Die zunehmende Konkurrenz durch die japanischen Unternehmen und die so genannten Billiglohnländer, wie China und die neuen EU-Beitrittsstaaten, zwingen westliche Industrienationen die eigenen Produktions- und Managementsysteme zu überdenken. Diese Konkurrenzintensität hat zu einer verstärkten Analyse des japanischen Produktionskonzeptes geführt. Ständiger Wandel der Technologie und sogar der Märkte erfordern eine ständige Anpassung der Unternehmensstrategie und Produktion. Das Ziel der Unternehmen muss es sein, kostengering, qualitätsstark, innovativ und vor allem flexibel zu produzieren. Nur eine Kombination aus den Zielfaktoren höhere Qualität, schnellere Marktreife und geringere Kosten kann im Zusammenhang mit immer kürzeren Produktlebenszyklen zu einer Verbesserung der Wettbewerbssituation führen. Diese Kombination kann in der heutigen Zeit mit herkömmlichen Organisationsformen der tayloristischen Massenfertigung nicht mehr erreicht werden. Lean Production ist ein modernes Management- und Produktionskonzept, welches auch oft als „zweite industrielle Revolution“ tituliert wird und eine kundengerechte und flexible Alternative zum Taylorismus darstellt. Zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit mit den Zielen der Zeit- und Kostenminimierung sowie der Qualitäts- und Innovationsführerschaft ist die Abkehr von der Massenfertigung zu einer Lean Production unausweichlich geworden. Anfängliche Misserfolge waren zwar oftmals die Konsequenz falscher beziehungsweise lückenhafter Implementierung dieses Produktionskonzeptes, doch es sind auch positive Implementierungsbeispiele existent, die im Verlauf dieser Arbeit aufgezeigt werden sollen. Zunächst soll ein gewisses Basiswissen über Lean Production vermittelt werden. Im Anschluss werden Merkmale und Komponenten vorgestellt. Zum Schluss wird dieses moderne Produktionskonzept kritisch betrachtet und analysiert.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
2 Grundlagen über Lean Production
2.1 Defintion
2.2 Geschichte und Philosophie der Lean Production
2.3 MIT-Studie
2.4 Ziele von Lean Production
3 Merkmale der Lean Production
3.1 Vermeidung von Verschwendung
3.2 Konzentration auf Kernkompetenzen
3.3 Qualitätssicherung
3.4 HumanzentrierungS.8 3.5 Kundenorientierung
4 Komponenten der Lean Production.S.10 4.1 Gruppenarbeit.S.10 4.2 Kaizen
4.3 Total Quality Management
4.4 Simultaneous Engineering
4.5 Wertschöpfungspartnerschaften
4.6 Kanban.
4.7 Just-In-Time
5 Zur Übertragbarkeit des Lean-Ansatzes
5.1 Globalisierungsthese
5.2 Kontingenzthese
6 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb.1: See der Bestände
Abb.2: Veränderung der Produktionsstrukturen
Abb.3: Rad der Verbesserung
Abb.4: Beispiel eines Kanban-Systems
Abb.5: Beispiel einer Kanban-Karte
Tabellenverzeichnis
Tab.1: Ergebnisse der MIT-Studie
Tab.2: Vergleich von GM Framingham, Toyota Takaoka und Nummi Fremont
Tab.3: Unterschiede in der Zusammenarbeit mit Zulieferern
1 Einführung
Die zunehmende Konkurrenz durch die japanischen Unternehmen und die so genannten Billiglohnländer, wie China und die neuen EU-Beitrittsstaaten, zwingen westliche Industrienationen die eigenen Produktions- und Managementsysteme zu überdenken. Diese Konkurrenzintensität hat zu einer verstärkten Analyse des japanischen Produktionskonzeptes geführt.[1]
Ständiger Wandel der Technologie und sogar der Märkte erfordern eine ständige Anpassung der Unternehmensstrategie und Produktion.[2]
Das Ziel der Unternehmen muss es sein, kostengering, qualitätsstark, innovativ und vor allem flexibel zu produzieren. Nur eine Kombination aus den Zielfaktoren höhere Qualität, schnellere Marktreife und geringere Kosten kann im Zusammenhang mit immer kürzeren Produktlebenszyklen zu einer Verbesserung der Wettbewerbssituation führen. Diese Kombination kann in der heutigen Zeit mit herkömmlichen Organisationsformen der tayloristischen Massenfertigung nicht mehr erreicht werden.[3]
Lean Production ist ein modernes Management- und Produktionskonzept, welches auch oft als „zweite industrielle Revolution“ tituliert wird und eine kundengerechte und flexible Alternative zum Taylorismus darstellt.[4] Zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit mit den Zielen der Zeit- und Kostenminimierung sowie der Qualitäts- und Innovationsführerschaft ist die Abkehr von der Massenfertigung zu einer Lean Production unausweichlich geworden.[5] Anfängliche Misserfolge waren zwar oftmals die Konsequenz falscher beziehungsweise lückenhafter Implementierung dieses Produktionskonzeptes[6], doch es sind auch positive Implementierungsbeispiele existent, die im Verlauf dieser Arbeit aufgezeigt werden sollen.
