Der Fußballverein als Wirtschaftsunternehmen. Das Management der Stakeholder

Diplomarbeit , 2006 , 79 Seiten , Note: 1,3

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Der professionelle Fußballverein vergangener Tage hat sich in den letzten Jahren zum Wirtschaftsunternehmen entwickelt. Es werden Jahresumsätze in Millionenhöhe realisiert, viele Tausend hauptberufliche Mitarbeiter werden direkt oder indirekt beschäftigt, und damit wird eine gesamtwirtschaftliche Bedeutung erlangt, die in ihrer Dimension bisher unerreicht und zahlenmäßig schwer zu beziffern ist.

Die Vereinsführung wird so zu einer Unternehmensführung, wie man sie bereits aus der Betriebswirtschaft kennt, geprägt ist sie jedoch durch die Besonderheit aus der Verschmelzung von Gesellschaft, Kultur, Sport und Wirtschaft. Die wissenschaftliche Relevanz dieser Arbeit liegt in der Untersuchung diese Einzigartigkeit.

Ein essentieller Unterschied zum herkömmlichen Wirtschaftsunternehmen, beispielsweise einem Industrieunternehmen, ist die weitaus stärkere Abhängigkeit von externen Stakeholdern des Fußballunternehmens.
Es muss sich unter anderem den Bestimmungen des Deutschen Fußball Bundes (DFB) unterwerfen. Des Weiteren besteht eine starke Abhängigkeit von den Fernsehübertragungen der Sendeanstalten, den Sponsoren, den Zuschauern und der Stadt, in der der Verein ansässig ist.

Die Stakeholderorientierung des Managements muss stark ausgeprägt sein, um die Ware „Fußball“ mit Erfolg zu vertreiben und sportlichen sowie wirtschaftlichen Erfolg zu haben.

In der Wirtschaft geht man davon aus, dass eine zweiseitige Ausrichtung an Shareholderinteressen, also der Orientierung am Gewinnprinzip, und Stakeholderansprüchen zum langfristigen Erfolg führt.

Im professionellen Fußball zeichnet sich ein erfolgreiches Management durch die Regulierung der Stakeholderansprüche aus. Nur wenn die Handlungen des Managements zielgerichtet und koordiniert auf die Anspruchsgruppen und deren gegenseitige Abhängigkeiten angelegt sind, ergibt sich sportlicher und wirtschaftlicher Erfolg.
Diese These soll die Grundlage dieser wissenschaftlichen Arbeit sein. Ich beschäftige mich hierbei nur mit den direkten Nachfragern, den Zuschauern, und den indirekten Nachfragern, den Medien, den Sponsoren und der Stadt.

In dieser Arbeit wird eine von mir durchgeführte empirische Untersuchung zum Stakeholdermanagement vorgestellt und ausführlich ausgewertet. Diese empirische Untersuchung zielt auf die Interdependenzen zwischen den Stakeholdern ab und soll Einschätzungen zukünftiger Entwicklungen geben.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Überblick über den Forschungsgegenstand
1.2 Fragestellung und Relevanz der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Zum Begriff Management

2. Die Stakeholder
2.1 Das Fußballunternehmen und die Zuschauer / Fans
Exkurs: Zur Bedeutung des Stadionbesuchers
2.2 Das Fußballunternehmen und die Medien
2.3 Das Fußballunternehmen und die Sponsoren
2.3.1 Vorstellung und Umfang des Sponsorings
2.3.2 Motive und Ziele der Sponsoren
2.3.3 Merchandising / Licensing
2.4 Das Fußballunternehmen und die Stadt

3. Empirische Untersuchung
3.1 Formulierung der Aufgabenstellung
3.2 Planung bzw. Festlegung der Grundgesamtheit
3.3 Auswertung und Analyse der Daten
3.3.1 Das Fußballunternehmen und die Zuschauer
3.3.2 Das Fußballunternehmen und die Medien
3.3.3 Das Fußballunternehmen und die Sponsoren
3.3.4 Das Fußballunternehmen und die Stadt
3.3.5 Allgemein / stakeholderübergreifende Fragen

4. Das Management der Stakeholder
4.1 Das Management der Zuschauer / Fans
4.2 Das Management der Medien
4.2.1 Eigenvermarktung vs. Zentralvermarktung
4.2.2 Was spricht für die Zentralvermarktung?
4.2.3 Was bedeutet die Eigenvermarktung?
4.2.4 Mögliche Arten der Fußballübertragungen
4.3 Das Management der Sponsoren
4.3.1 Analyse und Trends
4.3.2 Die Rolle der Vermarktungsagenturen
4.3.3 Der Bereich Merchandising
4.4 Das Management der Stadt, Gemeinde und Kommune

5. Abschließende Beurteilung des Stakeholdermanagement

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Überblick über den Forschungsgegenstand

