„Scientia est Potentia“ (lat.= „Wissen ist Macht“)1 Dahinter steht der Gedanke, dass der Besitz der für einen Sachverhalt relevanten Informationen essentiell ist, um den Entscheidungsträgern die Möglichkeit zu bieten, die richtigen Entscheidungen treffen zu können.
Um für die Entscheidungsträger die relevanten Informationen abbilden zu können, benötigt jedes Unternehmen ein aussagekräftiges Informationssystem und Fachabteilungen, die diese Informationen auswerten können. Eine dieser Fachabteilungen ist das Personalcontrolling.
Im Bereich der Gesundheitsbranche ist der Begriff des Personalcontrollings immer häufiger anzutreffen. Viele Gesundheitseinrichtungen haben in den letzten Jahren das Personalcontrolling in ihre Unternehmensstruktur integriert. Der Grund dafür ist, dass Informationen über die Personalkosten für jedes Unternehmen von äußerster Bedeutung sind, da die Personalkosten etwa 60 - 75 % der Gesamtkosten eines Unternehmens ausmachen. Damit das Personalcontrolling essentiell relevante Informationen liefern kann, benötigt es ein strukturiertes und aussagekräftiges Informationssystem, welches diese Informationen liefert.
SAP-HR ist ein in der Wirtschaft weit verbreitetes EDV-Informationssystem zur Personalverwaltung und Personalkostenberechnung. Es ist dafür bekannt, dass es über eine große Komplexität und Funktionalität verfügt und einen äußerst hohen Datenintegrationscharakter aufweist.
Ein weiteres EDV-Informationssystem ist das SAP-Business-Warehouse. Auch dieses System ist in der Wirtschaft weiter auf dem Vormarsch. Mit Hilfe des SAP-Business-Warehouse wollen die Unternehmen ihre Informationssysteme bündeln und dadurch einen strategischen und organisatorischen Vorteil erlangen.
Gerade der Bereich der EDV ist in den letzten Jahren immer wichtiger geworden. Er ist von wesentlicher strategischer und organisatorischer Bedeutung.
Ziel dieser Arbeit ist es, sowohl einen Überblick über das Personalcontrolling der FKL und des MLK als auch deren Informationssystem zu geben. Darüber hinaus soll ein Soll-/Ist-Abgleich der vorhandenen Reporting-Werkzeuge im Personalcontrolling durchgeführt werden.
Des Weiteren gehört zu dieser Arbeit die Fragestellung, welche Chancen, Risiken und Ziele aus der Einführung von Business-Warehouse als Reporting Instrument für das Personalcontrolling zu erwarten sind.
1 Lateinische Sprichwörter im Internet eine Seite von http://de.wikiquote.org/wiki/Lateinische_Sprichw%C3%B6rter.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen
1.3 Anmerkungen
1.4 Vorstellung der Einrichtung
2. Das Personalcontrolling
2.1 Begriffsbestimmung Controlling
2.2 Personalcontrolling
2.3 Aufgaben des Personalcontrollings
2.4 Instrumentarien des Personalcontrollings
2.4.1 Benchmarking
2.4.2 Kennzahlen
2.4.3 Kostenkontrolle (Kostenvergleich)
2.4.4 Weitere Instrumente
2.5 Anwendungs- und Funktionsbereiche des Personalcontrollings
2.5.1 Personalkosten
2.5.2 Personalbeschaffung
2.5.3 Personaleinsatz
2.5.4 Personalentwicklung
2.5.5 Personalfreisetzung
2.5.6 Weitere Anwendungs- und Funktionsbereiche des Personalcontrollings
2.6 Das Personalcontrolling als Dienstleister des Managements
2.7 Ablauf des Personalcontrollings
3. Softwareausstattung und Ist-Analyse der Reporting-Werkzeuge des Personalcontrollings in der FKL und dem MLK Schleswig
3.1 Softwareausstattung des Personalcontrollings
3.1.1 Die Basis der Auswertung in SAP-HR-4.7
3.1.2 Die Werkzeuge zum Erstellen von Auswertungen
3.2 Ad-hoc-Query als Reporting-Werkzeug im Personalcontrolling
3.3 Prinzip der Funktion der Ad-hoc-Query
3.4 Anwendung von SAP-Standard-Reports im Personalcontrolling
3.4.1 Aufbau eines Standard-Reports
3.4.2 Die Personenselektion
3.4.3 Die Zeitraumselektion
3.4.4 Die Buttonleiste
3.4.5 Abbildungsbeispiele eines Standard-Reports
3.5 Zusammenfassung
4 Soll-Konzept der Einführung weiterer Reporting-Werkzeuge im Personalcontrolling der FKL und des MLK Schleswig
4.1 Personaladministration
4.2 Funktion der Personaladministration
4.3 Das Infotypkonzept
4.4 Soll-Konzept der Einführung weiterer Reporting-Werkzeuge in das Personalcontrolling der FKL und des MLK Schleswig
4.4.1 Kurzfristig zu implementierende Reports und Infotypen
4.4.1.1 Einführung von Unterdienstarten bei schon vorhandenen Standard-Reports
4.4.1.2 Einführung der Ein- und Austrittsliste als Ad-hoc-Query
4.4.1.3 Einführen einer Fehlzeitenstatistik als Standard-Report
4.4.1.4 Einführen einer Fluktuationsstatistik als Standard-Report
4.4.2 Mittelfristig zu implementierende Reports in das Personalcontrolling
4.4.3 Langfristig zu implementierende Reports in das Personalcontrolling
4.4.3.1 Einführung von SAP-Querien
4.4.3.2 Einführung der Personalkostenhochrechnung von SAP
5. Was bietet SAP-Business-Warehouse als Reporting-Werkzeug für das Personalcontrolling der FKL und des MLK Schleswig?
5.1 Begriff Data-Warehouse
5.2 Was ist ein Data-Warehouse?
5.2.1 Das Data-Warehouse-Konzept
5.2.2 Typische Merkmale des Data-Warehouse
5.2.3 Nutzenpotential beim Data-Warehouse
5.3 Aufbau und Funktionen des Data-Warehouses
5.3.1 Datenbeschaffungsebene
5.3.2 Datenhaltungsebene
5.3.3 Datenbereitstellungsebene
5.4 mySAP-Business-Intelligence
5.5 SAP-Business-Warehouse (BW)
5.5.1 Ist das SAP-Business-Warehouse ein klassisches Data–Warehouse?
5.5.2 Hauptkomponenten des Business-Warehouse
5.5.2.1 Funktionsüberblick von SAP Business Warehouse
5.5.2.2 Business-Content
5.5.2.3 Die Datenbeschaffung
5.5.2.4 Staging Engine
5.5.2.5 InfoCubes
5.6 Der SAP-Business-Explorer (BEx)
5.7 Chancen, Risiken und Zielsetzungen an die Business-Warehouse-Einführung
5.7.1 Chancen aus Sicht der Softwareunternehmen
5.7.2 Probleme und Risiken aus Sicht von Analysten und Anwendern von SAP-Business-Warehouse
5.7.3 Ziele der Unternehmensgruppe Damp die durch die Einführung von SAP- Business-Warehouse verwirklicht werden sollen
6. Fazit
Literaturverzeichnis
Internetverzeichnis
Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Instrumentarien des Personalcontrollings
Abb. 2: Arten von Kennzahlen
Abb. 3: Anwendungsbereiche des Personalcontrollings
Abb. 4: Aufgabenbereiche der Personalentwicklung
Abb. 5: Maßnahmen der Personalfreisetzung
Abb. 6: Ablauf des Personalcontrollings
Abb. 7: Prinzip der Ad-hoc-Query
Abb. 8: Vorgehensweise zum Öffnen einer Ad-hoc-Query-Maske
Abb. 9: Einteilung des Arbeitsbildschirms der Ad-hoc-Query
Abb. 10: Vorgehensweise beim Erstellen einer Ad-hoc-Query
Abb. 11: Durch SAP-HR erstellte Ad-hoc Query
Abb. 12: In Excel exportierte Ad-hoc-Query
Abb. 13: Aufrufen der Standard-Reports aus dem SAP Easy Access-Menü
Abb. 14: Aufbau eines Standard-Reports „Mitarbeiterliste“
Abb. 15: Aufbau des Standardselektionsbildes
Abb. 16: Bearbeiten der Selektionskriterien im Standard-Report „Mitarbeiterliste“
Abb. 17: Ergebnisliste des Standard-Reports
Abb. 18: Ergebnisliste in MS Word exportieren
Abb. 19: Ergebnisliste in MS Word erstellt
Abb. 20: Stammdaten als Kernstück der Personaladministration
Abb. 21: Abbildung verschiedener Infotypen
Abb. 22: Abbildungsbeispiel Historie Infotyp „Maßnahmen“
Abb. 23: Tabelle der zu implementierenden Reports und Infotypen
Abb. 24: Dienstart / Unterdienstart
Abb. 25: Unterdienst als Selektionskriterium in der Ad-hoc-Query
Abb. 26: Ein- und Austrittsliste als Ad-hoc-Query
Abb. 27: Aufbau der eingeführten Ein- und Austrittsliste als Ad-hoc-Query
Abb. 28: Exportierte Ein- und Austrittsliste in MS Excel
Abb. 29: Vollkräfte-Statistik Standard-Report ohne Sollwerte der Bruttopersonalkosten
Abb. 30: Exportierter VK-Standard-Report mit Ist-Werten
Abb. 31: Funktionsaufbau des Data-Warehouse
Abb. 32: Der ETL-Prozess bei Data-Warehouse
Abb. 33: Schematische Darstellung eines dreidimensionalen Datenwürfels
Abb. 34: Drill-Down und Roll-Up des Datenwürfels
Abb. 35: Drehen des Datenwürfels (Rotate)
Abb. 36: Ausschneiden einer Ebene des Datenwürfels
Abb. 37: Die Integrierte Data-Warehouse-Architektur des SAP BW
Abb. 38: Umfang des Business-Content im SAP-Business-Warehouse
Abb. 39: Aufbau eines Starschemas
Abb. 40: Architektur der SAP-BW-Reportingkomponente
Abb. 41: SAP-Business-Reportingkomponente
Abb. 42: Funktion und Übermittlungsmöglichkeiten in SAP BW
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
„Scientia est Potentia“ (lat.= „Wissen ist Macht“)[1] Dahinter steht der Gedanke, dass der Besitz der für einen Sachverhalt relevanten Informationen essentiell ist, um den Entscheidungsträgern die Möglichkeit zu bieten, die richtigen Entscheidungen treffen zu können.
Um für die Entscheidungsträger die relevanten Informationen abbilden zu können, benötigt jedes Unternehmen ein aussagekräftiges Informationssystem und Fachabteilungen, die diese Informationen auswerten können. Eine dieser Fachabteilungen ist das Personalcontrolling.
Im Bereich der Gesundheitsbranche ist der Begriff des Personalcontrollings immer häufiger anzutreffen. Viele Gesundheitseinrichtungen haben in den letzten Jahren das Personalcontrolling in ihre Unternehmensstruktur integriert. Der Grund dafür ist, dass Informationen über die Personalkosten für jedes Unternehmen von äußerster Bedeutung sind, da die Personalkosten etwa 60 - 75 % der Gesamtkosten eines Unternehmens ausmachen. Damit das Personalcontrolling essentiell relevante Informationen liefern kann, benötigt es ein strukturiertes und aussagekräftiges Informationssystem, welches diese Informationen liefert.
SAP-HR ist ein in der Wirtschaft weit verbreitetes EDV-Informationssystem zur Personalverwaltung und Personalkostenberechnung. Es ist dafür bekannt, dass es über eine große Komplexität und Funktionalität verfügt und einen äußerst hohen Datenintegrationscharakter aufweist.
Ein weiteres EDV-Informationssystem ist das SAP-Business-Warehouse. Auch dieses System ist in der Wirtschaft weiter auf dem Vormarsch. Mit Hilfe des SAP-Business-Warehouse wollen die Unternehmen ihre Informationssysteme bündeln und dadurch einen strategischen und organisatorischen Vorteil erlangen.
Moderne Krankenhäuser sind mittlerweile zeitgemäßen Industriebetrieben größtenteils gleichzusetzen. Gerade der Bereich der EDV ist in den letzten Jahren immer wichtiger geworden. Er ist von wesentlicher strategischer und organisatorischer Bedeutung.
Ziel dieser Arbeit ist es, sowohl einen Überblick über das Personalcontrolling der FKL und des MLK als auch deren Informationssystem zu geben. Darüber hinaus soll ein Soll-/Ist-Abgleich der vorhandenen Reporting-Werkzeuge im Personalcontrolling durchgeführt werden.
Des Weiteren gehört zu dieser Arbeit die Fragestellung, welche Chancen, Risiken und Ziele aus der Einführung von Business-Warehouse als Reporting Instrument für das Personalcontrolling zu erwarten sind.
1.2 Aufbau der Arbeit und methodisches Vorgehen
Die Arbeit ist in sechs Kapitel unterteilt. Nachdem im ersten Kapitel eine Einführung in Problemstellung, Ziel, Methodik und eine kurze Vorstellung der Einrichtungen gegeben wird, befasst sich das zweite Kapitel mit Erläuterungen über das Personalcontrolling. Hierzu wird das Personalcontrolling hinsichtlich der Begriffsbestimmung, der Aufgaben, der Instrumentarien und der Anwendungsbereiche erläutert. Weitere Gesichtspunkte werden das Personalcontrolling als Dienstleister und die Funktionsbereiche des Personalcontrollings sein.