Zunächst soll ein gewisses Basiswissen über Lean Production vermittelt werden. Im Anschluss werden Merkmale und Komponenten vorgestellt. Zum Schluss wird dieses moderne Produktionskonzept kritisch betrachtet und analysiert.
2 Grundlagen über Lean Production
2.1 Definition
Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert den Begriff „Lean Production“ als „sparsamen und zeiteffizienten Einsatz der Produktionsfaktoren“. Es bedeutet wörtlich übersetzt „Schlanke Produktion“ und wurde erstmals in der Literatur von Krafcik im Rahmen des weltweiten International Motor Vehicle Programm des Massachusetts Institute of Technologie (MIT) verwendet. Alternativ hat sich der Begriff „Lean Management“ durchgesetzt, da im amerikanischen Wortgebrauch mit „production“ das gesamte Unternehmen beschrieben wird und nicht, wie im Deutschen, nur die Fertigung.[7]
2.2 Geschichte und Philosophie der Lean Production
Um den Begriff „zweite industrielle Revolution“ besser darstellen zu können, bedarf es einer ausführlichen Betrachtung der geschichtlichen Entwicklung. Deshalb soll zunächst die Geschichte des Taylorismus kurz erläutert werden.
Mit der Einführung des Fließbandes durch Henry Ford setzte die erste Revolution in der Automobilindustrie im Jahre 1913 ein. Fords Ziel war es durch den Einsatz standardisierter Bauteile in Massenfertigung kostengünstiger herzustellen, um den Erwerb eines Automobils für die breite Bevölkerungsmasse zu ermöglichen. Das von Taylor entwickelte Konzept der wirtschaftlichen Betriebsführung war ebenfalls maßgeblich. Eine organisatorische Trennung dispositiver und ausführender Arbeiten mit klaren Produktionsanweisungen für die Arbeiter ist ein wichtiger Faktor bei Taylor. Zudem wurden Arbeiter von einer höheren Hierarchieebene kontrolliert. Allerdings hatte dieses Produktionskonzept negative Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit und –motivation. Der Grund für dieses Ereignis ist in der eintönigen Arbeit zu sehen. Des Weiteren ist das tayloristische System zu unflexibel, um auf Umweltveränderungen effektiv reagieren zu können. Produktionsumstellungen sind mit erheblichen Kosten und einem sehr hohen Zeitaufwand verbunden.[8]
Aber nicht nur dieses Beispiel bewegte Toyota in den 50er Jahren zur Entwicklung der Lean Production, sondern die damaligen Umweltgegebenheiten. Der japanischen Wirtschaft fehlte es nach dem 2. Weltkrieg an Kapital- und Devisenreserven.[9] Die tayloristische Massenproduktion konnte daher nicht übernommen werden, so dass Toyota ein effizienteres und kostengünstigeres Produktionssystem entwickelte.[10]
„Lean Production beschreibt die Philosophie zur Verwirklichung der Fertigungsorganisation nach dem Just-In-Time-Konzept und der Fertigungssteuerung nach dem Kanban-Prinzip“.[11] Dabei spielt die Zusammenarbeit mit Abnehmern und Zulieferern sowie das Prinzip der Gruppenfertigung eine große Rolle.[12]
2.3 MIT-Studie
Der Grund für die MIT-Studie war ein steigender Marktanteil japanischer Automobilproduzenten in der westlichen Industriewelt. Deshalb beschlossen Womack, Jones und Roos vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) dieses Phänomen zu erforschen. In einem mehrjährigen Forschungsprojekt verglichen die Wissenschaftler große Automobilhersteller aus Japan, Europa und Amerika miteinander und kamen zu dem Ergebnis, dass japanische Unternehmen schnellere Durchlaufzeiten, bessere Qualitätskennzahlen und höhere Produktivitätswerte aufwiesen.[13] Erst dieser Studie gelang es, eine ganzheitliche Darstellung der Toyota-Produktion zu erstellen. Vorteil des Lean-Ansatzes ist bei konsequenter Anwendung die Fertigung mit der Hälfte der Produktionsflächen und des Personals. Des Weiteren konnte Toyota die Entwicklungszeit für neue Produkte halbieren und brauchte weit weniger als die Hälfte des notwendigen Lagerbestandes.
