In der vorliegenden Studie soll die Organisationsentwicklung (OE) als Veränderungsprozess in Organisationen anhand der aktuellen Literatur und auf Grund der Erfahrungen in der Kreisverwaltung Stormarn in den Jahren 1995 bis 1997 dargestellt werden.
Dabei beschränke ich mich auf die Aspekte der Kommunikationsstrategien und der Beteiligung der Mitarbeiter an den Veränderungsprozessen. Dies beruht auf der Feststellung sowohl in der Fachliteratur als auch in der Praxis, dass der Einfluss der Mitarbeiter auf moderne Organisationen immer größer wird (z. B. Graf?Götz/Glatz 1999, S. 9) und umfassende Veränderungsprozesse ohne die maßgebliche Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter heute kaum Aussicht auf Erfolg haben können.
So betonen Heifetz/Laurie (4/1997, S. 56), dass „ ... in einer Organisation, die vor große Anpassungsaufgaben gestellt ist, das Lösen von Problemen zu einer Verpflichtung für alle Mitarbeiter (wird). Lösungen bestimmter Anpassungsprobleme kommen dann nicht länger von der Führungsetage, sondern aus dem kollektiven Verstand der Mitarbeiter auf allen betrieblichen Ebenen“.
Zunächst soll eine Definition von Organisationsentwicklung als Anpassungsprozess erfolgen und die wesentlichen Elemente beschrieben werden. In einem zweiten Teil folgt die Darstellung der Kommunikationsstrategie und der Beteiligungsformen im OE?Prozess bei der Kreisverwaltung Stormarn. Die Beratung und Begleitung des Projektes erfolgte in den Jahren 1995?1997 durch die Firma Metaplan, Quickborn. Abschließend soll dieser OE?Prozess kritisch gewürdigt werden und kurz auf die nachfolgende, veränderte Verfahrensweise im Rahmen der Verwaltungsstrukturreform eingegangen werden.
Im Anhang ist eine ausführliche Dokumentation des OE-Prozesses beigefügt.
Inhalt
1. Einführung
2. Was ist Organisationsentwicklung?
2.1 Definition und Abgrenzung
2.2 Drei Veränderungsstrategien im Vergleich
2.3 Leitideen von systemischen OE-Prozessen
2.4 Phasen in Veränderungsprojekten
3. Transparenz, Kommunikation und Partizipation im OE-Prozess
3.1 Kommunikationsstrategien in OF-Prozessen
3.2 Beteiligung von Betroffenen
4. Die Organisationsentwicklung in der Kreisverwaltung Stormarn 1995-1997
4.1 Ausgangslage
4.2 Begründung der Organisationsentwicklung
4.3 Projektorganisation
4.4 Kommunikationsstrategien in der Praxis
4.5 Betroffenenbeteiligung in der Praxis
5. Kritische Reflexion des OE-Prozesses
5.1 Die Kommunikationsstrategie
5.2 Die Beteiligung der Mitarbeiter
6. Resümee und Ausblick
7. Literatur
8. Anlagen
1. Einführung
Im vorliegenden Praxisbericht soll die Organisationsentwicklung (OE) als Veränderungsprozess in Organisationen anhand der aktuellen Literatur und auf Grund der Erfahrungen in der Kreisverwaltung Stormarn in den Jahren 1995 bis 1997 dargestellt werden.
Dabei beschränke ich mich auf die Aspekte der Kommunikationsstrategien und der Beteiligung der Mitarbeiter an den Veränderungsprozessen. Dies beruht auf der Feststellung sowohl in der Fachliteratur als auch in der Praxis, dass der Einfluss der Mitarbeiter auf moderne Organisationen immer größer wird (z. B. Graf-Götz / Glatz 1999, S. 9) und umfassende Veränderungsprozesse ohne die maßgebliche Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter heute kaum Aussicht auf Erfolg haben können.
So betonen Heifetz / Laurie, dass „ ... in einer Organisation, die vor große Anpassungsaufgaben gestellt ist, das Lösen von Problemen zu einer Verpflichtung für alle Mitarbeiter (wird). Lösungen bestimmter Anpassungsprobleme kommen dann nicht länger von der Führungsetage, sondern aus dem kollektiven Verstand der Mitarbeiter auf allen betrieblichen Ebenen“[1].