Natürlich sind wir Wirtschaftsunternehmen - aber nicht nur. Im Fußball hast du es mit Menschen zu tun, die dir den totalen Erfolg oder Misserfolg bringen, die einmal pro Woche, samstags um 15.30 Uhr, funktionieren müssen, vor 50 000 Zuschauern und Millionen vor dem TV, dabei aber von elf anderen gestört werden.¹

Der professionelle Fußballverein vergangener Tage hat sich in den letzten Jah- ren zum Wirtschaftsunternehmen entwickelt. Es werden Jahresumsätze in Mil- lionenhöhe realisiert, viele Tausend hauptberufliche Mitarbeiter werden direkt oder indirekt beschäftigt, und damit wird eine gesamtwirtschaftliche Bedeu- tung erlangt, die in ihrer Dimension bisher unerreicht und zahlenmäßig schwer zu beziffern ist.

Ein essentieller Unterschied zum herkömmlichen Wirtschaftsunternehmen, beispielsweise einem Industrieunternehmen, ist jedoch die weitaus stärkere Abhängigkeit von externen Stakeholdern² des Fußballunternehmens. Es muss sich unter anderem den Bestimmungen des Deutschen Fußball Bundes (DFB) unterwerfen. Des Weiteren besteht eine starke Abhängigkeit von den Fernsehübertragungen der Sendeanstalten, den Sponsoren, den Zuschauern und der Stadt, in der der Verein ansässig ist.³

Die Stakeholderorientierung des Managements muss stark ausgeprägt sein, um die Ware „Fußball“ mit Erfolg zu vertreiben und sportlichen sowie wirtschaftlichen Erfolg zu haben.

In der Wirtschaft geht man davon aus, dass eine zweiseitige Ausrichtung an Shareholderinteressen, also der Orientierung am Gewinnprinzip, und Stakeholderansprüchen zum langfristigen Erfolg führt.⁴

1.2 Fragestellung und Relevanz der Arbeit

Im professionellen Fußball zeichnet sich ein erfolgreiches Management durch die Regulierung der Stakeholderansprüche aus. Nur wenn die Handlungen des Managements zielgerichtet und koordiniert auf die Anspruchsgruppen und de- ren gegenseitige Abhängigkeiten angelegt sind, ergibt sich sportlicher und wirtschaftlicher Erfolg.

Diese These soll die Grundlage dieser wissenschaftlichen Arbeit sein. Ich be- schäftige mich hierbei nur mit den direkten Nachfragern, den Zuschauern, und den indirekten Nachfragern, den Medien, den Sponsoren und der Stadt. Im weitesten Sinne sind auch der Gesetzgeber, der Kapitalmarkt, der DFB und die anderen Fußballunternehmen Stakeholder. Sie sind jedoch unwesentlich für das Ergebnis meiner Arbeit, da sie in ihrer Funktion relativ starr sind und man sie als gegebene Rahmenbedingungen ansehen muss, die in ihrer Wirkung durch das Handeln des Managements eines Fußballunternehmens kaum verän- derbar sind.

Die einzigartige Symbiose des Fußballs als gesellschaftliches Kulturgut und Wirtschaftsgut ist die Ursache für die ausführliche Untersuchung des Stakeholdermanagements der Fußballunternehmen in dieser Arbeit.

Fußball bekommt oft Attribute wie „schönste Nebensache der Welt“, „Volks- sport Nr. 1“ oder „König Fußball“ zugeteilt. Solche Bezeichnungen verdeutli- chen die Bedeutung dieser Sportart in unserer Gesellschaft. Fußball ist ein fes- ter Bestandteil unseres gesellschaftlichen Lebens geworden, der zunehmend als Massen-Event zelebriert wird. Wenn beispielsweise die deutsche National- mannschaft spielt, verfolgen zwischen 12 und 22 Millionen Zuschauer das Spiel vor dem Fernseher.⁵

Die gesellschaftliche Verankerung der Sportart „Fußball“ wird auch deutlich, wenn man die Mitgliedszahlen des Deutschen Fußball Bundes (DFB) betrach- tet: 2005 wurden 6.303.082 Mitglieder und 25.922 Vereine gezählt. Der DFB ist damit der größte Fachverband im Deutschen Sportbund (DSB).⁶

Neben dieser kulturellen bzw. gesellschaftlichen Komponente erweist sich Fußball auch als bedeutendes Wirtschaftsgut. Die Clubs haben sich zu mittel- ständischen Wirtschaftsunternehmen entwickelt. Dies wird deutlich, wenn man sich die Kennzahlen des Branchenprimus FC Bayern München aus dem Jahr 2004 ansieht Der Umsatz betrug 166,3 Mio. Euro, das operative Ergebnis 22,9 Mio. Euro (Steigerung zu 2003 um 41,7%) und das Eigenkapital 150,5 Mio. Euro.⁷

Die Einnahmen der professionellen Fußballvereine generieren sich hauptsächlich aus der zentralen Fernsehvermarktung, aus Sponsorengeldern, aus dem Merchandise-Bereich und aus dem Kartenverkauf.