Mit diesem Produktionssystem gelang es Toyota ihre Produkte stark zu differenzieren, und die Anzahl der Fehler in der Fertigung zu reduzieren.[14]
Die folgende Tabelle soll diese Studie anhand von Zahlen etwas genauer verdeutlichen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab.1: Ergebnisse der MIT-Studie[15]
Ein weiteres Ergebnis der Studie war es, dass die Schlanke Produktion über Japan hinaus übertragbar ist. Als positives Implementierungsbeispiel kann hierbei das gemeinsame Unternehmen von General Motors und Toyota Nummi bei Fremont erwähnt werden. In diesem Werk wurde die Produktion nach Anleitung von Toyota aufgebaut.[16]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab.2: Vergleich von GM Framingham, Toyota Takaoka und Nummi Fremont[17]
2.4 Ziele von Lean Production
„Nutze alle verfügbaren Ressourcen, vor allem die menschlichen Ressourcen. Beseitige gleichzeitig alle nicht direkt zur Wertschöpfung beitragenden Elemente“.[18]
Ziel der Lean Production ist eine kundenorientierte Produktion, die kurzen Lieferzeiten und dem steigenden Wunsch nach Produktvielfalt gerecht wird. Dabei soll Lagerhaltung wie in der tayloristischen Massenproduktion durch hohe Flexibilität in der Produktion ersetzt werden.[19] Des Weiteren ist die Minimierung der Verschwendung von Ressourcen einen wichtiger Faktor. Sicherheitsbestände und Nacharbeiten, die keinen Beitrag zur Wertschöpfung leisten, sollen vermieden werden. Produktkosten, Markteintrittszeiten sowie Produktqualität und Durchlaufzeiten sind wichtige Wettbewerbsfaktoren und von zentraler Bedeutung in Zeiten der Globalisierung.[20]
3 Merkmale der Lean Production
Grundlegender Gedanke der Lean Production ist die Minimierung der Fixkosten. Dabei ist die Abstimmung der Kapazitäten sehr wichtig. Anzuwenden ist die Abstimmung bei der Personalkapazität, der Maschinenkapazität sowie der Lagerhaltung, um langfristige Überkapazitäten zu vermeiden und so unnötige Fixkosten zu verhindern.[21] Ziel ist es, kurz- und langfristig die gesamte Wertschöpfungskette zu optimieren und prinzipiell Verschwendung zu vermeiden. Bei diesem Vorhaben dürfen neben wirtschaftlichen und technischen Zielen, soziale Ziele nicht vernachlässigt werden, sondern müssen gleichermaßen Berücksichtigung finden. Des Weiteren muss bei der Diagnose von Schwachstellen die tiefer liegende Ursache lokalisiert und behoben werden. Es reicht nicht, einfach die Symptome zu beheben. Japanische Lean Unternehmen zeichnet gerade ihre Konsequenz und Permanenz aus, mit denen Ziele im Denken und Handeln verfolgt werden. Das Streben nach Perfektion auf allen Gebieten ist ein wichtiger Bestandteil dieser Philosophie.[22]
Ein gutes Beispiel für diese Denkweise ist das Qualitätsmanagement, erst die Japaner mit dem Streben nach Perfektion prägten den Begriff der Null-Fehler Qualität.