Zunächst soll eine Definition von Organisationsentwicklung als Anpassungsprozess erfolgen und die wesentlichen Elemente beschrieben werden. In einem zweiten Teil folgt die Darstellung der Kommunikationsstrategie und der Beteiligungsformen im OE-Prozess bei der Kreisverwaltung Stormarn. Die Beratung und Begleitung des Projektes erfolgte in den Jahren 1995-1997 durch die Firma Metaplan, Quickborn. Abschließend soll dieser OE-Prozess kritisch gewürdigt werden und kurz auf die nachfolgende, veränderte Verfahrensweise im Rahmen der Verwaltungsstrukturreform eingegangen werden.
Im Anhang ist eine ausführliche Dokumentation des OE-Prozesses beigefügt.
2. Was ist Organisationsentwicklung?
2.1 Definition und Abgrenzung
In ihrem Buch „Organisation gestalten“ gehen Graf-Götz / Glatz[2] davon aus, dass die meisten Unternehmen, Verwaltungsbetriebe und sozialen Einrichtungen in ihrer gegenwärtigen Form nicht mehr im vollen Umfang den Anforderungen, die an sie gestellt werden, entsprechen. Die Organisationsumgebung erzeugt durch ständige Veränderung einen fortwährenden Anpassungsdruck, dem sich jede Organisation stellen muss, will sie sich am Markt behaupten. So ändern sich die Kunden- bzw. Marktbedürfnisse rasch, neue Technologien schaffen neue Möglichkeiten und auch die veränderten Einstellungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter fordern Veränderungen in Organisationen heraus, ebenso wie dies neue Gesetze und verschärfter Wettbewerb tun[3].
Organisationen müssen sich also aktiv mit dem technischen und sozialen Wandel auseinandersetzen, wobei es entscheidend auf die innovativen Fähigkeiten ihrer Mitglieder ankommt. Dabei werden Methoden benötigt, die Veränderungsprozesse in die angestrebte Richtung bringen können.
Die Vielzahl von Definitionsversuchen in der Fachliteratur zeigt die Schwierigkeit auf, den Begriff Organisationsentwicklung einzugrenzen. Unter systemischer Organisationsentwicklung verstehen z.B. Baumgartner et al.[4] „... einen Veränderungsprozess einer Organisation und der darin tätigen Menschen, der sich an bestimmten Werten und Prinzipien (lebender Systeme) orientiert.“
Graf-Götz / Glatz (1999, S. 58) definieren Organisationsentwicklung als Entwicklungsstrategien, durch die gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern die Situation und die Ursachen von Problemen diagnostiziert und neue, wirksamere Formen des Tuns und der Zusammenarbeit entwickelt werden. Auf diese Weise können die Fähigkeiten der Mitarbeiter auf allen Ebenen für notwendige Veränderungen genutzt werden.
2.2 Drei Veränderungsstrategien im Vergleich
Graf-Götz / Glatz (1999, S. 59) vergleichen drei Wege der Veränderung mit ihren jeweiligen Konsequenzen. Hierbei räumen sie der Entwicklungsstrategie im Rahmen der systemischen Organisationsentwicklung eindeutig die nachhaltigeren Chancen im Anpassungsprozess von Organisationen ein. Daher soll diese Strategie etwas ausführlicher dargestellt werden:
1. die Rationale Strategie
Rationalistisches Menschenbild; der Mensch als vernünftiges Wesen ist primär logischen Argumenten gegenüber offen. Experten analysieren den Veränderungsbedarf und schlagen Lösungen vor. Gutachten haben einen hohen Stellenwert.
2. die Machtstrategie
Menschen können beliebig durch Macht „gebogen“ werden; sind an Machterhalt interessiert. Die Mächtigen ordnen selbst Veränderungen an oder holen sich ihre Vertrauten (Experten). Lösungen werden verordnet.
3. die Entwicklungsstrategie
Menschenbild und Beteiligung
Der Mensch gilt als wertvollste Ressource. Sowohl die sachliche als auch die emotionale Seite von Veränderungsprojekten wird als wichtig angesehen. Die Lernfähigkeit des Menschen wird vorausgesetzt.