Ein Augenmerk dieser Arbeit soll auch auf den „Fan“ gerichtet sein. Er steht stellvertretend für die beschriebene Symbiose. Zwar ist sein wirtschaftlicher Einfluss in den letzten Jahren zurückgegangen, da die Zuschauereinnahmen mittlerweile einen relativ geringen Teil des Etats der Vereine darstellen, nicht aber der allgemeine Einfluss als Stakeholder des Vereins.

Es ist für das Management sehr schwer, teilweise unmöglich, bestimmte Ent- scheidungen, vor allem im operativen sportlichen Geschäft, gegen die breite Meinung der Fans zu treffen. Ein Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist deswegen auch, inwieweit eine Art Unternehmensdialog zwischen Verein und Fans existiert, bzw. inwieweit es förderlich wäre, eben diesen zu installieren.

Professionelle Fußballvereine sind zu Wirtschaftsunternehmen gewachsen und müssen auch als solche seriös und professionell geführt werden. Insbesondere das Stakeholdermanagement muss in den Mittelpunkt der Vereinsführung rü- cken. Die Vereinsführung wird zu einer Unternehmensführung, wie man sie bereits aus der Betriebswirtschaft kennt, geprägt ist sie jedoch durch die Besonderheit aus der Verschmelzung von Gesellschaft, Kultur, Sport und Wirtschaft. Die wissenschaftliche Relevanz dieser Arbeit liegt in der Untersuchung diese Einzigartigkeit.

Auffallend ist die begrenzte Existenz von wissenschaftlicher Literatur zu die- sem Bereich, vor allem deswegen, weil das Produkt „Fußball“ erhebliche Be- deutung für die Volkswirtschaft hat, was im Vorfeld der Weltmeisterschaft 2006 immer mehr deutlich wird. Die Überschaubarkeit der Literatur zu diesem Thema bestätigt mich außerdem, diese wissenschaftliche Arbeit anzufertigen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach einem kurzen Exkurs zur Definition des Managements, auch übertragen auf das Management von Fußballunternehmen, werden im darauffolgenden Kapitel die vier relevanten Stakeholder vorgestellt und charakterisiert.

Im dritten Kapitel wird eine von mir durchgeführte empirische Untersuchung zum Stakeholdermanagement vorgestellt und ausführlich ausgewertet. Diese empirische Untersuchung zielt auf die Interdependenzen zwischen den Stake- holdern ab und soll Einschätzungen zukünftiger Entwicklungen geben.

Im vierten Kapitel werde ich, basierend auf dem Ergebnis der Befragung, das Management der Stakeholder durch die Fußballunternehmen untersuchen. Die- se Analyse soll den zukünftigen Einfluss der Stakeholder skizzieren und die konkreten Einwirkungen der jeweiligen Stakeholder auf das Fußballunterneh- men, sowie deren Koordination der wechselseitigen Beziehungen aufzeigen.

Das fünfte und letzte Kapitel umfasst eine abschließende Beurteilung der Analyse des Stakeholdermanagements, einige weiterführende Anregungen zu diesem Thema, sowie einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.

1.4 Zum Begriff Management

Institutionell geht es beim Begriff Management um alle Positionen in der Unternehmenshierarchie, die die Befugnis haben, Anweisungen zu erteilen - also um die Gruppe aller Manager im Unternehmen.⁸

Welche sind aber die Tätigkeitsschwerpunkte der Sportmanager? Es sind die klassischen rationalen Managementfunktionen: Analysieren, Planen, Organi- sieren, Führen und Kontrollieren, aber auch die von Mintzberg empirisch er- mittelten Management-Rollen, bei denen auch Kommunikation, Pflege sozialer Beziehungen und Außenvertretungsaufgaben zentrale Tätigkeiten darstellen.⁹ Wie sind die klassischen Managementfunktionen auf das Fußballunternehmen zu übertragen?

Die Maximierung des sportlichen Erfolgs ist das Hauptziel der Fußballvereine; die Wirtschaftlichkeit bzw. Zahlungsfähigkeit ist eher eine Nebenbedingung, die z.B. im Rahmen der Lizenzvergabe durch den DFB eingehalten werden muss. Das Fußballunternehmen strebt im Gegensatz zu anderen Wirtschaftsun- ternehmen im Normalfall keine Monopolstellung an, da es starke Meister- schaftskonkurrenten braucht, die den Wettbewerb spannend machen und die sportliche Qualität sichern.¹⁰

Die Planung des sportlichen Erfolgs ist von großer Unsicherheit gekennzeich- net. Dies liegt in der Natur des sportlichen Wettkampfes begründet.¹¹ Aufgrund dieser Unsicherheit muss eine Planung flexibel angelegt sein, um sich auf un- erwartete Entwicklungen einstellen zu können. Aufgrund der Abhängigkeit der Vereine vom DFB und von juristischen Eingriffen in den Fußball-Markt, müs- sen auch diese speziellen Gegebenheiten in der Planung beachtet werden.

