Bis in die 90er Jahre herrschten in der Unternehmenswelt das Bild fordistischer UN und das tayloristische Arbeitskonzept vor. Merkmale eines fordistischen UN sind die zentralen Entscheidungs- und Kontrollmechanismen, die starr festgelegte Arbeitsteilung und die hierarchisch aufgebauten Unternehmensebenen. Zudem sehen fordistische UN die Notwendigkeit darin, „die konkreten Produktionsabläufe gegenüber den Unabwägbarkeiten des Marktes“ abzuschotten. Das tayloristische Arbeitskonzept vereint dagegen eine weitgehende Arbeitsteilung und -verteilung mit der Trennung von dispositiver und exekutiver Arbeit (sowohl personell als auch räumlich) und beinhaltet eine Zerlegung von komplexen in elementare Aufgaben, wobei die Aufgaben durch Vorgesetzte verteilt und dauerhaft einer Arbeitskraft zugeordnet werden.
Mit der Sättigung der Nachfrage in den 80er und 90er Jahren entsteht ein neuer Flexibilisierungsdruck und somit Handlungsbedarf für die UN, denn fordistisch-tayloristische UN sind zu starr und zu träge, um sich auf die neuen Gegebenheiten einzustellen und zu reagieren. Der Wandel der Umwelt, der Wettbewerbsbedingungen und des Marktes wird in Kapitel 2.1 thematisiert. In Kapitel 2.2 wird verdeutlicht, welchen Erfordernissen ein UN gegenüber steht, um angemessen auf die Dynamik der Unternehmensumwelt reagieren zu können.
Seit den 80er Jahren ist eine kontinuierliche betriebliche Reorganisation und Rationalisierung zu beobachten, die eine „Neuordnung betrieblicher Funktionen und Abläufe, ihre prozess- und betriebsübergreifende Integration und Vernetzung auf Basis neuer IuK-Technologien“ beinhaltet. Welche neueren Tendenzen der Unternehmensreorganisation vorherrschen, um eine Flexibilisierung und schnellere Anpassung an Umweltbedingungen vornehmen zu können, ist Gegenstand von Kapitel 3. Im einzelnen setzt sich Kapitel 3 aus den Reorganisationsmaßnahmen Dezentralisierung (Kapitel 3.1), Vermarktlichung (Kapitel 3.2) und Informatisierung (Kapitel 3.3) zusammen, welche zu einem globalen Überblick über die Tendenzen der Unternehmensreorganisation verhelfen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Problemstellung
2 Neue Umweltbedingungen
2.1 Dynamische Märkte und veränderte Wettbewerbsbedingungen
2.2 Erfordernisse im Rahmen der neuen Umweltbedingungen
3 Tendenzen der Unternehmensreorganisation
3.1 Dezentralisierung
3.2 Vermarktlichung
3.3 Informatisierung
4 Resümee
5 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Operative und strategische Dezentralisierung
Abbildung 2: Kooperationsformen eines Unternehmens
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Problemstellung
Bis in die 90er Jahre herrschten in der Unternehmenswelt das Bild fordistischer UN und das tayloristische Arbeitskonzept vor. Merkmale eines fordistischen UN sind die zentralen Entscheidungs- und Kontrollmechanismen, die starr festgelegte Arbeitsteilung und die hierarchisch aufgebauten Unternehmensebenen.[1] Zudem sehen fordistische UN die Notwendigkeit darin, „die konkreten Produktionsabläufe gegenüber den Unabwägbarkeiten des Marktes“[2] abzuschotten. Das tayloristische Arbeitskonzept vereint dagegen eine weitgehende Arbeitsteilung und -verteilung mit der Trennung von dispositiver und exekutiver Arbeit (sowohl personell als auch räumlich) und beinhaltet eine Zerlegung von komplexen in elementare Aufgaben, wobei die Aufgaben durch Vorgesetzte verteilt und dauerhaft einer Arbeitskraft zugeordnet werden.[3]
Mit der Sättigung der Nachfrage in den 80er und 90er Jahren entsteht ein neuer Flexibilisierungsdruck und somit Handlungsbedarf für die UN, denn fordistisch-tayloristische UN sind zu starr und zu träge, um sich auf die neuen Gegebenheiten einzustellen und zu reagieren.[4] Der Wandel der Umwelt, der Wettbewerbsbedingungen und des Marktes wird in Kapitel 2.1 thematisiert. In Kapitel 2.2 wird verdeutlich, welchen Erfordernissen ein UN gegenüber steht, um angemessen auf die Dynamik der Unternehmensumwelt reagieren zu können.