Im dritten Kapitel wird die derzeitige Ist-Situation der vorhandenen Reporting-Werkzeuge im Personalcontrolling der FKL und des MLK näher betrachtet. Ein besonderes Augenmerk liegt in diesem Kapitel auf der Ad-hoc-Query und den Standard-Reports. Diese werden hinsichtlich ihres Aufbaus und Verwendungen erläutert.
Das vierte Kapitel betrachtet die Soll-Situation an noch zu implementierenden Reporting-Werkzeugen. In diesem Kapitel werden weitere Reports erläutert, die mit Hilfe dieser Arbeit schon in das Personalcontrolling implementiert worden sind, oder noch implementiert werden sollen.
Im fünften Kapitel wird die Thematik des Business-Warehouses betrachtet. Das Business-Warehouse soll zukünftig in die Unternehmensgruppe Damp integriert werden. In diesem Kapitel werden der Aufbau, die Funktionen und die weiteren Reportingmöglichkeiten bezüglich der Chancen, Risiken und Ziele für das Personalcontrolling betrachtet.
Das letzte Kapitel enthält eine Zusammenfassung und Betrachtung des bearbeiteten Themas. Weiter wird die Arbeit in diesem Kapitel mit einem Ausblick abgerundet.
1.3 Anmerkungen
Die Bezeichnung von Personen in dieser Arbeit gilt für Frauen und Männer gleichermaßen.
In dieser Arbeit werden die Fachklinik Schleswig und das Martin-Luther-Krankenhaus Schleswig folgendermaßen abgekürzt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1.4 Vorstellung der Einrichtung
Die FKL und das MLK sind seit etwa zwei Jahren ein Teil der Damp Holding AG. Die Damp Holding AG ist einer der Marktführer im Gesundheitsbereich in Norddeutschland. Derzeitig sind in der Damp Holding AG 7.500 Mitarbeiter beschäftigt.
Die FKL Schleswig verfügt über drei Betriebsgelände in Schleswig und Eckernförde mit 360 Krankenhausbetten und 520 Heimplätzen. Derzeitig sind etwa 1300 Mitarbeiter bei der FKL beschäftigt. Die FKL hat mehrere verschiedene Fachbereiche, dazu zählen unter anderem eine Klinik für Kinder- und Jugendpsychiatrie, eine Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie und die Heimbereiche.
Das MLK ist eine Klinik der Schwerpunktversorgung, es verfügt über 355 Betten auf acht Stationen. Jährlich werden über 15.000 Patienten sowohl stationär als auch ambulant versorgt. Im MLK sind etwa 600 Mitarbeiter beschäftigt.[2]
2. Das Personalcontrolling
„In nahezu allen Unternehmen sind die Wertschöpfung, die (Dienst-) Leistungsqualität und letztlich der langfristige Unternehmenserfolg abhängig vom Potenzial der jeweiligen Mitarbeiter. Ihr Engagement, die Qualität ihrer Ausbildung, ihre Fähigkeiten, aber auch das Arbeits- und Führungsumfeld beeinflussen den eigentlichen Unternehmensbestand in gleicher Weise wie die Leistungsfähigkeit des Personalmanagements selbst.
Unternehmen und Mitarbeiter unterliegen jedoch ständig variablen internen und externen Einflüssen, die gleichfalls zu Anpassungs- bzw. Veränderungsprozessen bei den Mitarbeitern und dem Personalmanagement führen. Aufgrund dieser Rahmenbedingungen müssen Instrumente und Prozesse gefunden werden, um zum einen aus einer Vielzahl an Handlungs- und (Re-) Aktionsmöglichkeiten die jeweils optimalen Lösungsansätze für die auftretenden Probleme zu formulieren und zum anderen diese Operationen und Strategien im laufenden Unternehmensprozess zu begleiten, zu überprüfen und - sofern notwendig - zu korrigieren.
Auf die Beschäftigten und den Personalbereich abgebildet bedeutet dies die Implementierung eines integrativen und systematischen Personalcontrollings.“ [3]
Ziel dieses Kapitels ist es, einen Überblick über den Begriff des Personalcontrollings zu geben. Hierfür werden in diesem Kapitel die Begriffsbestimmung, die Aufgaben, die Instrumentarien, die Anwendungsbereiche, das Personalcontrolling als Dienstleister und die Funktionsbereiche des Personalcontrollings näher erläutert.
2.1 Begriffsbestimmung Controlling
Der Begriff Controlling wurde vermutlich erstmals 1778 in den USA benutzt, und zwar im Zusammenhang mit einer Instanz, die im amerikanischen Kongress geschaffen worden war, um die rechtmäßige Verwendung von Steuereinnahmen zu kontrollieren.[4]
Angesichts komplexer werdender Aufgabenstellungen innerhalb der Unternehmungen wurde der Controlling-Gedanke später von der Industrie aufgegriffen, wo er in den Bereichen Rechnungswesen und Finanzen als Plan- und Steuerungsinstrument Anwendung fand. Stark vereinfacht kann man Controlling als einen kontinuierlichen Soll-/Ist-Vergleich im Rahmen von Planerreichung des Unternehmens bezeichnen. Anhand von vergleichenden Analysen zwischen geplanten und tatsächlich entstandenen Kosten soll die Lenkung bzw. Zukunftsplanung des Unternehmens objektiviert werden.
Im deutschsprachigen Raum wird „Controlling“ oft mit dem Wort „Kontrolle“ assoziiert, was nur bedingt richtig ist; vielmehr leitet sich dieses vom englischen Verb „to control“ ab und ist folglich mit „lenken, leiten, steuern, oder beherrschen“ zu übersetzen.[5]
Controlling versteht sich als:
„Planung, Steuerung und Durchführung von strategischen und operativen Planungsobjekten. Kontrolle (Soll-/Ist-Vergleiche) und Fortschreibung der gesamten Planung auf der Basis von Abweichungsanalysen, wobei sich der Controller als Navigator bzw. Steuermann des Unternehmens versteht.
Erarbeitung von relevanten Basisinformationen aufgrund von laufenden Untersuchungen und internen Daten (Berichtswesen).
Anwendung von quantitativen Methoden, Verfahren und Modellen (operations-research).
