Einsatzmöglichkeiten des Benchmarking für das Qualitätsmanagement bei Dienstleistungen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Qualitätsmanagement als Wettbewerbsvorteil
2.1 Merkmale des Qualitätsmanagements bei Dienstleistungen
2.2 Qualität und Kundenzufriedenheit

3. Benchmarking im Kontext des Qualitätsmanagements bei Dienstleistungen
3.1 Benchmarking- Eine Einführung
3.2 Benchmarking als Instrument des Qualitätsmanagements?
3.3 Arten des Benchmarking
3.4 Organisationsformen des Benchmarking
3.5 Dimensionen des Benchmarking
3.6 Der Benchmarking Prozess

4. Fazit

1. Einleitung

Der Anteil von Dienstleistungen an der Bruttowertschöpfung von Industrieländern hat sich in den vergangenen 30 Jahren signifikant erhöht, womit eine steigende Bedeutung des tertiären Sektors, welcher alle Dienstleistungen umfasst, einhergeht.

Der zunehmende Wettbewerbsdruck besonders in den klassischen Dienstleistungsbranchen (Bankenwesen und Versicherungen, Tourismusunternehmen, Einzelhandel) u.a. aufgrund der Immaterialität und leichten Imitierbarkeit von Dienstleistungen macht eine Diversifizierung der Leistungen und die ständige Suche nach möglichen Wettbewerbsvorteilen notwendig.

Das Unternehmen, welches die effizientesten und effektivsten Prozesse aufweist, sichert sich möglicherweise einen Wettbewerbsvorteil. Oder sind effiziente Prozesse im Endeffekt für einen Wettbewerbsvorteil sogar eher hinderlich, sofern diese sich nicht an den Kundenwünschen orientieren?

Insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen ist das zentrale Element des Erfolges die Kundenzufriedenheit, da diese die Loyalität des Kunden sichert, die Kosten der Neukundenaquise senkt und letztendlich den Kundenwert erhöht und somit den Erfolg des Unternehmens sichert.

Es ist zu prüfen, ob das Benchmarking im Rahmen des Qualitätsmanagement ein erfolgreiches Instrument darstellen kann, wenn die klassische Zielsetzung der Effizienzsteigerung des Benchmarking erweitert wird, um die Elemente, die zur Kundenzufriedenheit führen, um daraus einen Wettbewerbsvorteil zu gewinnen.

Im Rahmen dieser Seminararbeit soll erläutert werden was, unter Qualitätsmanagement, Qualität und Benchmarking zu verstehen ist und inwieweit Benchmarking für das Qualitätsmanagement bei Dienstleistungen einen Wettbewerbsvorteil ermöglichen kann.

2. Qualitätsmanagement als Wettbewerbsvorteil

Die PIMS- Studie (Profit Impact of Market Strategies) bewies einen positiven Zusammenhang zwischen der Dienstleistungsqualität und dem Unternehmenserfolg (vgl. Parasuraman et al, 1996, S. 31). Das bedeutet, dass Unternehmen, die aus Kundensicht eine herausragende und dauerhaft gute Produkt- und Servicequalität bieten und hierdurch zufriedene Kunden binden können, einen Vorteil gegenüber ihren Konkurrenten haben und sich im Wettbewerb besser behaupten können (vgl. Bruhn 2004, S. 3f).

Ein Wettbewerbsvorteil durch Qualität ist gegeben, wenn die gebotene Leistung die kundenwichtigen Anforderungen besser erfüllt als die Wettbewerber und hierdurch der Kunde in seiner subjektiven Einschätzung eine höhere Qualität empfindet und diese auch bereit ist zu bezahlen.

Bruhn (2004, S. 4ff) determiniert die folgenden Zusammenhänge des Faktors Qualität.

Mangelhafte Dienstleistungsqualität führt zu Kundenunzufriedenheit, wodurch ein Abwandern der Konsumenten zur Konkurrenz zu erwarten ist. Ein unzufriedener Kunde wird sich über die mangelhafte Qualität mit bis zu 12 weiteren Personen unterhalten, womit auch potentielle Käufer abgeschreckt werden könnten. Potentielle Kunden müssen eventuell durch teure Werbekampagnen und Lockangebote erst für das Unternehmen gewonnen werden, wodurch die Kosten ein Vielfaches über den Aufwendungen der Kundenbindung eines bestehenden Konsumenten liegen (vgl. Adams 1997, S. 166).

Im Umkehrschluss ist davon auszugehen, dass die Mehrzahl der zufriedenen Kunden dem Unternehmen zumeist loyal bleiben, sich zukünftig weiterhin für die Dienstleistungen des Unternehmens entscheiden werden und auch andere Leistungen über dieses beziehen werden („cross-selling“). Durch einen treuen Kundenstamm, niedrigere Kosten der Kundenbindung und aufgrund des „cross-selling“ Potentials wird das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen.

Daher ist das Qualitätsmanagement bei Dienstleistungen das zentrale Instrument zur Sicherung der Servicequalität und somit auch des Wettbewerbsvorteils Dienstleistungsqualität.

Von einem linearer Zusammenhang zwischen der Steigerung der Servicequalität und dem Unternehmenserfolg ist jedoch nicht auszugehen, da ab einem gewissen Punkt Qualitätssteigerungen entweder nicht mehr vom Kunden wahrgenommen werden, oder vom Unternehmen nicht hinreichend profitabel angeboten werden können (vgl. Rust et al 1994, S. 58, zit. nach Bruhn 2004, S. 8). Es besteht eine Gefahr des sog. „over-engineering“ der Dienstleistung, wobei der Kunde nicht bereit ist für die angebotene Mehrleistung auch einen höheren Preis zu bezahlen.