Beratungsansatz
Fachexperten und Betroffene arbeiten gleichberechtigt an den Veränderungen, es werden keine Lösungen „von oben“ verordnet. Die (externen) Berater nehmen nicht lediglich eine Gutachterrolle ein, sondern stellen das Methoden-Know-how für die Selbstentwicklung zur Verfügung.
Motivation für Veränderung
Die betroffenen Mitarbeiter sehen eigene Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen und beteiligen sich freiwillig am Veränderungsprozess. Die Sinnhaftigkeit der Arbeit hat einen hohen Stellenwert. Die MitarbeiterInnen gewinnen an Selbstbewusstsein durch die eingebrachte Leistung.
Konfliktlösungsstrategie
Die Betroffenen werden in das Veränderungsprojekt einbezogen. Es wird eine offene Informationsstrategie gepflegt und die Entscheidungen werden begründet. Sachgegner werden nicht eliminiert, sondern integriert.
Vorteile des Ansatzes
Nutzung des kreativen Potentials aller Mitarbeiter. Die Beteiligten sehen die Notwendigkeit zur eigenen Veränderung ein. Die Zusammenarbeit wird gestärkt. Das Unternehmen „lernt“.
Nachteile des Ansatzes
Der Veränderungsprozess dauert in der Regel länger als bei einer Verordnung „von oben“. Oft werden Umwege nötig und die Systematik des Prozesses leidet. Unpopuläre Entscheidungen sind oft schwieriger zu treffen.
Das partizipatorische Selbstentwicklungskonzept ist m.E. vor allem deshalb vorzuziehen, da allein dieser Ansatz ein hohes Maß an Identifikation der Mitarbeiter mit dem Veränderungsprozess verspricht und dadurch die langfristigen Erfolgschancen für die Umsetzung der Maßnahmen am größten sind.
2.3 Leitideen von systemischen OE-Prozessen
Die Entwicklungsstrategie im OE-Prozess ist gekennzeichnet von offener Information (Kommunikation in und zwischen Gruppen) und aktiver Beteiligung der Betroffenen auf allen Ebenen (direkte Mitwirkung, Partnerschaft):[5]
Organisationsentwicklung ist ein längerfristiger Prozess, der über Monate läuft:
- kontinuierlicher Prozess mit komplexen Steuerungs- und Veränderungs-strategien
- rollende Planung
Organisationsentwicklung findet am Ort des Geschehens, im Arbeitsalltag, statt mittels:
- Workshops und Beratung
- On the Job-Training in Problemlösung
- Arbeit von Teams an konkreten Teilproblemen über Hierarchien hinweg.
Gegenstand der Organisationsentwicklung sind die konkreten Probleme der täglichen Zusammenarbeit und der zukünftigen Entwicklung der Organisation, z.B.:
- Organisations- bzw. Sachprobleme und Kommunikationsprobleme
- interne und externe Beziehungen.
Ziel von Entwicklungsprozessen in Organisationen ist einerseits eine Effektmaximierung und eine Verbesserung der Arbeitsergebnisse (und der Anpassungsfähigkeit an gegenwärtige und zukünftige Umwelteinflüsse) sowie andererseits eine Humanisierung des Arbeitsprozesses zur Förderung der Zufriedenheit der Organisationsmitglieder, was auf eine Verbesserung der Arbeits- und Führungsverhältnisse schlechthin hinausläuft. Letzten Endes geht es um eine „lernende Organisation“, die angesichts der fortschreitenden dynamischen Entwicklung unserer Welt laufend den eigenen Wandel bewusst plant und betreibt. (Befähigung zur Selbsterneuerung).[6]
2.4 Phasen in Veränderungsprojekten
Baumgartner et al. (1995, S.89) haben ein Phasenmodell der Organisationsentwicklung erarbeitet. OE-Prozesse laufen danach in sieben idealtypischen Phasen ab:
1. Orientierungsphase
2. Phase der Situationsklärung
3. Phase der Zielfindung (-auswahl und -entscheidung)
4. Installieren der Steuerungsstruktur
5. Information des Gesamtsystems
6. Bearbeitung der ausgewählten Ziele (in Teilprojekten)
7. Absichern des in die Organisation integrierten Prozesses.
Diese Phasen werden von ihnen im einzelnen noch näher ausgeführt, was m. E. eine gute Arbeitshilfe für die Praxis darstellt. Auf eine vollständige Darstellung muss hier jedoch wegen des Umfanges verzichtet werden.