Aufbereitung und Präsentation von Lösungsalternativen anhand von z. B. Investitions- und Wirtschaftlichkeitsberechnungen zur Entscheidungsvorbereitung für die Unternehmensleitung.“[6]
Controlling ist im Gegensatz zur Kontrolle gegenwarts- und zukunftsorientiert. Es handelt sich hierbei um einen ganzheitlichen, integrativen Prozess, der leistungsorientiert das Unternehmen begleitet.[7]
2.2 Personalcontrolling
„Personalcontrolling ist eine integrierende Managementmethode zur Optimierung der Personalstrukturen und –kosten, die im Sinne des Controllings auf der Basis von bereits vorhandenen oder zu beschaffenden Personaldaten analysiert, plant, steuert und kontrolliert.“[8]
Der Begriff des Personalcontrollings kann sich nach dem Wortlaut entweder auf das „Controlling des Personals“ oder auf das „Controlling der Personalarbeit“ beziehen. Das Controlling des Personals hat seine Ursprünge im amerikanischen Human-Ressource-Accounting der 1960er Jahre, das sich allerdings in den Unternehmen nicht durchsetzten konnte. Daher entwickelte sich erst in den 1980er Jahren als Folge der breiten Controlling-Diskussion in Wissenschaft und Praxis der Gedanke, auch für den Personalbereich ein Controlling zu konzipieren.[9]
Seit einigen Jahren erfährt das Personalcontrolling in Unternehmen kontinuierlich steigende Aufmerksamkeit. Diese Entwicklung spiegelt das Bedürfnis bei den Unternehmen wider, bessere und frühzeitige Informationen über die Entwicklung des Personalkostenbereichs zu erhalten. Die Personalkosten sind für die Unternehmen der größte Anteil des Gesamtkostenblocks. Dieser Block macht etwa 60 – 75% aus.[10]
2.3 Aufgaben des Personalcontrollings
Die Aufgaben des Personalcontrollings sind sehr vielschichtig und umfangreich. Die Aufgaben für das Personalcontrolling werden nach den folgenden Aufgabenbereichen gegliedert:
1. Gestaltung des Personal-Informationsmanagements
2. Mitwirkung bei der Personalplanung
3. Durchführung der Personalkontrolle
1. Gestaltung des Personal-Informationsmanagements
a. Entwicklung eines Personal-Informationssystems
b. Analyse und Interpretation vorhandener Informationen im Hinblick auf personalpolitische Ziele
c. Koordination von Informationsbedarf und –verwendung im Personalwesen (Vermeidung von Zahlenfriedhöfen)
d. Informationsvermittlung an funktionale Stellen des Personalbereichs und übrige Stellen im Unternehmen sowie externe Einrichtungen = Benchmarking (z. B. Arbeitsämter, Verbände usw.)
2. Mitwirkung bei der Personalplanung
a. Gewährleistung eines einheitlichen, formalisierten Systems der Personalplanung
b. Aufbereitung von Analyseergebnissen für die Fixierung personalpolitischer Ziele
c. Erarbeitung personalpolitischer Ziele
d. Koordination des Zielbildungsprozesses im Bereich des betrieblichen Personalwesens
e. Überprüfung von Planungsprämissen und Plänen im Hinblick auf die Übereinstimmung mit den jeweiligen Zielen
f. Ermittlung des optimalen Personalplanes
g. Weiterentwicklung von Personalplanungsmethoden insbesondere auf dem Gebiet der computergestützten Planung
3. Durchführung der Personalkontrolle
a. Ermittlung von Ist-Größen
b. Feststellung von Zielerreichungsgraden durch unternehmensinterne Vergleiche wie
Soll-/Ist-Vergleich und Zeitreihenvergleich
c. Analyse von Abweichungsursachen
d. Erarbeitung von Vorschlägen für Korrekturmaßnahmen
e. Durchführung unternehmensexterner Vergleiche[11]
2.4 Instrumentarien des Personalcontrollings
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Instrumentarien des Personalcontrollings
Quelle: Kümmel, Wiedmann + Partner Unternehmensberatung [2006], S. 10
Die Instrumentarien des Personalcontrollings dienen als Steuerungs- und Zielerreichungssystem des Personalcontrollings. Sie zeigen schnell an, wo die Kosten oder die Personalplanung aus dem Ruder laufen, und wie man dem rechtzeitig entgegen wirken kann.
Im Personalcontrolling werden folgende Instrumentarien eingesetzt:
2.4.1 Benchmarking
Das Benchmarking ist ein Instrument der Wettbewerbsanalyse. Es ist der kontinuierliche Vergleich von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen mehrerer Unternehmen, um eine „Leistungslücke“ zum Klassenbesten systematisch zu schließen.[12]
2.4.2 Kennzahlen
Um die schwer überschaubare Menge der im Unternehmen anfallenden Informationen zu wenigen aussagekräftigen Größen zusammenzufassen, empfiehlt sich die Anwendung spezifischer Kennzahlen. Unter Kennzahlen versteht man absolute Zahlen oder Verhältniszahlen, die über einen quantitativ erfassbaren Tatbestand in konzentrierter Form informieren.[13]
Arten von Kennzahlen
Abb. 2: Arten von Kennzahlen
Quelle: Dr. Christof Schulte, Personalcontrolling mit Kennzahlen [2002] S. 3
Unter absoluten Zahlen, die jeweils auf Mengen- oder Wertgrößen basieren können, werden im Personalcontrolling folgende Zahlen verstanden:
-Summen
(z. B. Gesamtzahl der Mitarbeiter)
-Differenzen
(z. B. Fehlzeiten als Differenz zwischen Soll- und Ist-Arbeitszeit)
-Mittelwerte
(z. B. durchschnittliche Dauer der Betriebszugehörigkeit)
Bei Verhältniszahlen werden untersuchungsrelevante Größen zueinander in Beziehung gesetzt. Verhältniszahlen können auftreten als:
-Gliederungszahlen
Eine Teilmenge wird zu einer Gesamtmenge in Beziehung gesetzt (z. B. Anteil der Frauen an der Gesamtbelegschaft).
-Beziehungszahlen
Wesensverschiedene statistische Mengen werden zueinander ins Verhältnis gesetzt (z. B. Verhältnis von Leistung zu Arbeitseinsatz).
-Indexzahlen
Gleichartige Werte, die aber zu unterschiedlichen Zeitpunkten angefallen sind, werden zu einem Basiswert in Beziehung gesetzt (z. B. Verhältniszahl Krankenstand verschiedener Jahre zum Stand in einem bestimmten Basisjahr).[14]
2.4.3 Kostenkontrolle (Kostenvergleich)
Die Kostenkontrolle ist ein Kontrollinstrument zur Überwachung des Kostenanfalls und damit zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit.[15]
2.4.4 Weitere Instrumente
Die weiteren Instrumente des Personalcontrollings wie die Zielerreichung, Kalkulation, Trendberechnung und Mitarbeiterbefragung werden in dieser Arbeit aus Gründen des Umfanges nicht weiter betrachtet.