Primäres Ziel des Qualitätsmanagements sollte somit sein, alle Handlungsweisen auf die Kundenerwartungen auszurichten. Es sollen weder Leistungen angeboten werden, die der Konsument nicht als herausragend empfindet und ignoriert, noch Leistungen angeboten werden, die der Kunde nicht verlangt hat und somit nicht bereit ist, diese höher zu honorieren.

Dabei darf Qualitätsmanagement nicht als singuläres Ereignis stehen, sondern muss im Unternehmen als stetiger Prozess angesehen werden, dessen Umsetzung im Qualitätsmanagementkonzept Total Quality Management (TQM) als unternehmensweite Führungskonzeption die Vollendung findet. Während der Begriff Qualitätsmanagement enger verbunden wird mit der Qualitätsplanung, -steuerung, -prüfung, -verbesserung und –sicherung eines Prozesses oder Prozessergebnisses, ist das TQM Konzept als umfassendes Managementkonzept zu verstehen.

Das TQM strebt die Erhöhung der Kundenzufriedenheit an. Die Optimierung der Qualität soll in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen durch Mitwirkung aller Mitarbeiter vorangetrieben werden (vgl. Ebel 2003, S. 163 f).

2.1 Merkmale des Qualitätsmanagements bei Dienstleistungen

Dienstleistungen zeichnen sich im Gegensatz zu materiellen Produkten besonders dadurch aus, dass sie immateriell sind und sich daher auch nicht lagern lassen. Sie müssen, unter Einbezug eines externen Faktors, zeitpunktbezogen und ortsgebunden erbracht und konsumiert werden, wobei der Nutzen für den Kunden über den Zeitpunkt des Konsums hinausreichen kann. Der einbezogene externe Faktor kann der Kunde persönlich sein, oder ein Gegenstand des Kunden, wodurch eine Heterogenität der Leistungserstellung gegeben ist.

Bestimmte Dienstleistungen sind, durch den Einbezug eines externen Faktors und der einhergehenden Synchronität der Erstellung und Inanspruchnahme, sehr auftragsindividuell und personalintensiv in der Leistungserstellung (vgl. Kleinaltenkamp 2001, S. 32ff). Auftretende Qualitätsmängel sind daher eng mit dem Leistungserstellungsprozess verbunden und lassen sich im Nachhinein nicht ungeschehen machen, das Ergebnis ist irreversibel. Die Qualität bzw. der Erfolg der Leistungserstellung hängt somit von dem Verhalten sowohl des Dienstleisters als auch des Kunden ab.

Aus dieser persönlichen und individuellen Leistungsbereitstellung der Dienstleistung ergibt sich eine Heterogenität der Leistungserstellung, deren Messung anhand vorgegebener Standards nicht sinnvoll ist (vgl. Ebel 2003, S. 166). Das Qualitätsmanagement bei Dienstleistungen konzentriert sich daher auf die Veränderung des Leistungspotentials, den Ablauf der Dienstleistungsbereitstellung, das tatsächlich erreichte Ergebnis und der subjektiven Einschätzung des Nutzens durch den Leistungsempfänger.

2.2 Qualität und Kundenzufriedenheit

Die Definition von Qualität ist in der Praxis und Theorie vielfältig diskutiert worden und es finden sich mehrere Ansichten über die Qualität in der Literatur (vgl. Meffert/Bruhn 2003, S. 270).

In der DIN Norm 55350 des Deutschen Instituts für Normung e.V. wird Qualität als „Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ beschrieben.

Ähnlich argumentiert die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.:

„Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht.“

Bei diesen beiden Definitionen der Qualität wird jedoch nicht darauf eingegangen, welche Institution oder Person die „vorausgesetzten Erfordernisse“ und die Eignungserfüllung feststellt und somit einen Qualitätsgrad bestimmt.

Garvin (1984, S. 25f, zit. nach Corsten 2001, S. 293) unterscheidet noch vier weitere Qualitätsansätze.

Der Produktbezogene Qualitätsbegriff geht davon aus, dass ein Produkt aus definierten Eigenschaften besteht, dessen Qualität nach dem Vorhandensein der Eigenschaften objektiv gemessen und verglichen werden kann.

Der Kundenbezogene Qualitätsbegriff hingegen definiert die Qualität nach der subjektiven Wahrnehmung der Kunden, d.h., die Leistung, die am besten die individuellen Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden erfüllt, weist die höchste Qualität auf.

Nach dem Herstellerorientierten Ansatz werden ausgehend vom Produkt- oder Kundenbezogenen Ansatz Standards festgelegt, durch dessen Einhaltung Qualität „erzeugt“ wird.

Der Wertorientierte Ansatz geht wiederum von der Sicht des Kunden aus, denn dessen Urteil der Preiswürdigkeit der Leistung, also das subjektiv individuell ermittelte Verhältnis von Preis und erhaltener Leistung, bestimmt das Qualitätsniveau.

Im Gegensatz zu den Definitionen der Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. und der DIN Norm geht Garvin darauf ein, wer die Qualität bestimmt. Im Kunden- und Wertorientierten Ansatz wird hervorgehoben, dass der Kunde, auf Basis seiner subjektiven und individuell verschiedenen Leistungsanforderungen und Vorstellungen, die Eignungserfüllung der Leistung bewertet und hoch- oder minderwertig empfindet.

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