Das Informationssystem des Fußballunternehmens muss sehr zeitnahe Informa- tionen zur Verfügung stellen, die häufig nicht-monetärer Natur sind, z.B. der aktuelle Tabellenplatz, der Verletzungsstand oder eventuelle Spielsperren.

Deswegen braucht das Management der Fußballunternehmen eine schnelle Reaktionsfähigkeit.¹²

Diese kurze Reaktionszeit auf wechselnde Umweltzustände macht eine laufen- de Kontrolle notwendig. Abweichungsanalysen bei Nichterreichung der ge- wünschten Ziele im sportlichen Bereich müssen die Ursachen aufdecken.¹³

Bei der Personalführung in einem Fußballunternehmen ist zu beachten, dass fast alle Personen individuelle Ziele verfolgen, die sich voneinander unter- scheiden. Die Spieler beispielsweise haben einen wesentlich kürzeren Zielhori- zont als der Verein selbst. Hier müssen diverse Anreizmechanismen geschaffen werden, damit man die individuellen Ziele der Spieler mit den teilweise länger- fristigen des Vereins in Einklang bringt. Außerdem muss die Personalführung die spezifische Ausbildung von Fußballspielern berücksichtigen, die meist in der Jugend beginnt und - verglichen mit anderen Berufen - ein frühes Aus- scheiden aus dem Beruf mit sich bringt.¹⁴

Eine gute Organisation der Kommunikationsstruktur sowie die Zuweisung von Aufgaben, Entscheidungs- und Weisungsrechten sind aufgrund der erläuterten Probleme in der Mitarbeiterführung sehr bedeutend.¹⁵

2. Die Stakeholder

Im nachfolgenden Kapitel werden alle diejenigen Anspruchs- und Interessen- gruppen analysiert, mit denen Fußballunternehmen in engen Kontakt treten. Dieser Ansatz ist die Basis des Stakeholdermanagements in Fußballunterneh- men. Sie ist notwendig, um die daraus abzuleitenden Aufgaben des Stakehol- dermanagements und die damit verbundenen Probleme verstehen zu können.

Wie schon in der Einleitung erwähnt, werden die direkten Nachfrager, die Zuschauer / Fans, und die indirekten Nachfrager, die Medien, Sponsoren und die Stadt, vorgestellt.

2.1 Das Fußballunternehmen und die Zuschauer / Fans

Zuschauer sind, unabhängig davon, ob sie das Spiel im Stadion oder per Fernsehübertragung verfolgen, direkte Nachfrager des Produktes „Fußball“.¹⁶ Sie setzen sich zusammen aus

- Vereinsmitgliedern
- Fans (teilweise Fanclubs)
- Fußballinteressierten.

Das Interesse, die Spiele der 1. Bundesliga im Stadion zu verfolgen, ist in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. In diesem Jahr wurde mit dem Errei- chen der 12-Millionen-Grenze ein neuer Rekord aufgestellt. Die folgenden zwei Abbildungen verdeutlichen diesen Sachverhalt. Statistisch sind mehr als die Hälfte der Stadionbesucher Dauerkarteninhaber.¹⁷ Dieser Fakt erleichtert die Zuschauerkalkulation für die Etatplanung der Bun- desligisten, da Schwankungen des Stadionbesuches abgeschwächt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zuschauerzahlen absolut, erstellt nach Daten der Deutschen Fußball Liga GmbH (DFL)¹⁸

Zuschauerschnitt pro Spiel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zuschauerschnitt pro Spiel, erstellt nach Daten der DFL¹⁹

Betrachtet man die insgesamt 63,83 Mio. Einwohner der über 14-jährigen in der Bundesrepublik Deutschland, dann bekunden 23,47 Mio. ein sehr hohes Interesse, jeder fünfte ein hohes und 10,4 Mio. ein mittleres Interesse am Fußball. Anders ausgedrückt, sind also drei von vier Personen über 14 Jahren in Deutschland am Fußball interessiert.²⁰

Diese Zahlen verdeutlichen die gesellschaftliche bzw. kulturelle Verankerung des Fußballs in der Bundesrepublik und zeigen andererseits die wirtschaftliche Bedeutung dieser Sportart auf. Die Zuschauernachfrage wird durch vier Faktoren determiniert²¹:

1. Ergebniswert:

- Soziales Prestige
- Wetten auf den Spielausgang x Börsenkurs

2. Unterhaltungswert: x Service

- Faszination der Sportart
- Integration des Stadionbesuches als externer Faktor

3. Budgetbeschränkung:

- Örtliche Restriktion x Zeitliche Restriktion x Finanzielle Restriktion

4. Opportunitätskosten / Substitutionsgüter:

- Konkurrenz mit anderen Gütern von Unterhaltungsunternehmen

Aus dem Ergebniswert eines Fußballspiels ergeben sich für den Zuschauer mehrere Nutzen. Primär steht natürlich die Verbesserung bzw. Verschlechte- rung der Tabellensituation und somit die sportliche Perspektive der nächsten Spiele. Durch die verbreitete Identifikation bzw. durch ein Zugehörigkeitsgefühl des Zuschauers zu einem Verein steigert sich bei einem Sieg auch dessen Selbstwertgefühl.²²

Der Ergebniswert kann sich aber auch finanziell auf den Zuschauer auswirken, nämlich dann, wenn er entweder auf das Ergebnis des Spiels bei einem Sportwettenanbieter getippt hat, oder wenn er Anteilseigner des Fußballunternehmens ist. Letzteres drückt sich bei einem börsennotierten Verein durch Änderung des Aktienkurses aus.

Der Unterhaltungswert wird hauptsächlich durch 2 Faktoren bestimmt. Auf der einen Seite stehen die Emotionen bei einem Fußballspiel, die Spannung durch den unsicheren Ausgang und die Dynamik dieser Sportart.²³ Die zweite Seite des Unterhaltungswertes wird durch den gesamten Prozess „Stadionbesuch“ gebildet. Dieser Prozess beinhaltet alle Servicemaßnahmen, beginnend mit der Anreise und endend mit der Abreise vom Stadion. Er um- fasst beispielsweise den Stadionkomfort, die Infrastruktur (Zugänge, Parkplät- ze etc.) und sonstiges Unterhaltungsprogramm. Wenn das Fußballunternehmen die Spielstätte von der Stadt mietet, hat es nur eingeschränkten Einfluss auf die Qualität dieser Dienstleistung.²⁴

Auffällig ist die Steigerung des Unterhaltungswertes in den letzten Jahren. Fußball wurde immer mehr zu einem Event, zu einem Unterhaltungsprodukt.²⁵ Aus diesem Grund wurden auch neue Zuschauerkreise erschlossen. Fußball war früher ein Sport für die Zuschauer der Arbeiterklasse, heute ist er in allen Schichten der Gesellschaft angekommen.²⁶

Budgetbeschränkungen bei der Zuschauernachfrage treten in örtlicher, zeitli- cher und finanzieller Form auf. Die Entfernung zwischen Wohnort und Stadi- on, die Verkehrsanbindung und die vorhandenen Parkplätze am Stadion sind Entscheidungsfaktoren des Zuschauers, ob er das Spiel besucht oder nicht. Engdamit verbunden ist der zeitliche Aufwand, der investiert werden muss. Auch finanziell muss sich der Stadionbesuch den Möglichkeiten des Zuschauers an- passen, da neben den Ausgaben für die Eintrittskarte weitere Kosten anfallen.²⁷

Das Fußballunternehmen steht zu anderen Unternehmen der Unterhaltungsbranche in Konkurrenz. Der fußballinteressierte Zuschauer, der nicht gleichzeitig einen Fan darstellt, wiegt den Nutzen des Fußballspiels mit dem Nutzen anderer Veranstaltungen, die eventuell zeitgleich stattfinden, ab.²⁸

Exkurs: Zur Bedeutung des Stadionbesuchers

Eigentlich könnte man heutzutage den Fußball auch als reine Fernsehinszenierung veranstalten, denn die Vereine sind immer weniger auf die Zuschauereinnahmen angewiesen. Damit wären die Vereine aller Probleme mit dem Stadionpublikum enthoben, und alle Fußballanhänger könnten den Wettkampf bequem zu Hause und nur noch als Medienereignis erleben.

Das würde aber höchstwahrscheinlich das Ende des professionellen Fußballs bedeuten, denn der Verlust der Stadionbesucher hätte gravierende Auswirkungen auf die Spielweise der Akteure, die Spielkultur der Mannschaften und die Atmosphäre des Ereignisses.

Die Stadionbesucher sind nicht nur zahlende Kunden, sondern auch wichtige Mitwirkende des ganzen Events Fußball. Die Besonderheit des Spiels als Fern- sehunterhaltung besteht darin, dass die normalen Schemata des Fernsehens, vor allem die Regeln der Fernsehdramaturgie, nicht greifen, denn nicht die Drama- turgie des Massenmediums prägt die Inszenierung, sondern die Dynamik des Spiels als Ergebnis des Zusammenspiels zwischen den Fans und den Mann- schaften.