3.1 Vermeidung von Verschwendung
Ein wichtiges Merkmal der Lean Production ist das Vermeiden von Verschwendung. Zunächst müssen die anfallenden Aktivitäten im Unternehmen nach wertsteigernden und nicht notwendigen Aktivitäten unterschieden werden. Dabei wird die Wertsteigerung für den Kunden betrachtet. Nicht notwendige Aktivitäten sind zum Beispiel Mehrfacherfassung von Daten, zu lange Transportwege, Nacharbeit, Ausschuss, Warten auf Bestände sowie unnötige Bestände und Aufrüstzeiten. Solche Aktivitäten erhöhen die Kosten für ein Produkt, welche sich negativ auf den Preis für den Kunden auswirken. Das Lean Unternehmen hat die Aufgabe, diese auf ein Minimum zu senken.[23]
Darüber hinaus können weitere Kosteneinsparungen durch Lager- und Pufferabbau erreicht werden. Bestände verdecken in der Produktion oftmals Probleme, welche durch konsequenten Abbau aufgedeckt und somit behoben werden können.[24] Einige Beispiele für verdeckte Probleme zeigt die folgende Abbildung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1: See der Bestände[25]
3.2 Konzentration auf Kernkompetenzen
Bei diesem Merkmal der Lean Production steht wie zuvor die Analyse von Aktivitäten im Vordergrund. Es werden diejenigen Aktivitäten ausgelagert, bei denen keine konkurrenzfähigen Mengen bereitgestellt werden können oder das Know-How geringer ist als bei anderen Unternehmen. Diese Konzentration der Kernkompetenzen ist für das vorherige Merkmal der Vermeidung von Verschwendung förderlich.[26] Es bedeutet ebenfalls eine Reduzierung der Komplexität von Vorgängen im Produktionsprozess, so dass die verbliebenen Aktivitäten aus überschaubaren Einheiten bestehen und die Mitarbeiter ihre Aufgaben unabhängig und voll eigenverantwortlich bewerkstelligen können.[27]
Des Weiteren werden Unternehmen durch die großen Technologiesprünge und dem steigenden Kapazitätsaufwand zur Beherrschung dieser Technologien gezwungen über die bisherigen Zuliefererkooperationen hinaus strategische Allianzen aufzubauen, welche von größerer Bedeutung sind. Der Trend bestätigt dieses Geschehen, da kurzfristige Geschäftsbeziehungen immer häufiger durch langfristig orientierte, partnerschaftliche Beziehungen ersetzt werden. Dadurch wird ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen für die Umstellung erforderlich. Zusätzlich kommt es zu einer Pyramidisierung der Zuliefererstruktur, weil Lieferanten entscheiden müssen, ob sie Systemlieferant oder Sublieferant eines Systemlieferanten werden wollen.[28] Dieses Merkmal der Auslagerung von nicht notwendigen Aktivitäten und der Konzentration auf wertschöpfende Prozesse ist unter dem Begriff Outsourcing bekannt.
[...]
[1] Vgl. Jeziorek (1994), S.2.
[2] Vgl. Jeziorek (1994), S.1.
[3] Vgl. Horschitz (1994), S.41-45.
[4] Vgl. Retzmann (1997), S.3f.
[5] Vgl. Horschitz (1994), S.45f.
[6] Vgl. Jeziorek (1994), S.2.
[7] Vgl. Schultheiß (1995), S.17.
[8] Vgl. Retzmann (1997), S.3f.
[9] Vgl. Mählck/Panskus (1995), S.24.
[10] Vgl. Jeziorek (1994), S.3.
[11] Jeziorek (1994), S.3.
[12] Vgl. Jeziorek (1994), S.3.
[13] Vgl. Gendo/Konschak (1999), S.38.
[14] Vgl. Schultheiß (1995), S.14f.
[15] entnommen aus: Retzmann (1997), S.14.
[16] Vgl. Jeziorek (1994), S.6.
[17] entnommen aus: Jeziorek (1994), S.6.
[18] Mählck/Panskus (1993), S.24.
[19] Vgl. Jeziorek (1994), S.7.
[20] Vgl. Schultheiß (1995), S.167ff.
[21] Vgl. Reese (1993), S.89.
[22] Vgl. Pfeiffer/Weiß (1993), S.18ff.
[23] Vgl. Pfeiffer/Weiß (1993), S.24ff.
[24] Vgl. Bösenberg/Metzen (1992), S.61.
[25] entnommen aus: Pfeiffer/Weiß (1993), S.117.
[26] Vgl. Pfeiffer/Weiß (1993), S.25.
[27] Vgl. Sohn (1993), S.71.
[28] Vgl. Schultheiß (1995), S.38ff.
- Quote paper
- Salih Yücel (Author), 2006, Lean Production. Grundlagen, Merkmale und Komponenten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/67545
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