Entscheidend ist für mich jedoch, dass sie in ihrem Modell, im Gegensatz zu dem dreistufigen Modell von Kurt Lewin[7], der Zielfindung und der Information bzw. Kommunikation einen besonderen Stellenwert beimessen.
Als Grundprinzip sehen sie an, dass jede Phase eine Prozess-Ganzheit bildet, so dass die wesentlichen Prinzipien des OE-Prozesses in jeder einzelnen Phase insgesamt zur Anwendung kommen. Damit erfahren die am OE-Prozess Beteiligten bereits in den ersten Projektphasen Organisationsentwicklung als Ganzes.
Nach Graf-Götz/Glatz (1999, S. 64) stehen fünf Prozesse oder Dimensionen hinter Innovationsprojekten, die sie in Anlehnung an Glasl und Jäckel (1996) wie folgt ausführen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Einzelne dieser Prozesse treten jeweils im Verlauf eines Entwicklungsprozesses besonders in den Vordergrund. So spielt am Beginn die Diagnose der Situation eine große Rolle, bei der Umsetzung von Veränderungen liegt dann der Schwerpunkt auf Lernen und professioneller Realisierung.
Die Kenntnisse dieser Basisprozesse kann helfen, die Schritte eines Veränderungsprojektes bewusster zu gestalten und nicht in verkürzte Scheinänderungen zu geraten, die letztlich das ganze Projekt gefährden können.
Damit OE-Projekte neue Werte, Ziele und Maßnahmen entwickeln können, brauchen sie einen klaren Auftrag, klare Rollen der am Projekt Beteiligten und eine von der gewohnten Kultur und Hierarchie deutlich abgegrenzte Arbeitsform.
Zusammenfassend sind als wichtige Erfolgsfaktoren für die Projektarbeit zu nennen[8]:
- Klar definierte Aufgaben und Ziele,
- transparente Vorgehensweisen (Arbeitsplan, Etappen),
- klare Rollen im Projekt (Wer ist wofür verantwortlich?),
- Klarheit, wie und von wem nötige Entscheidungen getroffen werden,
- Raum und Zeit für die beteiligten Mitarbeiter,
- Berücksichtigung des Sicherheitsbedürfnisses der betroffenen Mitarbeiter,
- kontinuierliche Umsetzung von Ergebnissen in der „Normalorganisation“,
- Investitionen in Lernen, Training und Reflexion,
- Unterstützung durch qualifizierte (möglichst externe) OE-Berater.
Diese Voraussetzungen müssen m. E. vor jedem OE-Projekt über alle Hierarchieebenen eindeutig geklärt und in einem Kontrakt bzw. einer Dienstvereinbarung festgehalten werden, um unnötige Widerstände und Fehlschläge zu vermeiden.
3. Transparenz, Kommunikation und Partizipation im OE-Prozess
Jede Veränderung in Organisationen kann letztlich nur über die in ihr tätigen Menschen erfolgen. Gleichzeitig ist das Verhalten aller Beteiligten immer in Verbindung mit der Gesamtorganisation und ihren Wesenselementen zu sehen. Organisationsentwicklung hat neben der bewussten Gestaltung der Beziehungen im Innenverhältnis der Organisation auch die Gestaltung der Beziehungen nach außen und an den Schnittstellen zwischen innen und außen zum Ziel.. Wertschätzung und Fairness z.B. können sich nicht nur auf das Innenverhältnis beschränken, sondern haben auch für Kunden und Konkurrenten zu gelten und umgekehrt.[9]
OE arbeitet daher zum einen an den Denkweisen, Wahrnehmungen, Gefühlen, Einstellungen, Beziehungen, am Klima. und Verhalten; zum anderen geht es um die Veränderung von formellen und informellen Strukturen einer Organisation. Dazu gehören Aufbau- und Ablauforganisation und die vielfältigen Möglichkeiten der Mitglieder, miteinander in Kontakt zu treten, sich den Arbeitsprozess zu teilen, Entscheidungen zu treffen und einander Anweisungen zu geben.