Ohne Stadionpublikum würde dem Fußball die Basis entzogen werden und er würde zum Kunstprodukt mit der Folge, dass auch dem Medienpublikum der Unterhaltungswert verloren ginge.²⁹

2.2 Das Fußballunternehmen und die Medien

Der Medienbegriff ist weit gestreut, zu ihm zählen die Printmedien (Zeitungen, Zeitschriften, Bücher), optisch-akustische Medien (Fernsehen, Radio und Film), neue Medien (Video, Kabel, Satellit) und die digitalen Medien (CD, Decoder, PC).

Für das Fußballunternehmen sind die Fernsehstationen von größtem Interesse, da die TV-Anstalten eine große Verbreitung gewährleisten und den größten Anteil der bei der Rechtevermarktung erzielten Einnahmen beisteuern.³⁰ In den Anfangsjahren der deutschen Bundesliga wurden ca. 330.000 Euro für die Sen- derechte erzielt; die 100-Mio.-Marke wurde das erste Mal in der Saison 1994/1995 überschritten.³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Preisentwicklung der Übertragungsrechte im deutschen Lizenzfußball³²

Diese Einnahmen haben sich zu einer wichtigen Finanzierungsquelle der Bundesligisten entwickelt. In der Saison 2004/2005 hatte jeder vierte erwirtschaftete Euro seinen Ursprung in der Vermarktung der Medienrechte - nur der Einnahmeposten Werbung erzielte knapp mehr.³³

In der kommenden Saison 2006/2007 stehen der Bundesliga gut 430 Mio. € zur Verfügung. Zum Vergleich: Die britische Premier League erwirtschaftet ca. 710 Mio. € an Medieneinnahmen im gleichen Zeitraum.³⁴

Die Verteilung auf die 36 deutschen Profivereine der 1. und 2. Bundesliga er- folgt über einen definierten Schlüssel: 79% der Erlöse erhalten die Erstligisten, 21% die Zweitligisten. Innerhalb der Liga werden die Anteile für jeden Verein nach Leistung, d.h. Tabellenplatz, berechnet. Je nach sportlichem Erfolg kann ein Erstligist maximal 23,3 Mio. € pro Saison erwirtschaften, mindestens aber 11,7 Mio. €.³⁵

Früher gestaltete sich die Ausstrahlung von Fußballübertragungen als finanziell attraktiv für die Sendeanstalten, da die Produktionskosten für die Sendezeiten gering waren.³⁶ Die Übertragungsrechte wurden preiswert eingekauft und tech- nische Raffinessen wie Zeitlupen aus jeder Perspektive und computeranimierte Spielszenen, sowie ausführliche Kommentare und Zusammenfassungen exis- tierten nicht.

Der Nutzen einer Ausstrahlung resultiert aus Werbeeinnahmen, die mit der Höhe der Einschaltquoten wachsen.³⁷ Trotzdem stellen die Übertragungen seit ca. zwei Jahrzehnten ein Verlustgeschäft dar. Die Motive der Medien für die Übertragung der Spiele sind eher strategisch begründet, da die Medienanstalten einen Imagegewinn und eine Erweiterung der Zuschauerbasis für andere Pro- grammangebote erwarten können. Sport wird als Zugpferd für das Massenprogramm eingesetzt.³⁸ Fußball ist ein dynamischer Sport und die Zuschauer verbinden mit ihm Positives. Dieses Image soll auf die jeweilige Sendeanstalt transferiert werden. Zusätzlich wird Fußball auch zur Durchsetzung des PayTV-Formates eingesetzt.³⁹

Für die Fußballunternehmen lassen sich positive Effekte des Reputationsauf- baus, der durch die Übertragungszeiten gefördert wird, feststellen. In sportlich erfolgreichen Zeiten werden neue Kunden seitens des Vereins gewonnen. Das Interesse und das Image steigen durch die Medien überproportional. Kommen dann Zeiten, in denen es sportlich nicht mehr so gut läuft, lebt der Verein von dieser Reputation. Das lässt sich am Zuschauerinteresse und an gut dotierten Sponsorenverträgen messen. Als Beispiele wären der 1.FC Köln oder die SG Eintracht Frankfurt zu nennen, die trotz mehrmaliger Abstiege in die 2. Bun- desliga in diesen Zeiten hohe Zuschauerschnitte zu verzeichnen hatten.⁴⁰

Die Gefahr, dass die Fernsehübertragung als Substitut für den Stadionbesuch angesehen wird, ist gering. Auch eine Art Sättigungstendenz des Konsumenten ist nicht feststellbar.⁴¹ Das Gegenteil ist der Fall - die Zahlen der letzten Jahre zeigen, dass der Fußballsport im Fernsehen die Zuschauer eher zu einem Sta- dionbesuch verleitet.⁴²

2.3 Das Fußballunternehmen und die Sponsoren

2.3.1 Beschreibung und Umfang des Sponsorings

Definitionsvorschlag 1:

„Unter einem Sponsor ist allgemein ein Unternehmen zu verstehen, das einer Veranstaltung, einer Institution oder einzelnen Akteuren geldwerte Zuwendungen gewährt und sich davon einen Werbeerfolg verspricht bzw. bestimmte Werbeleistungen des Gesponsorten vertraglich vereinbart.“⁴³

Definitionsvorschlag 2:

Sponsoring bedeutet die „Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln oder Dienstleistungen durch Unternehmen zur Förderung von Personen und/oder Organisationen im sportlichen, kulturellen und/oder sozialen Bereich verbun- den sind, um damit gleichzeitig Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen.“⁴⁴

Die wohl bekannteste Art des Sponsorings beim Fußball ist die so genannte Markierung von Ausrüstungsgegenständen, zum Beispiel die Trikotwerbung.⁴⁵ Hier handelt es sich meist um den Hauptsponsor des Fußballunternehmens. Für beide Seiten ist dies die lukrativste Art der Werbung. Für den Verein aus finanzieller, für das werbende Unternehmen aus unternehmenskommunikativer Sicht. Das verdeutlicht aktuell die neue Partnerschaft von Hertha BSC mit der Deutschen Bahn AG, welche als neuer Hauptsponsor beim Hauptstadtverein ab der Saison 2006/2007 einsteigt. Der Vertrag läuft über drei Jahre und bringt dem Bundesligaverein rund 8 Mio. € jährlich.⁴⁶

Zentrale Vorteile für das werbende Unternehmen sind dabei:⁴⁷

- Exklusivität
- Bekanntheitsgradstabilisierung
- Imageprofilierung
- Produktaktualisierung
- Kostengünstige Kontaktierung
- Fernsehmediale Reflektierung und Diffundierung.

Des Weiteren zeigen Sponsoren Präsenz im Umfeld der Fußballspiele. Exemplarisch sind hier Bandenwerbung, Anzeigentafelwerbung, Bewirtungswerbung und Lautsprecherdurchsagen zu nennen.

Die Nutzung von Prädikaten wie „Offizieller Lieferant von…“ bildet eine dritte Säule des Sponsorings.

In den letzten Jahren tritt verstärkt eine weitere Art auf - das so genannte Titel- sponsoring.⁴⁸ Hier werden beispielsweise Stadien nach dem Sponsor benannt (z.B.: AOL-Arena in Hamburg, Allianz-Arena in München oder Veltins-Arena in Gelsenkirchen).

Einen Überblick über die verschiedensten Arten des Sponsorings gibt das folgende Sponsoringmodell des Hamburger Sport-Vereins e.V., entwickelt von dessen Vermarkter, der Sportfive GmbH.

[...]

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¹ Assauer, Rudi; http://www.wams.de/data/2004/08/08/316367.html; Stand: 09.05.2006.

² Anspruchsgruppen, Interessengruppen.

³ Vgl. Haas, Oliver: Controlling der Fußballunternehmen (2002), S. 2.

⁴ Quelle: Deckmann, Andreas: Vorlesungsskript Unternehmensführung I, SS 2005, S. 33.

⁵ Vgl. Mayer-Vorfelder, Gerhard: König Fußball in Deutschland - Wirtschafts- und Kulturgut, in: Zieschang, Klaus / Kimmer, Christian (Hrsg.): Unternehmensführung im Profifußball (2004), S. 6.

⁶ http://www.dfb.de/dfb-info/eigenprofil/index.html; Stand: 09.05.2006.

⁷ http://www.fcbayern.t-

com.de/de/aktuell/news/2004/02178.php?fcb_sid=ca30760bed742c7b78073965f4090d58; Stand: 12.05.2006.

⁸ Quelle: Deckmann, Andreas: Vorlesungsskript Unternehmensführung I, SS 2005, S. 10.

⁹ Vgl. Mintzberg, Henry: The nature of managerial work (1973).

¹⁰ Vgl. Melzer, Manfred / Stäglin, Reiner: Zur Ökonomie des Fußballs, in: Konjunkturpolitik (1965), S. 115-116.

¹¹ Vgl. Fischer, Harald: Die wirtschaftliche Lage der 1. Bundesliga im Fußball, in: v.Heinemann, Klaus (Hrsg.): Texte zur Ökonomie des Sports (1984), S. 62.

¹² Vgl. Haas, Oliver: Controlling der Fußballunternehmen (2002), S. 68.

¹³ Vgl. ebd., S. 68.

¹⁴ Vgl. Franck, Egon: Die ökonomische Institution der Teamsportindustrie (1995), S. 171.

¹⁵ Vgl. Haas, Oliver: Controlling der Fußballunternehmen (2002), S. 69.

¹⁶ Vgl. ebd., S. 19.