2.5 Anwendungs- und Funktionsbereiche des Personalcontrollings
Personalkosten
Personaleinsatz Personalbeschaffung
Personal- Öffentlichkeitsarbeit
freisetzung
Personalentwicklung Weitere
Personalservice
Abb. 3: Anwendungsbereiche des Personalcontrollings
Quelle: Kümmel, Wiedmann + Partner, Unternehmensberatung [2006], S. 11
Für eine Systematisierung personalwirtschaftlicher Maßnahmen lässt sich keine allgemeingültige Vorgehensweise angeben. Die funktional differenzierten Teilaktivitäten sind in Abhängigkeit vom Untersuchungszweck in horizontaler und vertikaler Hinsicht zu gliedern.[16]
Im Folgenden werden die als Anwendungs- und Funktionsbereiche geltenden Maßnahmen näher erläutert:
2.5.1 Personalkosten
Personalkosten werden in Leistungsentgelte und Personalzusatzkosten untergliedert.
- Leistungsentgelt
Leistungsentgelt sind Löhne und Gehälter sowie Zulagen und Zuschläge für geleistete Arbeit. Hierunter fallen nur die Kosten, die in direktem Zusammenhang mit der Leistungserstellung stehen. Eine Reihe von Sozialkostenbestandteile, die zunächst in den Löhnen und Gehältern enthalten sind, sind herauszulösen und den Personalzusatzkosten zuzuordnen (z. B. Kosten für Ausfallzeiten).
- Personalzusatzkosten
Bei den Personalzusatzkosten ist zu differenzieren zwischen denen, die aufgrund tarifvertraglicher und gesetzlicher Regelungen zu leisten sind, und denen, die aufgrund betrieblicher Vereinbarung geleistet werden. Zur erstgenannten Gruppe zählen im wesentlichen Kosten für:
- Arbeitgeberleistungen zur gesetzlichen Sozial- und Unfallversicherung
- Urlaubsgeld
- die Bezahlung von Ausfallzeiten
- Vermögenswirksame Leistungen
- usw.
Zu den Personalzusatzkosten aufgrund betrieblicher Vereinbarungen zählen unter anderem Kosten für:
- Aus- und Weiterbildung
- betriebliche Altersvorsorge
- Weihnachtszuwendungen
- Werksverpflegung
- usw.
Eine der Hauptaufgaben des Personalcontrollings ist die Personalkostenkontrolle. Dabei werden tatsächlich angefallenen Personalkosten Plankosten gegenübergestellt, um die Abweichung zu ermitteln. Mit der Kostenkontrolle sollen Fehlentwicklungen frühzeitig aufgedeckt und Korrekturentscheidungen eingeleitet werden.[17]
2.5.2 Personalbeschaffung
Aufgabe der Personalbeschaffung ist es, Mitarbeiter zur Beseitigung einer personellen Unterdeckung in der benötigten Anzahl (quantitativ) und Qualifikation (qualitativ) zum benötigten Zeitpunkt für den erforderlichen Einsatzort (örtlich) zu gewinnen. Als Synonym für die Personalbeschaffung in Theorie und Praxis werden auch die Begriffe „Personalgewinnung, Personalbedarfsdeckung und Personalbereitstellung“ verwendet.[18]
„Die Personalbeschaffung umfaßt im Einzelnen folgende Phasen:
- Arbeitsmarktanalyse
- Personalwerbung
- Personalauswahl
- Personaleinstellung“[19]
2.5.3 Personaleinsatz
„Der Personaleinsatz umfaßt die Zuordnung der im Betrieb verfügbaren Mitarbeiter zu den zu erfüllenden Aufgaben (bzw. Arbeitsplätzen) in quantitativer und qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht, so dass die erforderlichen Mitarbeiter ihrer Eignung entsprechend eingesetzt werden und die Durchführung aller Betriebsaufgaben möglichst termin-, qualitäts- und mengengerecht unter gleichzeitig optimaler (im Hinblick auf die Sach- und Formziele der Unternehmung) Ausnutzung der Betriebsmittel in der verfügbaren Arbeitszeit erreicht wird.“[20]
2.5.4 Personalentwicklung
„Gegenstand der Personalentwicklung ist die systematisch vorbereitete, durchgeführte und kontrollierte Identifikation und Förderung der Eignungs- und Leistungspotentiale aller Mitarbeiter. Mit der Personalentwicklung wird eine Vertiefung und Erweiterung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen unter Berücksichtigung der Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen angestrebt, so dass im Unternehmen ein breites Qualifikationspotential entsteht.“[21]
In der Literatur werden die Aufgabenbereiche der Personalentwicklung unterschiedlich definiert und abgegrenzt. Die folgende Abbildung zeigt deshalb nur eine der möglichen Definitionen.
Aufgabenbereiche der Personalentwicklung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Aufgabenbereiche der Personalentwicklung
Quelle: Vgl. Dr. Christof Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen [1989], S. 20
Nur ein Zusammenspiel aller Bereiche der Personalentwicklung kann zu einer qualitativ positiven Personalentwicklung führen. Um am Markt bessere Chancen haben zu können, müssen die Mitarbeiter zu mehr Engagement und Einsatzbereitschaft motiviert werden. Dies kann im Umkehrschluss auch zu einer Qualitätssteigerung führen. Dieses funktioniert nur im Zusammenspiel von Aufstiegsmöglichkeiten, Fortbildungen, Weiterbildung und Nachwuchsförderung. Am Markt zählt nicht nur der, der am günstigsten ist, sondern auch der, der qualitativ sehr hochwertige Waren oder auch Dienstleistungen anbietet. Die Personalentwicklung ist daher ein sehr wichtiger Bestandteil der Anwendungs- und Funktionsbereiche des Personalcontrollings.
2.5.5 Personalfreisetzung
„Der Begriff Personalfreisetzung umfaßt die Verminderung einer mittels Personalbedarfsplanung festgestellten Personalüberdeckung unter Berücksichtigung der mit dem Abbau verbundenen sozialen wie betrieblichen Konsequenzen.“[22]
Als häufigste Ursache für die Personalfreistellung sind folgende Faktoren zu nennen:
- Absatzrückgang
- strukturelle Bedarfsverschiebung
- saisonal bedingte Beschäftigungsschwankungen
- höhere Gewalt (Naturkatastrophen)
- natürliches Betriebsende (z. B. aufgrund Erschöpfung von Bodenschätzen)
- Organisationsänderungen
- technischer Fortschritt[23]
Bei den Maßnahmen der Personalfreisetzung ist zu unterscheiden, ob es sich um Maßnahmen handelt, die mit dem Ausscheiden des Mitarbeiters (externe Personalfreisetzung) verbunden sind, oder ob es sich um eine Maßnahme handelt, die mit keinem Ausscheiden des Mitarbeiters verbunden ist (interne Freisetzung)[24].