Seit den 80er Jahren ist eine kontinuierliche betriebliche Reorganisation und Rationalisierung zu beobachten, die eine „Neuordnung betrieblicher Funktionen und Abläufe, ihre prozess- und betriebsübergreifende Integration und Vernetzung auf Basis neuer IuK-Technologien“[5] beinhaltet. Welche neueren Tendenzen der Unternehmensreorganisation vorherrschen, um eine Flexibilisierung und schnellere Anpassung an Umweltbedingungen vornehmen zu können, ist Gegenstand von Kapitel 3. Im einzelnen setzt sich Kapitel 3 aus den Reorganisationsmaßnahmen Dezentralisierung (Kapitel 3.1), Vermarktlichung (Kapitel 3.2) und Informatisierung (Kapitel 3.3) zusammen, welche zu einem globalen Überblick über die Tendenzen der Unternehmensreorganisation verhelfen.
2 Neue Umweltbedingungen
2.1 Dynamische Märkte und veränderte Wettbewerbsbedingungen
Internationalisierung im Zusammenspiel mit der voranschreitenden Entwicklung und Verbreitung der IuK-Technik führen dazu, dass Märkte näher zusammen rücken, während neue Industrieländer und aufsteigende Schwellenländer in die Märkte eintreten und neue Märkte (auch in vertrauten Branchen) erschlossen werden. Eine neue Dynamik kommt ins Spiel, da die Konkurrenz nicht mehr auf bestimmte Regionen oder Länder begrenzt ist. Das UN steht einem internationalen Wettbewerb gegenüber.[6]
Nicht nur die Internationalisierung erhöht den Druck in vielerlei Hinsicht auf ein UN. Auch die Sättigung der Nachfrage und gesättigte Märkte stellen ein UN vor neue Herausforderungen. Die Schnelllebigkeit von Markt- und Kundenanforderungen sowie die zunehmende Macht der Käufer und Händler führen zu einer schnell voranschreitenden Innovationsgeschwindigkeit. UN müssen folglich auf einen zunehmenden Kosten- und Flexibilisierungsdruck angemessen reagieren, den Vorstellungen von Kunden und Händlern entsprechen und dem Druck zunehmender Innovationserfordernisse standhalten.[7]
Mithilfe der IuK-Technologie werden Produkte, Dienstleistungen, Güter und Prozesse immer vielschichtiger. Die neuen Technologien ermöglichen, dass diese in einem immer höheren Maße bewältigt, verbessert und kontrolliert werden können. Auch die rasche Weiterentwicklung und die nahezu flächendeckende Verbreitung der IuK-Technik sowie des Internets begünstigen die Komplexität und Schnell- bzw. Kurzlebigkeit von jenen Produkten, Dienstleistungen, Gütern und Prozessen. V. a. finden jedoch durch die IuK-Technik eine Produktivitätserhöhung sowie eine verbesserte Reaktionsfähigkeit auf sämtlichen Ebenen des UN statt.[8]
Die neue Phase der Informatisierung seit den 90er Jahren hat einen Produktivkraftsprung zur Folge, der nicht nur für die Wirtschaft und Arbeit einen tief greifenden Veränderungsdruck erzeugt. Auch Gesellschaft, Politik und Gesetzgebung sind einer hohen Veränderungsgeschwindigkeit unterworfen. Mit der schnellen Verbreitung des Internets entsteht zudem ein international verfügbarer Informationsraum und folglich eine neue gesellschaftliche Kommunikations- und Handlungsebene. Insgesamt werden die weit reichenden Beziehungen eines UN mit seinen Mitarbeitern (z. B. bei der Entwicklung der Unternehmenskultur), seinen Lieferanten (z. B. im Rahmen der Vertragsgestaltung und -erfüllung) und seinen Kunden sowie der Konkurrenz neu definiert.[9]
2.2 Erfordernisse im Rahmen der neuen Umweltbedingungen
Angesichts der Entwicklungen von Markt und Wettbewerb (s. Kapitel 2.1) besteht für die UN Handlungsbedarf, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Für die Unternehmensentwicklung wird es daher immer wichtiger, dass das UN flexibel und kostenbewusst agieren kann, zugleich aber hohe Qualitätsanforderungen erfüllt, über einen umfassenden Informationsstand und Marktnähe verfügt und dabei zeitliche Gesichtspunkte (z. B. Zeitersparnis und Zeitvorsprung gegenüber der Konkurrenz) nicht aus den Augen verliert. Der Erfolg eines UN bei internationalisierten und informatisierten Markt- und Wettbewerbsbeziehungen hängt ergo von der Geschwindigkeit und Güte der Anpassung an veränderte Marktbedingungen und Kundenanforderungen ab.[10]
