt. Die Daten aus Verkaufs-, Vertriebs-, CRM-, ERP-, oder SCM (Supply Chain Management)-Systemen stellen durch Integration in einer Datenbank Gemeinsamkeiten dar. Allerdings unter der Prämisse, dass die Geschäftsprozesse bekannt sind und eine ausreichende Homogenität der Daten gewährleistet ist, um diese abgleichen zu können.^[50]

Kunden- wie auch Marktdaten werden nach Themen, Aktualität und Beständigkeit im Data Warehouse erfasst und Anwendern mit entsprechender Zugangsberechtigung bereitgestellt. Eine bedeutende Aufgabe von Data Warehouse ist, den Entscheidern als Hilfe zu dienen. Aus diesem Grund ist es auch ein Teil des Management-informationssystems (MIS). Der Unterschied zum üblichen MIS ist die zukunfts-orientierte Zielausrichtung.

Ferner gibt es das Data Mart, das sich auf einen Abschnitt des Data Warehouse bezieht. Es ermöglicht eine spezielle, funktionale Sicht auf die Daten des Unternehmens und stellt meist individuell zugeschnittene Daten für verschiedene Bereiche wie z. B. das Controlling oder das Marketing zur Verfügung.^[51]

Da die Daten in einem System integriert werden, entsteht ein homogener Zugriff auf ein sehr breites inhaltliches Spektrum. Dadurch wird dem Endbenutzer ein leicht verständlicher Zugang ermöglicht. Erstrebenswert ist zudem, dass alle analyseorientierten Anwendungen eines Unternehmens genau mit diesen Daten arbeiten. Das bietet den Vorteil, dass in verschiedenen Berichten und Analysen, auch im Austausch mit anderen Abteilungen, die Zahlen konsistent sind. Der Erfolg eines Data Warehouse spiegelt sich daher in dem Nutzen für den Anwender wider.^[52]

[...]

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^[1] Vgl. [Acke01a, S. 5].

^[2] E-Commerce = Elektronischer Handel, auch Internetverkauf oder Virtueller Marktplatz.

^[3] Vgl. [Kehl01, S. 253–273].

^[4] Vgl. [FAZ05].

^[5] Vgl. [Dude04, S. 424 f.] Etwas nach dem Gießkannenprinzip (unterschiedlich, willkürlich) verteilen.

^[6] Zitat [Wink05, S. 197].

^[7] Vgl. [Rapp05, S. 41].

^[8] Vgl. [Meff00, S. 328].

^[9] Vgl. [Hipp04, S. 180].

^[10] CRM = Kundenbeziehungsmanagement.

^[11] Vgl. [Acke06].

^[12] Vgl. [Homb03, S. 426].

^[13] Vgl. [Holl01, S. 13].

^[14] Vgl. [Hipp04, S. 15].

^[15] Customer Lifetime Value = Kundenwert / Kundenlebenszyklus.

^[16] Vgl. [Holl01, S. 13–14].

^[17] Zitat [DDV06].

^[18] Vgl. [Schu02, S. 13] und [Wink04, S. 296].

^[19] Vgl. [Schu02, S. 53–54].

^[20] Vgl. [Kotl01, S. 1024].

^[21] Vgl. [Frös01, S. 6].

^[22] Siehe dazu auch Kapitel 3.3.2.2. Cross Selling bezeichnet im Marketing den Verkauf passender, ergänzender Produkte oder Dienstleistungen, Up Selling versucht dagegen, eine bessere Variante eines Produkts oder einer Dienstleistung zu verkaufen.

^[23] Vgl. [Serv06].

^[24] Vgl. [Rapp05, S. 33].

^[25] Vgl. [Rapp05, S. 40 f.].

^[26] Vgl. [Wink05, S. 50].

^[27] Vgl. [Kotl01, S. 1043].

^[28] Vgl. [Meff00, S. 328].

^[29] Vgl. [Helm03, S. 12].

^[30] ERP = Enterprise-Resource-Planning.

^[31] CIM = Computer Integrated Manufacturing.

^[32] Vgl. [Helm03, S. 13].

^[33] Vgl. [Helm03, S. 14].

^[34] Vgl. [Holl04, S. 203].

^[35] Vgl. [Wild03, S. 20 ff.].

^[36] Vgl. [Hipp06, S. 48].

^[37] In der Literatur oft auch bekannt als kollaboratives oder kommunikatives CRM.

^[38] Vgl. [Wink05, S. 211].

^[39] Vgl. [Mart06].

^[40] Siehe hierzu Kapitel 2.4.1.

^[41] Siehe hierzu Kapitel 2.4.3.

^[42] Siehe hierzu Kapitel 2.4.2.

^[43] Vgl. [Holl04, S. 204 f.].

^[44] Vgl. [CRM06] Unter einem Closed Loop versteht man im Marketing (teil-)automatisierte Betreuungskreisläufe, die, abhängig vom „Bewegungs- und Transaktionsverhalten“ eines Kunden, Folgeschritte einleiten, um diesen einen speziellen Kunden mit der für ihn vorab festgelegten Betreuungsleistung zu versorgen.

^[45] Vgl. [Wink05, S. 211].

^[46] Vgl. [Jako01, S. 9].

^[47] Vgl. [Jako01, S. 22].

^[48] Vgl. [Holl04, S. 107].

^[49] Vgl. [Hilm01, S. 138 f.].

^[50] Vgl. [Rapp05, S. 72] und [Hilm01, S. 138 f.].

^[51] Vgl. [Wink04, S. 180].

^[52] Vgl. [Cham99, S. 13].

• College: University of Applied Sciences Bielefeld
• Grade: 2,0
• Author: Diplom Kaufmann FH Nicolas Teles (Author)
• Publication Year: 2006
• Pages: 81
• Catalog Number: V69871
• ISBN (eBook): 9783638607902
• ISBN (Book): 9783638889872
• Language: German
• Tags: Customer, Relationship, Management, CRM-Systeme, Thema Beschwerdemanagement