Zur Verdeutlichung der externen und internen Personalfreisetzung dient folgende Tabelle (Abb. 5).
Maßnahmen der Personalfreisetzung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Maßnahmen der Personalfreisetzung
Quelle: Vgl. Dr. Christof Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen [1989], S. 29
2.5.6 Weitere Anwendungs- und Funktionsbereiche des Personalcontrollings
Mit den Anwendungs- und Funktionsbereichen des Personalcontrollings (Personalkosten, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentwicklung und Personalfreisetzung) sind die wichtigsten Schwerpunkte des Personalcontrollings angesprochen worden. Auf die weiteren Anwendungs- und Funktionsbereiche des Personalcontrollings wird in dieser Arbeit aus Gründen des Umfanges nicht näher eingegangen.
2.6 Das Personalcontrolling als Dienstleister des Managements
„Bei der Gegenüberstellung der Begriffe „Controlling“ und „Management“ ist eine Zweck-Mittel-Relation erkennbar: Controlling dient mit seinem entscheidungsorientierten Instrumentarium dem Management zur Vorbereitung, Koordination und Durchsetzung seiner Führungsaufgaben, ohne dabei eigenständige Führungsentscheidungen vorzunehmen.[25]“
Das Personalcontrolling versteht sich als Dienstleister oder auch als Serviceeinheit des Managements, welches ihren „Kunden“ Dienstleistungen in Form von Berichten und Empfehlungen zur Verfügung stellt. Der Begriff „Dienstleister“ ist ein neuer Begriff im Bereich des Personalcontrollings, der aber immer mehr Verbreitung findet. Damit das Personalcontrolling sich als Dienstleister versteht, muss es ebenso handeln. Das Personalcontrolling muss seine Arbeit als Dienstleistung für seine Kunden sehen, damit diese Kunden die richtigen Entscheidungen für das Unternehmen treffen können.
Die Kunden des Personalcontrollings werden in folgende Institutionen unterteilt[26]:
- Führungskräfte/Geschäftsleitung/Vorstand
- externe Institutionen
- Arbeitgeberverbände
- Statistisches Landesamt
- Beteiligungsfirmen
- Mitarbeiter
- Mitarbeitervertretung
- Sonstige
„Da das Controlling als Dienstleister des Managements fungiert, hat es betriebswirtschaftliche Konzepte zu erarbeiten, und Analysen und Auswertungen für spezielle, situationsbezogene Fragestellungen des Managements durchzuführen. Ein Aufgabenbereich, der insbesondere mit der zunehmenden Leistungsfähigkeit moderner Informationstechnologien immer wichtiger wird, ist die Bereitstellung leistungsfähiger DV-Systeme zur Unterstützung bei der Lösungsfindung komplexer Fragestellungen seitens des Controllings. Das Controlling übernimmt insofern eine Dienstleistungsfunktion zur Vorbereitung von Führungsentscheidungen auf den Managementebenen.“[27]
2.7 Ablauf des Personalcontrollings
Der Ablauf des Personalcontrollings vollzieht sich grundsätzlich in sechs Controlling-Schritten. Für jeden dieser Schritte sind geeignete Instrumente bereitzustellen. Die folgende Abbildung enthält einen Überblick über die im Folgenden vorgestellten sechs Schritte.[28]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Ablauf des Personalcontrollings
Quelle: Vgl. Dr. Christof Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen, [1989], S.40
Arbeitsschritte des Personalcontrollings
1. Schritt: Ziele setzen
„Damit Ziele als Controlling-Instrumente ihre Wirkung entfalten können, müssen diese operational, realistisch und quantifizierbar sein. Zur vollständigen Beschreibung von Zielen ist die Angabe von:
- Zielinhalt (Zielgröße und Zielrichtung)
- Zielausmaß (Zielpunkt und Toleranzbreite) sowie
- Zeitbezug (Zeitpunkt bzw. Zeitraum)
erforderlich.
2. Schritt: Ermittlung der Ist-Situation
Um die Ist-Situation der einzelnen Elemente des Personalwesens nachvollziehbar erfassen zu können, muss:
- eine Festlegung von Messbereichen
- eine Festlegung der relevanten Mess- und Kenngrößen sowie
- eine Festlegung der Messpunkte und –verfahren erfolgen.
3. Schritt: Abweichungsanalyse
Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Werten werden nur dann analysiert, wenn die vorgegebenen Toleranzbreiten überschritten werden. Hierbei sind die eigentlichen Ursachen für die Abweichungen aufzudecken. Ergebnis dieser Analyse sollten maßnahmen- und entscheidungsgerechte Informationen sein.
4. Schritt: Planung von Maßnahmen
Maßnahmenplanung erfolgt auf der Basis folgender Leitsätze:
- Keine Maßnahme ohne Ziele, kein Ziel ohne Maßnahmen
- Maßnahmen haben an den Ursachen anzusetzen
- Es sind Maßnahmenschwerpunkte festzulegen
- Zur Durchführung der Maßnahmen werden Verantwortliche benannt und Termine festgelegt
- Maßnahmen sind bezüglich ihrer zu erwartenden Kosten zu bewerten
5. Schritt: Bildung neuer Planwerte
Erst wenn die Maßnahmen zur Verbesserung der Ist-Situation greifen, sind die Planwerte zu verändern. Grundlage für die Festlegung der neuen Planwerte bilden hierbei die Wirkungen der durchgeführten Maßnahmen. Mit Hilfe von Zielvereinbarungen gilt es, diese neuen Planwerte abzusichern.
6. Schritt: Berichterstattung über die Ergebnisse
Abschließend erfolgt eine entscheidungsträgerorientierte Darstellung der Aufbereitung der Ergebnisse. Hierbei sind festzulegen:
- Zeitpunkt und Zeitraum,
- Dataillierungsgrad,
- Darstellungsform.