UN müssen insbesondere ein neues Wettbewerbsbewusstsein entwickeln. Der Kunde rückt stärker in den Mittelpunkt und das Kriterium Marktnähe gewinnt an Bedeutung, um die Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden rasch zu erkennen, auf diese mit bspw. Produktmodifikationen zu reagieren und um anschließend die Auswirkungen zu überprüfen und zu kontrollieren. Bei der gesättigten Nachfragebedingungen ist ein ausdifferenziertes Produktangebot notwendig, um sich im Markt und im Wettbewerb zu behaupten. Ein ausdifferenziertes Produktportfolio erfordert, dass die Produktpalette ausgeweitet wird und die Produktzyklen sich dabei verkürzen. Des Weiteren gewinnen in diesem Zusammenhang Innovationen und Kreativität verstärkt an Bedeutung, wobei sich die Innovationserfordernisse nicht nur auf die Produktebene erstrecken sondern das ganze UN betreffen, so z. B. auch die Neuentwicklung von Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien.[11]
Mit der Abkehr vom fordistisch-tayloristischen UN und der stetigen Reorganisations- und Restrukturierungswelle seit den 80er und 90er Jahren (z. B. Lean management, Re-engineering, Total Quality Management etc.) mussten UN eine immer höhere Flexibilität entwickeln. Bedingt durch die internationalisierten und differenzierten Märkte und den Bedeutungsgewinn der IuK-Technik auf allen Ebenen eines UN wird nun eine noch stärkere Flexibilisierung und Effektivierung erfordert, welches zur Reorganisation nahezu aller Einflussgrößen eines UN führt. Angefangen bei Unternehmensgrenzen und Organisationsstrukturen werden auch die Unternehmenskultur, Kundenbeziehungen sowie Technik und Arbeitsorganisation erfasst.[12]
Organisationen werden segmentiert und neu geordnet, Hierarchien werden abgebaut und Entscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten werden den neuen Organisationseinheiten übertragen (s. Kapitel 3.1). Weiter werden auch Markt und Organisation in einen neuen Zusammenhang gebracht und neue Organisationsformen, die weit über den Unternehmensbereich hinausstrahlen, entstehen (s. Kapitel 3.2). Zudem organisieren sich UN mit Hilfe der IuK-Technik bspw. in Netzwerken und ermöglichen ihren Arbeitskräften flexible Arbeitsformen wie Teleheimarbeit (s. Kapitel 3.3).[13]
[...]
[1] Vgl. D. Sauer/ A. Boes/ N. Kratzer, 2005, S. 331.
[2] D. Sauer/ A. Boes/ N. Kratzer, 2005, S. 324.
[3] Vgl. A. Picot/ R. Reichwald, 1994, S. 553
[4] Vgl. D. Sauer/ A. Boes/ N. Kratzer, 2005, S. 323; D. Sauer et al., 2001, S. 184.
[5] D. Sauer/ V. Döhl, 1997, S. 19.
[6] Vgl. A. Picot/ R. Reichwald, 1994, S. 548–549 ; D. Sauer et al., 2001, S. 184–185; A. Baukrowitz/ A. Boes/ R. Schmiede, 2000, S. 6.
[7] Vgl. D. Sauer et al., 2001, S. 184; D. Sauer/ A. Boes/ N. Kratzer, 2005, S. 323; D. Sauer/ V. Döhl, 1997, S. 29.
[8] Vgl. A. Picot/ R. Reichwald, 1994, S. 548–549; D. Sauer et al., 2001, S. 184–185; D. Sauer/ A. Boes/ N. Kratzer, 2005, S. 325, 340.
[9] Vgl. A. Boes/ S. Pfeiffer, 2005, S. 4; A. Picot/ R. Reichwald, 1994, S. 548–549.
[10] Vgl. A. Picot/ R. Reichwald, 1994, S. 549.
[11] Vgl. A. Picot/ R. Reichwald, 1994, S. 549; D. Sauer et al., 2001, S. 184.
[12] Vgl. A. Picot/ R. Reichwald, 1994, S. 549; D. Sauer et al., 2001, S. 185; D. Sauer/ A. Boes/ N. Kratzer, 2005, S. 330–331.
[13] Vgl. D. Sauer/ A. Boes/ N. Kratzer, 2005, S. 330–334, 344; D. Sauer et al., 2001, S. 185; A. Baukrowitz/ A. Boes/ R. Schmiede, 2000, S. 6; A. Picot/ R. Reichwald, 1994, S. 549.
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