Führungskräfte nehmen auf Grund ihrer Entscheidungskompetenz in Organisationsfragen (Macht) und aufgrund ihrer besonderen Einflussmöglichkeiten eine exponierte Stellung im OE-Prozess ein, nicht zuletzt, wenn es um Lernfähigkeit, Entwicklung, Hinterfragung ihrer Funktion, ihres Selbstverständnisses und ihrer Leistung geht.
Führungskräfte haben daher entscheidenden Einfluss auf die Organisationskultur und damit auf den Verlauf und den Erfolg von Innovations-projekten. Denn nur wenn es ihnen gelingt, möglichst viele Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse einzubinden, sie zur Mitgestaltung zu motivieren und sich selbst glaubwürdig beteiligen, haben OE-Projekte Erfolg.
Voraussetzung dafür ist, dass
- ein Vertrauensklima zwischen den Beteiligten besteht (Glaubwürdigkeit und Transparenz)
- die Mitarbeiter da abgeholt werden, wo sie stehen und ihre Bedürfnisse berücksichtigt werden ( u.a. Sicherheitsbedürfnis!)
- eine Vernetzung durch Kommunikation erfolgt
- Fehler gemacht werden dürfen
- und Lernen sichergestellt wird.
Letzten Endes geht es darum, die Selbstorganisation in einer Organisation zu fördern, so dass sich Strukturen laufend von selbst bilden, Gruppen selbständig formen und aktiv werden oder Neuerungen einführen. Es müssen Rahmenbedingungen und Haltungen entwickelt werden, die dem Phänomen der Selbstorganisation und damit der Lebensfähigkeit der Organisation dienlich sind.[10]
Trotz aller bewährter Methodik gilt meiner Ansicht nach auch bei partizipatorischen Selbstentwicklungsprozessen: „Veränderung beginnt im Kopf`“[11]. Denn nur wenn die Denkweisen, Wahrnehmungen und Einstellungen, Hemmnisse und Vorbehalte der Beteiligten geklärt und notfalls verändert werden, wenn eine Verständigung über die Ziele und Bedürfnisse, über das Verhältnis untereinander und den gemeinsamen Weg, über alle Hierarchieebenen hinweg, erreicht wird, können die Veränderungsprozesse gelingen.
Im folgenden soll auf zwei Prinzipien der Veränderung im Rahmen systemischer OE-Prozesse näher eingegangen werden, und zwar auf die Kommunikationsstrategie und die Betroffenenbeteiligung.
3.1 Kommunikationsstrategien in OE-Prozessen
Eine der wichtigsten Voraussetzungen für das Gelingen von OE-Prozessen ist, dass die Organisationsleitung sowie die Projektleitung eine klare Informations- und Kommunikationsstrategie innerhalb des Gesamtsystems wie in den einzelnen Projektgruppen verfolgen.
Klaus Doppler empfiehlt, „... einen Kommunikationsprozess (zu) konzipieren und in die Wege zu leiten, der im übertragenen Sinn „Fenster und Türen öffnet", das Außen nach Innen holt, Problembewusstsein schaff, Energie weckt, an die Dinge überhaupt heranzugehen. Beginn einer Entwicklung, die eine Unternehmenskultur zum Ziel hat, die überhaupt Veränderungsprozesse ermöglicht.“[12]
Dazu sollten entsprechende Diskussionsrunden zu „heißen Themen“, (wie z. B. Hierarchieabbau, Verlagerung von Verantwortung auf untere Ebenen) eingeführt und Themen enttabuisiert werden. Dies gelte sowohl innerhalb von Gruppen, als auch an bestimmten Nahtstellen zu den Kunden und gruppen- und abteilungsübergreifend zwischen bestimmten Bereichen, die voneinander abhängen bzw. sich gegenseitig beeinflussen.
Nach E. H. Schein[13] ist es vor allem Aufgabe der Steuerungsgruppe, mit der gesamten Organisation intensiv zu kommunizieren und jeden einzelnen Mitarbeiter über das in Kenntnis zu setzen, was geschieht. Sie setzt den Auftau-Prozess fort, indem sie in dem Maße psychologische Sicherheit schaff, wie sich der Druck für Veränderung erhöht. Sie hat während des ganzen Prozesses die Kommunikation aufrecht zu erhalten, damit eine Glaubwürdigkeit geschaffen wird für die Botschaften, die als Teil der Veränderungsprozesse gesendet werden.