Der Bericht beinhaltet eine Dokumentation des Erreichungsgrades der vom Entscheidungsträger gesetzten Ziele und stellt zugleich die Grundlage für eine gegebenenfalls erforderliche Zieländerung dar. Hiermit schließt sich der Controlling-Regelkreis, der bei Bedarf erneut angestoßen wird (Dynamisierung des Controllings).“[29]
3. Softwareausstattung und Ist-Analyse der Reporting-Werkzeuge des Personalcontrollings in der FKL und dem MLK Schleswig
„Die Verbesserung der Auswertungsmöglichkeiten ist oft ein wesentlicher Grund für den Einsatz von SAP-HR. Um die tatsächlich sehr umfangreichen Möglichkeiten nutzen zu können, bedarf es neben einer sauberen Implementierung auch der notwendigen Kenntnisse über die verschiedenen Auswertungswerkzeuge des Systems.“[30]
In diesem Kapitel wird vor allem das Augenmerk auf die derzeitig im Personalcontrolling verwendeten Reporting-Werkzeuge gerichtet. Die am häufigsten verwendeten Reporting-Werkzeuge sind die Ad-hoc- Query und die SAP-Standard-Reports. Im Monat werden im Personalcontrolling der FKL und des MLK etwa 20 – 30 Reports erstellt. Im Folgenden werden die derzeitig verwendeten Reporting-Werkzeuge der Ad-hoc-Query und des Standard-Reports in SAP bezüglich ihres Aufbaus, ihrer Verwendung, ihres Nutzens und ihrer Interaktion mit den Microsoft-Office-Tools näher erläutert. Derzeitig wird im Personalcontrolling nur ein Teil der zur Anwendung möglichen Reporting-Werkzeuge verwendet. Die Gründe hierfür liegen vor allem an organisatorischen und zeitlichen Defiziten, die derzeitig die Arbeit des Personalcontrollings noch beeinflussen.
3.1 Softwareausstattung des Personalcontrollings
Im Personalcontrolling der FKL und des MLK wird die SAP[31]-HR[32]-Version 4.7 verwendet. Diese Version ist derzeitig die aktuellste für die Personalwirtschaft aus dem Hause der SAP AG. Unterstützend zum SAP-HR werden die Microsoft-Office-Tools Excel, Access und Word für die Auswertungen im Personalcontrolling eingesetzt.
3.1.1 Die Basis der Auswertung in SAP-HR-4.7
Die Basis für Auswertungen sind stets die im SAP-HR-System vorhandenen Datensätze. Diese Datensätze werden vorher manuell erfasst. Daher ergibt es sich, dass die Qualität der Auswertungsergebnisse nie besser sein kann, als die Qualität der zugrunde liegenden Daten.[33]
Folgende zwei Punkte müssen bei der Auswertung von Personalstammdaten berücksichtigt werden:
- „Alle im System gespeicherten Personalstammdaten sind mit einem Beginn- und einem Enddatum versehen. Dieses erlaubt nicht nur Berichte zum aktuellen Stand, sondern auch Berichte über beliebige Zeiträume hinweg zu erstellen. Dieses bedeutet aber auch, dass man sich genau überlegen muss, welchen Zeitraum man wirklich als Anwender auswerten möchte. Insbesondere gibt es Fälle, die es sinnvoll erscheinen lassen, sich auf einen genauen Stichtag festzulegen.
- Sobald neue Daten im System aktualisiert werden, werden sie von der Auswertung mit berücksichtigt. Wenn man die gleiche Auswertung im Abstand von 10 Minuten zweimal ausführt, dann kann es sein, dass sie zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Die Echtzeit-Verarbeitung garantiert, dass der Anwender stets auf dem neusten Stand auswerten kann – es ist jedoch wichtig, diese Tatsache im Gedächtnis zu behalten.“[34]
3.1.2 Die Werkzeuge zum Erstellen von Auswertungen
Die wichtigsten Auswertungswerkzeuge (Reporting Tools) im SAP-HR sind:
- Report
- Query
- Business-Information-Warehouse
Reports
Unter einem Report versteht man ein fest definiertes Auswertungswerkzeug zum Erstellen von Listen und Statistiken. Es wird zwischen Standardreports, die von SAP fertig zu Verfügung gestellt werden, und unternehmensspezifisch programmierten Reports unterschieden.
Query
Die Query ermöglicht eine deutlich flexiblere Auswertung der Personaldaten. Die Query lässt sich in zwei Typen aufteilen: die Ad-hoc-Query und die SAP-Query. Die Ad-hoc-Query ist insbesondere auf den Endanwender zugeschnitten und daher einfach zu bedienen. Sie verfügt über fast alle Funktionalitäten, die auch eine SAP-Query zur Verfügung hat. Grundsätzlich erlaubt die Query eine flexiblere Gestaltung von Berichten als die Standard-Reports, allerdings zum Preis einer aufwändigeren Handhabung.[35]
Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird die Ad-hoc-Query näher erläutert, da diese im Personalcontrolling der FKL und des MLK Schleswig am häufigsten als Auswertungs-Werkzeug verwendet wird.
Business-Information-Warehouse
„Das Business-Information-Warehouse ist ein sehr umfangreiches Auswertungs- und Analysewerkzeug. Es dient vor allem strategischen und kennzahlenbasierten Auswertungen und erlaubt insbesondere die Kombination von HR-Daten mit anderen Bereichen. Das BW ist kein Element des R/3 Systems, sondern ein zusätzliches Produkt, das bei vielen Unternehmen nicht genutzt wird.“[36]
Das Reporting-Werkzeug Business-Information-Warehouse wird derzeitig im Personalcontrolling nicht angewendet. Es ist geplant, dass das Business-Information-Warehouse Anfang des Jahres 2007 in die Unternehmensgruppe Damp eingeführt werden soll. Derzeitig laufen für diese Implementierung von SAP-BW vorbereitende Maßnahmen, um es einführen zu können. Auf das Thema Business-Information-Warehouse wird in Kapitel fünf weiter eingegangen.
3.2 Ad-hoc-Query als Reporting-Werkzeug im Personalcontrolling
Die Ad-hoc-Query dient der Auswertung von Daten aus der Personalwirtschaft, die nicht durch Standardauswertungen abgedeckt sind. Durch die einfache Auswahl von Selektions- und Ausgabefeldern kann man auf Daten aus allen Bereichen der Personalwirtschaft zugreifen. Programmierkenntnisse sind für die Erstellung von Auswertungen mit der Ad-hoc-Query nicht erforderlich.[37] „Ad-hoc-Berichte sind in der Regel anlassbezogen und ihre konkreten Anforderungen nicht vorhersehbar. Es kommt darauf an, einen definierten Informationspool bereitzustellen, auf dessen Basis die Auswertungen dann erstellt werden.“[38]
Im Allgemeinen gelten folgende Punkte für eine „Ad-hoc-Query“:
- Sie ist ein Werkzeug zur schnellen und in der Regel einmaligen Auswertung von Personalwirtschaftsdaten.
- Die in der Ad-hoc-Query zur Verfügung gestellten Ausgabe- und Selektionsfelder sind abhängig von der Wahl des Sachgebietes.
- Selektions- und Ausgabefelder kann man einfach per Mausklick ansteuern.
- Man kann eine über Ad-hoc-Query erstellte Auswertung auch als wieder verwendbare Query abspeichern.