¹⁷ Vgl. Hasler, Peter: Fußball: Aktionäre in der Abseitsfalle (2003), S. 14.

¹⁸ http://www.dfl.de/statistik/liga/saison.php; Stand: 18.05.2006.

¹⁹ Vgl. ebd.; Stand: 18.05.2006.

²⁰ Vgl. Sportfive GmbH: European Football: Markets, Events, Club, Media, Brands (2002), S.129.

²¹ Vgl. Haas, Oliver: Controlling der Fußballunternehmen (2002), S. 20.

²² Vgl. Taylor, Ian: Vom Fußball besessen, in: Heinemann, Klaus (Hrsg.): Texte zur Soziologie des Sports, Band 11 (1975), S.253.

²³ Vgl. Melzer, Manfred / Stäglin, Reiner: Zur Ökonomie des Fußballs, in: Konjunkturpolitik (1965), S.116.

²⁴ Vgl. ebd., S.116.

²⁵ Vgl. Taylor, Ian: Vom Fußball besessen, in: Heinemann, Klaus (Hrsg.): Texte zur Soziologie des Sports, Band 11 (1975), S. 253.

²⁶ Vgl. ebd., S. 257-258.

²⁷ Vgl. Haas, Oliver: Controlling der Fußballunternehmen (2002), S. 23.

²⁸ Vgl. Kruse, Jörn: Wirtschaftliche Wirkungen einer unentgeltlichen SportKurzberichterstattung im Fernsehen (1991), S.37.

²⁹ Ausführlicher dazu: Väth, Heinrich: Profifußball - Zur Soziologie der Bundesliga (1994), S.146-155.

³⁰ Vgl. Dörnemann, Jörg: Controlling für Profi-Sport-Organisationen (2002), S.73.

³¹ Quelle: DFL, Bundesligareport 2006 (2006), S. 32.

³² Vgl. ebd., S. 32.

³³ Vgl. ebd., S. 41.

³⁴ Vgl. Frese Alfons: Zu wenig Geld für die Top-Stars, in: Tagesspiegel vom 09.08.2006, S. 15.

³⁵ Quelle: DFL, Bundesligareport 2006 (2006), S. 33.

³⁶ Vgl. Brandmaier, Sonja / Schimany, Peter: Die Kommerzialisierung des Sports: Vermarktungsprozesse im Fußball-Profisport, Band 5(1998), S.70.

³⁷ Vgl. Benner, Gerd: Risk Management im professionellen Sport: Auf der Grundlage von Ansätzen einer Sportbetriebslehre (1992), S. 55.

³⁸ Vgl. Enderle, Gregor / Schellhaaß, Horst: Wirtschaftliche Organisation von Sportligen in der Bundesrepublik Deutschland (1999), S.307.

³⁹ Vgl. Meier, Lutz: Krise - welche Krise? Trotz aller Pleiten: Die deutschen Sportmanager hoffen weiter auf große Geschäfte mit den Medien, in: Tendenz, Magazin für Funk und Fernsehen der Bayrischen Landeszentrale für neue Medien, Heft 2/2002, S. 10.

⁴⁰ Vgl. Kruse, Jörn: Wirtschaftliche Wirkungen einer unentgeltlichen SportKurzberichterstattung im Fernsehen (1991), S.49ff.

⁴¹ Vgl. ebd., S.49ff.

⁴² Vgl. Abb. 1 und Abb.2.

⁴³ Vgl. Kruse, Jörn: Wirtschaftliche Wirkungen einer unentgeltlichen SportKurzberichterstattung im Fernsehen (1991), S. 100.

⁴⁴ Vgl. Bruhn, Manfred: Sponsoring. Unternehmen als Mäzene und Sponsoren (1991), S. 21.

⁴⁵ Vgl. Glogger, Anton / Hermanns, Arnold: Sportsponsoring: eine Partnerschaft zwischen Wirtschaft und Sport, in: Sportwissenschaften (28) (1998), S.362-363.

⁴⁶ Vgl. o.V.: Hertha plant die Zukunft, in: Tagesspiegel vom 19.05.2006, S. 25.

⁴⁷ Vgl. Schaffrath, Michael: Unternehmen auf Brust und Bande - Millionen im Rücken, in: Schaffrath, Michael (Hrsg.): Die Zukunft der Bundesliga - Management und Marketing im Profifußball (1999), S.166.

⁴⁸ Vgl. Glogger, Anton / Hermanns, Arnold: Sportsponsoring: eine Partnerschaft zwischen Wirtschaft und Sport, in: Sportwissenschaften (28) (1998), S. 362-363.

• Note: 1,3
• Autor: Christian Günther (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2006
• Seiten: 79
• Katalognummer: V64676
• ISBN (eBook): 9783638574297
• ISBN (Buch): 9783638693530
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Fußballverein, Wirtschaftsunternehmen, Management, Stakeholder