Wichtig ist, dass nicht durch Halbinformationen und Gerüchte unnötigerweise Verunsicherung und Widerstand unter den Mitarbeitern entsteht. Daher muss das Kommunikationskonzept von Anfang an alle Organisationsebenen einschließen.
Die Information des Gesamtsystems, insbesondere zu Beginn des OE-Prozesses, hat nach Baumgartner et al.[14] als wichtigste Ziele:
- „Transparenz über die Vorgeschichte, laufende Aktivitäten und zukünftige Ausrichtung und das weitere Vorgehen des OE-Prozesses bei möglichst vielen Mitgliedern des Systems herstellen
- die Diskussion und Auseinandersetzung damit fördern, Anregungen aufnehmen
- zu Überlegungen anregen, wer in welcher Weise, bei welchen Zielen mitarbeiten möchte oder soll.“
In der Zielfindungsphase geht es darum, zunächst einen gemeinsamen
Informationsstand herzustellen,
- über das, was bis dahin bereits geschehen ist,
- über die wichtigsten Erkenntnisse aus der Situationsklärungsphase,
- über die Formulierung der Veränderungsziele.
Die weiteren, in regelmäßigen Abständen angesetzten Informationsveranstaltungen für das Gesamtsystem fördern auch bei den nicht unmittelbar betroffenen oder eingebundenen Mitarbeitern die Beziehung zum Geschehen und einen aktuellen Informationsstand über alle laufenden Aktivitäten. Auf dem laufenden gehalten zu werden und durch eine Diskussionsmöglichkeit in die Überlegungen eingebunden zu sein, beteiligt indirekt viel mehr Menschen an der Entwicklung als nur die unmittelbar Mitwirkenden.
Für eine moderierte Informationsveranstaltung könnten folgende Inhalte
von Bedeutung sein:[15]
- Was hat zum Start eines OE-Prozesses in unserer Organisation geführt?
- Was geschah bisher?
- Welche Kriterien/Prozesse haben zur Auswahl von Veränderungszielen geführt?
[...]
[1] Ronald A. Heifetz, Donald L. Laurie: Den Wandel steuern - nicht vorschreiben, in: HAVARD BUSINESS manager 4/1997, Seite 56
[2] Graf-Götz, Friedrich/Glatz,Hans: Organisation gestalten; Beltz Verlag; Weinheim Basel 1999, S. 56
[3] vgl. auch Becker, H./Langosch, I.: Produktivität und Menschlichkeit; F. Enke Verlag; Stuttgart 1984, S.7
[4] Baumgartner, Irene et al.: OE-Prozesse: die Prinzipien systemischer Organisationsentwicklung, Paul Haupt Verlag, Bern 1995, S.19
[5] vgl. Graf-GÖtz/Glatz (1999, S. 58 ff
[6] vgl. Wolf/Kraus 1997, S. 63
[7] vgl. Comelli, 1985, S. 97f
[8] vgl. Graf-Götz/Glatz 1999, S. 73
[9] vgl. Baumgartner et al. 1995, S. 50-51
[10] vgl. Baumgartner et al. 1995, S. 29-30
[11] Jenner, Edelgard: „Veränderung beginnt im Kopf, unveröffentl. Manuskript, Reinbek, 2000
[12] Doppler, Klaus „Es muss im Leben noch mehr als Profit geben - Was steuert Verhalten und Struk turen in Dienstleistungsunternehmen“, in: Organisationsentwicklung spezial, S. 137
[13] Schein, E.H.: „Wie können Organisationen schneller lernen?", in: Zeitschrift für Organisationsent wicklung 3/95, S.4 ff.
[14] Baumgartner et al., 1995, S. 94
[15] vgl. ebenda, S. 167
- Quote paper
- Dipl.-Sozialarbeiter / Master of Social Management Dietrich Jenner (Author), 2000, Kommunikationsstrategien und Mitarbeiterbeteiligung in der Organisationsentwicklung am Beispiel der Kreisverwaltung Stormarn, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/69825
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