Funktionsumfang einer Ad-hoc-Query
Die Arbeitsweise mit einer Ad-hoc-Query gliedert sich generell in zwei Schritte:
- Im ersten Schritt selektiert man eine Menge von Objekten nach einem oder mehreren frei wählbaren Selektionskriterien. Das daraus resultierende Ergebnis wird auch als Treffermenge bezeichnet. Die Treffermenge kann man anschließend weiter bearbeiten. Zudem kann man mit der Ad-hoc-Query insgesamt zwei Treffermengen bilden und addieren, subtrahieren oder aus diesen Schnittmengen bilden.
- Im zweiten Schritt gibt man frei wählbare Daten zu den im ersten Schritt selektierten Objekten aus. Für die Darstellung und Weitergabe der Auswertung hat man die Möglichkeiten, die von der SAP-Query zur Verfügung gestellt werden:
Man kann einen Typ der Ausgabelisten wählen. Damit legt man fest, ob und wie die Daten für die Ausgabe aggregiert werden sollen. Man hat eine der folgenden Möglichkeiten:
- Grundliste
- Statistik
- Rangliste
Darüber hinaus kann man die Form der Ausgabe wählen. Damit kann man festlegen, wie die Daten bei der Ausgabe dargestellt werden sollen. Folgende Ausgaben stehen zur Verfügung:
- Interaktive Liste
- Einfache Liste
- Textverarbeitung
- Tabellenkalkulation
- Private Ablage
- Darstellung als Grafik
- Crystal Reports
- Info Zoom[39]
[...]
[1]Lateinische Sprichwörter im Internet eine Seite von http://de.wikiquote.org/wiki/Lateinische_Sprichw%C3%B6rter.
[2] Vgl. Unternehmensgruppe Damp im Internet eine Seite von http:// www.damp.de.
[3] Siehe Bedeutung des Personalcontrolling im Internet unter http://www1.dgfp.com/dgfp/data/category/Personal- instrumente/Personalcontrolling/index.php?PHPSESSID=6...
[4] Vgl. Kümmel, Wiedmann + Partner, Schulungsunterlagen Personalcontrolling mit SAP ERP HCM; S 8.
[5] Vgl. Kümmel, Wiedmann + Partner, Schulungsunterlagen Personalcontrolling mit SAP ERP HCM [2006]; S 9.
[6] Siehe Kümmel, Wiedmann + Partner, Schulungsunterlagen Personalcontrolling mit SAP ERP HCM [2006]; S 9.
[7] Vgl. Becker, M. Systematische Personalentwicklung [2004]; S. 23.
[8] Siehe Gmelin, Volker.; Effizientes Personalmanagement durch Personalcontrolling [1995]; S. 5.
[9] Vgl. Wunderer/Jaritz, Unternehmerisches Personalcontrolling [2006]; S. 12.
[10] Informationen über das Personalcontrolling im Internet unter http://www.mkonetzky.de.
[11] Vgl. Kümmel, Wiedmann + Partner, Schulungsunterlagen Personalcontrolling mit SAP ERP HCM; S 9ff.
[12] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, [2000] S. 374.
[13] Vgl. Dr. Christof Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen; [1989], S. 2-3; (zit. nach Staehle W.H., Kennzahlen im Personal- und Sozialwesen, [1976], Sp 846 ; Handwörterbuch des öffentlichen Dienstes. Das Personalwesen.
[14] Vgl. Dr. Christof Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen, [2002], S. 3-4.
[15] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon [2000], S. 1853.
[16] Vgl. Dr. Christof Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen, [1989] S.31.
[17] Vgl. Dr. Christof Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen, [1989] S.31ff..
[18] Vgl. Dr. Christof Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen, [1989] S.12.
[19] Siehe Dr. Christof Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen, [1989] S.12.
[20] Siehe Hentze , J.: Personalwirtschaftslehre 1,2 [1981] (a), S. 329.
[21] Siehe Dr. Christof Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen [1989], S. 20.
[22] Vgl. Becker, F. G.: Personalfreisetzung – Begriff, Ursachen, Maßnahmen und Folgen [1988], S. 272.
[23] Vgl. Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre 2,2 [1981] (b), S. 200 ff.).
[24] Vgl. Dr. Christof Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen [1989], S. 29.
[25] Siehe Kieper; Dynamisches Erfolgscontrolling als Lösungsansatz für das betriebliche Personalkosten-Management [1996]; S.7.
[26] Vgl. Kümmel, Wiedmann + Partner, Schulungsunterlagen Personalcontrolling mit SAP ERP HCM [2006]; S 8ff.
[27] Informationen über das Controlling als Dienstleister unter http://www.steeb.de/infocenter/
[28] Vgl. Dr. Christof Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen [1989], S. 40 (zit. nach Kiesel J., Produktions- Controlling. Führungsinstrument zur Erreichung der Unternehmensziele, in Scheer, A.-W.
(Hrsg.):Rechnungswesen und EDV. 8. Saarbrücker Arbeitstagung 1987.
[29] Siehe Dr. Christof Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen [1989], S. 41-42 (zit. nach Kiesel J., Produktions-Controlling. Führungsinstrument zur Erreichung der Unternehmensziele, in Scheer, A.-W. (Hrsg.):Rechnungswesen und EDV. 8. Saarbrücker Arbeitstagung 1987.
[30] Siehe Edinger, Junold, Krämer, Ringling SAP – Personalwirtschaft für Anwender, [2002], S. 162.
[31] SAP = Größter europäischer Softwarehersteller mit Sitz in Walldorf; S ystem a nalyse und P rogrammentwicklung.
[32] HR = Human Ressource; Softwareprogramm für den Personalbereich von SAP.
[33] Vgl. Edinger, Junold, Krämer, Ringling; SAP – Personalwirtschaft für Anwender, [2002], S. 161.
[34] Siehe Edinger, Junold, Krämer, Ringling; SAP – Personalwirtschaft für Anwender, [2002], S. 161.
[35] Vgl. Edinger, Junold, Krämer, Ringling; SAP – Personalwirtschaft für Anwender, [2002], S. 162.
[36] Siehe Edinger, Junold, Krämer, Ringling; SAP – Personalwirtschaft für Anwender, [2002], S. 162.
[37] Vgl. Inveos „My SAP Workshop“ SAP Query für die Personalwirtschaft; Schulung [2002], S. 73.
[38] Siehe Krämer, Lübke, Ringling; Personalwirtschaft mit mySAP HR [2003], S 468.
[39] Vgl. Inveos „My SAP Workshop“ SAP Query für die Personalwirtschaft; Schulung [2002]; Teil 2, S.6.
- Arbeit zitieren
- Alexander Fick (Autor:in), 2006, Soll-/Ist-Abgleich der Reporting-Werkzeuge im Personalcontrolling der Fachklinik und des Martin-Luther-Krankenhauses Schleswig unter SAP-HR 4.7, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/68100
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